Resumen e integrador de conceptos del Libro Coaching y Cultura de Rosinsky

1. 1
COACHING Y CULTURA (ROSINSKY)
 PRIMERA PARTE: COACHING Y CULTURA (CAP. 1 Y 2)
COACHING:
faceta del ser faceta del hacer
ES EL ARTE DE FACILITAR EL DESARROLLO DEL POTENCIAL DE
LAS PERSONAS PARA ALCANZAR OBJETIVOS IMPORTANTES Y
SIGNIFICATIVOS
PROCESO DE COACHING
Evaluación:
Explorar deseos y respetarlos
Tomar conciencia de filtros
Psicológicos + Culturales
Articulación de los Objetivos:
Que el coachee se proyecte hacia el futuro de forma
global (para si mismo y para el mundo – Ver tablero de
Comando Global)
Avance hacia los objetivos:
Centrado en los desafíos
TIPOS DE COACHING
Personal:
Individual. Insta al coachee a respetarse a si
mismo y reconstruir su mundo a partir de sus
propias necesidades. Desarrollo de
liderazgo personal
Ejecutivo Corporativo:
En organización el coachee es ejecutivo o no en el
caso de coaching corporativo.
- Objetivo: Que todos ganen. Desarrollar liderazgo
- Lo Primero: estudiar organización y contexto.
Averiguar desafíos y oportunidades posibles
- Nunca: Manipular para que haga lo que no quiere
- Elemental: confidencialidad. Estimular el feedback
entre el ejecutivo y la organización
De equipos: ayuda a un grupo a lograr un
desempeño mayor
CULTURA de un grupo: CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS ÚNICAS
QUE DIFERENCIA A SUS MIEMBROS DE OTRO GRUPO
Visible: Invisible:
Conductas, Normas,
Lenguaje, Valores,
Artefactos Creencias
Como las capas de una cebolla donde lo visible es la capa externa y lo
invisible las de adentro.
Se identifica también con un iceberg, donde la puta nos muestra lo visible y
hacia abajo tenemos los subyacentes
COMO MANEJARSE CON LAS DIFERENCIA CULTURALES (SEGÚN BENNETT)
ETNOCENTRICAS: (Nuestra cultura es “Central”)
- Ignorar las diferencias
- Reconocerlas pero evaluarlas negativamente (denigración /
superioridad / reversión)
- Minimizar su importancia (trivializar)
ENFOQUES DE RELATIVISMO CULTURAL:
- reconocer y aceptar las dif. (respeto y aprecio)
- adaptación a las dif.(salir de la zona de confort)
- integrar las dif.(considerar + perspectivas culturales; distintos marcos de
referencia)
- apalancar diferencias.(actitud proactiva; buscar Sinergia
 SEGUNDA PARTE: APALANCAR DIFERENCIAS CULTURALES (CAP. 3 AL 10)
MARCO DE REFERENCIA DE ORIENTACIONES CULTURALES (MROC)
 Permite trabajar diferencias culturales sin juicios de valor. Todas tienen ventajas y desventajas.
 Permite determinar el propio perfil cultural o el del coachee.
 Permite describir características de equipo, un área o una empresa particular.
Como usar efectivamente el MROC
 Diseñar un perfil cultural para cada situación. El perfil cultural es una generalización. Nuestras orientaciones cambian de acuerdo al contexto.(contexto de
trabajo = contexto de familia)
 Ayuda al coachee a tomar conciencia de su realidad interior(recuerdos, sentimientos, creencias), mostrarle como influye en su realidad exterior(donde
interactuamos y hacemos) y presentar alternativas para cambiar su perspectiva etnocéntrica x una etno-relativa.
 Cambiar el pensamiento binario por el dialectico. Cada orientación tiene algo útil y algo perjudicial. El pensamiento binario elige una u otra (pensamiento
exclusivo), mientras que el dialéctico las considera y busca alternativas. (pensamiento inclusivo).
 Distinguir diferencias entre:
o Orientaciones - ¿Qué prefiere?
o Capacidades - ¿de qué es capaz?
o Conductas - ¿qué hace en la realidad?
 Ej: El coachee cuenta que no fue asertivo al hablar con un empleado con bajo rendimiento. (conducta). El coach, debe determinar de qué se trata el
problema antes de enfrentarlo. Se debe a una creencia de que hablar con estilo directo no es apropiado (orientación) o a una falta de destreza
(capacidad).
 Significado de cada dimensión y verificar la inclinación personal en cada situación que se haya experimentado
ELEMENTO ATRIBUTO DE LA PERSONALIDAD
Tierra Estabilidad, pragmatismo
Aire Flexibilidad, creatividad
Agua Apertura, afabilidad
Fuego Determinación, pasión

2. 2
o Ver indicador MBTI (Capítulo 11)
Existen 7 categorías que corresponden a los principales desafíos que enfrentan las personas.
CATEGORIAS DIMENSIONES DESCRIPCION DE LAS DIMESIONES
1. Sentido de poder
y responsabilidad
Control Control: las personas tienen poder y responsabilidad determinantes para forjar al vida que quieren
- Positivo: Pro actividad + Buena suerte
- Negativo: ingenua o arrogante. Culpa sino sucede lo planeado y sino se tiene éxito
Armonía Armonía: Luchar por el equilibrio y la armonía con la naturaleza
- Sabiduría = Equilibrio
- Saber cuando es mejor actuar y cuando desistir
- Ying y Yang
- Enfoque cultural alternativo
Humildad Humildad: Aceptar las limitaciones naturales inevitables
- Muchas cosas fuera de control humano
- Éxito = Esfuerzo + buena suerte
- Positivo: Aprender a aceptar sin sentirnos responsables
- Negativo: Actitud pasiva a la pro actividad
APALANCAMIENTOS
En una corporación donde la cultura es el
- Control, se creerán capaces de manejar cualquier situación que reciban. (Puede darse el juego de la carrera de la rata). El coach
debe adoptar una perspectiva diferente de armonía y humildad
- Humildad: Para la corporación puede resultarle un alivio aceptar que se hace lo mejor que se puede y que el resultado final no es
su única responsabilidad.
- Armonía: Su impulso x alcanzar el objetivo no puede ser tan grande como para aplastar gente, comprometer la seguridad o destruir
el planeta. Sin renunciar al desempeño, buscar lo alternativo
6 FACTORES PARA CONVERTIR UNA VISION EN REALIDAD
 Fuerzas externas: tomar conciencia de ellas para anclar la visión y la estrategia en una realidad.
Ej: entornos legales, normativos, políticos, etc.
 Estrategias: Captar las fuentes de ventajas competitivas en qué apalancarse para hacer realidad la visión.
 Organización: De ser necesario, modificación de la estructura básica (hacerla mas horizontal o mas jerárquica)
 Cultura: Las culturas no son estáticas. Cambiar la postura mental de las personas puede ser muy efectivo.
 Competencias: Cultivar talentos, habilidades y conocimientos.
 Motivadores: Fuerzas internas que impulsan a hacer el mejor esfuerzo
CATEGORIAS DIMENSIONES DESCRIPCION DE LAS DIMESIONES
2. Enfoques de
Administración
del tiempo
Escaso / Abundante Escaso: El tiempo es un recurso escaso ¡Adminístrenlo cuidadosamente!
Abundante: El tiempo es abundante ¡Relájense!
Monosincrónico /
Polisincrónico
Monosincrónico: Concéntrense en una actividad y/o relación a la vez
Polisincrónico: Concentrarse simultáneamente en múltiples tareas o relaciones
Pasado / Presente / Futuro Pasado: aprenda del pasado
Presente: concéntrense aquí y ahora
Futuro: Promueva visión a largo plazo
APALANCAMIENTOS
ESCASO/ABUNDANTE:
Escaso: el tiempo se vuelve un recurso limitado. Hay mucho para hacer y muy poco tiempo. Buen manejo de la agenda para llegar
a hacer todo.
Intervención: Distinguir lo importante de lo urgente. Aprender a planificar, delegar, decir que no y establecer prioridades.
Abundante: el ritmo de trabajo baja. Sin presión. Se aumenta el desempeño y la satisfacción cuando se considera al tiempo como
abundante.
MONOCRÓNICO/POLICRÓNICO
Monocrónico: La gente dedica la atención a una cosa x vez.(actividad, relación) Procesamiento de tareas secuencial.
Policrónico: La gente tiende a interrumpir una actividad o una reunión para ocuparse de otra tarea al mismo tiempo.
 Dar mayor oportunidad al tiempo monocrónico, que nos permite llegar con mayor profundidad, dedicando nuestra total atención
 Dar oportunidad al tiempo policrónico en menor medida, dado que corremos el tiempo de dispersarnos demasiado. La consecuencia
desafortunada puede ser la superficialidad
PASADO/PRESENTE/FUTURO
Pasado: Lecciones aprendidas de los errores del pasado se aplican en el presente. (ej. en el lejano Oriente)
Presente: (y futuro cercano): Ej. EEUU. La gratificación instantánea y los beneficios a corto plazo impulsan a los estadounidenses hacia
un poco mas adelante(apenas). Por lo gral, la planificación empresarial oscila del trimestre al año.
Futuro: (largo plazo). Generalmente coincide con culturas basadas en las relaciones y las obligaciones. Ej China, Japón, quienes
piensan que en los siguientes 5 ó 10 años dichas relaciones seguirán dando sus frutos
CATEGORIAS DIMENSIONES DESCRIPCION DE LAS DIMESIONES
3. Definiciones de
identidad y
Ser / Hacer Ser: pone énfasis en la vida y en el desarrollo de talentos y relaciones
Hacer: se centra en resultados y logros visibles

3. 3
propósito Individualista / Colectivista Individualista: enfatiza atributos y proyectos personales
Colectivista: énfasis en la pertenencia al grupo
APALANCAMIENTOS
SER Y HACER
Las cesiones de coaching son una oportunidad de mejorar y conectar ambos aspectos. Un coaching enfocado solo en el hacer se vuelve
superficial, perdiendo efectividad
INDIVIDUALISTA / COLECTIVISTA
Explorar e integrar al nivel adecuado las necesidades individuales y colectivas para un bien común
CATEGORIAS DIMENSIONES DESCRIPCION DE LAS DIMESIONES
4. Estilos
Organización.
Jerarquía / Igualdad Jerarquía: Para funcionar adecuadamente, la sociedad y las organizaciones deben estar socialmente
estratificadas
Igualdad: Las personas son iguales que muchas veces desempeñan roles diferentes
Universalista / Particularista Universalista: Todos los casos deben ser tratados de la misma manera universal. Adoptar procesos
comunes para la coherencia
Particularista: Enfatizas circunstancias particulares. Favorece la descentralización y las soluciones a
medida
Estabilidad / Cambio Estabilidad: Valora una ambiente estático y ordenado. Estimula la eficiencia a través del trabajo
sistemático y disciplinado. Minimiza el cambio y la ambigüedad.
Cambio: Valora una ambiente dinámico y flexible. Promueve la efectividad a través de la adaptación y
la innovación. Evita la rutina, percibida como aburrida
Competitivo / Cooperativo Competitivo: Promueve el éxito y el progreso a través de la estimulación competitiva
Cooperativo: Promueve el éxito y el progreso a través del apoyo mutuo, el compartir de mejores
prácticas y la solidaridad
APALANCAMIENTOS
JERARQUIA / IGUALDAD
Gerentes comprometidos en actividades para obtener el apoyo y los recursos, mientras comparten el poder y promueven la participación
con sus equipos
Política constructiva Servicio vs. Poder
PODER
UNIVERSALISTA / PARTICULARISTA
Intervención de coaching: estar atento a no pasar por alto el particularismo cultural. Los modelos mono culturales son útiles en la
medida en que se comprendan las limitaciones culturales. Ej. una receta que funciona en EEUU no necesariamente funcionará en
Francia
ESTABILIDAD / CAMBIO
Encontrar el ritmo correcto entre evolución y revolución, trabajando tanto en eficacia como efectividad. El desempeño ideal se logra con
la capacidad de movilizar la energía según las necesidades.
El coaching no solo ayuda al cambio, sino también plantea un desafío para encontrar el equilibrio adecuado entre cambio y estabilidad.
(adaptación e innovación)
COMPETITIVO / COOPERATIVO
Los coaches deben considerar como posibilidades tanto la competencia como la cooperación.
Hasta cierto punto la competencia en el lugar de trabajo es inevitable, sin embargo no tiene por qué ser mala o destructiva. Si la
persona permite que su autoestima esté determinada por los triunfos, puede desarrollar un fuerte impulso a competir y lograr muchas
cosas , pero también puede correr el riesgo de perder confianza en sí mismo.
El coaching es adecuado cuando existe cierta competencia interna, cuando competir es estimulante y saludable, promoviendo la ética
CATEGORIAS DIMENSIONES DESCRIPCION DE LAS DIMESIONES
5. Nociones de
territorio y límites
Reservado / Abierto Reservado: Se protege manteniendo en privado la vida personal y los sentimientos (límites mentales)
y minimizando las irrupciones en su espacio físico (límites físicos)
Abierto: Construye relaciones más cercanas compartiendo sus ámbitos psicológico y físico
APALANCAMIENTOS
Se puede obtener lo mejor de ambos mundos culturales. Compartir mientras se protege.
Compartir permite que otras personas sepan como se siente, que lo hace feliz, que lo frustra. Esto da la oportunidad de ayudarlo. Darse
a conocer en sus aspectos personales puede unirlos. Aunque no es necesario revelar todo. Las personas aún deben preservar cierta
saludable privacidad.
Intercambiar feedback es una forma de compartir.

4. 4
Los coaches deben estimular un clima seguro (no enjuiciador) para propiciar la apertura
CATEGORIAS DIMENSIONES DESCRIPCION DE LAS DIMESIONES
6. Patrones de
comunicación
Alto Contexto / Bajo
Contexto
Alto Contexto: Confía en la comunicación implícita. Aprecia el significado de gestos, postura, voz y
contexto
Bajo Contexto: Confía en la comunicación explícita. Favorece instrucciones claras y detalladas
Directa / Indirecta Directa: En un conflicto o con un mensaje difícil de transmitir, comunica claramente lo que quiere decir
a riesgo de ofender o hacer daño
Indirecta: En un conflicto o con un mensaje difícil de transmitir, favorece el mantenimiento de una
relación cordial a riesgo de mal entendidos
Afectivo / Neutral Afectivos: Muestra emociones y calidez al comunicarse. Es calve establecer y mantener conexiones
personales y sociales
Neutral: Al comunicarse enfatiza la concisión, la precisión y el desapego
Formal / Informal Formal: Observar escritos protocolos y rituales
Informal: Favorece la familiaridad y la espontaneidad
APALANCAMIENTOS
ALTO CONTEXTO / BAJO CONTEXTO
Bajo contexto Alto contexto
Cartas, fax msj de voz teléfono videoconferencia cara a cara
Confiar en ambas. Prestar una cuidadosa atención a las palabras y también tomar en cuenta las pistas no verbales. Desarrollar la
sensibilidad de alto contexto requiere entrenamiento
DIRECTA / INDIRECTA
Combinar ambos estilos. Ser amplio y firme con el contenido y al mismo tiempo cuidar la forma para no herir la sensibilidad de la otra
persona; es decir, directo en la sustancia e indirecto en el proceso.
A través del feedback se puede tener una relación directa sin ser agresivos, usando diversas formas de comunicación indirecta.
Comenzar de forma indirecta, hasta generar el contexto adecuado para luego hablar directamente.
AFECTIVA / NEUTRAL
La comunicación efectiva debe integrar ambas modalidades. El polo neutro recuerda que es necesario mostrar claramente la evidencia y
presentar argumentos con precisión (hechos). La orientación afectiva permite sorprender con imágenes, y generar emoción. Se
necesita comunicarse tanto con la cabeza como con el corazón. Cabeza fría y corazón cálido
FORMAL / INFORMAL
Dominar el arte de utilizar los pronombres informales y formales. Puede observarse como se inicia un diálogo, y si se le presenta la
oportunidad, establecer una relación más familiar y cercana con su interlocutor. También puede captar cuando es mejor observar un
estricto protocolo y cuando mantener distancia fortalece la relación.
Si bien un código formal de conducta puede parecer frío, distante y perjudicial para lograr una verdadera comunicación, permite que ésta
sea fluida y predecible porque evita los riesgos de los encuentros incómodos y embarazosos.
Si bien la informalidad puede parecer indiscreta e insolente al imponer una intimidad que aún no se ha desarrollado, es posible que sea
útil para establecer relaciones cálidas y espontáneas
CATEGORIAS DIMENSIONES DESCRIPCION DE LAS DIMESIONES
7. Modos de
pensamiento
Deductivo / Inductivo Deductivo: Enfatiza conceptos, teorías y principios generales. Entonces, a través del razonamiento
lógico, deriva soluciones y aplicaciones prácticas
Inductivo: Comienza con experiencias, situaciones y casos concretos. Entonces, usando la intuición,
formula modelos y teorías generales
Analítico / Sistémico Analítico: Separa un todo en sus elementos constituyentes. Desglosa un problema en fragmentos
más pequeños
Sistémico: Ensambla las partes en un todo integrado. Exporta las conexiones y se enfoca en el
sistema completo
APALANCAMIENTOS
DEDUCTIVO / INDUCTIVO
Promover la danza entre los conceptos y la realidad, que se enriquecen mutuamente, y establecer un círculo virtuoso de pensamiento
poderoso. Esto permite refinar conceptos y buscar soluciones innovadoras y efectivas a desafíos complejos
ANALITICO / SISTEMICO
Ambos tipos de pensamiento son valiosos. El pensamiento analítico es muy útil porque dividir y crear categorías hace los problemas
mas manejables y permite la especialización. El pensamiento sistémico nos permite visualizar conexiones, captar patrones complejos
que no pueden describirse adecuadamente cuando el todo ha sido descompuesto en partes separadas.
El apalancamiento se produce cuando examinamos el sistema y cuando desglosamos el todo en partes más pequeñas, lo que nos
permite ser mas minuciosos.
Ej: deseo pensar en el bosque y en los árboles, en todo el ecosistema y en las especies individuales
 3° PARTE..FACILITAR EL PROCESO DE ALTO DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN
COMENZANDO EL PROCESO DE COACHING…………
1. EVALUACIÓN
 AUTOEVALUACIÓN DEL COACHEADO. 4 áreas interconectadas
 DESEOS: ¿Qué te hace feliz? ¿Qué disfrutas? ¿Qué te encanta? ¿Qué es importante para ti?

5. 5
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES: identificar cualidades, competencias o habilidades para tener éxito. Con la ayuda del feedback detectar
debilidades.
 SITUACIÓN ACTUAL: ¿Cuáles son tus éxitos? ¿cuales son tus desafíos? ¿Qué es satisfactorio? ¿qué es frustrante? ¿que debilidades no
manejas? ¿en que medida utilizas tus fortalezas?
 PREFERENCIAS: existen varios indicadores para medirlo. ej. EISP (extrovertido, intuitivo, sensorial, perceptivo)
2. EXPECTATIVAS DE LOS DEMAS
 Deben ser personas a las que el coacheado le sirve:
 superiores y colegas
 clientes externos
 socios y accionistas
 NOTA: Si el coaching se hace en el ambiente laboral, la familia-hijos-amigos no cuentan
3. ARTICULAR OBJETIVOS CON EL TABLERO DE COMANDO GLOBAL
El tablero de comando Global es una herramienta diseñada para facilitar el proceso de formulación de objetivos.
TABLERO DE COMANDO
SI MISMO
Gran autocuidado
FAMILIA Y AMIGOS
Compartir amor y amistad
ORGANIZACIÓN
Agregar valor a los miembros
de la org.
LA COMUNIDAD Y EL
MUNDO
Agrega valor al mundo
Medidas Internas Medidas externas
Deseos  Fuentes de motivación
 Valores
Sentimientos
Creencias
Preferencias  Psicológicas
 Orientaciones
Culturales
Fortalezas y Debilidades
Equilibrio Vital
Salud y Buen estado físico
Actividades Placenteras / Enriquecedoras
Logros
Financiero
Clientes
Empleados
Procesos Internos y
Recursos
Sociedades
Ecológico
Social
Económicos
Políticos
Científicos y Artísticos
Incluye dos tipos de objetivos:
RESULTADOS PROYECTADOS IMPULSORES DEL ÉXITO
La satisfacción del empleado Impulsores del éxito
 el tablero es “global” porque :
 sirve a una amplia cantidad de interesados (a uno mismo, a la familia, a la organización, etc)
 integra realidades externas e internas
 aplica los conceptos de totalidad y de unidad
Este tablero cuenta con 6 principios importantes a ser considerados a la hora de seleccionar objetivos
Se llama el Modelo GLOBAL - Genuinos, Lograr apalancamiento, Observar resultados, Balance, Amplia evaluación y Limitado
MODELO GLOBAL
GENUINOS:
Objetivos que alineen con sus deseos, solo así les
dará sentido y será apasionado con esos objetivos
LOGRAR APALANCAMIENTO:
Apalancar perspectivas culturales diversas y
sintetizarlas en algo común
OBSERVAR RESULTADOS:
Proyectar hacia el futuro, describiendo como será
ese éxito y como se vera en ese lugar. Diseñar
indicadores que marcaran el progreso y nos
mostraran como vamos
BALANCE:
Es la segunda mejor opción cuando el
apalancamiento parece difícil. Es enfrentar 2
alternativas, lo cual lleva a elegir con compromiso y
hacer una concesión
AMPLIA EVALUACION:
Una vez determinados los indicadores de éxito, se
ira registrando el valor actual, lo cual nos da una
medición de porcentaje de cumplimiento y ver los
desvíos y sus porqués para poder tomar acciones
correctivas – TENER PRESENTE el VALOR
ACTUAL!!!
LIMITADO:
No puedo hacerlo todo. Establecer metas,
prioridades y concentrar esfuerzos en función de
ellas. Articular un conjunto de objetivos limitados
nos ayuda a tener mejor alcance y metas más
reales
4. AVANZAR HACIA LOS OBJETIVOS
Una vez determinado el destino, la tarea es poner a funcionar las propias habilidades y recursos.
 EL ROL DE COACH representa un APRENDIZAJE EFECTIVO por varias razones:
 la información recibida durante las sesiones de coaching es relevante
 el aprendizaje se produce justo a tiempo, adaptado al aquí y ahora
 el conocimiento adquirido se pone inmediatamente en práctica
 se usa una diversidad de técnicas para salir de la zona de confort (diálogos, juegos, fedback, etc)
 el aprendizaje se produce en diferentes niveles
5. ESTRUCTURA DE UNA SESION DE COACHING

6. 6
Incluye 3 partes:
 Revisar desafíos y progresos:
 ¿Cómo estás?
 ¿Qué proyecto quisieras analizar?.... sin perder el objetivo general.
 Ocuparse de los desafíos y proporcionar herramientas:
 ¿Qué impide que logres?
 ¿Qué sucedería si tuvieras éxito?
 ¿Qué necesitas hacer ahora para avanzar en tu proyecto?
 ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentas?
 Definir los pasos siguientes y las tareas de desarrollo:
 identificar acciones que lo estimulen a lograr sus objetivos
 La clave es el compromiso y la dedicación del coachee para aplicar aprendizajes.
6. LOGRAR EL ÉXITO GLOBAL:
CREAR VIDAS MAS RICAS PARA NOSOTROS MISMOS Y PARA AQUELLOS QUE COMPARTIMOS. NO ALCANZA CON ACEPTAR LA DIVERSIDAD
CULTURAL, ES NECESARIO APALANCARLA (CONCILIAR Y SINTETIZAR PROACTIVAMENTE LAS DIFERENCIAS)
 4°. APUNTE ABRIR NUEVOS MUNDOS – FERNANDO FLORES – CHARLES SPINOSA – HUBERT DREYFUS
Centraremos nuestra atención en el modo de hacer historia en la vida
cotidiana, actuando como emprendedores, ciudadanos comprometidos y
cultivadores de la solidaridad. Esperamos alentar la recuperación, de las
destrezas para hacer historia, demostrando que si vivimos nuestra vida
personal y familiar con intenso compromiso, estaremos ejerciendo nuestra
capacidad de reconfiguración, apropiación cruzada y articulación. Pues si
vivimos con plenitud los negocios, la política y el cultivo de la solidaridad,
aún podemos (y debemos) hacer historia
Hacer historia, en un espacio de apertura distinguimos dos aspectos: su
organización y su coordinación. El estilo constituye el fundamento de lo que
le da sentido a la actividad human, y con la especial coordinación de
acciones que implica, abrir un espacio de apertura. Esto se produce de tres
modos: (1) mediante la coordinación de acciones; (2) determinando de qué
manera las cosas y las personas nos importan; y (3) transformándonos a
nosotros mismos en algo que se transfiere de una situación a otra. Estas
tres funciones del estilo determinan el modo en que las cosas se nos
revelan, y adquieren significación para nosotros
El descubrimiento histórico requiere tres destrezas: primero debemos ser
capaces de intuir y concentrarnos en las anomalías o desarmonías que
surjan en la actividad individual; segundo, debemos ser capaces de cambiar
el espacio abierto a partir de las prácticas desarmónicas; y, tercero, construir
en base a esa desarmonía. Estas destrezas se ejercen con naturalidad
cuando las personas actúan con un inmenso compromiso.
Visualización De Un Emprendedor
Ahora enumeraremos los aspectos de las destrezas emprendedoras que
estimamos cruciales:
• Innova concentrándose y comprometiéndose firmemente con alguna
anomalía;
• Relaciona esta anomalía con las tareas de su vida;
• Mantiene claridad respecto a la relación de la anomalía con el resto de las
cosas que hace y, puesto que percibe un mundo en el cual la anomalía es
central, debe encarnar, producir y comercializar su nueva comprensión del
espacio abierto en torno suyo;
• Debe resguardarla y evaluarla dirigiendo, por ejemplo, talleres o
induciendo otro tipo de discusiones, verificando cómo su intuición encaja con
experiencias prácticas más amplias que las propias;
• Hemos sostenido (pero aún debemos demostrar) que el emprendedor
debe tomar su nueva concepción y e encarnarla de un modo tal que se
preserve tanto su singularidad como la naturaleza misteriosa del cambio que
produce. Al hacer esto, se ocupa que su nueva interpretación guarde para
los otros la misma legitimidad que tiene para él, y conserve además, su
capacidad de reconfigurar las cosas que ocurren en un dominio particular;
• Finalmente enfoca todas las dimensiones de la actividad emprendedora,
coordinándolas unas con otras, y armonizándolas con la concepción a la que
ha dado cuerpo, de manera que las distinciones críticas, implícitas en la
apreciación del producto, se manifiesten en el modo de vida de la empresa.
Responde con entusiasmo, cuando aparecen acontecimientos inesperados e
importantes y, precisamente, a su alrededor. Ser atraído por una
desarmonía significa tomar plena conciencia de que la comprensión de lo
que teníamos de lo que debíamos hacer era una más limitada que la que
ahora tenemos ante nosotros, que se nos ha revelado con más actual y
ajustada a la actualidad. Así, en lugar de responder con la sensibilidad
propia de la situación habitual que esperábamos, al surgir una sorpresa,
podemos responder a ella con una sensibilidad más intensa.
Los emprendedores están en sintonía con la naturaleza descubridora de la
acción humana, en la que establecen espacios de apertura que se
mantienen ligados por estilos particulares. Por estar en este tipo de sintonía
los emprendedores contribuyen a reconfigurar las prácticas de su sociedad.
Por lo tanto, cuando modifica el estilo de submundos particulares o el estilo
de la sociedad en general, el emprendedor induce el cambio social.
Existen, al menos, otras dos clases de seres humanos que comparten con el
emprendedor la empresa de transformar los espacios de apertura. Estos tres
tipos son, fundamentalmente, de la misma índole, pero, para admitir esta
afirmación, hay que señalar algunas importantes diferencias que existen
entre unos y otros. Los emprendedores reconfiguran el estilo de un espacio
de apertura al instalar, en el mismo, servicios, productos o prácticas nuevas;
el ciudadano comprometido usa el habla interpretativa para apropiarse
cruzadamente de otras prácticas; la figura cultural articula importantes
prácticas que aún ignoramos
ESTADIOS VITALES Y PIRAMIDE DE MASLOW

7. 7
5°. KOFMAN
Barreras al aprendizaje organizacional y a la creatividad
1. Culturales
2. Medio ambiente
3. Intelectuales
4. De percepción
5. Emocionales/ psicológicas
6. Enemigos del aprendizaje (Kofman F)
7. Barreras de comunicación
8. Véase también: Inhibidores del aprendizaje
1. Culturales
 Tabúes
 La indulgencia a la "fantasía" (imaginación) es una pérdida de tiempo o muestra de inmadurez
 El razonamiento, la lógica, los números, la utilidad, son "buenos"; los sentimientos, el juicio cualitativo y el placer, son "malos"
 Cualquier problema puede ser resuelto por el método científico y una buena cantidad de dinero
 Supeditar fuertes deseos a patrones aceptados. La tradición es preferible al cambio
 Deseo de ser "práctico" y "económico" sobre todas las cosas
 El sentimiento de que no es "político" ser demasiado inquisitivo o, peor, expresar dudas o expresar ignorancia al preguntar ¿por qué?, acerca de
cuestiones que parecen ser "conocidas" por la mayoría.
 Deseo para satisfacer lo conocido, lo familiar
 Demasiado o poco conocimiento del trabajo que uno desarrolla
 Tendencia a seguir la actitud del "todo" o "nada". Inhabilidad para comprometer ideas
 Estereotipos -asumir hechos acerca de situaciones o de gente basada en nociones preconcebidas a partir de una categorización de experiencias
previas
 Miedo a preguntar cuestiones que muestren ignorancia
 Creer que la solución de problemas es una cuestión seria de negocios y que el humor está fuera de contexto
2. Medio ambiente
 Falta de cooperación y confianza entre colegas
 Jefes autocráticos que no reconocen ni recompensan las ideas de otros
 Distracciones -telefonemas, interrupciones fáciles
 Falta de apoyo para llevar a cabo las ideas
 Sobre enfatizar la cooperación o la no cooperación
 Castigos por arriesgarse a proyectos que no funcionaron
3. Intelectuales
 Fuerte tendencia a utilizar sólo aquello que ha funcionado.
 Preponderancia en el pensamiento lógico.
 Resistencia, duda, al utilizar enfoques de pensamiento intuitivo.
 Demasiado fe en las estadísticas y en las "experiencias pasadas"
 Superficialidad en la solución de problemas.
 Inhabilidad para abandonar un enfoque que no trabaja
 Miedo a explorar lo desconocido

8. 8
 Prejuicios
 Fijación en una sola función mental -cierre a otras posibilidades, usos, extensiones o modificaciones
 Rigidez y uniformidad que conducen a lo convergente más que a lo divergente
 Paradigmas de fijación que nos impiden ver más allá de nuestro mundo normal
 Ceguera de empresa": cómo a una persona, que ha trabajado en una empresa durante un determinado tiempo, le es difícil ver el mismo problema
de diferente manera
4. De percepción
 Aceptando como "hechos" datos que realmente no se encuentran sustentados.
 Dificultad para aislar el problema -inhabilidad para separar el problema básico de un conjunto de problemas relacionados, o separar la causa del
efecto.
 Limitando demasiado el problema -perdiendo el gran todo.
 Extendiendo demasiado el problema -inhabilidad para romper problemas grandes o complejos en problemas pequeños o simples.
 Fallando en usar todos los sentidos al observar el problema.
 Dificultad para observar relaciones remotas.
 Asumiendo prematuramente la naturaleza del problema -inhabilidad para entender que la misma situación pueden darse por diferentes objetivos,
motivos y diferentes gentes y circunstancias.
 Enfatizar en la solución antes de definir claramente el problema -la insoportable creencia de "Sé cuál es el problema".
 Fallar al dejar de observar lo "trivial" y concretándose a investigar lo "obvio".
 Trabajar con datos falsos -utilizando conceptos derivados de un campo que no tiene aplicación con otro.
5. Emocionales/ psicológicas
 Temor a equivocarse, fallar, arriesgarse; deseo desordenado de seguridad.
 Inhabilidad para tolerar la ambigüedad.
 Preferencia para juzgar ideas en lugar de generarlas.
 Inhabilidad para relajarse, "incubar".
 Falta de retos.
 Miedo y desconfianza hacia supervisores, asociados u subordinados.
 Dificultad para cambiar nuestras creencias (inflexibilidad y dependencia en la opinión de otros).
 Excesiva confianza (sobremotivados para tener éxito rápidamente).
 Orientación al "cierre"; inhabilidad para posponer o rechazar una solución factible en busca de una mejor.
 Indisposición para tomar atajos en busca de una solución.
 Falta de seguimiento a la solución de un problema.
 Actitudes negativas hacia nuevas ideas.
 Consideraciones prematuras como "Esto no puedo hacerlo".
6. Enemigos del Aprendizaje – Fuente: Kofman F, 2001, "Metamanagement, la nueva conciencia de los negocios", Tomo I, principios, Editorial Granica,
México.
 La ceguera (acerca de la propia incompetencia)
 El miedo (a declarar la ignorancia)
 La vergüenza (de mostrar incompetencia)
 La tentación (de considerarse una víctima)
 El orgullo (que impide pedir ayuda e instrucción)
 La arrogancia (de creer, o pretender, que uno "ya sabe")
 La pereza (para practicar con diligencia)
 La impaciencia (por acceder a la gratificación inmediata)
 La desconfianza (en el instructor o en uno mismo)
 El enfado y la confusión