Mortandad sector acuícola continental: estudios caso

Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 1
Mortandad en el sector acuícola en aguas continentales: estudios de caso
Presentación ......................................................................................................... 3
Puntualizaciones ................................................................................................... 4
Información secundaria ......................................................................................... 4
Información primaria............................................................................................. 5
Capítulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIÓN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS .................................................................................................................... 8
1. La piscicultura como negocio ......................................................................... 9
2. Estado de los recursos necesarios ................................................................ 10
3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la actividad ..
3.1 ¿Qué es un DAFO? ................................................................................... 12
3.2 Debilidades .............................................................................................. 13
3.3 Amenazas ................................................................................................ 14
3.4 Fortalezas ................................................................................................ 15
3.5 Las oportunidades ................................................................................... 16
3.6 Los equilibrios .......................................................................................... 17
Capítulo B. INNOVACIÓN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS .... 19
1. El proceso de consolidación ......................................................................... 20
1.1 Visión de futuro ....................................................................................... 20
1.2 Las inversiones en la empresa .................................................................. 21
1.3 Los actos fallidos ...................................................................................... 22
1.4 Las apuestas meditadas ........................................................................... 24
2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de consolidación
2.1 Debilidades en la fase de consolidación ................................................... 27
2.2 Las amenazas ........................................................................................... 28
2.3 Las fortalezas ........................................................................................... 29
2.5 Nada está garantizado ............................................................................. 31
Capítulo C. EXTENUACIÓN DE UN CICLO DE INNOVACIÓN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUÍCOLAS ....................................................................... 35
1. La guerra de precios .................................................................................... 36
2. Empresas al límite de las posibilidades ........................................................ 38
2.1 Las brechas abiertas ................................................................................ 40
2.2 Decisión ................................................................................................... 41
2.3 Signos de máxima gravedad ..................................................................... 41
3. Cierres en cascada ....................................................................................... 42
3.1 La Escaleruela .......................................................................................... 42
3.2 El Martinete ............................................................................................. 43

3.3 Río Guadalope ......................................................................................... 45
4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive .... 46
4.1 Debilidades .............................................................................................. 46
4.2 Las amenazas ........................................................................................... 48
4.3 Las fortalezas ........................................................................................... 49
5. Morir de éxito .............................................................................................. 51
6. Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el recorrido de las empresas que han cerrado sus puertas ..................................................... 54
Capítulo D. RELANZANDO LA INNOVACIÓN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES................................................................ 56
1. Innovación y sostenibilidad .......................................................................... 57
2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles .......................... 59
2.1 Actividades lúdico-deportivas .................................................................. 61
2.2 Gestión de los recursos medioambientales .............................................. 63
2.3 Prestación de servicios a la comunidad .................................................... 64
2.4 Diversificación energética ........................................................................ 65

Presentación
IS-AC es una acción de innovación cuyo objetivo es generar un proceso de renovación de las estructuras de producción en el sector de acuicultura en aguas continentales. Hemos concentrado nuestro esfuerzo en una primera fase sobre el fenómeno más preocupante de cuantos rodean la actividad en la actualidad: la desaparición de empresas. Hemos iniciado nuestra labor de investigación en un análisis pormenorizado sobre la mortandad de las empresas, sus causas y los efectos que producen. Hemos centrado la atención sobre esta cuestión, ya que pensamos que descubrir las causas profundas por las que algunas empresas no han podido continuar su labor nos dejará evidencias, argumentos y algunas certezas sobre las pautas de negocio que ya no tienen viabilidad de futuro, y también sobre el cuadro de actitudes y expectativas que conformarán el sustrato de la vida de las empresas del siglo XXI. No queremos adelantar de manera injustificada los resultados de la investigación que con este informe ponemos en manos de analistas, estudiosos y actores de la actividad económica, iremos desgranando nuestras reflexiones capítulo tras capítulo. Pero desde estas primeras líneas podemos advertir que el estudio detallado de la mortandad del sector nos ha dejado una idea bastante clara de qué cosas han funcionado, pero ya no resultan de utilidad para los fines de la actividad económica en torno a la acuicultura, y cómo se abre un escenario de posibilidades y alternativas a la actividad tradicional. El sector en su conjunto ha sufrido un proceso de intensificación de capital y consumo desbocado de recursos que ha llevado a muchas empresas a una situación de insostenibilidad. Por ello en el corazón de nuestra acción se encuentra el devolver a parte del sector a una situación de equilibrio, de sostenibilidad, de encontrar un modelo armonioso para practicar actividad económica de la que obtener la renta que permita vivir con dignidad sin agotar recursos, sin dilapidar capital y sobre todo, preservando los extraordinarios entornos en los que se desarrolla la acuicultura continental. Esta última cuestión, el verdadero fin de la acción IS-AC, el detectar e impulsar la actividad alternativa de las empresas acuícolas, es el objeto de una fase analítica concreta que se inicia tras el cierre de esta primera fase del trabajo, de la que daremos cuenta en sucesivos informes y que tienen por fin seleccionar y dibujar las líneas de negocio emergentes susceptibles de ser acogidas en las empresas acuícolas.

Este informe sobre las causas y los efectos de la mortandad de las empresas del sector finaliza con la definición de líneas de negocio alternativo y sostenible.
Puntualizaciones
El informe resume una acción de análisis e investigación desarrollada a lo largo de los cinco primeros meses del año 2010. Se corresponde con la primera fase del proyecto Innovación Sostenible de la Acuicultura Continental (IS-AC), coordinado por la Organización de Productores Piscicultores, e impulsada por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino a través de la Secretaría General del Mar en base a la Orden Ministerial ARM/860/2009. El proyecto IS-AC comienza su trayectoria con el desarrollo de los estudios de caso en cumplimento del objetivo general de IS-AC, que es impulsar un modelo de innovación en la actividad acuícola sintonizando con líneas de actuación sostenibles. La primera fase del proyecto IS-AC ha implicado a todo el equipo de analistas y profesionales del sector para la detección de carencias y la visualización de posibles alternativas. Se les vincula de este modo al análisis de las necesidades de desarrollo y formación surgidas de las estrategias innovadoras y a la definición de los escenarios de desarrollo profesional de futuro. El objetivo específico de esta fase es el análisis de las causas determinantes que provocan el decaimiento de la actividad convencional. Para ello, y en primer lugar, hemos utilizado una propuesta de investigación soportada por metodología que combina la obtención de información primaria e información secundaria.
Información secundaria
La información secundaria, información existente relevante para el cumplimento de los objetivos de esta fase, se encuentra en diferentes soportes, estudios, bases de datos, bibliografía, portales, etc. Toda esta información está relacionada con el sector y editada bajo el amparo de diferentes instituciones y organizaciones. Entre ellas cabe destacar la Organización de Productores Piscicultores, el Ministerio Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, los fondos de las universidades, etc.
Merece una mención aparte el hecho de que para la consecución de nuestro objetivo y la obtención de datos tan ocultos como son los referidos a las empresas desaparecidas, hemos contado con la insustituible ayuda y colaboración del Director Gerente de OPP (Organización de Productores Piscicultores), quien acumula en su

memoria y trayectoria profesional un capital “intelectual” inestimable. Sin sus aportaciones, hubiese sido imposible acceder a es información crucial para el proyecto. Tras el análisis de toda la bibliografía citada a continuación y de las preguntas realizadas a personas implicadas profundamente en el sector de la acuicultura continental, hemos elaborado un informe sobre la trayectoria del sector, desde su innovador y romántico inicio hasta la actualidad, que recoge el comportamiento del sector de la acuicultura continental a lo largo de toda su existencia en la península con datos de producción, número de instalaciones e incluso precio por kilogramo de trucha. Este documento se encuentra anexado al informe. Destacamos a continuación las publicaciones más relevantes que hemos consultado para el presente estudio: “Borrador del libro Blanco de la acuicultura en España” (1999) Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. “Censo de instalaciones de acuicultura continental” (2000) ECONIMA. Consultora de Industria y Medio Ambiente. “Acuicultura en España. Situación y retos para el futuro” (2005) Instituto Cajamar. “Realización de un diagnóstico del estado del sector de la acuicultura en aguas continentales” (2006). Organización Productores Piscicultores (OPP). “Memoria de actividades. Ejercicio 2009” (2010) Organización Productores Piscicultores (OPP). “El canon de saneamiento en la acuicultura continental española” (2008) Fernando González Laxe, Javier Prado Domínguez.
www.aquamedia.es
www.ec.europa.eu/fisheries/index
Información primaria
La información primaria, aquella que se adquiere de manera directa de la realidad objeto de estudio sin la mediación de otras entidades o la injerencia de otros objetivos, ha sido obtenida mediante la utilización de tres tipos distintos de herramientas analíticas combinadas entre sí.

Elección de empresas: de trabajos anteriores hemos obtenidos las empresas piscícolas existentes en el territorio español; se han analizado las empresas que han cerrado en la última década y se han elegido las más relevantes e interesantes de estudio. Se han acumulado datos de producción de la piscifactoría, del entorno y el contacto del propietario. Encuentros directos: una vez elegidas las empresas ejemplificadoras para el estudio, y tras contactar con las personas vinculadas a ellas, se han mantenido encuentros directos con los informantes clave, como son los gestores de piscifactorías, empresarios, socios. Estos encuentros nos han permitido definir la trayectoria seguida por la empresa a lo largo de su existencia, la cual hemos plasmado en un relato para cada empresa. Realizando un seguimiento del proceso que ha llevado a la extinción de la actividad y a su exposición documental. Para el desarrollo de la entrevista se ha seguido una metodología consistente en una batería de preguntas estructuradas desde el inicio de la actividad hasta su cierre (el cuestionario se encuentra anexado a este documento). Relatos de los estudios de caso: Los relatos, elaborados a partir de las entrevistas, han sido de gran utilidad para estudiar el comportamiento del sector en esta última etapa. Así hemos conocido los factores y las causas de defunción de las empresas. A partir de aquí, hemos evaluado y caracterizado el comportamiento del sector. En la elaboración de los relatos de estudio de caso, ha participado la mayor parte del equipo de proyecto, esto enriquece las alternativas de negocio, dado que el equipo es multidisciplinar. Cada uno de los relatos se compone de un inicio como empresa en el sector, una etapa de consolidación, posteriormente un decaimiento y por último su cierre.
Para las entrevistas con las personas involucradas y la elaboración de los relatos de los estudios de casos, hemos contado tanto con la Dirección técnica del proyecto IS- AC así como con las unidades de investigación de diferentes universidades que tienen vinculación a la acuicultura continental; la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Montes (U.P.M.), la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos (U.P. Valencia) y el departamento de Ecología de la Facultad de Ciencias Ambientales (UAM). Tras acabar con los relatos y empleando la metodología de un análisis DAFO (incluida en el informe), se ha realizado una matriz con el fin de analizar la evolución del sector a raíz de los relatos de estudio de caso. En esta fase han participado todos los integrantes del equipo de trabajo de campo que participaron en los relatos.
A partir de los relatos y la matriz DAFO se ha elaborado un informe final que detalla las fases por las que han pasado las empresas (inicio, consolidación, decaimiento y cierre). Gracias a toda la información recogida en los estudios de caso,

se han obtenido las líneas de negocios sostenibles emergentes del sector. Al final del documento, y como documentos anexos, se encuentran los siguientes documentos: Trayectoria del sector, Metodología de estudios de caso y Relatos de empresas.

Capítulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIÓN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS
La acuicultura es una práctica agroalimentaria centenaria en casi toda Europa. Pero no así en España, paradójicamente un país regado de ricas y abundantes aguas y, por tanto, óptimo para esta modalidad de producción de pescado, aunque aún así no es un país pionero. El peso de la activad marina se percibe en esta particularidad. Como hemos expuesto en el anexo dedicado a la trayectoria del sector (ver anexo), la acuicultura como práctica económica reconocida surge en los años 60 y responde a un modelo de innovación rupturista, tal como lo definiera James Utterbach en su obra central sobre la dinámica de las innovaciones. El modelo teórico de Utterbach define la innovación de ruptura como aquella situación en la que aparece una actividad económica en un espacio antes inexplorado. La innovación rupturista supone la generación de una actividad ex novo, o la transformación radical de una actividad anterior que entra en un ciclo totalmente diferenciado de su modelo anterior. Esto es lo que caracteriza la aparición de la acuicultura, el ser una actividad innovadora que surge en un entorno antes yermo para la producción de peces en cautividad. En España antes de los sesenta existen muy pocas instalaciones piscícolas, cuyo objetivo es la cría de peces destinados a repoblar algunos ríos y cotos de pesca. Pero al no tener una orientación comercial los conocimientos acumulados en esas experiencias anteriores son relativamente inoperantes. La piscicultura con sentido comercial como actividad agroalimentaria surge sin herencias del pasado y sin referencias especificas. Ciñéndonos al caso español, la acuicultura de los años 60 aparece como una auténtica revolución o como una innovación radical en la cadena de valor de la producción alimentaria. Y surge con todos los elementos: Abundancia de recursos básicos. Necesidades de financiación compensadas. Demanda potencial ilimitada.
Entre los años 60 y 70, España ha adquirido una cierta velocidad de crucero en su proceso de modernización económica. Las grandes líneas están dibujadas, con una industria inmadura pero claramente enfocada al progreso técnico, y un abandono paulatino del sector primario con pérdida relativa del peso de la agricultura y la ganadería en el conjunto de las actividades que componen el PIB.

En esa tesitura en la que se identifican nuevos recursos y se configuran nuevos mercados, se está produciendo una cierta colonización de actividades que no han sido explotadas con anterioridad. Las aguas continentales de un país de enorme riqueza fluvial aún no han sido utilizadas como recurso económico, excepto en su función de suministro de aguas para consumo humano y agrícola. El empantanamiento, fórmula elegida como modelo de producción de energía eléctrica, provoca una mirada renovada sobre las posibilidades de uso del agua. Gráfico: comportamiento de la innovación rupturista
1. La piscicultura como negocio
En este contexto nacen la mayoría de las empresas del sector, incluidas las que han ido cerrando su actividad a lo largo de los años y que son el objetivo de la investigación que exponemos en este informe. Los primeros movimientos responden a inquietudes personales y de respuesta a retos, que tiene más que ver con el carácter pionero de sus iniciadores que con la formalización de proyectos de empresa compacta. Y en esto la acuicultura también cumple un precepto de la Teoría general de la innovación: el protagonismo de lo pionero y la pujanza e impronta de su liderazgo. La pasión por la naturaleza y el aprovechamiento de las aguas continentales lleva en la mayoría de los casos a emprender una actividad acuícola regular. Como ejemplo de lo que decimos destacamos el caso de Proforca, SA (ver caso completo en el anexo). Los fundadores de Proforca, cinco técnicos de la administración con responsabilidades en los cuidados y mejora de montes y valles (varios ingenieros entre ellos), aúnan sus esfuerzos, sus conocimientos y su voluntad para dar vida a un proyecto que tiene más de reto y de apuesta personal que de empresa, más de hobby cotidiano que de visión de futuro, más de entretenimiento experimental de contacto con la naturaleza que de explotación pecuaria.
Sus conocimientos técnicos, sus relaciones personales y sociales, sus habilidades en el siempre intrincado mundo de la administración y la regulación de

actividades económicas agrorurales, y sobre todo la percepción de la existencia de un producto como la trucha —fácilmente cultivable dadas las calidades y abundancia de las aguas inexplotadas de esos años—, que además goza de una aureola de producto de alta gama poco frecuente en las mesas españolas ―reforzada por una imagen- marca que coloca la trucha junto a otros productos propios del consumo suntuario―, sitúan a la acuicultura relacionada con este animal en el centro de la decisión de los fundadores de Proforca. Por lo demás, la experiencia empresarial de los fundadores no es muy elevada. Uno de ellos tiene experiencia en sectores industriales relacionados con el automóvil y otro ha estado vinculado a una piscifactoría naciente, de la que desconocemos sus datos. Para el resto de los socios fundadores ésta es su primera experiencia empresarial. Para todos ellos representa una actividad complementaria ya que la instalación no aspira a grandes producciones, se disponía de un caudal pequeño pero suficiente para satisfacer las necesidades de una producción muy ajustada. Supone más bien un pequeño negocio donde invertir algo de dinero, poner ilusión y disfrutar del entorno de un medio natural excelente. Todo parece indicar que la ilusión y el voluntarismo son las fuerzas motrices en el inicio de la actividad de Proforca como ocurre en la iniciación de todo proceso innovador de ruptura. En otro contexto puede visualizarse algo similar en el activismo de garaje en el caso de la innovación en las comunicaciones digitales (Microsoft, Napster, Apple, etc.). El ímpetu pionero y la pasión por una activad tan novedosa, hace que el ciclo en sus inicios conforme una especie de círculo virtuoso en el que las deficiencias debidas a la inexperiencia y a la falta de tecnologías y equipamientos adecuados se compensan de largo por la ilusión del pionero y las muy altas rentabilidades de la producción.
2. Estado de los recursos necesarios
Para que un proceso innovador adquiera el giro de órbita que le permita pasar del experimento ilusionante a la actividad comercial, es necesario que un conjunto de recursos se alineen de modo que el proceso innovador despegue de la situación de precariedad que acompaña a todo fenómeno novedoso. Los recursos para este salto son los que tienen que ver con los conocimientos necesarios, la capitalización ajustada a necesidades y la existencia de insumos en forma de aguas, piensos, energía, etc.
Como hemos dicho, los conocimientos básicos para emprender la actividad piscícola provenían en su mayoría de las experiencias acumuladas por técnicos agrarios

y de montes, así como de algunos funcionarios administradores de recursos agropecuarios que habían sentido curiosidad por este campo. La inexistencia de prácticas en suelo nacional fuerza a salir a congresos y conferencias en el exterior que van a servir de guías de conocimiento para impulsar la industria acuícola nacional. Esta es la carencia más abultada, la que tiene que ver con los conocimientos necesarios y su disposición fácil para ser utilizados, lo que ahora se conoce como Gestión del conocimiento. Al margen de esta cuestión, la concurrencia de factores compone un acumulado bastante razonable y optimista para la puesta en marcha de la actividad piscícola. Desde luego cada proyecto, cada empresa naciente, se ve rodeada de un conjunto de recursos particulares, pero en términos generales más que aceptables. Los recursos con los que nace la piscifactoría del Iregua, pueden tenerse por genéricos pues: El territorio: la piscifactoría se encuentra en la provincia de La Rioja, en la sierra de Cameros en el valle del Iregua. El terreno (superficie) fue comprado junto a las instalaciones necesarias para el desarrollo de la piscicultura. Las aguas: la instalación aprovechó una concesión existente de la Confederación Hidrográfica de 700 l/s. Pese a que el recurso es abundante, existe competencia en el valle durante la época de riego, pero no llegó a existir problemas de escasez. La principal dificultad era la temperatura del agua en invierno, excesivamente baja para una buena producción. Las riadas ocasionales ponían en dificultades la buena marcha de la explotación. No se estudió la posibilidad de obtener agua de otras fuentes que no fueran la captación directa del río. El capital y la financiación: inversión privada familiar de los propietarios, no se acude a préstamos ni ayudas de la administración. Recursos humanos: para la administración, control y mantenimiento de la piscifactoría se ha necesitado, a lo largo de los años, una cantidad aproximada de 16 trabajadores, normalmente con un encargado. Se asumió la plantilla de la antigua instalación, desconocemos si se produjeron renovaciones. La gestión de la empresa se lleva desde fuera de la instalación, centrada en Madrid con la del resto de instalaciones. Recurso biológico: la piscifactoría siempre se ha dedicado a la cría de trucha arcoíris. La instalación se dedica al engorde de alevines que provienen de otras instalaciones de la propia familia. Además, se dispone de explotación para la producción de huevos en la provincia de Lugo. En esta explotación se producía el engorde desde alevín hasta trucha de ración.

Este cuadro de factores es bastante representativo, como decimos, de los recursos concurrentes en el inicio de la actividad de casi todas las empresas en sus comienzos, y si no puede tildarse de situación ideal, el conjunto ofrece un mix de insumos suficientes para unos inicios que han estado marcados por la innovación, la ilusión y el ímpetu emprendedor. Algo que forma parte del grueso de fortalezas que acompañan el inicio a la actividad de casi todas las empresas piscícolas. Pero ello no quiere decir, ni es garantía, que la pervivencia esté asegurada. Recuérdese que estamos tratando la descripción de los casos de extinción o muerte de empresas acuícolas, por ello resulta del máximo interés analizar, además de las fortalezas y oportunidades, el cuadro de debilidades y amenazas que están presentes en los inicios a la actividad.
3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la actividad
Hemos utilizado una matriz de tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para analizar la situación en la que se encuentran las empresas en sus inicios. Para los lectores menos acostumbrados a la utilización de este tipo de metodología, exponemos brevemente en qué consiste la aplicación de esta herramienta cuya finalidad es analizar y comprender en toda su extensión la realidad en la que se encuentra una empresa u otro tipo de organización.
3.1 ¿Qué es un DAFO?
Análisis DAFO o SWOT, en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Threats), ofrece un método para realizar el análisis interno y externo de una actividad. El interno permite analizar y descubrir las fortalezas y las debilidades, el externo permite establecer las oportunidades que se ofrecen y las amenazas a las que nos enfrentamos. El método aparece como consecuencia de los desarrollos teóricos que en estrategia corporativa han desarrollado Igor Ansoff, Kenneth Andrews y Roland Christensen. Su utilidad está relacionada con la ordenación relevante de información para el desarrollo y la planificación estratégica. DAFO responde al acrónimo de: Debilidades: situaciones existentes que constituyen un obstáculo para desarrollar la estrategia.

Amenazas: situaciones que previsiblemente se darán en el futuro y que pueden constituir un riesgo para la empresa. Fortalezas: situaciones o elementos positivos existentes que pueden intervenir de forma proactiva para desarrollar la estrategia. Oportunidades: situaciones que pueden acontecer en el futuro y que pueden ser aprovechadas por la empresa para lograr ventajas competitivas.
Adentrémonos en la matriz relacionada con las empresas acuícolas en sus inicios.
3.2 Debilidades
Las debilidades más notorias que acompañan a los inicios de las empresas tienen que ver con: La inmadurez de las estructuras sectoriales: repercute en una actividad bastante arrítmica que tiene que suplir la falta de una oferta regular de piensos, huevos, etc. por el lado de la oferta. Por el lado de la demanda, ocurre algo similar. Ésta aún no tiene un comportamiento homogéneo, las escalas de mercado son muy diferentes entre unos y otros territorios, las redes comerciales no existen o son muy precarias, la logística de distribución está muy improvisada. Las experiencias y la cultura sectorial, como se ha indicado, no existen en estos momentos iniciales. El diseño de las instalaciones: al no existir referentes de producción comercial, las instalaciones tienden en su diseño a una inadecuación primitiva que va a acompañar la historia y evolución de las empresas, como veremos más adelante. Los referentes, tomados de piscifactorías para repoblación, no están dimensionadas para producciones comerciales, lo que lleva a equívocos en el diseño de superficies, volúmenes, cotas, etc. Producto de extraordinaria caducidad: la trucha es un producto muy bien valorado, pero como todo el mundo sabe es de uno de los perecederos con menor ciclo de vida comercial. Al no incorporar en las estrategias de los inicios ningún tipo de elaboración o congelado que hubiese dilatado el ciclo de vida comercial, la venta diaria se convierte en un talón de Aquiles que genera algunos rechazos en los mercados y sobre todo una actividad trepidante por parte de los gestores y operarios de las piscifactorías. Cada día debe surtirse a un mercado muy amplio y disperso. Inestabilidad de la producción: a ello debe sumarse que las carencias de tecnologías que favorecen la estandarización producen un flujo de salida inconstante, que repercute en la dificultad de homogenizar el perfil de la demanda. La falta de know how comercial impide desarrollar estrategias de

comercialización que, aún con las dificultades propias de los inicios, pudieron haber impulsado de un modo más decidido el sentido de la vida de las empresas.
Como puede observarse en este cuadro en el que identificamos las debilidades más acusadas de las empresas acuícolas en sus primeros pasos, éstas están relacionadas con la actitud debutante de sus gestores y propietarios, como no podría ser de otro modo. Pero además, el entorno proyecta una serie de situaciones que se convierten en amenazas y que describimos a continuación.
3.3 Amenazas
Las amenazas provienen del entorno, de la composición de una actividad con poca trayectoria, inmadura en su conjunto. Hemos de recordar que la mayor parte de las empresas que hemos seguido como casos de cierre, nacen en los primeros años de la actividad sectorial. Estas empresas forman parte de los orígenes de la acuicultura española, por ello hay una cierta interrelación entre el comportamiento del sector y el de las propias empresas. El comportamiento sectorial impacta de lleno en la marcha de las empresas y de este entorno surge el mayor número de las amenazas. La atomización del sector: la forzada diáspora de las empresas, alejadas unas de otras, situadas en los nacientes de los ríos y afluentes, no ayuda en absoluto a generar una cultura sectorial que hubiese facilitado la maduración más rápida de las estructuras sectoriales que acompañan a una gran cantidad de empresas en sus inicios. Subdesarrollo de tecnologías específicas: esta es una amenaza que actúa en un doble sentido. En primer lugar porque aún no se han desarrollado en clave de investigación y desarrollo equipos que permitan abordar incrementos de producción o tratamiento de patologías, alimentación etc. Por otro lado, al ser una industria naciente, todavía no reclama la atención de fabricantes industriales de equipos, que más tarde van a generar equipamiento para distintas operaciones de cría, transformación, alimentación, etc. En el momento del inicio, la aportación tecnológica surge de la inventiva particular y del concurso de tecnólogos artesanos que desarrollan mecanismos para las limpiezas, selección, o mantenimiento de las instalaciones. Efecto llamada: la rentabilidad de la acuicultura es muy alta en los inicios. Esto provoca un efecto llamada que acelera el crecimiento del número de empresas. Si no se produce un exceso de capacidad instalada es porque la tecnología de producción es de baja intensidad y por tanto no se llega a saturar la demanda, pero la multiplicación desequilibrada de nuevos productores genera un elemento amenazante para la supervivencia de todas ellas.

Bajo nivel de cualificación profesional: como hemos apuntado, los conocimientos son pocos y no están sistemáticamente difundidos. Excepto los gestores y propietarios pioneros, que hacen esfuerzos particulares para adquirir la formación necesaria, el resto de las personas que acuden a las empresas en sus inicios es un equipo humano de escasa cualificación, proveniente muchos de ellos de oficios del campo o en el mejor de los casos con alguna experiencia en trabajos con animales en explotaciones pecuarias. El nivel de cualificación bajo es una amenaza clara para las posibilidades de futuro de estas empresas. Surgimiento de enfermedades y patologías: el inicio de la acuicultura apenas sufrió patologías, los animales viven prácticamente en libertad. Los incrementos de carga en las piletas comienzan a provocar las primeras alteraciones patológicas que en la mayoría de los casos resultaban desconocidas por los gestores, incluso para la ciencia veterinaria y la industria farmacológica. Régimen de concesiones irregular: la Administración no parece disponer de un protocolo homogéneo para la concesión de permisos industriales y de utilización de aguas. Esto provoca otra disfunción general que afecta más a unas que otras empresas, pero afecta a todas. De hecho, con el correr del tiempo y la adopción de un régimen administrativo acentuado, va a ser la causa de la aceleración de la desaparición de muchas de estas empresas nacidas en un entorno administrativo impreciso. Riesgos naturales: es una amenaza siempre presente en una actividad que se nutre de recursos que provienen en su mayor parte de la naturaleza, siempre imprevisible. Las sequías, las lluvias torrenciales, la estacionalidad, la deforestación y un largo etcétera de situaciones poco previsibles, son una amenaza que está presente en todo momento y, por supuesto, con mayor capacidad de impacto en los inicios de las empresas que todavía no advierten o relacionan los signos de peligro inminente.
Con la identificación de las amenazas cubrimos el escenario de riesgos e incertidumbres que han acompañado a las empresas en sus inicios.
3.4 Fortalezas
Pero también concurren una serie de elementos que son sus puntos fuertes, los bastiones sobre los que se asienta la actividad acuícola en sus inicios. Son las fortalezas y las oportunidades.
Las fortalezas nacen de las características internas de las empresas en su fase de inicio. Queremos destacar las siguientes:

Ilusión y compromiso del pionero: como hemos destacado, en un número muy importante de empresas, el carácter emprendedor nace de la ilusión del pionero. Ilusión que suele verse reforzada por su admiración por la naturaleza. Esta combinación de emoción y pasión es una fortaleza que permitió el desarrollo de empresas que no parecían viables y que acabaron configurando los perfiles generales del sector. Los nombres y los actos de muchos de estos pioneros son recordados y forman parte de la memoria histórica del sector. Dominio de conocimientos técnicos básicos: dado que muchos de los pioneros provenían de escuelas técnicas y de la administración de los recursos naturales, su formación piscícola no era muy amplia; pero se ve reforzada por conocimientos, conductas y pautas de actuación de tipo científico-técnico que ayudaron a mantener un proceso muy inmaduro en sus inicios. La calidad de los recursos: aguas abundantes, terrenos baratos, escasa contaminación y consumos energéticos muy bajos e, incluso, el aprovechamiento de instalaciones previas, forman un conjunto de fortalezas que actúan como motores en los primeros y difíciles años de cualquier empresa. Producto de alta gama: la trucha, el producto principal de la acuicultura, disfruta de una imagen marca inmejorable en los años de inicio de la mayor parte de las empresas que hemos estudiado. La trucha es prácticamente un producto suntuario, un plato para eventos y celebraciones, lo que supone una fortaleza doble. Alta rentabilidad: por esta imagen de la trucha se obtienen unas rentabilidades extraordinarias que compensan el retardo en otras facetas de la actividad, la falta de tecnologías o las deficiencias en las redes comerciales. Actividad rupturista: las empresas pioneras de acuicultura son capaces de llevar un producto muy apreciado, pero muy reducido en su consumo, a prácticamente cualquier mesa (que pueda pagarlo). El lujo restrictivo de vivir al lado de un río truchero pasa a ser un lujo pero cuya única restricción es su precio. Esto es una innovación de ruptura, la base de la innovación de éxito.
3.5 Las oportunidades
Por el lado de las oportunidades ―esto es de los elementos periféricos que se dan cita en el escenario en el que nacen las empresas dedicadas a la piscicultura―, debe reseñarse como argumento integrador de todas las demás circunstancias favorecedoras del desarrollo de ésta, el que sea un actividad novedosa, una aportación a la industria alimentaria que no existía con antelación. Por tanto, el umbral de la demanda queda muy lejos, habrán de pasar años hasta que la oferta llegue a saturar la demanda. Esta situación, propia de los fenómenos de innovación de ruptura, se encuentra en la base del conjunto de oportunidades que a continuación destacamos:

Un nuevo mercado: la mayor parte de las empresas, que han acabado sucumbiendo, nacen en un momento en el que el mercado de este producto no existe. Es la generación de la oferta la que fija la demanda. Los incrementos de producción, lejos de mermar la rentabilidad, se trasfieren directamente al ensanchamiento de la demanda, lo que se traduce en un crecimiento original exuberante cuya sobreproducción no afecta a la rentabilidad. Una demanda que crece en términos cuantitativos sin perder el perfil cualitativo. Crece la demanda y el consumo de trucha sin que afecte, en estos inicios, al valor de marca que se otorga a este producto. Mano de obra abundante poco cualificada, que ve en la piscicultura un modo de encontrar renta por trabajo asalariado sin tener que abandonar las zonas rurales donde se ubican. La piscifactoría trae la primera experiencia industrial a muchas zonas del país. Existencia de una administración colaboradora que ve en la piscicultura un modelo de progreso y desarrollo de zonas rurales que no poseen otra posibilidad para generar renta. Esto se traduce en una cierta facilitación para la obtención de licencias y concesiones en los inicios de muchas de las empresas que más tarde sucumbirían ante el abandono de este tutelaje por parte de la administración. Actividades complementarias: ya que muchas empresas piscícolas se instalan en fincas que ya tienen otras actividades, madereras, ganaderas agrícolas, etc.
Pero sobre todo debe destacarse que la pasión de un proyecto con este grado de novedad, y que desde los primeros momentos genera rentabilidad, es el combustible que pone en marcha y mantiene la actividad en sus inicios.
3.6 Los equilibrios
Se llega a un estado de equilibrio en el que los retornos a las inversiones se producen de un modo sencillo, y por tal queremos decir que se producen sin necesidad de tomar decisiones sobre transformaciones del modelo ni búsquedas desaforadas de nuevas fuentes. Las empresas llegan a un estado de “calma chicha” que esconde un boom que está por llegar, porque nada es estable en el mundo de la empresa y los mercados mucho menos que otras realidades. Un nuevo marco está a punto de eclosionar. Las líneas de trazo grueso de la nueva realidad están configuradas del siguiente modo: La dinámica de los mercados varía por el efecto llamada de la alta rentabilidad. Nuevos competidores están apareciendo dentro y fuera de las fronteras.

La regulación de la actividad industrial en el sector agroalimentario se hace más exigente (alimentación de animales, sacrificio, calidad, trazabilidad, etiquetado, conservación, etc.). La demanda entra en fase de saturación por pérdida de imagen de la trucha y la entrada de productos sustitutivos.
Comienza una nueva fase en la vida de las empresas que algunas asumirán y otras no. Una vez más queremos recordar al lector que este informe trata de dar cuenta de la situación por la que han ido pasando varias empresas piscícolas que han desaparecido en los últimos años. Y que somos conscientes de que cuando mencionamos los inicios de estas empresas, suele corresponderse con los inicios de la actividad piscícola en general, pero es que hay una identificación total. Excepto algún caso, que mencionaremos en su momento, las empresas que han cerrado sus puertas en el último lustro, iniciaron su actividad en torno a los años 60-70 envueltas en la caracterización general que hemos venido describiendo. Muchas otras sucumbieron en esos momentos iniciales. Algunos productores renunciaron a pasar a otras fases, a que se veían abocados por la evolución de los mercados y por inercias sectoriales. En el camino quedaron muchas. Pero los casos de las empresas que estudiamos, las que cerraron décadas después, pasaron por fases que vamos a describir a continuación.

Capítulo B. INNOVACIÓN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS
Las fases de innovación rupturista, caracterizadas por generar un proceso ex novo, muy rico en aportaciones de intangibles en forma de intuición, imaginación, creatividad, pasión y compromiso, suelen ser seguidas de fases que se conocen como de innovación incremental. En estas segundas oleadas de innovación no se persigue una acción de transformación radical, sino un proceso más lento y continuado de introducción de mejoras que tiene por finalidad aumentar la rentabilidad aplicando economías de escala. Si en las fases de ruptura la creatividad es el factor determinante, en las fases incrementales, las inversiones financieras, las compras de equipos y el desarrollo de tecnologías de todo tipo, añadido a la mejora de la cualificación de los profesionales, son las características más acusadas. Si en la fase de ruptura la inversión no resulta condición de éxito, la segunda (incremental) sólo puede llevarse a cabo si se produce un desembolso condicionado por los factores de mercado concomitantes. Pero además se produce una caída clara del retorno de inversión por unidad de capital invertida. Se produce una curva de rendimientos decrecientes. En términos gráficos, se comporta como la que proponemos a continuación. Gráfico: comportamiento de la innovación incremental. Fuente: elaboración propia
En el sector de la acuicultura, el conjunto de las empresas inician un proceso como el que denominamos incremental en torno a la mitad de los años 80. Una oleada de innovaciones recorre el sector. Aparecen tecnologías alimentarias, de procesamiento y transformación, farmacológicas, de instalaciones, etc. De todas ellas,

cabe destacar la tecnología de inyección de oxígeno líquido que va a marcar el camino que van a seguir la práctica totalidad de las empresas en una misma y única dirección: la producción en busca de los volúmenes máximos. El ajuste entre la oferta y la demanda aún no ha llegado a su punto de equilibrio, es decir que la elasticidad de la demanda, su potencial de consumo asume incrementos de oferta, ésta tiende a provocar una instalación de capital que favorece un rápido acercamiento a ese punto de equilibrio. Las inversiones se suceden de manera acelerada. La demanda está acercándose a 30.000 t/año y provoca una excitación en la oferta que supone inversiones de todo tipo, incluidas fusiones o compras de instalaciones para completar ciclos de producción, como ocurre en el grupo Teruel del que exponemos en el anexo el caso Crivicansa. Aunque esta aceleración va a acabar cobrándose un precio alto (algo que veremos con más detalle en otro apartado de este informe), lo cierto es que en esos felices años 80 se produce una carrera abierta a la búsqueda de volumen de producción. Y esa carrera es, a veces, alocada y produce desequilibrios, y otras no tanto. Los peligros siempre acechan la vida de las empresas. Las decisiones deben tomarse. Este relato tan sólo aspira a aportar memoria para abordar las decisiones de los cambios que habrán de tomarse en la piscicultura del siglo XXI.
1. El proceso de consolidación
El caso de Navarra Food (ver anexo) nos ofrece una magnífica versión del proceso de innovación incremental, de fuertes inversiones a la búsqueda de volumen de producción, localizada en la base del proceso de consolidación de la misma. Habiendo cumplido según el canon anterior, Navarra Food es una empresa nacida de la pasión de dos socios enamorados de la naturaleza, y, cuando llega el momento de su consolidación, lo hace a lomos de las inversiones para crecer sobre todo en volumen. Navarra Food es por esa época ya una empresa fuerte y firme que se ve impelida a la producción de grandes volúmenes. Tendencia que va a verse acentuada por la estructura del negocio en esos años, en los que la expansión de los mercados, vía incremento de la demanda, han premiado este tipo de estrategias por los grandes volúmenes. De todos es sabido que esa línea de negocio exige grandes inversiones tanto en instalaciones como en tecnologías de producción y distribución.
1.1 Visión de futuro
En este momento en el que la empresa se encuentra consolidada y dispone de una estrategia que se considera de éxito, todo parece encontrar acomodo. En términos generales, las empresas tienden a guarecerse bajo esta cómoda situación. Pero no es

el caso de Navarra Food. Las producciones de grandes volúmenes propios como las de otras empresas piscícolas competidoras, trasladan a la dirección técnica de Navarra Food la impresión de que la limitación del mercado interior va a acabar siendo un lastre. La búsqueda de nuevos mercados se erige como su objetivo prioritario. El comercio exterior y la exportación se convierten en un hecho que marca la existencia de Navarra Food, y que más tarde será responsable de su supervivencia y paradójicamente de su desaparición. El achicamiento previsible de los mercados y la arritmia estacional de producción que las particulares circunstancias de las aguas de la que se nutre Navarra Food, muy frías en invierno, convierte la elaboración de productos y comercialización expansiva en el centro de su reflexión estratégica, que acentúa el interés por la congelación y la salida, por tanto, hacia mercados exteriores. Buscan aliados para llevar adelante esta propuesta. Encuentran un “socio” comprometido en la Cámara de Comercio, que presta su experiencia en el desarrollo de comercio exterior, redes de contacto y la ayuda de una intérprete. Se vuelcan en una decisión crucial que más tarde se convertirá en la base del negocio. La estrategia de exportación es una buena baza que juegan bien. Con el objeto de estabilizar las ventas entre invierno y verano, envían a la exportación el excedente de producción, evitando así las caídas de precios provocadas por la inestabilidad de la producción.
1.2 Las inversiones en la empresa
Consecuentes con su planteamiento inician un proceso de innovación característico, basado en la renovación tecnología que reduce costes y genera economías de escala. Tecnologías de producción: son pioneros en la tecnología de oxígeno líquido. Hay un largo proceso hasta alcanzar que esta tecnología sea puntera y eficaz. Con ello se consolida el modelo de grandes producciones. Mecanización: se pasa de la inexistente mecanización del comienzo del proyecto, casi todo el proceso se realizaba a mano, a esta etapa dominada por la modernización, invirtiendo en clasificadoras y otras maquinarias como evisceradoras, congeladores, bombas de pesca...

Concesión de aguas: el desarrollo de propuestas medioambientales lleva a la Administración Autonómica a establecer un canon, éste inexistente hasta ese momento.
Materias primas: aún no se han introducido los avances en los piensos pero al final de la etapa, ya hay piensos industriales con buenas mejoras de los índices de conversión.
Recursos humanos: la empresa emplea bastante personal (hasta 60 trabajadores) en llevar todas las instalaciones, pero no invierte en formación adicional.
Al final de este periodo, gracias a todas las tecnologías instaladas, ya se están produciendo la nada despreciable cantidad de 3000 t/año. Pero es un volumen con un margen comercial bajo, lo que merma la capacidad de generar beneficios, pues la actividad apenas permite cubrir costes y retornar la inversión. Es en este momento cuando se produce un punto de inflexión en el negocio, Navarra Food comienza a ahogarse en su propio éxito, quince años de estabilidad le han valido para aprender y agotarse. La inversión de capital, necesaria para sostener el nivel que ha adquirido la empresa, apenas retribuye el esfuerzo inversor. Como consecuencia, el ritmo de inversiones comienza a no ser tan puntero y a ajustarse a los retornos por venta de mercadería. La aplicación de tecnologías del oxígeno es un ejemplo, habiendo sido pioneros en la experimentación con sistemas de aireación, en la inyección de oxígeno líquido el periodo de adopción de la mejor tecnología se consume un periodo de casi 5 años. Algo parecido ocurre con las inversiones necesarias para desarrollar productos elaborados, algo que se considera fundamental tanto para la defensa de las posiciones de mercado interior como para satisfacer la incipiente exportación. Se abre una nueva etapa que supone un decaimiento del proyecto original pero no de Navarra Food como empresa piscícola. Trataremos más adelante las cuestiones relacionadas con el decaimiento de la actividad de las empresas que hemos estudiado. Navarra Food nos ha servido para ilustrar un proceso de innovación orientado a la búsqueda de volúmenes realizado con un rigor impecable.
1.3 Los actos fallidos

Pero no siempre ha sido así. Existen otros casos en los que la búsqueda de volumen ha supuesto desde el inicio una cadena de errores. Exponemos, tomado de otro caso, lo que podría ser el anverso de la situación de empresa antes descrita. Nos referimos al caso de la piscifactoría de San Isidro (ver relato completo en anexo). Próxima a la sede de San Isidro, existe una piscifactoría de rendimiento medio que cuenta entre sus colaboradores con uno de los socios refundadores de la empresa que usamos como caso analítico. Éste abandona su actividad en la segunda piscifactoría para emprender con su socio y hermano una aventura al margen de su anterior ocupación. No sabemos cuáles son las razones que le impelen a abandonar la factoría primera, pero si conocemos algunas de la opciones y objetivos que persigue, que son los que va a trasladar a su proyecto en San Isidro. Su estrategia está clara desde el inicio. Producciones intensivas y potenciación de la red comercial. La nueva sociedad tiene claro el camino: Realizar las inversiones necesarias. Volcarse en una apuesta comercial muy agresiva.
Y así se lleva a cabo tanto por el lado de producción: Se recuperan todos los estanques. Se compran vehículos, maquinaria y equipamiento. Se incorporan sistemas de frío y transformación del producto. Se inyecta oxígeno. Se llenan las piletas de truchas.
Como por el lado de la potenciación de la comercialización: Se define una estrategia comercial que va más allá de los límites tradicionales. Se busca la entrada en cadenas de distribución en detrimento de la demanda atomizada local. Se aprovecha el “capital relacional” y las dotes de relaciones públicas de uno de sus fundadores.
Y aquí parece que se encuentra ya la semilla del “fracaso”. La adaptación de las instalaciones y la compra de maquinaria y equipamiento, dejan exhaustas las arcas y vacías las cuentas. Las dificultades con proveedores comienzan pronto. La falta de una política financiera sostenible provoca estrangulamientos prematuros.

Pero además, la persona dotada para la ejecución de tan ambiciosa política comercial, parece que particularmente bien dotada para este objetivo, es quien domina la técnica de producción. Algo que no ocurre con el resto del personal. Pero esta persona, esencial en todo el entramado, debe pasar largos períodos de tiempo fuera de la factoría, activando la base comercial. Una ingente tarea, sin duda. Todo parece indicar que la factoría arrastra defectos de producción porque falta una dirección técnica más capacitada y la tarea comercial no acaba de dar todos los resultados esperados. Desde los primeros momentos se produce una diferencia con el arrendador de la instalación, lo que va a lastrar el desarrollo del proyecto y con el tiempo provocará su cierre. Las diferencias son de tal calado que son los tribunales quienes han de mediar en la disputa. Se desconocen los detalles de esta cuestión, pero es un hecho que la relación entre los propietarios de la instalación y los arrendatarios de la misma ha estado marcada por las diferencias y el recurso constante a los tribunales. Y si bien parece que esta espinosa situación no frenó el proyecto original, ni afectó al compromiso inversor para dotar a la instalación de los recursos necesarios, tampoco puede decirse que ésta sea la mejor de las tesituras para abordar un proyecto destinado a sobrevivir. El que un proyecto de empresa arranque con esas deficiencias supone nacer con una especie de pecado original, pues el desentendimiento a este nivel no puede sino provenir de una carencia de claridad o deficiencia; por tanto, sólo puede responder o a la ineptitud de los fundadores o a una sobrevaloración de las propias capacidades.
1.4 Las apuestas meditadas
En la consolidación de empresas, que más tarde han acabado sucumbiendo, hay más de estrategia, reflexión y toma de decisión meditada que de alocado comportamiento, como pudiera desprenderse del último extracto expuesto en el epígrafe anterior. En general, el paso de los inicios a la consolidación, siguiendo una estela de lo que hemos llamado innovación incremental, se hizo de un modo bastante mesurado. Otra cosa es que los designios de la actividad de las empresas, como los de las divinidades, sean impredecibles.

Veamos parte de un caso (Proforca) que resulta paradigmático en la puesta en marcha de este tipo de estrategias de innovación, impulsado por un gerente que asume el liderazgo en una empresa piscícola tradicional que ha superado su fase de inicio y se halla un tanto a la deriva. Esta persona, experta en gerencia de empresas, plantea al resto de los socios la necesidad de acometer una transformación radical en ese momento de la empresa. Su propuesta tiene que ver con el volumen de producción. Su diagnóstico pronostica que la viabilidad pasa por adquirir un volumen de producción que cuadruplica la cuota anterior. Se desea pasar de las 250 t/año a las 1000 t/año. La consolidación de este nuevo proyecto se asienta en un plan financiero que exige: Una ampliación de capital. Búsqueda de ayudas de la UE.
Todo ello para abordar un programa de inversiones destinado al logro de las 1000 t/año mediante: La compra de instalaciones destinadas a alevinaje y preengorde. Incorporación de tecnologías de producción, básicamente la inyección de oxígeno líquido y compra de camiones destinados a mejora de la logística. Incorporación de tecnologías difusas en forma de pequeñas máquinas e instalaciones destinadas a cierto grado de elaboración (básicamente eviscerado), envasado y mejora de las instalaciones de sacrificio, almacenaje, etc.
El ritmo de avance en la mejora de los recursos concurrentes, huevos, piensos, energía, sistema logístico de distribución, etc., permiten que el nuevo proyecto adquiera equilibrio en un plazo de tiempo muy corto. Se sitúa con relativa facilidad en el tramo de producción de las 1000 t/año, algo que le permite competir en casi todos los huecos del mercado: mayoristas y minoristas, así como aportaciones discrecionales para uso deportivo, repoblación etc. En este momento sólo se percibe un problema estructural: la falta de personal cualificado. Este no es un problema exclusivo, pues está generalizado en todo el sector. Quien tiene un encargado cualificado, el factotum en la instalación piscícola, tiene un tesoro. Las innovaciones de choque, sostenidas por el plus de capital ampliado y por las ayudas de la UE se concentran en:

Compra y reparación de instalaciones para alevinaje en El Cuervo y engorde en San Blas, en la provincia de Teruel. Incorporación de oxígeno líquido en todas las piletas. Mejora de las instalaciones de sacrificio, tratamiento y almacenaje. Compra de camiones especiales para transporte homologado. Maquinaria y herramientas para el tratamiento básico del producto. Potenciación de la red comercial.
Una vez implantadas estas novedades, y gracias a los beneficios obtenidos, se mejoran las instalaciones compradas. Las ayudas de la UE para la renovación de empresas de piscicultura son cuantiosas al ser zona de objetivo I (llegan hasta un 40%). Se emplean en la modernización de las balsas disponibles, implementación del piso de hormigón y al aumento del número de estanques. Además, vistos los resultados obtenidos con el oxígeno, se decide implantarlo en todas las instalaciones. Con esta disposición y una apuesta por el producto base, la trucha entera o tan sólo eviscerada, ocupa un lugar reconocido en el mercado. Se está en la cresta de la ola de la innovación incremental.
2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de consolidación
Podríamos seguir relatando el itinerario que han seguido las empresas, que tras una fase de inicio caracterizada por la novedad y la ilusión, han pasado a fases dominadas por la extensión de la técnica y la implantación de tecnologías que acercaban a los máximos de producción posibles (a veces imposibles por saturación del punto de equilibrio). El proceso de consolidación de la gran mayoría de las empresas del sector pasa por esta fase de instalación de capital en forma de equipos que permiten acrecentar la producción. Y ocurre tanto en empresas que han acabado cerrando sus puertas como en aquellas que mantienen su actividad. Esto significa que es una fase probablemente ineludible en el crecimiento y, por tanto, la consolidación de las empresas. Pero no garantiza la permanencia en el futuro, pues la garantía no depende nunca de una única y exclusiva postura. Una empresa es un organismo vivo que requiere desplegar acciones en distintas direcciones como reacción a la toma de decisiones que afectan a distintos planos de la acción.
La fase de consolidación de las empresas ha estado marcada, quizá en exceso, por la toma de posiciones en cuanto a la renovación de tecnologías orientadas a la

producción de máximos, quizá desatendiendo otros frentes. Pero no conviene adelantar situaciones. Dado que estamos analizando la fase de consolidación, ciñámonos a ella, a cómo se ha desarrollado y qué efecto ha tenido; una vez más siguiendo las puntualizaciones que han sido obtenidas por la aplicación de un DAFO para esta cuestión.
2.1 Debilidades en la fase de consolidación
Las debilidades más acusadas tienen que ver con la traslación a las piscifactorías de la trepidación de la incorporación masiva y súbita de tecnologías de producción. Un proceso de incorporación acelerado de máquinas, equipos y sistemas ex novo para las experiencias anteriores genera un conjunto de debilidades para las empresas que antes no eran tan acusadas. En materia de cualificación profesional: un déficit tradicional en el sector, ahora se convierte en un punto de estrangulamiento, pues las nuevas tecnologías resultan más exigentes desde el punto de vista de la ejecución de operaciones. Dependencias: ello lleva a una dependencia de una estructura técnica que no existe. Al carecer de una organización interna adaptada al cambio, son sujetos individuales quienes acumulan todo el saber hacer y provocan una situación de dependencia y estrechez. Obsolescencia del modelo organizativo: la concentración del esfuerzo de las empresas en la compra de tecnologías aleja de la visión de los gestores la renovación de las estructuras organizativas de la empresa de un modo sintonizado con el nuevo dispositivo de producción. Lo cual acentúa la debilidad anteriormente reseñada de concentrar en muy pocas manos todo el saber hacer acumulado por efecto de la renovación tecnológica. Incorporación de tecnologías inmaduras o poco contrastadas: los fabricantes de equipos comienzan un proceso acelerado en forma de diseños y prestaciones que, como resulta lógico, tiene mejores y peores aciertos. Son muchas las empresas que adquieren equipos que no satisfacen completamente las necesidades o las expectativas que habían generado en sus compradores. Acercamiento peligroso al punto crítico de producción: debilidad que amenaza en una doble dirección, por un lado ese acercamiento a la capacidad máxima de producción arrastra un conjunto de problemas relacionados con enfermedades, clasificaciones, limpiezas, depuraciones, etc. Y sobre todo genera una sobreproducción que va a acortar el margen de beneficio y la caída de rentabilidad por saturación de la demanda.

2.2 Las amenazas
Si las debilidades de esta fase están relacionadas con la fragilidad de las estructuras organizativas y de producción, mejor adaptadas al nuevo modelo, las amenazas provienen de la conformación de un entorno con una variabilidad inusitada respecto de las fases anteriores. Los incrementos de capital, el desarrollo de estrategias comerciales más vigorosas, el abaratamiento del transporte y otras circunstancias que se presentan de manera conjunta en esta fase de la consolidación, provocan un entorno acelerado en donde las empresas no llegan a disponer del tiempo de reacción necesario para una la toma de decisiones adecuada. Ello lleva a un modelo de gerencia dominado por el corto plazo de reacción que en algunos casos va a acabar cobrándose el precio de la extinción. Pero vayamos a los datos o motivos más concretos en los que se sustancian las amenazas más extendidas en esta fase de las empresas. Comienza una dura competencia entre empresas: la sobreproducción de muchos de los productores que han optado por la estrategia de volúmenes de producción, lógicamente traslada a un escenario de intensificación de la competencia entre empresas, lo que conlleva a la siguiente debilidad. Perdida de rentabilidades: por impacto de los incrementos de las inversiones. Disminución de márgenes comerciales: por una bajada relativa de precios como mecanismo de defensa de las posiciones en los mercados. Ingobernabilidad de los desajustes de oferta y demanda: las inversiones realizadas fuerzan un modelo de producción en continuo, que no puede bajar el ritmo de producción para ajustarse a la demanda, de modo que los desequilibrios sólo pueden corregirse con continuas bajadas en los márgenes comerciales. Inexistencia de políticas de calidad: se traduce en una caída de los atributos tradicionales de calidad del producto, por un lado, y en la incorporación tardía de los protocolos de gestión de calidad del tipo ISO u otros. Otros requisitos de producción: protocolos de salubridad derivados de la aplicación de reglamentaciones típicas de la industria alimentaria que, dados los volúmenes de producción, comienzan a generalizarse. Las regulaciones: la Administración del Estado ―tanto en sus distintos niveles (central, autonómico y local), como en sus distintas áreas de responsabilidad (alimentación, aguas, medioambiente, etc.)―, comienza un proceso de regulación que adquiere un contorno absolutamente amenazante para la marcha de las empresas en esta fase de consolidación. El sobrecoste añadido por las tasas, concesiones y otras formas de intervención en la vida de las empresas piscícolas, va a llevar a algunas de ellas a su cierre. Pero veremos esta cuestión con más detalle.

2.3 Las fortalezas
La fase de consolidación de las empresas piscícolas está dominada por lo que podemos definir como un proceso de industrialización, con una fuerte inversión en equipos y tecnologías diferentes. La industrialización de las actividades acuícolas ha provocado contradicciones y disfunciones, como hemos expuesto en el relato de debilidades y amenazas presentes en esta fase, pero es indudable que también ha robustecido prácticas de producción y comercialización absolutamente necesarias. Vamos a destacar algunas de ellas en clave de fortalezas, que sin duda alguna lo son: Incremento del expertise técnico: en relación al diseño de instalaciones y sus modificaciones para encontrar las dimensiones óptimas para la producción (así como para la ubicación de establecimientos periféricos para la transformación del producto básico, almacenamiento, frío, etc.), surgen manuales y guías para la potenciación de las medidas de seguridad en instalaciones en el sector que de una u otra forma encuentran acogida en las empresas que se ven consolidadas en sus trayectorias. La revolución de los piensos: aparecen a precios asumibles piensos con una convertibilidad extraordinaria. Esta tecnología alimentaria es el complemento necesario para que el resto de las tecnologías presentes en una piscifactoría eclosionen y se produzca ese mix de innovación incremental que es el signo de esta fase en las empresas. La inyección de oxígeno: si es determinante el desarrollo de tecnologías alimentarias, no lo es menos la aparición de una auténtica revolución tecnológica, la inyección de oxigeno líquido que va a permitir incrementar la carga de las piletas y por tanto expandir el volumen potencial de producción de todo tipo de factorías. Aumentos cuantitativos de producción: como resultado de la aplicación del mix de tecnologías del momento, se produce un “boom” de producción en todas las piscifactorías que pasan por esta fase. Escasas emisiones atmosféricas: a diferencia de lo que ocurre en los procesos de industrialización en otros sectores, en piscicultura la aplicación de equipos y maquinaria apenas tiene incidencia en la contaminación atmosférica, pues son tecnologías “limpias” respecto de esta cuestión. Red de comercialización: la sobreproducción exige abrir canales de venta en ámbitos de mercado de onda superior. Las empresas comienzan a disponer su ciclo de salida sintonizado con las exigencias de una propuesta comercializadora que antes no existía, pues la demanda local que absorbe pequeñas producciones posee otro perfil y exige otro tipo de suministro, menos pautado.

Consolidación de la demanda: una cosa lleva a la otra. Un proceso de producción lubricada y un sistema ágil de comercialización, genera una demanda estable y rítmica que favorece la producción estandarizada hacia la que han tendido todas las empresas que han pasado por esta fase. Elaboración y transformación del producto: estabilizada la producción y la demanda, todo aumento de rentabilidad va a venir de la mano del desarrollo de actividades con un mayor contenido de valor añadido. La transformación y la elaboración de productos en forma de eviscerados, fileteados, y otro tipo de preparados, aparecen como fortalezas en el ciclo de consolidación, pues permiten aprovechar mejor los excedentes de producción y lanzar al mercado un producto con mayor contenido de valor añadido, más durabilidad y mayor rentabilidad. Surge la especialización: emergen empresas con una capacitación particularmente fuerte en cualquiera de las fases del ciclo de producción, sea en alevinaje, en engorde o en transformación. De este modo, es en la fase en la que las empresas se están consolidando cuando surgen los primeros intentos de especialización funcional.
2.4 Las oportunidades
Un sector de actividad económica es un juego complejo de relaciones entre oferentes de un producto y demandantes del mismo. En este juego básico jugado como primeros actores los productores y consumidores, aparecen sucesivamente los actores intermedios, de la Administración a la industria proveedora pasando por los centros académicos y los asesores que analizan la conducta del sector y proponen estrategias de juego. Ese conjunto de relaciones cruzadas componen la malla de situaciones que llamamos oportunidades. Que en la fase de consolidación de la empresa tiene los siguientes hitos: Mayor participación en el PIB: los incrementos de producción provocan una mayor incidencia de la acuicultura en la generación del PIB medida como actividad autónoma o como parte de los indicadores de generación de riqueza pesquera. Capitalización del sector: tanto en capital instalado en forma de instalaciones y equipamiento como en forma de flujos financieros, que permiten la obtención de capital en volúmenes antes inexistentes. La banca y los inversores comienzan a jugar un papel antes desconocido. Avances en veterinaria y farmacia: que neutralizan el incremento de patologías derivadas de la sobrepoblación en piletas.

Habilitación de instalaciones: las mejoras en el transporte y la logística comercial permiten abrir o reabrir centros obsoletos o abandonados, algo que supone un incremento patrimonial de las empresas en fase de consolidación. Comienzo de la mercadotecnia: con actividades fundamentales en la promoción del producto acuícola en todo tipo de mercados. Comienza a desarrollarse estrategias de prospección y promoción de mercados. La exportación: se producen los primeros intentos y logros en materia de exportación, lo cual es un elemento más de alivio para la sobreproducción efecto de la innovación tecnológica en las piscifactorías. Los grandes clientes: que como toda novedad son una oportunidad y una amenaza, pero en cualquier caso su aparición coincidente con esta fase se convierte en una oportunidad para muchas de estas empresas y para apuntalar la estrategia de desarrollo que han elegido. Segmentación de la demanda: que favorece el proceso de elaboración y de transformación por un lado y el de especialización productiva por otro. Ambos son fenómenos u oportunidades ligadas a la industrialización que han seguido muchas de las empresas en su fase de consolidación. Las ayudas estructurales: el modelo de integración en el mercado único europeo y el desarrollo de las líneas políticas fijadas por la PAC, atraen hacia el sector un conjunto de ayudas de tipo FEOGA, IFOP, etc. que van a suponer una auténtica oportunidad para empresas que tengan clara la utilización de estos fondos para la renovación e impulso a la actividad de empresas agropecuarias.
2.5 Nada está garantizado
El proceso de innovación incremental se ha llevado de manera uniforme por todas aquellas empresas que han madurado tras unos inicios que bien pueden calificarse de “románticos”; por lo que tienen de actividad personal comprometida, ilusión y aventura en contacto con la naturaleza. En esta segunda fase del proceso innovador, el activismo “capitalista” desplaza al productor naïve de los comienzos. Las negociaciones con proveedores de todo tipo de insumos se convierten en el eje de la actividad gerencial, se deja en un segundo plano la acuicultura para poner en primer término la compra de equipos, la búsqueda de las mejoras, apuestas tecnológicas y negociaciones con los fabricantes de piensos. Es un proceso habitual en los sectores económicos que pasan de una situación de cierto amateurismo a un grado de capitalización de orden superior. En esto la piscicultura se asemeja a otros tipos de actividades.
Este proceso innovador se halla en la base de la existencia de los grandes grupos piscícolas de la actualidad. Quienes mejor supieron interpretar el sentido y la

profundidad que estos cambios estructurales introducían en la vida de las empresas acuícolas y han acabado perfilando grupos industriales de brillante presente y futuro prometedor. Pero nada está garantizado, ni antes ni ahora. Un proceso de instalación de capacidad tan acelerado acabó por desembocar en un proceso de saturación de la demanda cuya elasticidad no podía absorber. Ni siquiera la exportación, que durante unos años oxigenó la salida de un volumen de producto muy por encima de los umbrales de consumo tradicional local, pudo evitar lo que iba a ser el detonante de la caída del vigor de las empresas que, como venimos analizando, han acabado por cerrar sus puertas. Una competencia durísima se adueña del mercado. El resultado de esta competencia es la caída de márgenes comerciales con fuerte repercusión en la calidad del producto y la pérdida de presencia, lo que hemos llamado decaimiento y que tratamos en el siguiente capítulo. Lo ocurrido en la piscifactoría de La Iregua es un ejemplo de lo que ha ocurrido en muchas otras. La explotación funciona bien durante los primeros tres años, se llegan a producir 500 t/año. Durante estos años se experimenta una tendencia al alza tanto en la producción de la instalación como en la expansión del mercado. Aunque existían las amenazas de volatilidad del mercado y un incremento de los costos de la producción, no parecen suponer un problema importante. La empresa vendía sin problemas, la producción se distribuía por los mercados más próximos Logroño, Vitoria y el resto en Mercamadrid. Se considera que los factores de producción eran los óptimos, instalaciones, recursos (cantidad y calidad del agua), recursos humanos, experiencia sectorial. Las dificultades son pequeñas y el negocio progresa razonablemente bien. La tendencia al alza de los primeros años y el hecho de que la producción se venda bien, inhibe la toma de decisiones empresariales ajustadas a los tiempos y la asunción de cambios en la gestión.
No se plantea la necesidad de recibir ayuda experta de gestores externos, se considera suficiente la pericia empresarial y la técnica de la familia. Tampoco se plantea la necesidad de buscar capital externo o de ayudas de la UE. La joya de las

inversiones fue la incorporación de oxígeno líquido para aumentar la densidad en los estanques y, por consecuencia, la producción. La principal estrategia era conseguir una buena complementariedad con las otras instalaciones pertenecientes al grupo empresarial de la familia, para complementarlas en cuanto a periodos de cría, fases de la producción, cría en distintas instalaciones por rango de edad. La dificultad producida por la temperatura del agua en invierno se solventa limitando la fase de desarrollo del engorde de la trucha en la instalación. No se han producido cambios en el suministro de piensos. Se intentó la cría de otras especies, pero en otras instalaciones. El comportamiento del mercado es inicialmente favorable, aunque siempre ha existido la tendencia del grupo a la expansión, abarcar más cuota de mercado y aumentar la cartera de clientes, por eso se ha tendido al aumento de producción y del número de instalaciones. En principio no se ha visto afectado por mecanismos de regulación del mercado. La venta reacciona de forma similar a otros productos del sector primario, cuando existía exceso de producción o caída de la demanda, se notan graves dificultades para la obtención de beneficios. Las dificultades del mercado tratan de resolverse con una especie de huída hacia delante. La tendencia, como en otras empresas que se han adaptado a las dificultades del sector, es la de intentar diversificar, tanto en puntos de venta y cartera de clientes, como en ofrecer mayor gama de producto. El principal problema de esta decisión es la propia limitación de la instalación, que no permite posibilidades de ampliación, efecto producido por la concesión de agua, que no admite mantener una instalación de mayores proporciones. No se intenta la asociación con otros productores más grandes o más próximos para ampliar el mercado, o tratar de resolver las limitaciones de la instalación. No existió apoyo de la administración regional y, sin embargo, sí parece que aumenta el número de trabas para la expansión. También se nota el aislamiento de la instalación frente a las otras con las que cuenta la empresa familiar, lo que dificulta su gestión.

Se agravan los problemas ya detectados (a la limitación del caudal y el problema de la baja temperatura estacional se suma un aumento de las exigencias de la Administración, especialmente desde el punto de vista ambiental), se hace más riguroso el control de los vertidos, controlado por la administración de la Comunidad Autónoma. También aumenta el control de la gestión de la salida del agua, que obliga a que ésta sea devuelta en mejores condiciones. Esto supone un aumento de los costes de la instalación. Aunque la piscifactoría cumple canónicamente con todas las características de la fase de consolidación, nada está garantizado y apenas puede superar los primeros estrangulamientos, las primeras dificultades que trasmiten mercados saturados que además comienzan a incorporar lotes de producción provenientes de fuera, de la importación y del comercio exterior. Como decimos, nada está garantizado. El Iregua nos da pie para introducirnos en la fase de decaimiento de la actividad, que es el paso anterior al cierre que hemos venido registrando en los últimos años y que exponemos en este informe.

Capítulo C. EXTENUACIÓN DE UN CICLO DE INNOVACIÓN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUÍCOLAS
Si seguimos utilizando el gráfico que hemos mostrado con anterioridad para exponer el comportamiento de la innovación en fase de ruptura y en fase incremental, su proyección general es como sigue: Gráfico: comportamiento del sector acuícola en fase de decaimiento Y ello significa que la actividad ha llegado a un punto de maduración tal que ya no admite posibilidades de mejora agregada. Que cada unidad de capital invertido obtendrá una rentabilidad menor y que, por tanto, el entramado social (empresa y entorno) conectado con esta actividad se halla en claro riesgo de supervivencia. Esto va a afectar a las empresas y a los individuos; a los proveedores y a los consumidores y, aunque no haya conciencia de ello, también, y mucho, a la Administración y los estamentos académicos y de investigación vinculados con la actividad. Pero no adelantemos acontecimientos, centrémonos en la caída de la curva o el valle de la innovación, en la que el factor disruptivo de la innovación ha perdido todo significado. No sólo no genera el valor añadido poderoso del arranque, sino que además una parte de capital ha de invertirse en amortizaciones de un proceso de rentabilidad claramente decreciente.
El decaimiento o la llegada a la zona valle se produce cuando una parte sustancial de coste de explotación tiene como único fin el mantenimiento de la

situación, la cobertura de costes o las pérdidas coyunturalmente asumibles. En esa situación, la actividad económica se mantiene por tradición, no por excitación. Lo que significa que la inversión tiene un carácter defensivo y la rentabilidad una mera utilidad adaptativa. Sólo puede evitarse esta situación entrando en una guerra de precios, una competencia feroz en los mercados. Una competición de tipo juego de suma cero en el que para que yo gane tú has de perder, pues la limitación del mercado es clara, las opciones de defensa son genéricas y reconocidas por todos los actores, y el acceso a los apoyos financieros, al menos durante un tiempo, han estado abiertos a todos los jugadores. El final de ciclo de innovación incremental basado en la inversión tecnológica a la búsqueda de grandes volúmenes tiene por fin natural la desaparición sucesiva de actores o productores con peor suerte o peores condiciones objetivas. Una de las personas a la que se considera con mayor conocimiento y experiencia sectorial, expropietario de una empresa de tipo medio, venía a decir que de esta guerra sólo saldrían dos o tres grandes grupos vencedores. Esa es la tendencia, no cabe duda, pero el empobrecimiento que tal vaticinio tiene sobre la riqueza agregada que supone la actividad acuícola con multitud de productores es de tal calado que debe ser combatida, como lo intentamos con la acción de innovación de la que este estudio es sólo su parte inicial. Porque los riesgos de decaimiento o cese están siempre conectados a esta fase de rendimientos decrecientes de la inversión de recursos realizada en una actividad. Lo ocurrido en el caso de Navarra Food nos confirma que, incluso siendo uno de los ganadores del juego de suma cero, esa situación debilita tanto a las empresas que cualquier circunstancia adversa puede acabar con su periplo.
1. La guerra de precios
El decaimiento en la actividad de las empresas que hemos analizado como casos de estudio sobre las causas de fondo en el cierre de empresas piscícolas, está paradigmáticamente conectado al proceso de guerra por los precios. Esta guerra abierta es la consecuencia de un conjunto de situaciones complejas, pero en el fondo subyace la cuestión de la sobreinstalación de recursos y la orientación de todas las empresas hacia un mismo modelo de negocio. Producir grandes volúmenes y competir por los grandes grupos de distribución.
Como ejemplo de esta orientación unívoca en el modelo de negocio podemos traer el caso de la piscifactoría Erreka en Andoain… Ciertas desavenencias entre socios,

propias de distintas visiones comerciales desde donde enfocar las producciones, llevaron a que en 2003 el fundador de ERREKA decidiera deshacerse de sus acciones de la planta. Es entonces cuando Alfonso Teruel se anima, junto a sus hijos, para acometer la ampliación definitiva de su entramado empresarial. La compra de Truchas ERREKA les permitiría cerrar la red de producción y comercialización de la trucha: Leitza-Navarra (alevines), Zarzalejo-Albacete (ración), Ramales-CRIVICANSA (preengorde) y Andoain (ERREKA) (engorde y venta). En el grupo Teruel siempre ha habido una intensa actividad comercial, muy enfocada a las ventas del grupo. Se amplía la cartera con multitud de clientes, propios y ajenos, a ERREKA y al resto de empresas del grupo de los Teruel. Esta maniobra hizo que triplicaran la cartera de mercado de la empresa, entrando de lleno en un proceso de economía de escala. Duplicaron la producción de ERREKA, pasando de las 300 t en 2003 a las 630 t en 2006. Además de las truchas que producían en Guipúzcoa, ERREKA compraba toda la producción a CRIVICANSA y a Zarzalejo, cada una en diferente fase. Todo apuntaba a que el grupo de los Teruel podría haber llegado a convertirse en uno de los grandes grupos de la trucha en España. Tenían todos los ingredientes, unas instalaciones excelentes con buena cantidad y calidad de aguas, sin cánones importantes de toma y vertidos, consiguieron cerrar el ciclo productivo de la trucha, siendo por tanto autosuficientes, y alcanzaron la diversificación productiva tan necesaria en este sector, para evitar que posibles problemas sanitarios afectasen a la totalidad de la producción del grupo. Pero se encontraron con varios problemas serios, que complicaron su futuro. En primer lugar, la bajada generalizada del precio de la trucha, lo que hasta ahora hemos venido denominando “guerra fratricida del sector”. El crecimiento desmesurado de ciertos grupos empresariales potentes, aferrados a una brutal economía de escala, produjo la entrada en los mercados de cantidades ingentes de trucha, a precios enormemente competitivos donde la calidad no se valoraba. Todo ello contribuyó a dañar la imagen del producto, y a la larga hizo disminuir la demanda de trucha, y, por tanto, su precio. En diversos momentos las exportaciones ayudaron a absorber enormes producciones de trucha española. Pero diversos problemas en los países destinatarios de las producciones paralizaron las exportaciones, revertiendo en el mercado español, que no podía de ninguna manera absorber estas producciones extra, y que se manifestaba con unas bajadas importantes de precios en el mercado nacional.
Ello llevó a una excesiva dependencia de los grandes clientes, que absorbían el 40% de su producción: Supermercados EROSKI, que les exige el cumplimiento de condiciones extremas que no pueden cumplir. Este cliente pasó entonces a utilizar

como proveedor a otro grupo productor. Además, por política de empresa, EROSKI había reducido a la mitad el volumen de trucha que necesitaba adquirir para la venta al público. Por otra parte, la planta de Andoain (ERREKA) se encontró con problemas ambientales. En concreto, con la DBO (Demanda Biológica de Oxígeno) de sus efluentes. Una desafortunada negociación con las Autoridades Ambientales desembocó en que la administración les obligara a la instalación de una depuradora con un coste de 240.000 €, que en ese momento (aún no habían terminado de pagar la empresa) no pudieron afrontar. Intentaron aguantar con algunas medidas paliativas. Pero la exigencia en la instalación de la depuradora, se convirtió en un requerimiento indispensable para que no instaran al cierre de la planta. Por último, las dificultades financieras. Bajaron su nivel de solvencia y entraron en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas), entre otros temas, por desavenencias con los proveedores de pienso. Según los propios gestores del Erreka, los proveedores requerían pagos previos al suministro de piensos, es decir, en vez de obtener financiación con facilidades, se les cobraba por adelantado. En ese momento su máxima prioridad era obtener la financiación precisa para conseguir que la empresa sobreviviera, es decir, obtener liquidez mediante la venta de los stocks. Los bancos, al estar en el RAI, no les ayudaban. Esta falta de liquidez, y de posibilidades de obtener financiación, fue imposible de mantener. Por tanto tomaron la decisión de cerrar todas sus instalaciones y empresas.
2. Empresas al límite de las posibilidades
La guerra de precios lleva a una competencia desaforada. Bien es cierto que la competencia a veces saca lo mejor que tiene una empresa, también es cierto que tensa tanto la situación que sitúa las empresas al borde del límite con un incremento cierto de riesgo de desaparición. Todos los recursos se alinean en torno a una estrategia que resulta tan exigente que deja exhausta a la organización, que se queda sin posibilidades de respuesta o alternativas en caso de que la apuesta primera no logre sus objetivos.
En términos generales, eso ha ocurrido en el sector y en la mayoría de las empresas que hemos analizado por motivo de su desaparición en los últimos años. El estrés al que está sometida la empresa piscícola en este régimen de alta y dura competencia tiene un efecto devastador y merma el sistema inmunológico de la empresa hasta el punto de que cualquier contingencia o cualquier adversidad puede llevarse por delante el proyecto y la ilusión y renta de un gran número de personas.

La guerra de precios y los créditos que se cobra en forma de apertura de un proceso de inversiones alto, acompañado de un proceso de rentabilidad decreciente, deja a la empresa piscícola en una situación claramente indefensa. Lo que en otros momentos no habría dejado de ser una crisis, en esta situación se convierte en un drama (W. Churchill dixit). Insistimos en esta cuestión de la contingencia que acaba apuntillando la vida de las empresas porque nuestros relatos están llenos de estas aparentes circunstancias puntuales que han acabado con su trayectoria. En unos casos son impredecibles situaciones de desastre natural, en otros es la excesiva exposición al riesgo financiero, en otros, en la mayoría, la pérdida de un cliente de referencia. Cuestiones todas que están en la vida de las empresas que deben y pueden gestionarse de un modo razonable. Todas las empresas de todos los sectores se ven enfrentadas a estas situaciones y no llevan a la extinción forzosamente. La mortandad tiene sus causas en factores ensombrecidos por esa casuística puntual. La mortandad está relacionada con el sobrestrés fruto de una estrategia agotadora y agotada en según qué condiciones. La actividad sostenida sobre una competencia intensa sobre la estrategia de precios premia a unos pocos ganadores, pero deja a muchos perdedores en la cuneta. Demasiados, muchos de ellos no debieron haber desaparecido porque con ellos se esfuma un tremendo capital: el acumulado en años de actividad alimentaria en entornos rurales. El caso de Proforca puede ilustrarnos sobre la relación entre el comportamiento en la guerra de precios y la posibilidad de desaparición. Los primeros síntomas de abatimiento del negocio comienzan a notarse alrededor del año 2005. Han aparecido de manera determinante los grandes clientes, demanda agregada en torno a grupos de distribución alimentaria. Las grandes superficies (Hipercor, Carrefour, etc.) y la extensa red de hipermercados de bandera (Mercadona, Dinosol, Condis, etc.) imponen criterios que afectan a la producción que antes pertenecían al propio productor. Esferas de soberanía del piscicultor han pasado a manos del distribuidor “mayorista”. La dirección de Proforca estima que las nuevas reglas de juego obligan a ser capaces de competir en un mercado que exige estar presente en todas sus esferas, lo cual significa que la empresa que sobreviva debería ser capaz de estar presente en todos los territorios y en toda la gama de producto.
El modelo apunta a una intensificación de la producción y a la disposición de medidas de corte industrial. Aplicación intensiva de capital, racionalización extenuante

de todas las actividades, generación de economías de escala y potenciación de la red comercial.
2.1 Las brechas abiertas
Acertado o no este análisis, tiene una importancia crucial en el desarrollo de los acontecimientos, pues la dirección de la empresa se considera incapaz de actuar en este nuevo escenario, ya que los recursos de capital necesarios no existen, y la energía para obtener nuevos recursos están muy decaídas. La mayor parte de los socios están en periodo de jubilación y sus herederos, con otras ocupaciones y responsabilidades entre manos, no perciben la empresa piscícola como un proyecto de futuro. Se produce un cierto desentendimiento de la mayor parte de la propiedad de la empresa. Aunque se dispone de instalaciones y tecnología suficiente para producir trucha entera y eviscerada y, de ese modo, satisfacer una cuota de mercado que permite generar una cierta rentabilidad del proyecto, el futuro parece estar en la preparación de productos elaborados con algún tipo de sofisticación, de los ahumados a los precocinados. Y para esta misión, no se cuenta con factores de viabilidad. Las instalaciones son suficientes pero: Se ha producido una cierta degradación de los afluentes por sequías cíclicas. La tecnología para el cambio (elaboración de producto) es obsoleta o inadecuada. No existe la posibilidad de diseñar un plan financiero viable. Los recursos humanos son escasos y el mercado de trabajo está en su punto de máxima ebullición. Contratar personas y llevarlas a los alejados centros de producción es una tarea compleja. Los cambios en la estructura de la demanda, que afecta a la estructura del propio producto, deja con el pie cambiado a un modelo de empresa diseñado para un mercado menos “proactivo”. Los cambios necesarios para desarrollar políticas de marca requieren un know how en marketing y mercadotecnia que no existe en el seno de la empresa, y no se está en condiciones de acudir a recursos externos.
La dirección es perfectamente consciente de la situación de la empresa, sabe que dispone de instalaciones, tecnología, y recursos humanos tan sólo para actuar en un modelo de mercado que está en trance de extinción. El modelo de producción

intensiva, reservado a los grandes productores, aparece ante la dirección como un imposible. La sequía prolongada en distintos periodos desde el 92 en adelante, ha provocado un modelo de gestión de las aguas por parte de las autoridades de la cuenca del río afluente, que lejos de fortalecer la confianza, ahuyenta las pocas energías y anula la estimulación necesaria para abordar un periodo de grandes cambios y de no menores inversiones.
2.2 Decisión
En esta tesitura, Proforca actúa de un modo reactivo. Trata de fidelizar la demanda que le permite conservar su nivel de producción óptimo (entre 700 y 900 t/año). La fidelización de su clientela le obliga a realizar ajustes de precios que liman continuadamente la rentabilidad de la empresa. Se adopta la decisión de congelar las inversiones, que van a quedar reducidas al mero mantenimiento de la instalación. Así se produce el bucle melancólico que acompaña a toda empresa en el momento de su ocaso. El círculo vicioso, que enlaza las carencias de organización y gestión de la producción con el ritmo de inversiones adecuadas para su mantenimiento, suele debilitarse hasta tropezar con una situación que rompe la cadencia que permite un mínimo de actividad, aun siendo ésta muy precaria. Lo que no mejora empeora, y eso parece ocurrirle a Proforca una vez se ha asumido su declive. Como no podía ser de otro modo, surgen diferencias entre los distintos miembros de la propiedad de Proforca, lo que convierte a su refundación en una idea aún más imposible de lo que hubiere sido con mayor grado de entendimiento societal. La merma de rentabilidad, la falta de inversiones, la escasez de energía para remontar la situación y las tensiones internas, llevan a un proceso de descapitalización que va a acabar arrastrando a Proforca al concurso de acreedores.
2.3 Signos de máxima gravedad
En esta situación cualquier contratiempo acaba tumbando el proyecto en su conjunto, y ese tropiezo aparece en forma de pérdida de su mejor cliente: Consum (grupo de alimentación levantino que absorbe el 25% de la producción de Proforca). La pérdida de este cliente es el signo definitivo de que la empresa ya no puede subsistir.

Además la reordenación de los sistemas logísticos de las plataformas de compra de los grandes grupos, penaliza los costes de transacción de las empresas con centros de producción como los de Proforca, muy excéntricos y alejados de los nudos de transporte. No está clara la razón de la pérdida de Consum, parece que se presenta toda una gama de acontecimientos que surgen en situaciones similares. Alguna falla en las condiciones de entrega debidas a la debilidad que arrastra Proforca, se percibe en el mercado de competidores como una posibilidad abierta. Una vez se constata debilidad por parte del productor de referencia, se abre el melón y la competencia por un cliente importante atrae productores de todo el territorio nacional. Consum recibe ofertas de otros productores que hasta ese momento han mantenido una postura de fair play que inhibe lo que se considera competencia “desleal”. Del “no toques a mi cliente y yo no tocaré al tuyo”, se pasa a una batalla por Consum que tiende a bajar los precios y hacer aún más inviable la recuperación por parte de Proforca. Puede decirse que la pérdida de Consum como cliente preferente supone el acta de defunción de Proforca.
3. Cierres en cascada
El estudio de casos es una metodología de conocimiento por analogía, por comparación. El caso que hemos expuesto en el punto anterior ejemplifica de manera muy precisa el proceso de guerra por los precios y de dependencia extrema de un cliente referencial y su impacto en las causas de cierre o cese de actividad. Pero no es el único, toda una cascada de casos con extraordinaria similitud se producen en la vorágine que la guerra de precios ha desencadenado en las fases terminales de casi todas las empresas analizadas. Exponemos de manera consecutiva el relato del cese de otras tantas que manifiestan en sus particularidades los efectos de un modelo de práctica de la acuicultura que, alejado de principios de sostenibilidad, se embarcaron en políticas “suicidas”.
3.1 La Escaleruela
En el año 2006-07 se produce una preocupante reducción del precio de venta hasta 1,6 €/kg.

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