Este documento describe un Modelo de Madurez en Administración de Proyectos Ajustado (MAPA) creado para evaluar la madurez en gestión de proyectos de pequeñas y medianas empresas latinoamericanas. El modelo evalúa la madurez en dos dimensiones: el ciclo de vida de los proyectos y zonas críticas como la estrategia, liderazgo y procesos. El modelo establece niveles de madurez desde la carencia de procesos hasta la implementación de estándares de gestión de proyectos en toda la organización.

1. Modelo de Madurez en
Administración de Proyectos
Ajustado M.A.P.A

2. ¿Para que Un Modelo de Madurez en
Administración de Proyectos?
Los modelos de madurez son usados en la industria como punto de referencia
de un sector o practica. Este punto de referencia permite principalmente:
• Comparar el propio comportamiento contra un estándar y realizar benchmark de industria o
practica.
• Realizar un diagnóstico estructurado para encontrar fortalezas y puntos de mejora
• Crear un plan de mejoramiento apalancado en puntos críticos.
• Mantener o mejorar el desempeño acorde con los hallazgos detectados.

3. ¿Por qué Ajustado?
Existen muchos modelos de madurez en el mercado. La mayoría de ellos creados
en entornos económicos de países desarrollados.
Estos modelos plantean niveles de madurez para empresas cuyo nivel de
inversión supera a las latinoamericanas, negocios multinacionales o empresas
publicas (cotizan en bolsa) cuyo nivel de gobernabilidad es diferente al que
encontramos en nuestro mercado.
Comparan practicas que aún, en su nivel más básico, son diferentes a la gran
mayoría de pequeñas y medianas empresas de nuestro hemisferio.

4. ¿Qué Evalúa?
Genera un indicador general que evalúa el comportamiento de toda la organización y lo
compara contra el promedio nacional y los diferentes niveles de madurez.
Adicionalmente, genera indicadores multidimensionales para ubicar el nivel de madurez
correspondiente y establecer un plan de mejora

5. Nivel1
•Carencia de
procesos o
practicas de
gerencia de
proyectos. El
éxito radica en
capacidades
individuales.
Nivel2
•Procesos
informales de
gerencia
ejecutados por
algunos
miembros. Hay
esfuerzos
incipientes pero
no estructurados.
La gestión de
proyecto no se
considera
estratégica.
Nivel3
•La gerencia de
proyectos es vista
con alguna
importancia en la
organización. Se
incorporan
practicas y se
tiene un estándar
que cumplen
gran parte de los
proyectos.
Nivel4
•Existe un
estándar que es
usado por toda la
organización.
Hace parte de los
procesos de la
organización y es
mejorado
¿Qué Evalúa?

6. ¿Qué Evalúa?
DIMENSIÓN SEGÚN CICLO DE VIDA
Ambiente Institucional
Inicio
Planeación
Ejecución
Monitoreo y Control
Cierre
Beneficios
DIMENSIÓN DE LAS ZONAS CRITICAS
Estrategia
Liderazgo
Gestión del conocimiento
Procesos
Desempeño
Administración del cambio
Triple Restricción
Riesgos

7. Dimensión Ciclo de Vida - ¿Qué Evalúa?
Ambiente de la organización como preparatorio al ciclo de vida de proyectos y
transversales a cada uno de ellos.
La forma en que los proyectos realizan practicas de gestión en los grupos de
procesos presentados por el PMI
La gestión de beneficios y resultados como fin principal de los proyectos

8. Dimensión Zonas Críticas - ¿Qué Evalúa?
- Perspectivas de trabajo de resultados versus proceso
- Relaciones causa efecto
- Mediciones de tangibles e intangibles

9. Estrategia
DESCRIPCIÓN
El componente busca medir la conexión de los
proyectos con la estrategia y los procesos de
priorización y medición de beneficios de su
ejecución
ESTADO IDEAL
La compañía tiene un proceso de
direccionamiento estratégico del cual se
desprenden los proyectos.
Estos son siempre priorizados, medidos y dan
solución al problema o la oportunidad
planteada.

10. Liderazgo
DESCRIPCIÓN
Las actividades de gestión frente a interesados
y equipo de trabajo.
ESTADO IDEAL
Los miembros de los equipos y clientes tiene
un rol que es definido formalmente, evaluado
y mejorado continuamente.
Se proponen mejoras al desempeño del
equipo y dan los esfuerzos para fortalecer el
trabajo en equipo.

11. Gestión del Conocimiento
DESCRIPCIÓN
Esfuerzos de la organización para preservar y
difundir el conocimiento
ESTADO IDEAL
La organización tiene los espacios y medios
para recopilar y preservar el conocimiento.
Los proyectos usan el conocimiento
organizacional para mejorar su desempeño

12. Administración de los cambios
DESCRIPCIÓN
Como opera la organización en términos de
cambios al proyectos y su consecuente
administración
ESTADO IDEAL
Existe un proceso de control de cambios que
gestiona las desviaciones, es conocido y
compartido por todos.
Se gestionan los cambios para que queden
registrados e implementados.

13. Procesos
DESCRIPCIÓN
Describe el nivel de estandarización y
documentación de aspectos claves de la
gerencia.
ESTADO IDEAL
La organización cuenta con un estándar de
procesos para la gestión de proyectos.
Este estándar está documentado y es seguido
por los proyectos.

14. Riesgos
DESCRIPCIÓN
Revisa el ciclo de vida de la gestión de riesgos
que hace la organización y sus proyectos
ESTADO IDEAL
Los riesgos siguen un proceso de
identificación, priorización, mitigación y
control.
El proceso de gestión de riesgos es seguido,
documentado y actualizado.

15. Triple Restricción
DESCRIPCIÓN
Revisa la forma en que los proyectos trabajan
con el costo, la calidad, el tiempo y el alcance
como variables de éxito en los proyectos
ESTADO IDEAL
Los elementos de la triple restricción son
identificados, construidos y entregados.
El proceso de gestión de los elementos de la
triple restricción es documentado y mejora
continuamente.

16. Desempeño
DESCRIPCIÓN
Como se han comportado los proyectos en
términos de sus resultados
ESTADO IDEAL
Los proyectos entregan el producto esperado a
tiempo y en el costo planeado. Los clientes
están satisfechos y se logran los objetivos
planteados con el proyecto

17. GRACIAS
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5MQOISFDF3TMQGSK4Q /EDIT?USP=FORMS_HOME&THS=TRUE
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18. Jaime García Castro, PMP, Ingeniero Industrial, Magister en Ingeniería Industrial.
Autor del Modelo de Madurez Administración de Proyectos Ajustado. Profesor y
facilitador en gerencia de riesgos y proyectos. Se ha desempeñado de como Jefe de
Planeación de la Superintendencia de Sociedades y Director de la PMO de Publicar.
Actualmente, Consultor en estrategia, gestión de proyectos y cambio organizacional
para diversas organizaciones.
Autor del blog www.lacartadegarcia.blogspot.com.
@proyectodiario en twitter.
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