Ponencia presentada en la Universitat Jaume I en Abril de 2009 sobre la necesidad de implementar en la gestión de proyectos conceptos de sostenibilidad como el análisis del ciclo de vida del proyecto y del producto, sostenibilidad social y sostenibilidad económica, así como la inclusión de herramientas para aumentar la eficiencia en el sector de la construcción como el modelo Toyota o las herramietas Lean.

1. GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU
SOSTENIBILIDAD
1
Ismael Rius Gumbau MBA
Arquitecto Técnico – Graduado en Ingeniería de Edificación
Profesor Asociado Área de Construcciones Arquitectónicas.
Máster en Dirección y Administración de Proyectos – Universitat de València
Project Manager Certificate by IPMA level C
ABRIL DE 2009

2. 2

3. 3
¿Qué es un proyecto sostenible?

4. 4
¿es éste más sostenible?

5. 5
¿o va a ser este el más sostenible?

6. 6
▪ “Los límites del crecimiento” de Donella
Meadows (MIT) para el Club de Roma
(1972).
Pero… ¿de dónde viene esto de la
Sostenibilidad?
▪ “Informe sobre nuestro futuro común”
de Gro Harlem Bruntdtland para las UN
(1988).
▪ “Informe Stern” de Sir Nicholas Stern para
el gobierno de Reino Unido (2006).

7. 7
▪ “Informe IPCC” del Grupo Intergubernamental
de Expertos sobre Cambio Climatico, el Cuarto
informe de evaluación (2007).
Y… ¿Qué es esto de la
sostenibilidad?

8. 8
• Definición: Característica o estado según el cual
pueden satisfacerse las necesidades de la población actual
y local sin comprometer la capacidad de generaciones
futuras o de poblaciones de otras regiones de satisfacer
sus necesidades.
• Va a ser lo que denominamos Desarrollo sostenible un
Desarrollo sin crecimiento????

9. 9
• Sostenibilidad social:
Consideramos el incremento de diferencias sociales
como elementos favorecedores de una creciente
exclusión de clases menos favorecidas en beneficio del
progreso de unos pocos???

10. Concepto de sostenibilidad
10
▪ Sostenibilidad economica:
 La utilización del elemento "capital" con incrementos
exponenciales va a suponer un riesgo de crecimiento en el
futuro?????

11. 11
• cosmovisión:
forma de ver y entender el mundo.
Sociedad sostenible
• cosmovisión antropocéntrica:
capitalismo como elemento transformador del
interés humano por el interés individual.

12. Elementos transformadores de la cosmovision
antropocéntrica a una nueva cosmovisión:
▪ Lógica difusa frente a lógica binaria.
▪ Visión sistémica.
▪ Nueva estratégia de resolución de problemas.
12

13. Existe una relativizacion de la idea de
progreso.
▪ Es el progreso un crecimiento a cualquier
precio????
13

14. Si todo ha evolucionado lo suficiente,
¿consideramos que también ha
evolucionado lo suficiente los procesos de
gestión en la ejecución de los proyectos?
14

15. 15
LOS PROYECTOS

16. Definición de proyecto
▪ “Proyecto es la combinación
reunidos en una
organización temporal para conseguir un
propósito determinado”. (David I. Cleland
y William R. King)
16
Que es un proyecto?
de recursos
humanos y no humanos

17. 17

18. Que es un proyecto sostenible?
▪ Aunque nuestros proyectos tengan componentes de
sostenibilidad, éstos no son condición suficiente para que
el proyecto en si sea sostenible.
▪ El perfil sostenible se consigue mediante una
planificación del proyecto por un equipo interdisciplinario
con un sentido holístico del concepto de sostenibilidad.
▪ En un proyecto existen variables en cambio continuo
cuyo control es necesario mediante una adecuada
gestión.
18

19. ▪ Existe una reducción de la incertidumbre a niveles
aceptables para que cada actor asuma de forma
responsable su rol ya que es básico para asegurar la
sostenibilidad del proyecto.
▪ Objetivos
 Ecológicamente sensato
 Económicamente viable
 Socialmente justo
19

20. Ciclo de Vida del Proyecto
▪ Es el conjunto secuenciado de las fases del
proyecto.
▪ El ciclo de vida define cuales son los trabajos
técnicos a realizar en cada una de las fases,
además de relacionar el equipo de trabajo que debe
desarrollar cada uno de estos trabajos.
20

21. Ciclo de Vida del producto del
Proyecto
21
▪ El ciclo de vida del producto pocas veces es analizado
en el proyecto que lo genera.
▪ Es importante evaluar el impacto del ciclo de vida del
producto en el estudio medioambiental del proyecto.
▪ Artículo de Phaedra Svec en "Greener Buildings"
▪ Resume en 7 pasos la evaluación del ciclo de vida de los
edificios.
▪ El artículo completo explica cada uno de los pasos que,
según Svec, son la clave de la elección y evaluación de los
materiales usados.

22. Visión sistémica de los proyectos
▪ Proyecto desarrollado en un sistema.
▪ Interacción entre sistemas.
▪ Visión holistica de los proyectos, equipos de trabajo
como sistemas interdependientes.
▪ Los proyectos interactuan entre ellos como subsistemas
del sistema global Tierra.
22

23. Proyectos de Construcción
▪ Diversidad de clientes
 Administraciones publicas
 Grandes corporaciones
 Empresas de tamaños varios
 Fondos de inversion
 Cooperativas
 Particulares
▪ Diversificación de tipos de proyectos
 Función, alcance, tamaño, complejidad, emplazamiento
 edificacion, obra civil, comunicacion, industria
 Nuevos edificios, reparacion, mantenimiento, renovacion
23

24. ▪ Diversificación de los objetivos del proyecto
 Alcance
 Grado de calidad
 Plazo crítico
 Coste crítico
▪ Diversificación de los participantes en el proyecto
 Clientes
 Consultores
 Contratistas
 Subcontratistas
 Usuarios finales
 Organismos reguladores
 Suministradores de servicios
24

25. ▪ Diversificación de disciplinas involucradas en un proyecto
 Consultores
 Arquitectos
 Ingenieros
 Abogados
 Economistas
 Laboratorios
 Constructores
▪ Requerimientos regulatorios en un proyecto
 Leyes
 Normas
 CTE
 Ordenanzas
25

26. ▪ La financiación económica de proyectos
 El apalancamiento
 Project finance
 Titulación de deuda
 Necesidad de regulación
26

27. Gestión medioambiental
▪ Identificación de las políticas de medioambiente
▪ La gestión del medio ambiente en el Ciclo de Vida
del Proyecto y del producto
▪ Medios e instrumentos para la Gestión
Medioambiental
▪ Planes de emergencia y vigilancia medioambiental
27

28. Gestión de la corporificacion
▪ Materializacion de la solución
▪ Confirmación de la estrategia
 han pasado unos meses o incluso años y, ¿sigue siendo lo
proyectado lo que necesitamos? ¿o vamos a modificarlo y
adaptarlo a nuevas necesidades?
▪ Modificaciones y variaciones
▪ Organización de la corporificacion.
 matriz de responsabilidades
 manual de procedimientos
 plan logístico
 supervisión de la construcción
28

29. Que es la gestión de la calidad
▪ La planificación, organización, dirección y control de los
recursos de una organización que consigan para el
proyecto:
 a) que cada actor cumpla con los compromisos
adquiridos;
 b) la ausencia de errores en el transcurso de la
operación;
 c) que se utilice la tecnología+diseño adecuados a la
misión;
 d) una corporificación de acuerdo a los requerimientos
de la misión
29
Gestión de la calidad

30. Actuaciones dentro del Ciclo de Vida del
Producto.
▪ Operaciones de mantenimiento
 verificación
▪ Operaciones de sustitución
 documentación
▪ Operaciones de adaptación
 proyecto
30

31. Fase final del Ciclo de Vida del Proyecto
▪ Revisión y aceptación
▪ Listado de seguimiento y conclusión de gestiones y
asuntos pendientes
▪ Recopilación de documentación para la entrega al
cliente/usuario final
▪ Transferencia al cliente
▪ Transferencias internas del PM
31

32. El fordismo y su similitud al entorno actual
▪ El incremento en los ritmos de trabajo y en la
productividad permitían la producción en masa y
para que ésta tuviese salida en los mercados era
necesario el aumento simultáneo del poder
adquisitivo de los asalariados; ello fue posible
gracias a los altos beneficios que ese sistema de
producción garantizaba.
32

33. Condiciones básicas del fordismo
▪ Mantener elevados niveles de demanda que den salida a los
grandes stocks
 caída de la demanda y exceso de déficit publico.
▪ Mantener el consenso laboral.
 fuerte incremento del ipc y caída del poder adquisitivo.
▪ Que se obtengan la gama de productos que se demandan
actualmente.
 poca variedad de gama de productos y un exceso de
producción.
33

34. Efecto actualizado del fordismo
▪ El efecto Bullwip
 También llamado latigo de toro.
34

35. Modelo Toyota
35
▪ Origen en la industria textil de principios del s. XX
▪ Objetivo mejorar las condiciones de los trabajadores.
▪ Invención de maquinaria automática para liberar a
los trabajadores de operaciones repetitivas.
▪ Transformación de la industria textil TOYODA en la
TOYOTA MOTOR COMPANY.
▪ Aparición de los conceptos Jidoka (traducido por
algunos autores como "Automatización") y Poka-
Yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos
posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y
Muda (Despilfarros)

36. Elementos base del sistema Toyota
▪ Just in Time
 Justo a tiempo
▪ Kanban
 Tarjeta o etiqueta
▪ Muda
 Despilfarro
▪ Heijunka
 Nivelado de la producción
▪ Andon
 Pizarra
36

37. elementos base (2)
▪ Poka-yoke
 Evitar errores inadvertidos
▪ Jidoka
 Automatización inteligente
▪ Kaizen
 Mejora continua
37

38.  Gestión del trabajo.
 Establecimiento del flujo de producción.
 Mecanismos de control.
 Piramide 4P del modelo Toyota.
FILOSOFIA (PENSAMIENTO A LARGO PLAZO)
PROCESOS (ELIMINACIÓN DEL DESPILFARRO)
GENTE Y SOCIOS (RESPETO, RETOS Y
CONTINUA EVOLUCIÓN)
RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS (MEJORA
CONTÍNUA Y APRENDIZAJE)

39. Modelo LEAN
 El foco central del modelo Lean es la
identificación y eliminación de los desperdicios
en todos los procesos de la organización (tanto
productivos como administrativos).
▪ Herramientas que
ayudan a eliminar
todas las operaciones
que no le agregan
valor al producto,
servicio y procesos.

40. Objetivo
▪ Eliminación de despilfarros
▪ Construcción sin perdidas
40

41. Actual
▪ modelo de conversión
 Modelo productivo sin identificación de fases
 Hay fases que generan valor (conversión) y otras que
no (esperas y movimientos). Todas esas fases tiene
costo, pero no se analizan independientemente.
41
Modelos productivos

42. Propuesto
▪ Flujo de procesos
 Modelo productivo donde se identifican los flujos
de un proceso o actividades que no generan
valor, de los procesos de conversión que si
generan ese valor al producto final ( su impacto es
menor del 50 % de los procesos totales).
 Todas las actividades tiene un costo, solo las
actividades de conversión agregan valor al
proceso.
42

43. Value Stream Map
▪ Michael Porter introdujo el concepto de "cadena de
valor " para identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con ello obtener
ventaja competitiva.
▪ El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en
lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica una interrelación funcional
que se basa en la cooperación.
▪ Permite identificar todas las actividades en la
planificación y la fabricación de un producto, con el
fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que
tengan un impacto sobre toda la cadena y no en
procesos aislados.
43

44. ▪ ¿Es el VSM un paso para la implementación en
nuestra forma de hacer las cosas de la
Reingenieria de procesos?
44

45. Reingeniería de procesos
▪ Se trata de una reconcepción fundamental y una
visión holística de una organización o una
metodología de hacer las cosas. Preguntas como:
¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo
hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse
en los fundamentos de los procesos de trabajo.
45

46. Filosofía de mejora continua.
▪ Modelo DMAIC (6s)
 Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
46
▪ El ciclo PDCA (Deming)
 Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
▪ Utilización del Feedback

47. Objetivo de Lean Construction
▪ Minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que
impliquen perdidas, asumiendo que estas perdidas
implican menor productividad, menor calidad y
mayor coste.
47
Tradicional
Reparacion fallos en
ejecucion de
proyectos, etc
Paradas,
decisiones,
imprevistos, etc
Produccion eficaz
Modelo LEAN
Reparaciones,
fallos de
eejcucion de
proyectos, etc.
Paradas,
decisiones,
imprevistos, etc
Produccion eficaz

48. Formulación
▪ Actividades tendentes a mejorar la
producción
 Identificación y reducción de perdidas.
 Medición de indicadores de desempeño
 Nuevos métodos de planificación y control.
48

49. Herramientas de investigación
▪ Estudios de base teórica.
▪ Rediseños del proceso de planificación.
▪ Motivación para la participación.
▪ Medición de la variabilidad y la eficacia.
49

50. Contempla cinco fases compuestas por:
▪ Definición del proyecto.
 Necesidades y valores.
 Criterios de diseño.
 Conceptos de diseño.
▪ Diseño sin pérdidas.
 Conceptos de diseño
 Diseño del proceso.
 Diseño del producto.
50
Lean Project Delivery System

51. ▪ Abastecimiento sin pérdidas.
 Diseño del producto.
 Ingeniería de detalle.
 Fabricación y logística.
▪ Ensamblaje sin pérdidas.
 Fabricación y logística.
 Instalaciones en sitio.
 Pruebas y entrega.
▪ Uso
 Pruebas y entrega.
 Operación y mantenimiento.
 Alteraciones.
51

52. • Se genera un modelo en el cual interactúan
las diferentes fases del ciclo de vida de un
proyecto.
• Se incide especialmente en la fase de
definición y diseño del proyecto como la que
más va a incidir en la constructibilidad final.

53. Sostenibilidad y futuro
▪ ¿Vamos a ser capaces con los modelos
actuales de gestión, asegurar las
capacidades de crecimiento de las
generaciones venideras?
53

54. ▪ ¿consideramos que tenemos garantizado
con el actual modelo el futuro de nuestros
hijos?
54

55. 55
Gracias por su atención
▪ Solo con una gestión de proyectos
adecuada a cada situación y al entorno
actual nos va a poder garantizar un futuro
prometedor.