LA COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO DIRECTIVO
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Estudio sobre la relevancia de la comunicación en el liderazgo directivo, haciendo relevancia en la importancia de la escucha y de brindar explicaciones a modo informativo dentro de los equipos de trabajo.
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LA COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO DIRECTIVO
- 1. LA COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO DIRECTIVO GELI PAUTT TORRES Phd. Ciencias Empresariales. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
- 2. La competencia de escucha es la adaptación exitosa a las situaciones y el logro de resultados esperados o deseados a través de la comunicación. (Cooley & Roach, 1984) LA ESCUCHA
- 3. • Hunt: “es la más importante de todas las habilidades de comunicación” . • Downs and Conrad: ocupó el segundo lugar como el problema de comunicación más identificado por los subordinados. • Hanna, M. (1978): la escucha fue percibida como la más molesta situación de comunicación para todos los empleados. LA ESCUCHA
- 4. 1. Escuchar implica: • La audición • La cognición 2. Denota habilidades como: Hirsch (1986) • percibir selectivamente, • Interpretar y comprender • asignar significado, • reaccionar, • recordar y • analizar lo que se escucha La escucha es una compleja habilidad multidimencional
- 5. 3. Comportamiento de comunicación: (Lewis & Reinsch, 1988; Rhodes, 1987; Roberts, Edward, & Barker, 1987) • Habilidad social • Resultados sociales
- 6. Lewis y Reinsch (1988) identificaron tres comportamientos de la escucha eficaz en la organización: 1. Seguir instrucciones y sugerencias 2. Contacto visual 3. Atención general
- 7. Otras investigaciones añaden: 1. Capacidad de parafrasear (Wellmon, 1988) 2. Entender el punto de vista de otra persona (O´Reilly & Anderson, 1980)
- 8. HABILIDADES ASOCIADAS CON LA ACTIVIDAD DE ESCUCHA: 1.Feedback 2.Rapport 3.Empatía • Parafrasear • Expresar emoción • Habilidad para hacer preguntas • Llegar a otro punto de vista. ¿Cómo?
- 9. HABILIDADES ASOCIADAS CON LA ESCUCHA INFORMATIVA: 1.Concentración 2.Tomar nota 3.Cierre o retirada.
- 10. • La falta de motivación individual para practicar una buena escucha y la falta de apertura sugiere que la práctica de escucha inefectiva está asociado con un CLIMA DE COMUNICACIÓN DISFUNCIONAL. • La ESCUCHA INEFECTIVA conduce a un bajo desempeño y baja productividad
- 11. EL SILENCIO DE LOS EMPLEADOS PRINCIPALES RAZONES: 1.Miedo a ser vistos o etiquetados negativamente 2.Que le afecten la capacidad a tener influencia dentro del marco organizativo.
- 12. EL SILENCIO DE LOS EMPLEADOS Consecuencias de etiquetar: • Altera las interacciones interpersonales • Cambia la identidad social • Crea profecías de autocumplimiento que aparentemente valida las etiquetas Los empleados sienten que pueden tener un DAÑO PSICOLÓGICO Y ORGANIZACIONAL.
- 13. EL SILENCIO DE LOS EMPLEADOS Una razón es lo que en psicología se llama: “Mum effect” (efecto mamá) (Rosen and Tesser, 1970) Renunciar a transmitir información negativa debido a las molestias asociadas con ser portador de malas noticias.
- 14. “Mum effect” (efecto mamá) (Rosen and Tesser, 1970) • Las relaciones entre subordinados y supervisores parece intensificar el Mum effect. • Las jerarquías automáticamente introducen restricciones contra la libre comunicación, en particular por críticas de miembros de bajo estatus hacia aquellos en posiciones de mayor estatus. EL SILENCIO DE LOS EMPLEADOS
- 15. EL SILENCIO DE LOS EMPLEADOS Otras razones: • Es un comportamiento de autoprotección • Es un comportamiento que se genera cuando los empleados tienen elevadas aspiraciones de movilidad dentro de la empresa y no lo quieren poner en peligro • Falta de confianza en los supervisores • Cuando las organizaciones tienen normas de gran alcance y rutinas defensivas • Las organizaciones son intolerantes a la crítica y el disenso.
- 16. • El silencio de los empleados refuerza los sentimientos de inutilidad de los empleados. • Un estado de indefensión aprendida Varía de acuerdo a los empleados: • Mayor edad Vs. Jóvenes • Con más experiencia Vs. Menos experiencias • Mayor rango Vs. Menor rango EL SILENCIO DE LOS EMPLEADOS
- 17. El 85% de los empleados deciden no hablar, a pesar de que sienten que es muy importante. Los de color rojo: Es probable que tengan resultados negativos porque: • Tienen relativamente poco poder, • Mayores miedos porque carecen de credibilidad • Los toman con poca seriedad.
- 18. El silencio tiene una dimensión social – un fenómeno colectivo: • Los empleados aprenden las reglas de juego: lo que se debe de hablar y lo que se debe callar • Supuestos básicos • Aprenden a través de experiencias de ensayo y error • Hablando con sus compañeros • A través de la observación
- 19. Los empleados buscan pistas relativas a la “favorabilidad del contexto”. Contexto favorable: • Cuando se percibe a la alta dirección dispuesta a escuchar • La cultura es vista como generalmente de apoyo • Hay relativamente poca incertidumbre o temor a las consecuencias negativas • La calidad de la relación con la alta gerencia es buena.
- 20. Contexto desfavorable: • Cuando los empleados creen que un problema puede llevar a consecuencias negativas. • La cultura ve como traidores a los empleados que cuestionan o están en desacuerdo con la alta gerencia.
- 21. CONDUCTAS O ATRIBUTOS DEL LÍDER que influyen en la participación voluntaria de los empleados: • CERCANÍA • LA TOMA DE ACCIÓN • ACCESIBILIDAD Estas conductas conducen a los subordinados a decidir si es seguro o no a hablar.
- 22. Es decir: • El silencio no solo se genera por la molestia de transmitir malas noticias a los jefes, sino también por: • La importancia del CAPITAL SOCIAL (Adler y Kwon, 2002) EL SILENCIO DE LOS EMPLEADOS
- 23. Edmondson (2003) habla de la NECESIDAD DE LÍDERES • Para crear lugares de trabajo en donde los empleados se sientan seguros para expresarse. • Si los empleados sienten que los gerentes no están interesados en sus problemas o posibles problemas, van a reaccionar negativamente a dicha información, y no van a hablar de ellos.
- 24. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS • Muchos gerentes fallan a NO proporcionar explicaciones a sus empleados, o proveen explicaciones que son vagas. La falta de explicaciones adecuadas: • Disminuyen los niveles de cooperación • Aumenta los niveles de rotación • Aumenta los niveles de represalias
- 25. “Reacciones adversas como respuesta a la percepción de injusticia por empleados descontentos hacia su empleador”. (Skarlicki and Folger, 1997:434) 1. Represalias activas: robo, quejas, demandas. 2. Represalias pasivas: ira, culpa y estrés IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS REPRESALIAS:
- 26. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS Según Merriam – Webster´s Collegiate Dictionary (1998), una explicación es el acto o proceso de “hacer algo evidente o comprensible”. El término implica revelar la razón de, o la causa de, algún evento que no es inmediatamente obvio o totalmente conocido. (Shaw, Wild and Colquitt, 2003) CONCEPTO DE EXPLICACIÓN
- 27. (Rosenthal & Rosnow, 1991, pp. 281 – 286) evidenciaron que los empleados son 43% menos propensos a represalias después de una decisión si se proporciona una explicación adecuada. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS
- 28. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS Una explicación adecuada se define como: • El grado en el que proporcionar explicaciones son claras, razonables y detalladas. Las explicación tienen efectos beneficiosos sobre cinco resultados específicos: • Cooperación • Justicia procedimental • Justicia distributiva • Represalias • Respuestas de abstinencia
- 29. Son explicaciones en el que el tomador de decisiones admite que el acto en cuestión es desfavorable o inapropiado, pero niega toda la responsabilidad al citar alguna causa externa o mitigar circunstancias. TIPOS DE EXPLICACIONES: 1. EXCUSAS: El tomador de decisiones acepta completa responsabilidad, pero niega que el acto en cuestión sea inapropiado, señalando el cumplimiento de un objetivo de orden superior. 2. JUSTIFICACIONES:
- 30. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS • Las excusas tienen más efectos beneficiosos que la justificaciones • Una excusa muestra que NO hay otras acciones factibles. EXCUSAS
- 31. Las justificaciones pueden incitar más resistencia cognitiva que las excusas. Por otra parte, las personas pueden estar sesgadas en contra de aceptar que un resultado negativo fue justificable debido a su propio beneficio o prejuicios egocéntricos. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS
- 32. En contraste, puede ser que una excusa ilegítima o insincera de alguna manera es más perjudicial que una justificación ilegítima o insincera. Después de todo, al menos la justificación admite alguna responsabilidad, aunque las razones dadas no sean convincentes. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS
- 33. IMPORTANCIA DE LAS EXPLICACIONES Y/O EXCUSAS En una mala situación, el Distanciamiento Gerencial, empeora la situación, ya que los empleados reaccionan a las malas noticias no explicadas con menos cooperación, más represalias y apatía.
- 34. GRACIAS
Notas del editor
- Cooper, L. (1997). Listening Competency in the Workplace: A Model for Training. Business Communication Quarterly, 60 (4), p. 75 – 84.
- Tomado de: Hunt, G. and Cusella, L. (1983). A field Study of listening needs in organizations. Communication on Education, 32, p. 393 – 401.
- Cooper, L. (1997). Listening Competency in the Workplace: A Model for Training. Business Communication Quarterly, 60 (4), p. 75 – 84.
- Cooper, L. (1997). Listening Competency in the Workplace: A Model for Training. Business Communication Quarterly, 60 (4), p. 75 – 84.
- Cooper, L. (1997). Listening Competency in the Workplace: A Model for Training. Business Communication Quarterly, 60 (4), p. 75 – 84.
- Tomado de: Hunt, G. and Cusella, L. (1983). A field Study of listening needs in organizations. Communication on Education, 32, p. 393 – 401.
- Tomado de: Hunt, G. and Cusella, L. (1983). A field Study of listening needs in organizations. Communication on Education, 32, p. 393 – 401.
- PAPER: Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476 Ashford y Humphrey (1995) han puesto de manifiesto el poder de las etiquetas en las organizaciones. Argumentaron que cuando un miembro de la organización se da una etiqueta, él / ella se le asigna implícitamente a una categoría. Este proceso de categorización activa un esquema o un conjunto de características y evaluaciones asociadas a la categoría (por ejemplo, los alborotadores son indignos de confianza, auto-interesada, siempre tratando de agitar las cosas). Este proceso de etiquetado puede tener un enorme impacto porque como estas etiquetas se comunican a otros (por ejemplo, Joe es un alborotador), hay una tendencia para que otros puedan simplemente asumir que la etiqueta es una caracterización válida de la persona objetivo. Otros comienzan a ver el comportamiento de la persona objetivo a través de la lente de la etiqueta asignada (por ejemplo, si Joe plantea una pregunta en una reunión, otros no pueden asumir que él está tratando de aclarar, pero que él está tratando de causar problemas). Etiquetar altera las interacciones interpersonales, cambia la identidad social, y crea profecías autocumplidas que aparentemente validan las etiquetas (Ashford y Humphrey, 1995).
- PAPER: Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476 Los resultados que los encuestados hace referencia en sus discusiones sobre el etiquetado incluyen la pérdida de la confianza, el respeto y la credibilidad, el rechazo social y debilitan lazos interpersonales, poder disminuido y, por tanto, dificultades para obtener la cooperación, y una menor probabilidad de promoción. Cuando una persona pierde el respeto y / o credibilidad, él o ella corre el riesgo de vínculos relacionados con tareas y las relaciones sociales importantes se ven perjudicadas. Uno puede, por ejemplo, ser excluido de las discusiones importantes. Como los lazos sociales se debilitan, uno también puede tener dificultades para obtener la cooperación y el apoyo de otras personas para el trabajo relacionado con proyectos. También puede comprometer su rendimiento en el trabajo. El etiquetado puede ser difícil de revertir.
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 – 1476 Ejemplo: caso Enron. Sherron Watkins (Global Finance Executive - Enron) “Una cultura de intimidación en Enron donde había conocimiento generalizado de las finanzas inestables de la empresa” y aún así, nadie se sintió lo suficientemente seguro como para elevar estos asuntos (Oppel, 2002).
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- PAPER: Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476 El CAPITAL SOCIAL se deriva no de las características personales o activos, sino a partir de los vínculos con los demás, y es valioso porque se puede acceder y / o movilizar para facilitar la acción. Un actor dentro de una organización puede tener un capital más o menos social a su disposición en función de la red social de relaciones que atan ese actor a otros (Adler y Kwon, 2002). La investigación ha demostrado que el capital social influye en la promoción profesional y la indemnización; y juega un papel importante en la facilitación de una acción coordinada, en particular en contextos en los que la gente necesita la confianza y la cooperación de los demás para lograr sus objetivos (Burt, 1992; Podolny y Baron, 1997).
- Milliken, F. Morrison, E. and Hewlin, P. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don´t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), p. 1453 - 1476
- La teoría de la justicia organizacional propone que los empleados y miembros de una organización no estarán motivados a contribuir con sus aportaciones a menos que perciban el uso de procedimientos justos para distribuir los resultados de la organización y que serán tratados con justicia por los directivos. Estos procedimientos incluyen los utilizados para evaluar los inputs deseados o requeridos, determinar el nivel de rendimiento alcanzado, y luego, en consecuencia, distribuir los resultados. Cuando estos procedimientos son percibidos como injustos y los empleados se sienten tratados injustamente, la motivación sufre porque todas las relaciones en la ecuación de la motivación se debilitan: la inversión de inputs, la determinación del rendimiento, y en última instancia, la distribución de los resultados. En otras palabras, estarán más motivados si piensan que su desempeño será evaluado con exactitud. Por el contrario, si los empleados piensan que su rendimiento no será evaluado con exactitud debido a que el supervisor no es consciente de sus contribuciones a la organización o deja que sus sentimientos personales afecten las evaluaciones, los empleados no estarán tan fuertemente motivados para asumir altos niveles de rendimiento.
- Las excusas apuntan a cualquier consecuencia imprevista o circunstancias atenuantes. Pueden señalar una falta de intención, de planificación, de capacidad o de querer. Las justificaciones pueden recurrir a comparaciones sociales relevantes o metas de orden superior. Pueden apelar a una autoridad superior, la ideología, las normas, o lealtades.
- El resultado puede parecer sorprendente para aquellos que ven las excusas de una manera más egoísta y menos directa que las justificaciones. Sin embargo, la clave está en darse cuenta de que la excusa se ha convertido en un término peyorativo en el lenguaje cotidiano. Tal como se utiliza en la literatura académica, eso significa sólo que el contenido de la explicación se centra en una negación de la responsabilidad o de la reivindicación de las circunstancias atenuantes. Las justificaciones pueden incitar más resistencia cognitiva que las excusas, ya que puede ser más fácil de acuerdo con los méritos de un objetivo de orden superior que la realidad de una circunstancia atenuante. Por otra parte, las personas pueden estar sesgadas en contra de aceptar que un resultado negativo fue justificable debido a su propio beneficio o prejuicios egocéntricos. En contraste, puede ser que una excusa ilegítima o insincera de alguna manera es más perjudicial que una justificación ilegítima o insincera. Después de todo, al menos la justificación admite alguna responsabilidad, aunque las razones dadas no sean convincentes.