El documento discute el impacto de las crisis en las pequeñas y medianas empresas (pymes). Explica que las crisis suelen afectar primero a las microempresas y pymes más pequeñas, y luego a las empresas más grandes. También señala que las frecuentes crisis en América Latina contribuyen significativamente a las altas tasas de mortalidad de las pymes en la región, en comparación con los países desarrollados. Además, destaca que las pymes con mayor probabilidad de sobrevivir a una crisis se caracterizan por su capacidad de reaccion

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Las crisis y su impacto
en las PyMES
El alcance y magnitud del poder de lobby que poseen los poderes económicos mundiales se
encuentran más allá de nuestra imaginación y comprensión. Su principal motor es la codicia, centro
neurálgico del capitalismo. Ésta, así como es responsable de la mayor parte del desarrollo humano,
desde la revolución industrial hasta nuestros días, también lo ha sido de la mayor parte de las crisis
económico-financieras que hemos sufrido*. Aún en los casos en los que el motivo “aparente” de la
crisis fuese una guerra, sustentada por “valores” y “principios”, detrás de ella SIEMPRE se
esconden motivos económicos y la única excepción a esta regla lo constituyen las catástrofes
naturales. Tal aseveración no se fundamenta en motivos ideológicos: La magnitud que ha cobrado
el capital financiero mundial con la globalización de los mercados resulta ser varias veces
superior al capital comprometido en la producción de mercancías.
Por tal motivo, más tarde o más temprano, Usted inevitablemente deberá atravesar una crisis en su
empresa. ¿Cómo estará Ud. preparado para cuando esto suceda?
+ Incertidumbre = + Riesgo
La principal característica de una crisis-país es la incertidumbre: desequilibrio económico,
quiebre de las reglas de juego y ruptura brusca de las condiciones de estabilidad y
certidumbre. Esto provoca la postergación de las decisiones de consumo y/o inversión, lo
que -a su vez- provoca una profunda retracción de la demanda y del consumo interno.
A su vez, los principales actores económicos procuran reducir el nivel de exposición al riesgo,
tratando de recuperar el capital por todos los medios posibles y con la mayor celeridad posible
(efecto deleveraging o desapalancamiento). Entonces, el capital se torna el bien más preciado,
escaso y caro, porque presupone poder de decisión y margen de maniobrabilidad. En algunos
casos esto puede ocasionar el deterioro (o inclusive la ruptura) del crédito y de la cadena de pagos.
Asimismo, provoca el derrumbe del valor de los activos no-líquidos y aumenta el valor de los que
proporcionan liquidez. Entonces, los activos tienden a buscar refugio en las monedas de los países
considerados sólidos, que no posean este riesgo y que estén fuera del alcance de los efectos de la
crisis. Si la crisis resultara ser multi-país, el producto de atesoramiento de preservación del
patrimonio puede llegar a ser los metales preciosos. Por otra parte y según el caso, los
commodities pueden sufrir bruscas variaciones hacia un sentido u otro, en función del tipo de crisis
que se trate.
+ Riesgo = Postergación de las decisiones de
consumo y/o inversión = Retracción de la
demanda.
III

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Todos los factores de la economía se encuentran profundamente entrelazados e interrelacionados
entre sí, por lo que la alteración de una o más de las condiciones fundamentales del equilibrio
económico, provoca un efecto cascada y la incursión en un círculo perjudicial (o círculo vicioso).
Las crisis se caracterizan por provocar un efecto cascada y la incursión en un círculo
vicioso/perjudicial.
Las crisis pueden desencadenarse abruptamente o escalonadas en el tiempo. Generalmente,
suelen ser percibidas como las primeras pero -en esencia- resultan ser como las segundas. Las
crisis son una secuencia eslabonada de una serie de eventos o sucesos (causas) que, en primera
instancia, aparecen como desconexos entre sí, pero al combinarse todos ellos, interactúan, se
potencian y confluyen en un lugar y momento determinado, hasta que la crisis se declara y ésta
empieza a hacer sentir sus efectos. Cuando entre los principales agentes económicos aparece vox
populi la “percepción” de la crisis, ésta tiene la facultad de potenciar aún más sus efectos
constrictivos sobre la economía, generando así un efecto espiral. La velocidad e intensidad de esta
espiral de recrudecimento dependerá de la velocidad con la que se esparzan los rumores, de la
cantidad, calidad y peso de las “usinas” de rumores, pero –principalmente- de la capacidad de las
autoridades económicas para aplacar a los mercados con mensajes tranquilizadores, o mejor aún,
con medidas efectivas que apunten a neutralizar y revertir las causas de la misma.
La globalización tiene como efecto en las crisis dos fenómenos primordiales: la primera es la
velocidad apabullante de propagación. Las crisis se propagan ahora en muchísimo menor tiempo y
hasta casi en simultaneidad en todas las economías de un país, región o continente. El segundo
fenómeno es consecuencia directa del primero y es que la alta velocidad de propagación potencia
aún más su alcance y magnitud.
De la misma manera que un derrame de petróleo en el mar afectará primero a los organismos más
pequeños e indefensos de la cadena para luego pasar a los medianos y por último a los
organismos más grandes, de la misma manera, una crisis-país atacará siguiendo el mismo patrón:
primero atacará con más fuerza a los micro-emprendimientos y cuentapropistas, luego a las
pequeñas y medianas empresas y -recién después- a las grandes empresas. Ante tal diferencia de
tamaños y fuerzas entre ambos extremos, resulta lógico concluir que el grado de afectación
resultará directamente proporcional a la relación existente entre la magnitud de la crisis, al tamaño
del emprendimiento afectado y el tiempo de duración de la misma.
Si bien no resulta ser el único factor,
con frecuencia, las crisis suelen ser
uno de los principales motivos de
selección natural entre las pymes
latinoamericanas. La tasa de
mortalidad suele ser muy alta: más
del 70% de las pymes desaparecen
antes de los 3 años de vida, el 80%
antes de los cinco y el 90% no llega
a los 10 años. En cambio, en países
desarrollados como Estados Unidos,
la tasa de sobre-vida resulta ser
mucho mayor: el 24% de las nuevas
empresas desaparecen a los 2 años
y el 53% antes de los 4 años.

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¿A qué se debe este abrupto diferencial de tasas? Pues
más allá de la incidencia de los agentes naturales de
selección en el proceso embrionario de las pymes en
uno y otro contexto, las recurrentes y frecuentes crisis
latinoamericanas juegan un papel preponderante en la
explicación de estos ratios. La diferencia que existe en
la base educativa entre los países desarrollados y los
subdesarrollados conforma el segundo factor en
importancia, denominado factor genético.
La clave para explicar el principal factor diferencial en la
tasa de supervivencia de las pymes durante una crisis,
radica en la diferencia que existe entre una gestión
proactiva y una reactiva. Contar con RRHH calificados y
con un equipo directivo y gerencial adecuadamente
formado y experimentado en la gestión de pymes
presupone una mayor capacidad de planeamiento y de
anticipación a los problemas ante una crisis de cualquier
tipo: de país, de mercado, del sector o las crisis propias del
crecimiento de la Cía. Este factor resulta todavía más
crucial y crítico en las empresas familiares, dado que -por
desgracia- la mayoría de ellas no cuentan dentro de su
familia con personal capacitado para estas funciones y
desconfían en dejar a extraños la gestión de su empresa (y
mucho menos de su patrimonio). Todos estos factores no
aseguran per se el resultado, pero la ausencia de ellos
garantiza su fracaso y gran parte de estos motivos
figurarán en los certificados de defunción de muchas de las
pymes que desaparezcan ante la aparición de la próxima
crisis.
Nunca se podrá estar exento de los cambios bruscos e inesperados: nuevas tarifas de los
competidores, cambios en el marco legal que los rige, nuevos avances tecnológicos, la apertura del
mercado a productos subsidiados o la incursión de nuevos productos sustitutivos. En todas las
épocas se han experimentado crisis. Una Pyme jamás podrá evitar una crisis originada por factores
externos a la misma, pero sí las de origen interno. Las crisis nunca fueron el problema: el problema
radica en cómo se asumen.
Las pymes con mayores probabilidades de supervivencia se caracterizan por su inmediato tiempo
de reacción ante una nueva coyuntura. Estas empresas llegan a alcanzar esa inmediatez en sus
respuestas porque saben utilizar el conocimiento que genera la experiencia. Hay muchas formas
de rescatar esta información y utilizarla en beneficio de una mejor gestión del negocio. Muchas de
estas técnicas están embebidas en las herramientas del Business Intelligence.
Una de estas técnicas es el uso de cuadros de mando con la gestión de escenarios (what if). La
posibilidad de seguir la evolución de los principales indicadores del negocio y ver el impacto que
tendrían en la economía y finanzas de la organización si alcanzaran determinados valores,
permitirían analizar estos posibles panoramas y elaborar propuestas, que si se llegaran a
cristalizar, facilitarían un reacción inmediata. La identificación de las variables que pueden definir
los posibles escenarios, deberían realizarse en el diseño del cuadro mando y serían consecuentes
con las amenazas y oportunidades señaladas en el análisis externo de la organización.

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En la planificación y evolución de un proyecto o en el
despliegue de la estrategia de la empresa (que en sí
mismos, también son proyectos) ronda la pregunta
sobre qué ocurriría si diversas circunstancias
cambiaran. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si la economía
entra en recesión? o ¿Qué pasaría si los precios de
las materias primas se incrementaran?
Toda gestión está expuesta a futuros imprevistos o
sorpresas, tanto positivas como negativas, si el
panorama que se contempló en la planificación,
finalmente no es el que se esperaba, ¿en qué
momento se debería iniciar el análisis de los nuevos
contextos y de las nuevas decisiones que se deberían
tomar? El análisis de estos posibles panoramas
determinará, anticipadamente, el grado de
incertidumbre y facilitará identificar las principales
variables que los pueden configurar. En
consecuencia, se podrían emprender acciones antes
que se presentaran situaciones que pusieran en
peligro los objetivos (y hasta la continuidad) de la
empresa, como por ejemplo en este caso, contactar
con potenciales nuevos proveedores o evaluar
posibles materias primas sustitutivas.
Cuando las variables están relacionadas entre sí, a menudo resulta más sencillo averiguar cómo
marcharía un proyecto en escenarios distintos. El análisis de escenarios permite examinar
combinaciones diferentes, pero coherentes, de variables. En ocasiones es recomendable contar
con una previsión de escenarios probables a una relación de valores absolutos, optimistas o
pesimistas. Casos especiales del Análisis de Escenarios son los Análisis de Simulación y el
Análisis de Sensibilidad, utilizados en el análisis financiero, para examinar las previsiones de flujo
de caja, calcular el VAN del proyecto y otros índices importantes.
Un aspecto clave para el Director en la gestión de una crisis es la gestión del riesgo. Uno de
los principales aportes de valor que puede realizar un mánager (si es que no resulta ser el
más importante) es la de poseer la capacidad para tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre. Todo se reduce a una ecuación (con múltiples variables) en la cual, el
Director, debe despejar la incógnita. En caso de no poder despejarse la incógnita o que la
misma dependa de variables que no dominamos, deberá reducirse el riesgo a su mínima
expresión (o en términos de pérdidas aceptables) en función de las probabilidades de que
tales hechos ocurran. No obstante ello, el riesgo no desaparecerá milagrosamente, si no que
se transformará en un "riesgo calculado".
Ahora bien, cuando la crisis ya se ha declarado y han fallado todas las medidas preventivas, ya no
tiene sentido lamentarse por lo que se podía haber hecho: ha llegado la hora de actuar. Las crisis
se caracterizan por presentarse en forma sorpresiva. Aunque existan circunstancias que puedan
presagiarlas, el detonador -casi siempre- se presenta en forma intempestiva. Es por ello que el
primer problema que se enfrenta es la falta de información sobre el acontecimiento.
La primer medida (y la más importante creo yo) es la de saber analizar las causas y los motivos de
la crisis: magnitud, intensidad, dirección, duración prevista, factores exógenos-endógenos, posibles
consecuencias a corto, mediano y largo plazo, patrones de causa y efecto, análisis y replanteo de
fortalezas y debilidades, de amenazas y oportunidades, etc. Como se puede ver en los

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documentales, un avión no se cae debido a un único factor, sino por una multiplicidad de factores
que confluyen en un momento dado. De igual manera, una crisis no se desata por un único motivo,
aunque el factor más notorio y resonante será el último evento que se adicione a la cadena,
porque será el determinante y el que anuncie la instauración de la crisis. Entonces, para poder
decodificar la información, el análisis no deberá centrarse en las noticias (con letra de molde y en
tono de catástrofe) publicadas en los encabezados de las tapas de los diarios, por el contrario,
debe remontarse toda la cadena de eventos hasta su origen, para hallar sus causas más
profundas. De este análisis surgirán los planes y cursos de acción, por lo que si el análisis se
realiza correctamente, se tiene casi el 50% del problema resuelto, dado que las medidas de
solución decantarán –seguramente- por añadidura y como conclusión lógica de éstos.
El próximo 20% del resultado estará condicionado por la capacidad para formular acertadamente
un plan A, B, y C de contingencia, en función de las hipótesis de mínima, máxima y media. Hasta
aquí, se lleva acumulado el 70% del problema.
Otro 20% resultará de la capacidad de la Dirección para tomar decisiones “en sintonía muy fina” y
midiendo el “pulso” de la empresa, del mercado y de la competencia “minuto a minuto”, con la
consiguiente capacidad de reflejos para poder pegar “bruscos golpes de timón”, si la situación así
lo amerita. El CEO deberá reflejar el mismo estado de percepción y concentración que posee el
capitán de un buque súper-carguero entrando al puerto de Rotterdam durante una tormenta.
Otro 9% estará dado por la capacidad de los gerentes y mandos medios para ejecutar -en tiempo y
forma- las órdenes impartidas por la Dirección. En este aspecto la comunicación es clave y la
misma deberá ser clara e inequívoca. Todos deben saber qué es lo que tienen que hacer, cómo y
con qué, para cuándo se esperan los resultados y en qué medida y qué es lo que se espera de
todos y cada uno, conforme a la gravedad de la situación. La conformación de equipos con la
combinación de “estrategas + operativos”, confrontará con la realidad cada posible escenario y nos
acercará aún más a un punto de vista más acertado respecto de la factibilidad de implementación
de cada estrategia. A su vez, logramos espíritu de equipo, involucramiento y compromiso, que son
la base para la construcción de alternativas.
El 1% restante… es el entusiasmo y optimismo que trasmita la Dirección. Es el CEO el que debe
conservar la cabeza cuando todos a su alrededor la pierden. El “humor” del Director () se
contagia a todas las Gerencias y se propaga como las olas de un estanque. Hay que recordar que
se tiene que estar preparado para lo peor… pero esperando lo mejor.
CRISIS = OPORTUNIDADES
Y por último (bonus track) la percepción de saber identificar y aprovechar las oportunidades que se
presentan en toda crisis. Cambia rotundamente el enfoque y la perspectiva de una crisis, si la
misma es percibida como un “caos creativo”. Una crisis ocasiona asimetrías en el mercado que no
siempre resultan desfavorables, si se saben detectar, aprovechar y volcar a su favor. A su vez,
permite tomar medidas que, en otro contexto, resultarían muy difíciles de tomar. Entonces, no en
todos los casos se debe asumir una conducta defensiva, también hay que contemplar la posibilidad
de asumir una conducta más agresiva o de ataque. Si bien las estrategias de retención de clientes
resultan cruciales en este período, también lo deben ser las estrategias para captar a los clientes
desatendidos por la competencia, los cuales son mucho más proclives y receptivos a considerar
otras opciones en momentos de crisis que en momentos de estabilidad.
Ser una pyme no siempre constituye una desventaja: los CEOs de las pymes envidian el "poder de
fuego" que tienen los CEOs de las grandes empresas y éstos, la flexibilidad que otorga el tipo de
"organización plana" de las pymes, que presupone mayor poder de flexibilidad, maniobrabilidad y
facilidad para tomar medidas rápidas ante una crisis. Lo que en el contexto de una gran empresa

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podría demandar meses enteros de deliberaciones y planes, en una pyme, se puede implementar
en unas pocas semanas, por lo que una aparente debilidad puede ser aprovechada como una
ventaja competitiva, si se actúa con la velocidad y reflejos necesarios. Para saber aprovechar esto
eficientemente, no se debe desdeñar aquello de "…lo complicado es lo contrario a lo efectivo y
eficiente…" cuánto más sencillo sea un proceso (sin caer en el simplismo), mucho más fácil será de
implementar, ejecutar y cumplir.
Estrategias de reducción de costos
Mencionaremos un tema que resulta crucial ante una crisis y es el tema de los costos. Los costos
son como el dolor de muelas: generalmente, nos acordamos de ir al dentista… sólo cuando nos
duele! La tan temida "reducción de costos" (en la época de "vacas flacas") es producto -muchas
veces- de la falta de "optimización de costos" que debe realizarse en la época de las "vacas
gordas".
En épocas de crisis, existen organizaciones que se preparan para su tratamiento, son las que se
denominan "Organizaciones Sustentables", y otras que son tradicionalistas y que -al
experimentarlas con dolor- asumen posiciones extremistas, haciendo cirugías de cualquier tipo: la
clásica es la reestructuración y el ajuste de plantillas. Sin perjuicio de que -a veces- realizar una
“liposucción” en la empresa se torna necesario, muchos CEOs agotan allí sus ideas. Reducir
costos... puede reducir cualquiera (y de cualquier manera) sólo hay que saber sumar y restar. Los
buenos managers se diferencian porque pueden reducir costos sin afectar o disminuir la calidad de
los servicios y/o productos que ofrecen a sus clientes. Los managers eximios... son los que pueden
reducir costos, no solamente sin bajar la calidad si no que, además... incrementándola!
Esencialmente, hay dos maneras de bajar costos: o con un hacha... o con un bisturí. La 1º
responde a una crisis que toma de imprevisto a la Dirección, lo cual ya de entrada habla mal de
ella: ¿Cómo no pudo preverlo? ¿Cómo es que se llegó a esta situación en un estado tan
descolocado? ¿Cómo es que, de imprevisto, la empresa se encuentra tan mal parada? ¿Cuáles
son las decisiones que no se tomaron a tiempo y/o se postergaron? La 2º es el fruto del trabajo
paulatino y constante de una política, de una estrategia, de una filosofía, de un sistema, de una
manera de gestionar.
¿Qué criterio determina si un gasto resulta pausible de ser reducido o no? ¿De qué
manera contribuye ese gasto al proceso y/o al resultado? ¿Es un gasto o una inversión? Si
un avión en vuelo presenta problemas y debe reducir peso, no creo que desprenderse de
las turbinas sea una buena idea. Considero que las "verdaderas" (o, por lo menos, las más
importantes) reducciones de costos, generalmente, vienen de la mano de algún tipo de
inversión, destinada a la optimización de los procesos y a la optimización de los
recursos, sean estos: humanos, físicos o financieros. Optimizar no es lo mismo que
"recortar". Podemos concluir entonces que el término optimizar se encuentra más asociado
a una gestión proactiva y el término reducir, más asociado a una gestión reactiva.

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En amarillo, las estrategias de gestión que generan mejores resultados en el tiempo y que, curiosamente, no
son las más utilizadas por las empresas.
De la reducción de costos a la optimización de costos
La mayor responsabilidad del CEO está signada por su Misión:
a) Proteger el patrimonio de los accionistas.
b) Asegurar la continuidad de las operaciones de la Cía. de manera sustentable.
c) Asegurar (y, de ser posible, superar) las metas de crecimiento y rentabilidad de los accionistas.
La clave para trasformar a las pymes en “organizaciones sustentables” pasa por la implementación
de sistemas de gestión de la calidad, procesos de mejora continua y herramientas de ABCosting,
como forma de asegurar la gestión integral de TODOS los costos y procesos de la organización. La
cultura japonesa del Kaizen y del Just In Time (JIT) presenta el marco adecuado para describir y
tratar estas problemáticas en las pymes. La filosofía Kaizen es la que le permitió a Japón
recuperarse de 2 bombas atómicas y convertir a una pequeña isla (sin recursos) en una potencia
mundial.
Atacar los problemas fundamentales:
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
objetivo de la filosofía JIT, los japoneses utilizan la analogía del "río de las existencias". El nivel del
río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea, reducir el
nivel de existencias) descubre rocas, es decir: problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las

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existencias para tapar el problema. Así pues, es como tenemos la 1ª pregunta: ¿cuál es el "nivel
del río" óptimo para su empresa? y la 2ª pregunta: ¿cómo se lo puede bajar?
Empiece por tirar de la punta de este ovillo y se
sorprenderá hasta donde lo conduce.
Conclusiones:
Todos los factores de fracaso conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que los
empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clave de la gestión de sus empresas. Y es
que, como también se ha dicho, sólo el trabajo inteligente y proactivo conduce a resultados
positivos. Un dato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de
Comercio de los Estados Unidos, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de las empresas
no franquiciadas, mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias.
Sin lugar a dudas, los conocimientos, sistemas de gestión, enfoques de marketing, modelos
operativos -y demás- que aportan las cadenas de franquicias, determinan la gran diferencia entre
uno y otro porcentaje.
El factor más importante en una crisis está dado en la capacidad para comprenderla cabalmente.
Quienes tengan la habilidad para esto, serán los que logren sacarle mayor partido a la misma
(crisis = oportunidades) o, en última instancia, minimizar las pérdidas (tomando al mal menor como
bueno).
Las nuevas generaciones pueden estudiar las crisis en la facultad y hasta recibirse con honores
haciendo una tesis sobre las mismas, ahora bien, cuando les toca vivir en directo una crisis y se
encuentran en el frente de batalla, las cosas se presentan totalmente distintas: las habilidades no
se enseñan... se aprenden, por lo que el aporte de la experiencia de las generaciones precedentes
resulta crucial en este aspecto. Atravesar una crisis proporciona una experiencia de aprendizaje
muy valiosa. Permite desarrollar habilidades y competencias en la empresa que sólo se pueden
adquirir en determinados contextos. Permite descubrir fortalezas/debilidades y potencialidades que
resultaban desconocidas hasta un momento antes.
Sin embargo, una gestión proactiva en la época de las vacas gordas lo es todo: no encuentro
nada positivo en que un naufragio nos brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en cinco
minutos. Es preferible tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en
la parte bajita.
APÉNDICE 1
Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?
Le propongo ponerse a prueba con este interesante ejercicio. El mismo, consiste en responder a la
siguiente consigna:
Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?
Imagínese en la siguiente situación: Ud. es el CEO de una Pyme que, imprevistamente, debe
afrontar una crisis-país con una fortísima retracción de la demanda y con expectativa incierta de
alcance, duración y profundidad de la crisis.

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Su Gerente Comercial amenaza con que si no se le otorgan a los Clientes mayores descuentos a
los ya otorgados, condiciones de crédito más flexibles y plazos de pago aún más largos que los
actuales, el número de bajas será MUY importante. A favor de este argumento esgrime que cuesta
mucho ganar un Cliente, que si los deja ir los perderá en manos de la competencia (el que se va…
no vuelve), y que hay que mantenerlos, aún a costa de sufrir pérdidas, dado que -a largo plazo- se
cuenta con la posibilidad futura de rentabilizarlos.
A su vez, su Gerente Financiero lo amenaza con que el banco está exigiendo achicar deuda, los
proveedores exigen el pago inmediato o interrumpirán sus entregas, los Clientes no pagan y tiene
“un montón de $ en la calle” y que todavía no sabe cómo hará para juntar los $ de los sueldos. Su
postura es que “hay que salir a apretar a los Clientes” para que paguen, endurecer las políticas de
crédito y reducir los plazos de pago, bajo amenaza de interrupción de las entregas. Argumenta que
“hay que hacer caja” y que la posición del Gte. Comercial implica “reventar” el stock al costo y/o a
pérdida y que –luego- no se podrá recomponer. Apocalípticamente vaticina que “no habrá un
futuro” para rentabilizar a los Clientes.
Ud. tiene que tomar una decisión inmediata, (AHORA): ¿Qué hace?
Las opciones de votación son:
a) Adopta el criterio comercial.
b) Adopta el criterio financiero.
c) Adopta con algunos Clientes el criterio comercial y con otros el criterio financiero. (¿Con cuáles
una y con cuáles otra y por qué?)
d) Otra (detalle)
¡Espero les resulte interesante!
APÉNDICE 2
ESTRATEGIAS: ¿Es Usted un surfer?
Cuando una ola de varios metros de altura viene de frente, desde la teoría, se pueden decir
muchas cosas, pero lo cierto es que hay pocos caminos: o bien se puede intentar pasarla por
debajo, o bien tratar de acompañar su poder y surfearla. Una crisis es como una ola gigante: si uno
pretende enfrentarla… puede ir a parar bastante lejos y tragar mucha arena (y eso si es que tiene
suerte). La mayor parte de los CEOs tratan de surfearla: algunos sobreviven, pero terminan en un
punto bastante más lejos del que era su objetivo. A su vez, esto insume una cantidad de energía y
de tiempo bastante considerable, y todo eso, sin mencionar el grado de habilidad del que hay que
disponer para no “caerse” de la tabla. Quienes logran atravesarla por debajo lo hacen indemnes, en
menos tiempo e insumiendo menos energía, prácticamente casi no han sido movidos de su lugar y,
generalmente, hasta tienen tiempo de voltear la cabeza y ver como la ola (todavía) sigue
arrastrando hacia la costa rocosa a los improvisados surfer´s.
Autor:
Héctor Adrián Chiogna Navarro
Gerente de Administración & Finanzas
España
© Héctor Adrián Chiogna Navarro - Este documento sólo puede ser utilizado para ser
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