Planificación de una parada presentación 7º encuentro directores de proyecto pmi marzo 11

PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada
de refinería
Caso Proyecto RLP10.1b Refinería La Pampilla Perú

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Planificación de una parada de refinería.
Manuel Parra Palacios, Msc, PMP
Ingeniero de Control de Proyecto, Project Control Manager. Dirección de ingeniería Repsol.

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Repsol
Compañía líder y experta en Energía. Trabajamos en soluciones energéticas responsables con el planeta.
La plantilla de Repsol está compuesta por 33.633 profesionales, distribuidos en más de 33 países, con más de 36
nacionalidades diferentes, el 91% del total son empleados fijos y las mujeres representan un 26% del total general de
la compañía. Cotiza en la bolsa de Madrid, y Buenos Aires.
http://www.repsol.com/pe_es/corporacion/conocer-repsol/presentacion/
Nuevas energías
Up-
stream
GNL
Down-
stream

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Que es la dirección de ingeniería (dentro de la Dirección Corporativa de Tecnología e
Ingeniería de Repsol YPF dependiendo de la DG Medios)
VISIÓN DE LA DI
Ser la Unidad de Ingeniería de la Propiedad reconocida como referente por su competencia, la calidad y
eficacia del servicio prestado y por la valía de sus profesionales.
MISIÓN
Gestionar eficazmente proyectos de inversión, desde el anteproyecto hasta la puesta en marcha de las
instalaciones, conforme a los requerimientos de la UUNN/UUSS, en términos competitivos y de acuerdo
con las mejores prácticas en Seguridad, Calidad y Respeto al Medio Ambiente.
Prestar Asistencias Técnicas.
Mantener y ampliar el Acervo Técnico del Grupo.
Departamentos
•Gestión de proyecto (PMO)
•Of Técnica
•Compras y contratación
•Construcción
•Etc.
Tipos de proyecto
•Estudio viabilidad/ ing básica
•FEL/FEED
•EPC/LSTK/Admón
•Asist técnicas y estudios.
•Inst nuevas ó existentes
•Oleoductos /gasoductos /
*ductos.
•Puertos de atraque
•Almacenamiento.
•Inst medioambientales,
•Etc.

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Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)
http://www.ipaglobal.com/Services/Individual-Capital-Project-Services
Características de la metodología FEL (Front End Loading):
Enfoque sistemático de ejecución de proyecto que Mejora
las prácticas de gestión de proyecto.
Divide el proyecto en partes más manejables.
Facilita la implantación temprana de mejoras (Value
engineering).
Incorpora evaluaciones temporales y fuerza a que haya
puertas de decisión para verificar que los objetivos se
cumplen.
Da un método que mide la cantidad de trabajo realizado.
Minimiza los gastos del proyecto.
Mejora de Gestión
•Mejora de Coste (hasta el 10% de mejora de índice de coste IPA)
•Mejora de Plazo de ejecución (hasta 25% del índice de plazo IPA)
•Mejora de seguridad (hasta 10% en índice DART de seguridad).
•Mejora la ejecución de trabajos en parada de instalaciones en plazo y
en coste (10-20%).

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Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)
CICLO DE PROYECTO
FEL 1 FEL 2 FEL 3 EJECUCIÓN OPERACIÓN
Kill gate Kill gate Kill gate
Necesidad u
oportunidad
Planta
operativa
INGENIERÍA BÁSICA
INGENIERÍA DE DETALLE
INGENIERÍA CONCEPTUAL
ESTUDIO DE VIABILIDAD
GESTIÓN DE COMPRAS
Y SUMINISTROS
FABRICACIÓN
Y TRÁFICO
CONSTRUCCIÓN
PARADA
PUESTA EN MARCHA
FEL1.Business
planning
FEL2.Scope
Development
FEL3.Project
Planning
25% 12% 1% Porcentaje de proyectos que pasan
las puertas de decisión

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Proyectos de construcción Repsol
Proyectos complejos
PROJECT MANAGEMENT
PROJECT
INTEGRATION
MANAGEMENT
PROJECT SCOPE
MANAGEMENT
PROJECT TIME
MANAGEMENT
PROJECT QUALITY
MANAGEMENT
PROJECT COST
MANAGEMENT
PROJECT
PROCUREMENT
MANAGEMENT
PROJECT HUMAN
RESOURCE
MANAGEMENT
PROJECT RISK
MANAGEMENT
PROJECT
COMMUNICATIONS
MANAGEMENT
CONSTRUCTION
MANAGEMENT
PROJECT SAFETY
MANAGEMENT
PROJECT
ENVIRONMENTAL
MANAGEMENT
PROJECT
FINANCIAL
MANAGEMENT
PROJECT CLAIM
MANAGEMENT
PERMITS &
AUTHORIZATIONS
MANAGEMENT
SITE
MANAGEMENT
SOCIAL
MANAGEMENT
Áreas de conocimiento adicionales para proyectos de construcción
según Construction extension to Pmbok Guide Third edicion. PMI
Áreas de conocimiento según PMbok
Áreas de gestión
involucradas en
proyectos de
construcción en
refinería,
petroquímica,
instalaciones de
gas y ductos
Entorno internacional
Proyectos complejos
•Inversión y volumen grandes.
•Larga duración.
•Muchas partes involucradas.
•Entorno internacional cambiante

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Parada de refinería

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Definición
Parada (STO): salida de operación controlada, planificada y periódica, de parte o toda una unidad de proceso, de
servicio, o de almacenamiento de una instalación industrial.
Una parada (Shutdown+ Turnaround+ Outage) está compuesta por las operaciones de salida de las condiciones de
operación rutinaria, en partes o áreas/unidades completas para llevar a cabo trabajos de mejora, debottlenecking, o
mantenimiento (inspecciones, cambios, verificaciones) que permitirán mantener o aumentar la operatividad y eficiencia
de la instalación.
La parada incluye las tareas de verificación, comprobación pruebas y puesta en marcha hasta llegar a las condiciones
normales de operación en las nuevas condiciones. Las paradas usualmente implican un riesgo intrínseco para las
personas que trabajan, el medio circundante, las instalaciones existentes y la operatividad futura de la planta.
Dependiendo de su duración, planificación y programación se pueden dividir en:
Paradas (turnarounds) de 20 a 60 días de duración, cada 3-5 años y que se planifican durante 1 ó 2 años y
pertenecen a un programa general, de 10 ó 15 años, relacionado con la productividad de la instalación.
Paradas (shutdowns) de 5 a 40 días programadas a demanda y que se planifican durante seis meses a un año.
http://www.api.org/aboutoilgas/sectors/refining/refinery-turnaround.cfm
Índices de disponibilidad medios:
90-95 % (97-98%)
16 a 30 días de parada en
instalaciones al año.

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Características de los trabajos de parada
Ventana de “No operación” En unidades operativas y
servicios asociados.
Planificada, controlada, programada y voluntaria.
Implica un “lucro cesante” en la producción.
Dependiendo de los trabajos la duración puede ser de 2-3
días hasta 42 ó 45 días para las más complejas (FCCU).
Requieren gran cantidad de recursos humanos y materiales.
Requiere agilidad en la gestión para cumplir los objetivos.
La gestión de materiales, equipos, suministros y acopios es
clave para el éxito de la parada.
Es necesaria una organización y coordinación de los trabajos
muy detallada dada la complejidad y multiplicidad de trabajos
a acometer.
Es un reto a la seguridad y operatividad de la planta, existen
un gran porcentaje de paradas no deseadas de corto plazo
tras paradas programadas.
Dado que el trabajo se da en condiciones exigentes
profesional, física y psicológicamente es preciso que el grupo
que lidere la parada esté integrado, cohesionado y tenga
experiencia en estos trabajos.
Es preciso organizar los trabajos para minimizar el tiempo de
parada.
Duración del proyecto
Número
de
recursos
humanos /
materiales
Proyectos convencionales de
construcción
Paradas
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Pmbok 4 ed.
IPA indica que el coste estándar de una parada es de
18 MM USD y cada día de para incide en un lucro
cesante medio de 0,3 a 1 MM USD.

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Proyectos de construcción vs Paradas
http://www.interplansystems.com/html-docs/atc-wht.paper.html
PROYECTODECONSTRUCCIÓNPROYECTODECONSTRUCCIÓN
PARADA(STO)
Definición del alcance
Cambios en el alcance
Cierre del programa gradual o cerca de la fecha de parada
Orientado a trabajos o a unidades
Condicionamientos de seguridad
Requisitos de mano de obra
Actualización de cronograma
Unidad de medida de tiempo
Posibilidad de ajuste del alcance
Posibilidad de aceleración y recuperación

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Etapas de una parada
Turnaround, shutdown and outage management. Tom Lenahan.
Butterworth-Heinemann, 2005
Salida de operación,
aislamiento a condición
segura y entrega de la
planta
Desconexión, eliminación de calorifugado,
ignifugado, refractario, etc.
Inspección y verificación de elementos
existentes y decisión de actuación.
Montaje de nuevos elementos y desmontaje
de existentes a desmantelar
Montaje Inspección, conexión, pruebas y
precomisionado
Comisionado de sistemas
Comienzo de puesta en marcha
Limpieza, lavado, soplado, etc
Oil / Gas In PEM
Mantenimiento
Operaciones
Proyecto
Entrega de
planta

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Parámetros para planificar una parada
Seguridad para las personas, el medio circundante y para las
instalaciones.
Mínimo plazo posible en condiciones de trabajo eficiente y seguridad.
Ha de asegurarse la puesta en marcha en el plazo adecuado dirigiendo
la construcción a la puesta en marcha.
Maximizando los trabajos de prefabricación, preconformación y
preparada (con planta en operación).
Definiendo y especificando claramente los alcances por unidades de
proceso, incluyendo trabajos accesorios.
Evaluando la necesidad de coordinación de trabajos de parada con
otros trabajos existentes y los propios de una instalación en operación.
Gestión de suministros de materiales, equipos, servicios y acopios que
aseguren la conclusión de los trabajos con éxito.
Dirigida a las condiciones particulares de ejecución: ubicación,
limitaciones operacionales, etc.
La planificación y el cronograma han de ser muy sensibles para
detectar cualquier desviación y contingencia que pueda poner en peligro
la puesta en marcha.
Orientada a detectar riesgos de manera temprana y preventiva dado que
durante la parada la gestión de riesgos es restringida debido al corto
plazo disponible.

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Información a suministrar por la planificación de parada
Complete Planning for Maintenance Turnarounds Will Ensure Success.
Rod Oliver. Oil & Gas Journal. 2002.
Representa un modo de “pensar”, planificar, los trabajos de
manera cronológica y relacional.
Modelo sensible que representa las tareas a realizar.
Indica el orden y prelación de tareas de acuerdo al WBS.
Aporta la medición de avance en forma de parámetros
manejables de producción (objetivos).
Control de camino crítico de máxima duración del proyecto.
Detección temprana de riesgos.
Habilita una línea de comparación de los trabajos.
Control de producción y rendimientos.
Actualización y visión realista de la situación de los trabajos.
Permite gestionar reclamaciones por cambio de alcance,
coste o plazo.
El propósito de la planificación es indicar una ruta de cómo y cuando el proyecto irá emitiendo los
productos definidos en el alcance del proyecto. La clave para el éxito es aplicar la experiencia del
conocimiento y de la organización a un plan de proyecto y, posteriormente, llevarlo a cabo de
acuerdo al plan establecido. (Do the right thing + Do the things right)
Información suministrada

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Procedimiento general de planificación
Pmbok 4ed

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Procedimiento de planificación
Definir las actividades.
WBS
Desglose del alcance de
proyecto en tareas
Condiciones
ambientales
Condiciones
contractuales
Condiciones
legales
NRM-341
Tomado y traducido de: Practical standard for WBS. Second
Edition. PMI
Work Breakdown structure (WBS) o Estructura de desglose de trabajos (EDT). Es la
descomposición jerárquica y orientada a los productos del proyecto que serán llevados a la práctica por
el grupo de proyecto para cumplir con los objetivos definidos y crear los emitibles requeridos. Organiza y
define el alcance total del proyecto y cada nivel inferior representa un desglose más detallado de los
trabajos a ejecutar. El WBS/EDT está definido en paquetes de trabajos y su orientación a emitibles incluye
tanto los emitibles internos como externos.
Alineado con los emitibles del proyecto y,
éstos, con los objetivos del proyecto

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Secuenciar las actividades
Del WBS-EDT se obtiene que las actividades a nivel 1 se puede separar en las siguientes
tareas ordenadas de manera secuencial:
1.Etapas previas de aprobación, disponibilidad del lugar, en caso de ubicación nueva,
disponibilidad de permisos, etc.
2.Ingeniería constructiva de detalle
3.Gestión de compras y aprovisionamientos. Gestión de contratos.
4.Fabricación y suministro (logística y tráfico hasta el lugar de los trabajos).
5.Movilización en campo.
6.Obra Civil, incluyendo y arquitectura y urbanización, conducciones, etc.
7.Montaje mecánico (equipos, tuberías, estructuras)
8.Montaje eléctrico (cableados y tendidos, montaje de equipos eléctricos: ej
transformadores, etc).
9.Montaje de instrumentación en campo: válvulas, instrumentos, transmisores,
cableado, cajas, cuadros.
10.Montaje y configuración del sistema de control.
11.Precomisionado y comisionado de sistemas, unidades,
12.Puesta en marcha de la planta y oil-in, en el caso de plantas de refino.
WBS
Otros datos importantes a considerar: instalaciones temporales y casetas de obra, dirección y supervisión, vías y
logística de acceso para equipos y/o materiales de grandes pesos o dimensiones, andamiajes, equipos de izado,
equipos de seguridad por parte del contratista, herramental adecuado, discos ciegos, radiografiado, gammagrafiado,
tratamiento térmico, etc.)

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Estimar la duración de las actividades.
Logística.
Concentración de trabajos (proyecto,
mantenimiento, operación, etc)
Seguridad.
Disponibilidad de recursos humanos y
materiales.
Ubicación de los trabajos (país, área).
Calendario
Rendimientos de acuerdo a base de
datos propias de Repsol o datos
internacionales.
Interferencias.
Otros. (disponibilidad del montador,
sinergias, etc).
Datos históricos comparables.
Juicio de expertos.
m3 de hormigón.
m3 de movimiento de tierras.
Kg de estructura metálica.
Ml de zanja.
Nº y tipo de equipos
“ de soldadura, Kg de tubería, ml de tubería,
kg de soportes.
Ml de traceado de vapor
Ml de cable eléctrico y de instrumentación.
Ml bandeja eléctrica y de instrumentos
Nº de cuadros eléctricos y CCMs
Nº de instrumentos
Nº de señales de instrumentación.
Nº de sistemas operativos.
Ml/m2 de superficie de aislamiento térmico.
m2 de ignifugado.
Ml, m2 de pintura.
Pruebas hidráulicas, etc.
Mediciones principales de obra:
Rendimientos de obra
Estimación
de recursos
Disponibilidad,
Seguridad,
Coste,
Eficiencia
Estimación
de duración
Duraciones Recursos

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TUBERÍAS
Desarrollar el cronograma.
CRONOGRAMA DE PROYECTO
OBRA CIVIL
ESTRUCTURA METÁLICAPREFABRICACIÓN
PREFABRICACIÓN
ELECTRICIDAD
CONTROL
INSTRUMENTACIÓN
PINTURA
AISLAMIENTO
IGNIFUGADO
SCI
PEM
MONTAJE DE EQUIPOS
CAMINO
CRÍTICO
Parada de proyecto: El montaje de tuberías es la
tarea de mayor influencia e importancia en caso de
modificaciones de equipos no sustanciales
Paradas de mantenimiento: los trabajos de revisión
y modificación de equipos, cambiadores, columnas,
recipientes e instrumentos son los de mayor
importancia.
Precomisionado Comisionado
Movilización
Terminación Mecánica
OIL IN
INGENIERÍA DE DETALLE
GESTIÓN DE COMPRAS
FABRICACIÓN Y SUMINISTRO
PEM
GESTIÓN DE SUBCONTRATOS
CONSTRUCCIÓN
PARADA

20
Controlar el cronograma.
Sistema de medición
Actualización
AnálisisReporting
WBS
Procedimiento de
planificación y
medición
Procedimiento de
coordinación (PMIS)
Datos de
suministradores,
contratistas,
montadores
Información de
proyecto
Factores externos
Cálculo de Camino
crítico
Estudio de riesgos
Análisis de retrasos
Cálculo de
productividad y
comparación con
valores objetivo

21
Herramienta de
gestión
Identificación y
gestión de
riesgos
Replanificación
Planes de
recuperación
Análisis
de retrasos
Estudios
de riesgo
Prospección
a futuro
Informe
periódico
de avance
Informes
de
producción
Curvas
de avance
Cronograma
Mensual/ semanal,
bidiario, diario): de
ingeniería, de
suministradores,
montadores,
interno, Reuniones
de coordinación y
steering commitee
Escenarios
RiesgoPlanificación, EAC
Medidas de
reducción del
riesgo
Revisión de línea
base
Evolución
KPIs
Producción
Rendimiento
Métricas
Recuperación de
retrasos,
reorganización
de trabajos
SISTEMA DE CONTROL
DE TIEMPOS DEL
PROYECTO
REPORTING (PMIS):
Procedimiento de coordinación

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Sistema de medición. Curvas de avance
Ingeniería
Proceso
Mecánica
Tubería
Eléctrica
I&C
Otros
Emitibles,
productos de
proyecto
TOTAL
Sumarizada
Construcción
Obra civil
Montaje mecánico
Montaje eléctrico
Montaje de
instrumentación
Control
SCI
Otros.
Contratos
Unidades de
obra
Gestión de compras y
suministros incl. tránsito
Pedidos de equipos
Pedidos de materiales y
acopios
Contratos de construcción
Contratos de supervisión y
asistencia.
Contratos integrales
Pedido Contrato
Puesta en marcha
Equipos (parte de
precomisionado)
Comisionado de
sistemas
operativos
Puesta en marcha
Sistemas
operativos
Nivel INivel 0

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Sistema de medición. Curvas de avance
PV
EV
PV’
Duración
%avanceounidadde
producción
Rto producción
previsto
Rto producción real
Rto producción
replanificado
Duración EAC
PV
EV
Optimista
Promedio
Pesimista
%avanceounidadde
producción
Nivel de medición
Nivel I: General
Nivel II. Especialidad/ disciplina
Nivel III Producto
PV
Actual
PV’
Duración
Producción
Curvade
aprendizaje
Meseta de máxima
producción
Zonade
decaimiento
Objetivo
medio
Objetivo
Área
Sistema
Recurso,etc

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Proyecto RLP10.b. Modificación de cuellos de botella en las
unidades de UDPI y UDVI.

25
Ubicación

26
Refinería La Pampilla
Ubicada en el distrito de Ventanilla, provincia del Callao, Refinería La Pampilla, inició
sus operaciones hace más de 40 años. En 1996 gracias al proceso de apertura
económica y promoción de la inversión privada, la compañía pasó a formar parte del
grupo Repsol YPF Perú desde entonces el programa de inversiones y mejoras ha hecho
que sea la refinería de petróleo más importante y moderna del país.
El abastecimiento de la refinería se realiza principalmente con crudos importados,
especialmente de Ecuador, Venezuela, Colombia y Nigeria.
Actualmente, Refinería La Pampilla tiene una capacidad de refinación de 102,000
barriles por día, lo que significa más de la mitad del volumen total de refino del país.
Las ventas de Refinería La Pampilla en el mercado peruano suponen una cuota de
mercado en torno al 50%.
http://www.repsol.com/pe_es/refinerialapampilla/conoce_refineria_pampilla/prese
ntacion/default.aspx http://www.caf.com/view/index.asp?ms=19&pageMs=62270&new_id=75051

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Unidades a mejorar/modificar
Unidad de Destilación Primaria I / II y Destilación al Vacío I:
La destilación primaria (UDP) es la primera etapa de
procesamiento del petróleo crudo y consiste en una separación
física de los hidrocarburos presentes en el petróleo en función de
sus puntos de ebullición.
La destilación al vacío es una etapa en la cual el residuo
proveniente de la UDP es fraccionado a presiones menores que
la atmosférica.
Trabajos de proyecto coincidentes con
trabajos de mantenimiento de planta,
trabajos de mejora y de operaciones

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Unidades a mejorar/modificar
Zona de trabajo
Diagrama general de una
refinería
Wikipedia

29
Hornos a desmantelar 01-H1 A/B
Área nuevo horno 01-H101
Torre 01-C2
Área de cambiadores
Aero 01-E29 A/B/
Rack Norte –Sur STR-03
Columna 01-C7 a desmantelar
UDP I y UDV I
Lasergrametría inicial

30
Organización de obra

31
Definición y objetivos del proyecto
Definición de proyecto
Ampliación y consolidación de la capacidad productiva de UDPI
y UDVI
Mejora de la integración energética de UDPI y UDVI.
Nuevo horno de crudo 01-H101 que mejorará la eficiencia
energética, las emisiones y costes de mantenimiento.
Fin proyecto Julio 10.
Requisitos y especificaciones de plazo, coste, alcance, calidad,
seguridad, medioambiente y respeto al medio social
circundante.
INGENIERÍA
GESTIÓN DE
COMPRAS
CONSTRUCCIÓN
PUESTA EN
MARCHA
Objetivos de proyecto/ parada
Seguridad, respeto al medio circundante.
Calidad: Especificaciones, Value engineering y BEP.
Plazo: Duración máxima de parada: 25 días.
Fecha de comienzo, adecuada a asegurar los
objetivos anteriores y sin comprometer la puesta en
marcha ni operatividad posterior.
Coste.

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Alcance de los trabajos
Áreadetrabajo
Equipos
nuevos (6)
01-H101
01-E53
03-E32
01-E85
01-D10
01-P30 A/B
Equipos a
eliminar (4)
01-H1A/B
01-E53
01-D7
01-C6
Equipos a
reubicar (3)
01-E80
01-E11
01-E29 A/B/C
Equipos a
modificar (18)
01-E80
01-E11
01-E29 A/B/C
01-E5
01-E6
01-E21 A/B
01-E17 A/B
03-H2B
01-C1
01-D2
03-P17 A2/B2
01-P2 A/B/C
01-E8
01-E51
01-C7
01-E53
01-E54
01-D2
M
M

33
Resumen de unidades de obra
Resumen de unidades de obra
Nuevo Horno H-101 (montaje, puesta en marcha, curado y comisionado).
Modificación de internos columna 01-C1.
Actuaciones en treinta equipos (nuevos, modificar, retirar, reubicar).
164 líneas (hasta 250 con traceado: 3.780 m), 250 isométricas.
170 tm de tubería, 28 tm de soportes.
308 tie ins (70 nuevos + 220 montaje y desmontaje), 6 hot taps.
27.000 “ de tubería. (75% A.C. 25% Inox) prefabricación 21.760 “, 1635 spools.
50 tm de tubería a desmontar.
109,4 Tm de estructura metálica
144 nuevos instrumento: nuevos, a desmantelar, a reutilizar, a renombrar, a
reubicar) (1326 señales en total,) .
236 circuitos de prueba hidráulica en 26 circuitos operativos.
2.535 ml de cable eléctrico (diferente especificación), 1525 m de bandeja eléctrica.
20.541 m de cable de instrumentación, 1050 m bandeja instrumentación.
Trabajos en subestación eléctrica.
Trabajos en sala de control (2 HPM y FSC).
Obra civil asociada.
Columna 01-C1
Trabajos de mantenimiento: en
equipos, en líneas, válvulas, etc.
Trabajos de mejoras: Operaciones/
Ingeniería
+

34
WBS-EDT: Preparada/ Parada / Posparada
Preparada
Parada
Postparada
Orientación cronológica,
haciendo énfasis en las
relaciones y prelaciones
causales.

35
WBS-EDT: Áreas
3
5
4
2
1
6
Área 6 01-C6 y 01 D7 hasta
limite noreste de la unidad
Área 5 Rack norte Sur, incl
STR-RE-03. Camino crítico.
Área 4 Zona cambiadores
01-E25 a límite noroeste de
unidad incluyendo filtros y
tie ins fuera unidad
Área 3 Zona Cambiadores
01-D80 a 01-E11
Área 2 Zona Horno 01-
H101. Camino crítico.
Área 1 Zona 01-C1 y 01-
C2. Camino crítico.
ÁreasOrientación geográfica.
Énfasis en las
interferencias de
trabajos, maniobras,
accesos y logística.
DISTRIBUCIÓN EN ÁREAS DE TRABAJO

36
WBS-EDT: Áreas
Grúa de 80 TM DI
Grúa de 200 TM
(Mto)
Grúa de 120 TM (DI)
Grúa de 50 TM (Mto)
Zona de acopio
temporal
Salida de material
a desmontar
Zona acopio y
modificación Mto.
Acceso área
cambiadores
Accesoárea01C1,01C2,
antiguoshornosy01-H101
Acceso sur
Área de influencia 01-C1
Área de influencia
01-H101
Almacen DI
Salida de material a
desmontar
DETALLE DE ÁREA DE TRABAJO, ACCESOS Y MEDIOS DE IZADO

37
Alcance: Ubicación de Tie ins por área
Área de mayor
concentración de
trabajos de tubería
(Área 1,2 y 5).
Camino crítico del
proyecto
DETALLE DE ÁREA MAYOR
CONCENTRACIÓN DE TRABAJOS DE
TUBERÍAS

38
UDP I y UDV I Trabajos de mantenimiento. Zona de mayor
concentración de trabajos
AREA DE MAYOR CONCETRACIÓN DE TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO (junto con acciones puntuales y extendidas
en equipos, válvulas, instrumentos de toda la planta.
Nuevo horno
01-H101
Columna 01-C2:
Corte, soldadura,
montaje de plato
y prueba
Área de
cambiadores
Cambiadores:
Retirada,
limpieza, prueba
hidráulica y
montaje

39
109 - FO A HORNO
108 - GAS A HORNO
107 - HORNO
106 - CLO
105 - RESIDUAL DE VACÍO
104 - CRI Y CRII
103 - CRUDO A HORNOS
102 - CRUDO DESPUES DESALADORA
101 - CRUDO ANTES DESALADORA
06 - S.C.I.
05 - RODAJE DE MOTORES P30 AB
04 - PUESTA TIERRA
03 - TENDIDO MULTICABLES CAJA
02 - ALUMBRADO Y TOMACORRIENTE
01 - HORNO 01-H101
SISTEMA OPERATIVO
123 - HVGO
122 - SLOP WAX
121 - GLP Y GASOLINA
120 - NAFTA
119 - KEROSENE
118 - DIESEL DE REFLUJO
117 - DIESEL DE PRODUCCIÓN
116 - AGO
115 - CW A OVERFLASH
114 - VAPOR A OVERFLASH
113 - OVERFLASH
112 - AIRE DE PLANTA
111 - VAPOR DE ALTA A HORNOS
110 - VAPOR SOBRECALENTADO
SISTEMA OPERATIVO (II)
WBS-EDT: Por sistemas operativos
Orientación al proceso o de
puesta en marcha
Organización por sistemas operativos.
128 - TRACEADO
126 - AIRE DE INSTRUMENTOS
125 - CONDENSADO
124 -LVGO
SISTEMA OPERATIVO (III)

40
WBS-EDT (II)
Etapas previas
Etapas de desarrollo de ingeniería constructiva
Gestión de compras de equipos, materiales, servicios y acopios.
Fabricación de equipos materiales, y acopios.
Suministro, incluyendo tránsito, de equipos, materiales, y
acopios.
Construcción:
1. Movilizaciones (secuenciales) de los contratistas.
2. Obra civil, incluyendo arquitectura, canalizaciones
(oleoductos, gasoductos, poliductos, y urbanización.
3. Montaje mecánico de tuberías (prefabricación y
colocación de líneas nuevas en caminos vacíos)
4. Montaje mecánico de equipos dinámicos y estáticos
(nuevos).
5. Desmontaje de equipos y sistemas fuera de operación
6. Montaje eléctrico (AT, MT, BT). Cableado, zanjas,
tendido de cable, colocación de cuadros nuevos.
7. Montaje de instrumentación (montaje bandejas y
tendido de cable, montaje de paneles nuevos.
Preparada
Trabajos en unidad en operación
Trabajos en taller de prefabricación
Trabajos en otras áreas
Premisa de avance de trabajos en preparada que
permita el acometer la parada con éxito.

41
WBS-EDT (III)
Parada
(STO)
Precomisionado, limpieza y soplado, retirada de discos
Comisionado
Entrega de planta
Salida de operación y entrega: endiscado, vaporizado y
limpieza hasta condición segura
1. Montaje mecánico de tuberías
2. Montaje mecánico de equipos dinámicos y estáticos.
3. Montaje eléctrico (AT, MT, BT).
4. Montaje de instrumentación.
5. Integración del sistema de control, incluyendo
comunicaciones.
6. Aislamiento térmico.
7. Ignifugado
8. Sistemas contra incendio.
9. Otros
Parada
Disposición de todos los permisos de construcción y puesta
en marcha.
Tareas de ingeniería de detalle constructiva al 95% (Todos
los emitibles en fase de IFC-APC)
Equipos y materiales >95% en campo (todos los suministros
críticos).
Premisas
Punch list
Terminación mecánica
Premisa de avance de trabajos en
preparada que permita el acometer
la parada con éxito.
Paquete
NRM 310 Entrega de instalaciones

42
WBS-EDT (IV)
Puesta en marcha de equipos, áreas, unidades, planta.
Oil-in (entrada de materia prima)
Pruebas de rendimiento (test run)
Etapas post parada (tareas a desarrollar tras la parada): Lista de faltas que
no comprometan la PEM, desmontaje de equipos, líneas, pintura y
aislamiento no crítico, etc.
Etapas de cierre.
Postparada
1. Cierre de contratos.
2. Recopilación de lecciones aprendidas,
3. Alimentación de base de datos de proyecto.
4. Entrega de materiales de repuestos, Almacén de material sobrante.
5. Desmovilización de personal.
6. Cierre económico, etc.
7. Entrega de documentación final “as built” de proyecto.
8. Verificación de garantías, “test runs”, etc.
Ready for Start up (RFSU)

43
Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada
Cambios de proyecto.
Huelgas y problemas en transitarios.
Errores en mediciones que originan
retrasos en envíos
Falta de recursos en montador (alta
carga de trabajo) en prefabricación
(tubería, estructura, soportes)
Falta de recursos materiales (grúas,
maquinas-herramientas, personal y
organización en el montador.
PLANIFICACIÓN
INICIAL
Al inicio de la parada:
Ingeniería finalizada
Materiales en campo (>95%)
Alcance inicial (aprox 250 líneas en 25
días con paradas previas.
Ejecución Oct- Nov con simultaneidad de
trabajos de mantenimiento y operación
Entregas parciales:
18/10 UDPI (parcial)
22/10 UDPI (parcial)
9/11 Resto UDPI y UDVI
PLANIFICACIÓNFINAL
OBJETIVOS
DE PROYECTO
Al inicio de la parada:
Ingeniería finalizada
Materiales en campo (100%)
Alcance inicial (aprox 100 líneas en 25
días de parada.
Ejecución en Mayo 10
Ajuste de
cronograma
RIESGOSYHECHOS
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Gestión de
proyecto
Bases de programación
Bases de medición
Hipótesis consideradas
Plazo máximo de
parada: 33 d
incluyendo salida
de operación y
puesta en marcha.

44
Trabajos previos finalizados (obra civil).
Suministros clave en planta: materiales de
tubería, Estructura, cables, bandejas,
Instrumentos, materiales y equipos.
Prefabricación de materiales: tubería,
soportes, estructura.
Evaluación de rendimientos en diferentes
escenario de acuerdo con los datos
estimados y tomados de campo..
Preparada:72% del total de los trabajos.
Parada: 18%
Post parada: 10%
Análisis de Montecarlo
Premisas
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada
Programa de actividades críticas y pseudocríticas

45
Planificación
Data
Start Date of:
000026 - Inicio de parada
Analysis
Iterations: 100000
Statistics
Minimum: 02/11/2010
Maximum: 12/11/2010
Mean: 02/11/2010
Bar Width: day
Highlighters
50% 02/11/2010
Deterministic (02/11/2010) 82%
80% 02/11/2010
03/11/2010 05/11/2010 07/11/2010 09/11/2010 11/11/2010 13/11/2010
Distribution (start of interval)
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
Hits
0% 02/11/2010
5% 02/11/2010
10% 02/11/2010
15% 02/11/2010
20% 02/11/2010
25% 02/11/2010
30% 02/11/2010
35% 02/11/2010
40% 02/11/2010
45% 02/11/2010
50% 02/11/2010
55% 02/11/2010
60% 02/11/2010
65% 02/11/2010
70% 02/11/2010
75% 02/11/2010
80% 02/11/2010
85% 03/11/2010
90% 04/11/2010
95% 06/11/2010
100% 12/11/2010
CumulativeFrequency
Estudio para Montecarlo Rev 1
000026 - Inicio de parada : Start Date
Data
Duration of:
000025 - Parada
Analysis
Iterations: 100000
Statistics
Minimum: 24
Maximum: 44
Mean: 35
Bar Width: day
Highlighters
50% 35
Deterministic (36) 67%
80% 38
25 30 35 40 45
Distribution (start of interval)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
11000
Hits
0% 24
5% 29
10% 30
15% 31
20% 31
25% 32
30% 33
35% 33
40% 34
45% 34
50% 35
55% 35
60% 36
65% 36
70% 37
75% 37
80% 38
85% 39
90% 39
95% 41
100% 44
CumulativeFrequency
Estudio para Montecarlo Rev 1
000025 - Parada : Duration
Comienzo de parada Duración de parada
Resultado
Planificación inicial: Posibilidad > 80% de que la duración de la
parada duré más de 25 días, un 62% de que dure 36 días.
Revisión de la planificación de
parada
Entregas previas de equipos y líneas Parada 25 d con trabajos previos.

46
Planificación: Riesgos principales detectados
RIESGOS
Retraso en el comienzo/ desarrollo de parada.
Suministro de equipos, materiales y servicios.
Alta carga de trabajos en el país que podría
eventualmente comprometer recursos.
Posibilidad de alcances extras incluso pudiendo
poner en riesgo la puesta en marcha.
Alta concentración de trabajos, de personal y
recursos.
Posibilidad de retraso en el nuevo horno instalado.
Posibilidades de errores, interferencias, en el diseño
que obligue a cambios sobre la marcha.
Falta de supervisión experimentada de obra.
VENTAJAS
Colaboración con las tareas de mantenimiento
y operación que facilita las tareas (trabajos,
medios, seguridad, etcétera).
Alta proactividad y colaboración en planta.
Colaboración y alineación de la propiedad con
lo objetivos consensuados de proyecto.
Sinergias entre trabajos cercanos en etapas
de montaje.
Apoyo de la DI a alto nivel para la
planificación y consecución de los objetivos.

47
Cronograma general resumido de construcción
Organización por
Trabajo (prefabricación / fabricación, Tipo
de montaje, construcción)
Etapa: Preparada, parada, post parada.
Área/Sistema operativo.
INTEGRANDO TRABAJOS DE
Proyecto
Mantenimiento (22 d)
Operaciones y trabajos menores
LINEA BASERESUMEN DE PARADA

48
Monitorización y control: Llegada de materiales a planta
Kg de tubería recibidos RLP-10 1b
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
200.000
29/05 05/06 12/06 19/06 26/06 03/07 10/07 17/07 24/07 31/07 07/08 14/08 21/08 28/08 04/09 11/09 18/09 25/09
Kg acumulados
AE-15 AE-18
AE-30
AE-28
AE-31
AE-39
AE-23
AE-33
AE-41
AE-40
Envíos pendientes y ampliación
pendiente.
AE-36
Disponibilidad para prefabricar
(10 días útiles después): incluye
desaduanado, transporte,
ingreso en almacén Relapa,
control y despacho de materiales
a SSK.
Llegada de materiales a obra.
Material crítico de tuberías,
accesorios y válvulas de
diferente especificación
ROS DATES
(Valores objetivo)

49
Monitorización y control: Ejemplo de Líneas base iniciales
LINEAS BASE INICIALES

50
Monitorización y control: Seguimiento y control de montaje de
equipos mecánicos
Montaje de equipos:
Montaje de equipos.
Modificación de equipos
Desmontaje de equipos
Previsto
Real
Replanificado

51
Monitorización y control: Prefabricación de tubería
LINEA BASE INICIAL
Plan de mejora de la
productividad
Escenarios a futuro
Productividad máxima aprox
2.000 – 2.200 “/semana
VALOR REAL
Crecimiento lento
Producción semanal
Producciónacumulada

52
Monitorización y control: Estructura metálica

53
Monitorización y control: Plan de recuperación
Retraso en el
suministro y montaje
de estructura
Línea base (LB1)
Línea base 2 (LB2)
Recuperación
Reorganización de trabajos
Valor actual (real)

54
Monitorización y control: Montaje de tubería
LINEA BASE 2.
COMIENZO
PARADA 1/11/10
LINEA BASE
INICIAL
COMIENZO
PARADA 18/10/10
OPTIMIZACIÓN DE
LA
PRODUCTIVIDAD.
VALOR REAL
10-15 spools/día
AUMENTO DE
RECURSOS
Aprox. 50 “ /día
Aprox. 230 “ /día

55
Monitorización y control: Montaje de tubería
CONTROL DE
MONTAJE DE
TUBERÍA

56
El éxito.
Resultado de la parada: Éxito
Sin accidentes. (1.000.000 de horas en todo el
proyecto sin accidentes), 500.000 horas en parada.
Finalización de todo el alcance en plazo. 25 días con
paradas parciales previas de UDPI.
Máximo 696
personas.
Personal
directo 450
personas
Más 120 personas en tareas de mantenimiento
en el área de trabajo durante la parada.

57
Fecha de terminación de montaje de tuberías estimado en
las diferentes actualizaciones de cronograma
Duración de montaje de tuberías estimado en las diferentes
actualizaciones de cronograma
Monitorización y control: Estimación de fecha de
finalización de los trabajos (Terminación mecánica)
Resultado final: Montaje mecánico: 21 días
(+ resolución de faltas previa a la PEM).
Parada total: 25 días
(incluyendo
resolución de faltas
(Punch list).

58
Vista Este de la
planta
Resultado de la parada: Éxito

59
Benchmarking: ¿Cómo lo hemos hecho?
http://www.ipaglobal.com/Services/Turnarounds/Methodology/tar_g3_cost_schedule
PARADA RLP 10.BPARADA RLP 10.B
PARADA
RLP
10.B
PARADA
RLP
10.B
PARADA RLP 10.BPARADA RLP 10.B
Resultado de Benchmarking recopilados
por IPA (350 paradas).

60
Lecciones aprendidas
Seguridad, medioambiente y respeto al medio social: parámetros imprescindibles.
Definición del alcance lo más específico posible, cumplimiento de hitos previos de prefabricación y
de preparada. Control de cambios exigente.
Diseño de ingeniería de detalle considerando la más accesible constructibilidad de la planta.
Planificación básica de parada, previa, y diaria para alcanzar los objetivos.
Coordinación entre ejecutores de trabajos crea sinergias (grúas, reuniones). Importancia del apoyo
de planta: mantenimiento y operaciones para lograr el éxito.
Necesidad de gestión ágil y decidida de los trabajos para evitar desviaciones que comprometan los
objetivos.
Gestión agresiva de plazos, rendimientos y duraciones. La gestión y acceso de recursos más
importante que la dificultad de los trabajos: no hay tiempo para la gestión y control de riesgos
durante la ejecución de los trabajos. Muy importante los trabajos de preparada y prefabricación.
Supervisión exigente de los trabajos incluyendo contratos “fuera de la vista”.
Necesidad de una organización y supervisión cualificada, motivada y con experiencia para ejecutar
los trabajos.
Alta exigencia a los involucrados: Supervisión, contratistas, planta.
Supervisión crítica de la gestión de compras y logística de suministros.
Necesidad de adaptar las formas de gestionar y trabajar a las condiciones de los trabajos.
Control cercano del progreso físico de obra más importante que la actualización del cronograma
(camino crítico muy variable).
Colaboración de las empresas suministradoras, montadoras y constructoras.
Dwight D.
Eisenhower: “Plans
are useless, but
planning is
indispensable

61
Informe fotográfico

62
Informe fotográfico (II)

63

Planificación de una parada presentación 7º encuentro directores de proyecto pmi marzo 11

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