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LAS PERSONAS Y LOS EQUIPOS
DE TRABAJO SON EL EJE DE LA
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TECNOLOGIA
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de investigación publicados
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12
Libros
Ciudades
POSGRADOS
DERECHO
1 Doctorado
30 Maestría
31 Especialización
AÑOS10
ACREDITACIÓN
FACULTAD DE DERECHO
Resol. 12734 del 28-dic -2010Áreas de
Programas de
de

4
46 Sector constructor: positivo
y con nuevas propuestas
Edgar Solano, Gerente General de
Construcciones Planificadas, hace un balance
de la construcción y revela sus planes.
47 2019, año para
comprar vivienda
La oferta del sector se diversifica, los programas del
gobierno se fortalecen y las tasas de crédito bajan.
48 Recuperación impulsará
venta de vehículos
El año pasado fue un punto de inflexión para el
sector, que en 2019 se verá favorecido por el
mayor dinamismo de la economía.
50 Tecnología potencia
el sector logístico
El internet de las cosas permite entregas en
menores tiempos y a menor costo.

inversiones
51 Finanzas saludables,
propósito para 2019
Reducir las deudas y mejorar la administración
financiera se han convertido en prioridades.
VIDA GERENTE
53 la nueva cara de la
'rumba' en colombia
54 Licores light ganan terreno
55 Joyería de lujo se
transforma
56 Viaje por Sudamérica en
bicicleta
portada
29 INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA
¿Por qué innovan tan poco las empresas
colombianas y cuáles son los principales
errores que están cometiendo?
30 Personas, el eje
de la innovación
Crear una cultura de innovación va más allá del
liderazgo de una persona, ya que es un trabajo
en equipo donde cuenta la opinión de todos.
32 Innovar debe responder
al qué y cómo hacer
Partir de la base del reconocimiento del mundo
que los rodea y de las necesidades puntuales,
es quizá uno de los retos más grandes a los que
se enfrenta cualquier empresa
33 Cómo innovar exitosamente
Aunque no siempre se logra el objetivo, existen
compañías que se lanzan a probar nuevos
proyectos.
36 Transformación paso a paso
Conozca las claves que le permitirán alcanzar el
éxito en sus viajes digitales.
39 Soluciones de valor,
prioridad de los gerentes
¿Cuáles son los mayores desafíos al
implementarla y cómo lo están haciendo las
empresas?
EspecialeS
43 Colombia, de ‘patito feo’
a cisne turístico
En 2018, el país registró la cifra más alta de
visitantes extranjeros.
45 Sostenibilidad, marca
‘la parada’
Lo que empezó como una tendencia, se ha
convertido en una necesidad de las empresas.
economía
12 Colombia:¿la economía
menos fea del vecindario?
Aunque el gobierno prevé un crecimiento
del 3,6% en 2019 analistas advierten
que la economía es vulnerable en materia
fiscal y externa.
14 Ideas para mejorar
a Colombia
Líderes de diferentes sectores hablan de
las proyecciones de sus industrias y
sobre cómo el país puede cambiar.
17 ¿Es viable la caficultura
colombiana?
Con la libra del grano a menos de
1 dólar, los productores le piden al
gobierno subsidios para la renovación.
Entorno
18 Así va la seguridad
Aunque se ha avanzado en algunos
frentes, todavía existe una percepción
negativa en ciudades principales.
20 “Tener una vida digna
impide que se regrese
a la guerra”
Más de 100.000 familias campesinas
han transformado sus vidas y hecho
productivo el campo.
gerencia
22 Retener talento joven,
reto de multinacionales
Claudia Jañez, presidenta de Dupont para
América Latina, habla sobre los desafíos
a los que se enfrenta la compañía.
23 Cambio de modelo
El trabajo compartido está revolucionando
la visión que se tiene sobre las empresas.
24 ‘Colombia está en deuda
con los niños’
Carolina Charry, rectora del Colegio
Británico de Cartagena, habla sobre los
desafíos educativos que enfrentan el país.
26 UNA MIRADA A la ley
de financiamiento
Hay que poner lupa en las modificaciones
al impuesto de renta de las personas
naturales.
27 ‘Sorpresas’ de la ley
de financiamiento
A partir de este año, empresarios y
ciudadanos deberán tener en cuenta los
cambios de la nueva reforma

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8
Cambio de chip,
el verdadero desafío
“CÓmo se llega a la quiebra”, le pregun-
ta uno de los personajes de la novela
Fiesta, de Ernest Hemingway, a su con-
tertulio, quien responde: primero gra-
dualmente y entonces “de repente”.
En un momento en el que la longevidad de
las compañías del índice S&P 500 se ha reducido
de 67 a 15 años, afectadas por lo que Jim Collins
denominó una especie de decadencia institu-
cional como una enfermedad caracterizada por
etapas, si su empresa tiene el objetivo de tener
éxito durante la próxima década y usted quiere
liderar ese proceso, acostúmbrese a vivir pensan-
do en la creación y la destrucción simultánea. Lo
que el economista Joseph Schumpeter denominó
“destrucción creativa” se llama hoy “disrupción.
Pero sobre todo, vaya cambiándose el chip
mental. Porque si analizamos los casos de las
empresas que han desaparecido en la última
década (muchas de ellas, tecnológicas) veremos
que la causa fundamental fue incapacidad de sus
directivos para liderar el cambio y adaptarse a la
nueva realidad caracterizada por la incertidum-
bre y la velocidad.
Así lo confirma la última edición del “Digi-
tal IQ Survey” de la consultora KPMG al
advertir que, en muchos casos, los empleados
tienen más know-how digital que sus líderes.
“Esto representa un problema, los líderes nece-
sitan más conocimientos y nuevas formas de
gestión para alcanzar el éxito y hacer que su
fuerza laboral piense de manera innovadora”,
explica al poner el dedo en la llaga: las empre-
sas dicen que son digitales, pero muchas no se
comportan digitalmente.
Peor aun, el mismo reporte identifica
una desconexión entre las habilidades y las
tecnologías que las empresas consideran de
mayor importancia con lo que realmente están
invirtiendo. De hecho, más del 50% ni siquiera
tiene definida una estructura de capacitación y
entrenamiento para sus empleados.
Dos décadas después de la explosión comer-
cial de Internet, convertido hoy en una platafor-
ma para la innovación pero que es implacable
con aquellos que no son capaces de adaptarse a
los desafíos que plantea, la peor receta es que-
darse quieto.
En palabras del “Global C Suite” realizado
por IBM hace algunos años, las organizacio-
nes que están prosperando no son aquellas
que están a la espera del próximo punto de
inflexión, es decir, el momento en el que una
nueva tecnología, modelo de negocio o medio
de producción tome vuelo. Todo lo contrario.
Teniendo en cuenta que reconstruir la empresa
no es una cuestión de tiempo, sino de conti-
nuidad, “lo que se necesita es la fortaleza para
reinventarse constantemente. Es una cuestión
de buscar el cambio y apoyarlo, incluso cuando
parezca que el statu quo funciona”.
Al fin y al cabo, cuando de transformación
digital se trata, lo más importante son las perso-
nas y los equipos, no la tecnología.
Por Narciso De la Hoz G
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EDITOR
Luis Rodan
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director EDITORIAL
Narciso De la Hoz Gómez
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E M P R E S A SBREVES
10
Mejoran las
expectativas de los
empresarios
¡Llegó el momento!
Impacto digital
Según Fedesarrollo, en febrero
el Índice de Confianza Comer-
cial se ubicó en 31,8%, con
lo cual mejoró frente al mes
anterior y al mismo período de
un año atrás. Por su parte, el
Índice de Confianza Industrial
presentó un deterioro frente a
enero, pero mejoró frente al año
pasado. Aun así, la percepción
empresarial sobre la favo-
rabilidad de las condi-
ciones económicas y
sociopolíticas para
invertir aumentó frente
al bimestre anterior.
El de vivir cosas increíbles con la
nueva Honda WR-V y su motor
de 1,5 litros, 118 HP y 107 LB
FT de torque; además, cuen-
ta con el Sistema i-VTEC con
control variable de apertura de
válvulas, para generar mayor
potencia y mejorar el consu-
mo de combustible. Esta nueva
SUV tiene un diseño moderno y
sofisticado, con rieles de techo
que tienen capacidad de carga
de hasta 50 kg y una suspen-
sión reforzada, para obtener una
mayor resistencia off-road en
los caminos que lo requieran.
La nueva SUV cuenta el siste-
ma Ecoassist, para optimizar la
forma de manejo. Cuando se
conduce con alta o moderada
aceleración, las luces cambian,
confirmando la eficiencia en el
consumo de combustible.
De acuerdo con una encuesta realizada por Technology Vision
2019, de Accenture, a 6.672 negocios y ejecutivos de IT, el
45% reportó que el ritmo en el que innovan sus organizacio-
nes se ha acelerado significativamente en los últimos 3 años
debido a las tecnologías emergentes. Es así como el mundo
digital habilita nuevos modelos de negocio mediante los cuales
las empresas logran entregar un mayor valor a sus clientes y
entablar con ellos relaciones de doble vía que
se fortalecen con cada interacción. En el
pasado, los movimientos estratégicos en
una industria consistían usualmente en
asegurar posiciones a través de la con-
solidación de varios jugadores, entrar a
nuevos mercados o de integrarse vertical-
mente en la cadena de valor; eran jugadas
que no cambiaban el modelo de negocio,
pero generaban fortaleza a través de
tamaño y volumen. Sin embargo,
en el paso al mundo digital, las
empresas deben reinventarse
de cara al cliente.
Para ver con más detalle
el informe, de nuestras
tendencias tecnológicas,
busca las tendencias tec-
nológicas, Techvision 2019
de Accenture.
Claves de innovación
De acuerdo con Mauricio Isaza, Decano Ejecutivo de PRIME
Bussines School, las compañías grandes en Colombia cada
vez hacen más esfuerzos por innovar, sobre todo en lo rela-
cionado con la transformación digital de sus negocios. “Últi-
mamente, gran parte de los recursos de estas organizaciones
se han volcado hacia la innovación de modelos de negocios y
hacia la innovación asociada a implementar la digitalización en
sus organizaciones”, señala el directivo.
El reto del país en materia de innovación está focalizado en
el desarrollo de las empresas pequeñas y micro, dado que no
tienen las mismas posibilidades desde el punto de vista eco-
nómico para hacer grandes inversiones. De acuerdo con Isaza,
en estas empresas se está viendo mucho menos avance en lo
relacionado con innovación, y ahí hay un desafío.
Embalses de energía comienzan en
46.7% la primera semana de marzo
La expectativa continúa res-
pecto a la sequía que se sigue
presentando en diferentes ciu-
dades en Colombia. De acuerdo
con el reporte reciente de XM,
operador del Sistema Inter-
conectado Nacional, SIN, con
corte al 10 de marzo, los embal-
ses de energía se encuentran
en 46.7%, una cifra muy por
debajo de lo que se presentaba
en febrero cuando los embalses
se encontraban sobre el 60.1%.
Antioquia sigue siendo el depar-
tamento con mejor porcentaje
de reservas, con un 47.7%,
seguido por la Región Centro
(32%), Oriente (17.2%), Valle
(2.3%) y Caribe (0.8%).

12
G E R E N T E . C O MBREVES
Proyectos de agro y
créditos a mujeres
impulsan microcréditos
Cómo reducir
los niveles de
estrés en una
empresa
¿Qué está sucediendo con
el dólar y para dónde va?
Así consumen
‘millennials’,
‘centennials’ y ‘baby
bommers’
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Fondo privado o
Colpensiones: ¿cuál
le conviene más?
Los hechos que marcaron la agenda más
importante durante este mes como el balance
del dólar, proyectos de créditos y fondos de
pensiones fueron los protagonistas de lo más
leído por nuestros seguidores.
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En 2018 se desembolsaron en la modalidad
de microcréditos 9.8 billones de pesos a
3.148.880 proyectos de microempresarios.
http://bit.ly/creditosmujeres
Se ha realizado entrena-
mientos en más de 38 países
para que las empresas,
aprendan a gestionar
las emociones en las
relaciones interpersonales
desde una perspectiva salu-
dable y productiva.
http://bit.ly/reducirestresem-
presa
Con un sector externo deficitario, es muy
poco probable que se vean caídas en la
tasa de cambio por debajo de los $3.000 en
2019. http://bit.ly/quesucededolar
La diferencia generacional
detalla un comportamiento
diferente, sin embargo,
una constante es que el
consumidor es cada vez
más racional y visita más
puntos de ventas para
abastecerse. http://bit.ly/
consumogeneraciones
Antes de decidir debe tomar una doble ase-
soría ya que, según el Ministerio de Hacien-
da, el 95% de afiliados que se cambió de
régimen lo hizo en el momento equivocado
y sin información suficiente para saber lo
que más les convenía. http://bit.ly/quefon-
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14
ECONOMÍA
la observación de su colega de
Anif, Sergio Clavijo, durante
el último Semina-
rio Macroeconó-
mico realizado en
Bogotá.
Con un cre-
cimiento oficial
del 2,7% el año
pasado, superior
al 1,4% de 2017,
la demanda inter-
na es la principal
fuerza dinamizado-
ra de la actividad
económica: tanto
el consumo como
la inversión crecie-
ron por encima del
PIB: 4% y 6,7%,
respectivamente.
En sentido
contrario, el sector externo
le restó dinamismo a la eco-
nomía, con un aumento del
14% en las importaciones,
aunque el gobierno
alega que la com-
posición de éstas
(maquinaria, equi-
pos de transporte,
etc), contribuirá al
crecimiento en los
próximos meses.
“Esto pone de
relieve una carac-
terística de la eco-
nomía colombiana:
la recuperación del
mercado doméstico
viene aparejada con
una ampliación del
déficit externo”,
según un análisis
de Bancolombia.
“Así, el crecimien-
to más acelerado que se vio en
el trimestre anterior y el que
Colombia: ¿la economía
menos fea del vecindario?
Aunque el gobierno prevé un crecimiento
del 3,6% en 2019 y dice que los mercados
siguen confiando en el país, analistas
advierten que la economía es vulnerable en
materia fiscal y externa.
En la década de los 80, en medio de la crisis de
la deuda externa de Latinoamérica, se decía que
Colombia -un país que jamás dejó de cumplir con
sus obligaciones financieras- estaba en un mal
vecindario.
Cuarenta años después, un analista evocó recientemente
esos tiempos al decir que “en el concurso de las feas, la
economía colombiana luce como una de las mejores en la
región”. Pero no porque esté sobrada de lote, sino porque
en Latinoamérica economías como la argentina o la brasilera
siguen en problemas. En otras palabras, “en tierra de ciegos
el tuerto es rey”.
“Somos la economía menos fea, pero tenemos una venta-
na de oportunidad y el compás de espera de los mercados”,
respondió el Ministro de Hacienda, Alberto Carrasquilla, a
Fuente: FMI. Cálculos del Banco de la República.
¿Cuál es el crecimiento potencial de Colombia?
(Crecimiento anual promedio en América Latina)
2,6%
0,7%
2,20%
-0,50%
5,0%
2,2%
3,6% 3,4% 3,6%
3,2%
2,0%
6,0%
3,3%
4,9%
3,6%
2,9%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
Últimos 30 años Últimos 20 años Últimos 10 años Últimos 5 años
Colombia
Paraguay
Argentina
Uruguay
Chile
México
Ecuador
Perú
Brasil
12,8%
Según el Dane,
durante enero
de este año
la tasa de
desempleo fue
lo que
representa un
aumento de
1,0 punto
porcentual
respecto al
mismo mes de
2018
(11,8%).

15
P A N O R A M A
esperamos para 2019 implica un deterioro
de la posición del país con el mundo”.
Según las últimas minutas del Banco
de la República, con un déficit en la
cuenta corriente de la balanza de pagos
del 3,8% en 2018 (US$12.661 millones)
y una proyección del 3,9% para 2019, la
Junta Directiva es pesimista sobre la evo-
lución del sector externo (una de las prin-
cipales vulnerabilidades de la economía),
pese al cambio en la postura del Banco de
la Reserva Federal (FED) sobre las tasas
de interés y al mejor comportamiento de
los precios de las materias primas.
Desempleo, dolor de cabeza
“Nos alarma el marcado deterioro del
mercado laboral, promediando el des-
empleo tasas del 9.7% a nivel nacional
durante 2018 y del 10.8% en zonas urba-
nas”, explica Sergio Clavijo, al prever
un crecimiento del 3,3% para 2019 y de
3,5% para 2020.
En efecto, según el Dane, durante
enero de este año la tasa de desempleo fue
de 12,8%, lo que representa un aumen-
to de 1,0 punto porcentual respecto al
mismo mes de 2018 (11,8%). Peor aun,
para las 13 principales ciudades y áreas
metropolitanas fue del 13,7%.
Aun así, el resultado fue inferior al
14% proyectado por el equipo de inves-
tigaciones de Bancolombia que, para el
corto plazo, proyecta aumentos en los
niveles de desocupación. No obstante, a
medida que transcurra el año, la misma
fuente prevé una caída al punto en el que
el desempleo promedio de 2019 sería
inferior en 20 pbs al de 2018, al ubicarse
en 10,5%.
“Esperamos que los avances en el
mercado laboral sean uno de los prin-
cipales sustentos del desempeño en el
consumo de los hogares y el incremento
del ingreso real de las familias, y que por
lo tanto soporte el mayor dinamismo de la
economía previsto para este año”.
Para el presidente de la ANDI, Bruce
Mac Master, “el crecimiento de 2,7% en 2018, debe propiciar
un clima de optimismo alrededor de la economía colombiana
y motivar a todos los sectores a continuar un proceso ya no de
recuperación, sino de alcanzar cifras cercanas al 4%, hecho que
puede ser posible con las buenas expectativas para 2019”.
Cuentas fiscales generan dudas
En palabras del exministro de Hacienda, Guillermo Perry, el
país requiere el liderazgo del presidente Iván Duque para alcan-
zar acuerdos con los partidos políticos y superar los desafíos que
enfrenta la economía.
En una coyuntura electoral, por las elecciones de mandatarios
locales a finales de 2019, Perry subrayó la dificultad de hacer
reformas estructurales en un Congreso dominado por microem-
presas electorales; un ejemplo de ello son las exenciones y los
privilegios tributarios de la última Ley de Financiamiento.
“El gobierno debe ser cuidadoso en no dar papaya con men-
sajes políticamente riesgosos”, señaló el exministro al explicar
que la última reforma no solo mantuvo sino que aumentó las
exenciones y privilegios tributarios para las mega inversiones,
el sector agropecuario y la economía naranja; castiga más las
rentas de trabajo que las del capital y plantea retos para cumplir
con la regla fiscal a partir de 2020.
“Las cuentas del Plan Financiero 2019 generan dudas sobre
los recursos esperados por privatizaciones dada la ausencia
de un plan concreto”, dijo por su parte Luis Fernando Mejía,
director de Fedesarrollo, al señalar que, en ausencia de medidas
adicionales, el déficit fiscal total se desviaría de la senda exigida
por la regla fiscal.
Sin embargo, para Mejía -quien proyecta un crecimiento del
2,7% el año pasado y del 3,3% en 2019- en el mediano plazo la
economía podría continuar con una dinámica de recuperación,
jalonada por la demanda interna y alcanzar tasas de crecimiento
del 3,8%.
Ante las críticas, Carrasquilla defendió la Ley de Financia-
miento y dijo que le ayudará al país a dinamizar el crecimiento
sostenido e inclusivo hasta en 0,4 puntos porcentuales en el
mediano plazo, gracias a sus 3 pilares fundamentales: empren-
dimiento, equidad y legalidad. “La tasa de crecimiento de largo
plazo cayó de 4,8% en 2012 a 3,5% en 2018. De mantenerse
esta situación, dejaríamos de generar el equivalente a $700 billo-
nes -unos $15 millones por persona- a lo largo de los próximos
10 años”, explicó el funcionario al anunciar un plan para refor-
mar el Estado, disminuir y eliminar los subsidios más gravosos
y regresivos, además de la modernización de la DIAN.
Sin embargo, para agencias calificadoras como Moody’s,
más allá de 2019 la reforma tributaria no generará suficientes
ingresos para cumplir con los objetivos de déficit fiscal.
"Sin medidas de reforma integrales que aborden las res-
tricciones relacionadas con la reducida base de ingresos de
Colombia, esperamos que los ingresos fiscales disminuyan aún
más hasta 2022 a medida que se van integrando los recortes
tributarios corporativos", explicó en un comunicado.
Proyecciones de Crecimiento
2019 y 2020
Colombia Proyección de crecimiento
2019 2020
FMI 3,3 3,6
BBVA 3,0 3,3
Bancolombia 3,2 3,4
BlackRock 3,0 4,0
BNP Paribas 3,5 3,3
Banco de la
República
3,4 -
ANIF 3,3 3,5
Credicorp 3,3 -
Fedesesarrollo 3,3 3,5
"Somos la economía menos
fea, pero tenemos una ventana
de oportunidad y el compás
de espera de los mercados”,
dice el Ministro de Hacienda, Alberto Carrasquilla.
Consumidores
menos
pesimistas, pero…
Con una participación
del 68% en el PIB, el
consumo es el principal
motor de economía
desde el punto de vista
de la demanda.
En un país que en
los últimos años vio
reducir su potencial de
crecimiento, por el fin
de la bonanza minero-
energética, la buena
noticia es que, si bien
el Índice de Confianza
del Consumidor se
mantiene aún en
terreno negativo
(-2,8%), en enero se
presentó una mejoría
frente a diciembre
y todo indica que la
tendencia continuará.
Según
Fedesarrollo, la
confianza de los
consumidores mejoró
en cuatro de las cinco
ciudades encuestadas,
así como la disposición
a comprar vivienda
y bienes durables,
lo cual es un buen
indicador -según los
analistas- de que la
recuperación de la
economía se acentuaría
en los próximos
meses, aunque ello
dependerá también del
comportamiento del
mercado laboral.

16
ECONOMÍA P R O Y E C C I O N E S
ideas para
mejorar a
Colombia
En todos los frentes
Colombia tiene grandes
desafíos. Como cual-
quier país, debe poner-
se metas en materia
social, económica, política
y energética para crecer y
ser más competitivo, a lo
cual se añade el reciente
cambio de gobierno, en un
entorno regional y global
cada vez más retador.
Al igual que en años
anteriores, Revista GEREN-
TE recoge la opinión de
directores de empresas y
líderes de la sociedad que
reflexionan sobre el rumbo
que debe seguir Colombia
para mejorar.
Líderes de diferentes
sectores hablan de las
proyecciones de sus
industrias y sobre cómo el
país puede mejorar en los
próximos años.
7150 países en el mundo ya tienen
metas en materia de energías no
convencionales, nosotros no. En
Uruguay, un país que contaba con
muy pocos recursos energéticos,
hoy en día el 30% de su genera-
ción proviene de fuentes solares y
eólicas. Chile tiene como meta para
el año 2035 que el 60% de toda
la generación de energía se haga
con fuentes no convencionales; su
meta a 2050 es tener el 70% con
esta energía. Costa Rica se ha plan-
teado convertirse en el primer país
neutro en emisiones de carbono en
el mundo, lo que implica un reto en
materia de energía eléctrica, trans-
porte e industria. Por último, Brasil,
un país con un sistema energético
bastante similar a Colombia ha
resuelto dar el paso, y hoy en día
más del 7% de su generación pro-
viene de estas fuentes.
En cambio, en Colombia, en energía
solar fotovoltaica 0,006% hace parte
de nuestra generación y en eólica,
0,1%, y no tenemos una meta traza-
da. 2019 debe ser el año en el que
despeguen las energías renovables
no convencionales; éstas van a con-
tribuir de manera importante a varios
objetivos, como a mejorar la matriz
energética, reducir costos de sumi-
nistro, aportar a la competitividad,
seguir contribuyendo en reducir las
emisiones de gases de efecto inver-
nadero a la atmósfera y así mismo,
cumplir con los objetivos que nos
trazamos internacionalmente.
Una de las diferencias más impor-
tantes de las empresas exitosas, que
soportan mejor las crisis y aprove-
chan mucho más los cambios y las
oportunidades, es que le dan valor
a sus cargos medios, los capacitan
e impulsan para ser mejores líderes.
Este es un factor que puede cam-
biarlo todo, lo poseen casi todas las
empresas, pero casi todas lo tienen
desactivado.
Tener un equipo de líderes proacti-
vos puede tener muchísima fuerza
en una compañía, así las decisiones
que se tomen podría tener mayor
alcance. No solo es imposible,
sino agotador que 10 o 20 altos
directivos movilicen a 400 o 4.000
personas. En cambios esos mismos
10 altos directivos con 40 y 400
mandos profesionales activados eso
representa un poder gigantesco.
Quien invierta hoy en serio en sus
mandos intermedios, lo puede cam-
biar todo. Y esto representa para
Colombia ganancias, porque el país
exporta directivos por toda Latinoa-
mérica, pero no debe quedarse solo
en la alta dirección, se debe activar a
los que lo cambian todo, a los man-
dos intermedios.
Energías alternativas,
prioridad para
competir
José Antonio Vargas
Presidente de la Junta
Directiva de Enel
Colombia como
exportador de
talento
Paco Muro
Presidente de Otto Walter
International para América
Latina

17
P R O Y E C C I O N E S
Colombia sigue siendo como un
carro de alto cilindraje que lleva
puesto el freno de mano. Todos los
que estamos observando de lejos
a Colombia siempre vemos oportu-
nidades. Sin embargo hay factores
que no le permiten avanzar.
La violencia, por ejemplo, ha ocu-
pado la agenda pública por muchos
años. La inequidad es otro de los
elementos más palpables en el país
y cuando se compara con otras
naciones, Colombia sin duda tiene
mucho que hacer en esta materia.
Evidentemente un país inequitativo
no avanza. Así mismo, la informa-
lidad e ilegalidad son otras trabas,
así como la desconfianza que acaba
generando inflación de controles,
corrupción y violencia judicial.
Ahora, si nos preguntamos: ¿cómo
quitar el freno de mano? Debe
empoderarse a la sociedad; es difícil
generar creatividad en Colombia si
no se empodera. También se debe
crear confianza, porque en el país
hay una cultura de "sospecha",
todos son malos hasta que se
demuestre lo contrario, y este se ha
convertido en un tema cultural. Por
último, el país debe trabajar en la
productividad y ambición, no puede
permitirse seguir teniendo vías defi-
cientes, y procesos logísticos lentos.
Hace falta ambición, no podemos
seguir creciendo como hasta ahora.
Hemos avanzado pero no estamos
en el mejor momento.
Cuando se habla de productividad,
debe hablarse de sectores, empre-
sas, formalidad e informalidad.
Bogotá y la región tienen en este
momento 794 mil unidades produc-
tivas activas, que están en la forma-
lidad, que son personas naturales y
personas jurídicas dedicadas a los
negocios, comercio y establecimien-
tos de comercio.
Con diferentes entidades nos pusi-
mos en la tarea de buscar la voca-
ción productiva de la ciudad y la
región, porque cuando se tiene una
masa tan importante de empresas
y el 91% de estas son microempre-
sas, se entiende que donde debe
hacerse el mayor esfuerzo es en que
éstas tengan un camino claro y pue-
dan vivir más de tres años.
Con esta vocación productiva que
encontramos en la región, 5 sectores
se destacan: Industrias Creativas,
Agroindustria, Moda, Marroquinería,
Joyería y Bisutería, Farma y Cosmé-
ticos, y Turismo. Este año tenemos
la idea de que con las fábricas de
productividad, vayamos un paso
más allá, para que las empresas
tengan una atención más personali-
zada, que no se den fórmulas comu-
nes a todas, sino un diagnóstico, un
plan de trabajo con el empresario,
y al final evaluar los resultados para
que las compañías puedan crecer y
fortalecerse en el camino, ese debe
ser un reto para el 2019.
Claves para quitarle
el “freno de mano”
al país
Oscar Cabrera Izquierdo
Presidente en Colombia del
Banco BBVA
Acompañar A las
empresas
en su crecimiento
Mónica de Greiff
Presidente de la Cámara de
Comercio de Bogotá

18
ECONOMÍA P R O Y E C C I O N E S
En el mundo solo hay 78 centros
especializados e integrales en la
lucha contra el cáncer, en Latino-
américa no existe ninguno, por
supuesto, en Colombia no los hay. El
país ha hecho esfuerzos importantes
y ha mejorado, pero no tiene un cen-
tro especializado de lucha contra el
cáncer, eso implica una necesidad.
El cáncer se volvió la segunda causa
de muerte en el país. Al año, salen
casi 100 mil nuevos casos de cáncer
y esos tienen éxito si se detectan a
tiempo. Un cáncer de mama atendi-
do a tiempo cuesta alrededor de 5
millones de pesos, pero un cáncer
de mama que se atiende tardíamen-
te, le puede costar al Estado 300
millones de pesos y a lo mejor la
persona no lo supera.
La meta es tener 13 clínicas espe-
cializadas en cáncer, donde se tra-
baje con las familias y psicólogos,
donde sea una experiencia pacien-
te - familia y no una experiencia
donde el hospital esté por encima
del paciente. Nuestra idea para
2019 es tener los mejores equipos
para atender esta necesidad de los
colombianos.
Recientemente tuve la oportunidad
de hacer algo nuevo como aceptar
ser la presidente de Procafecol. Esto
sacudió mi mundo y me hizo remon-
tarme a la pasión que tengo de
volver a empezar. En este momento
estoy en la transición de reinventar-
me como persona y como líder.
Escogí a Juan Valdez para rein-
ventarme. El café es cercano para
todos, pero está en un momento
en el que tiene que cambiar, se ha
enfrentado a una competencia dife-
rente, y los retos en Colombia son
grandes. En el país se consumen 1,7
kilos de café per cápita, que en rea-
lidad es muy poco, porque hay paí-
ses que consumen 10 kilos cuando
nosotros ni siquiera llegamos a dos.
En nuestras manos está esa idea
de poder llevar a Colombia, que es
un país cafetero, a consumir más,
y la invitación es para los cafeteros,
que impulsan nuestra razón de ser.
Esto se hace con una mayor cali-
dad desde la siembra hasta la taza.
Mi idea es cómo desde cada una
de nuestras posiciones podemos
impulsar lo social en cada cosa que
hacemos, y cómo los programas
que tenemos pueden generar mayor
valor.
En la medida en que me he adentra-
do en el lenguaje de los YouTubers
me he dado cuenta que muchos de
ellos abrazan causas y en mi canal
necesitaba una causa. Por eso a
finales del 2018 empecé a sensi-
bilizarme con una muy particular
y quise que se convirtiera en una
plataforma de mi propio canal para
entrar en sintonía con una necesidad
particular.
Esa causa consiste en luchar contra
la xenofobia, todo esto, naturalmen-
te, a raíz de lo que está sucediendo
en la frontera con Venezuela, y la
tragedia que están viviendo nuestros
hermanos venezolanos. Por eso
decidí plantear 'Un reto por venezue-
la'. Caminé con unos venezolanos
desde la frontera hasta Pamplona
y ahí me sensibilicé un poco más
con toda la tragedia que ellos viven;
desde ahí he tratado de estudiar
cómo combatir, desde la comunica-
ción, a la xenofobia y descubrí que
la relación en la comunicación tiene
que ser diferente: tratar de que las
personas poderosas envíen mensa-
jes de fortaleza a los más débiles.
Mi idea es seguir impulsando el reto
para combatir la xenofobia.
Ofrecer servicios
de salud integrales
Luis Felipe Henao
Exministro
de Vivienda
La reinvención debe
ser diaria
Camila Escobar
Presidente
de Procafecol
Erradicar
la xenofobia
Daniel Samper
Periodista
y YouTuber

AV_22,5x9_C.pdf 1 5/03/2019 5:13:43 p. m.
c a f é
¿Es viable
la caficultura?
Con la libra del grano a menos de 1 dólar,
los productores le piden al gobierno
subsidios para la renovación de cafetales,
unas políticas que fueron criticadas por la
última Misión Cafetera.
Hace 27 años, en una visita al país, el economista
alemán Rudi Dornbusch dijo que “ni los consumido-
res de Estados Unidos ni los del resto del mundo tenían por
qué subsidiar a los caficultores colombianos o a cualquier
otra economía cafetera”, confirmando lo que ya era un
hecho cierto: el fin del Pacto Cafetero 3 años antes.
Herencia de la Guerra Fría, el pacto de cuotas fue un
instrumento político promovido por Estados Unidos y sus
aliados “con el fin de mantener a los productores en la órbita
de occidente y así evitar que se diseminaran las revoluciones
comunistas en los países del tercer mundo, los cuales eran
en gran parte productores de café”, según el libro “90 años,
Vivir el café y sembrar el futuro”.
Pero, con la caída del Muro de Berlín y el fin de la Unión
Soviética se impuso el Consenso de Washington. Casi tres
décadas después, el precio se encuentra por debajo de US$1
la libra en la Bolsa de Nueva York. Recientemente, el gre-
mio hizo un llamado al gobierno e insistió “a la industria
global en la necesidad de tomar medidas en favor de las 25
millones de familias que viven del grano en el mundo”.
Y aunque el gobierno echó mano de $95.000 millones
en apoyos que ya habían sido asignados el año pasado, pero
que no fueron usados, la pregunta hasta cuándo se podrán
mantener este tipo de políticas (subsidios).
¿Es viable la caficultura colombiana cuando el precio de
equilibrio de los productores para la carga de 125 kilos es de
$782.000 y reciben menos de $700.000?
Hace cinco años, Juan José Echavarría, actual gerente
del Banco de la República y entonces director de la Misión
Cafetera que creó el gobierno Santos, con el fin de analizar la
situación del sector, dijo crudamente: “No más papá Estado para
el mundo cafetero".
A ello hay que añadir errores estratégicos del pasado. En vez de
concentrarse en el “core” del negocio y en explotar la marca Juan
Valdez, la Federación invirtió en malos negocios: bancos, aerolíneas
y una naviera, que le generaron millones de dólares en pérdidas.
¿Es mal negocio vender café?
Precio en dólares de un taza de café latte grande (16 onzas) en
Starbucks, en diferentes ciudades del mundo. Esto demuestra
que el problema no es vender café sino carecer de estrategia
para capturar valor de la industria.
Oslo $9.83
$7.40Estocolmo
$7.27Moscú
$7.27Zúrich
$6.38Helsinki
$5.84Atenas
$5.65Bruselas
$5.53Frankfurt
$5.18París
$4.82Sidney
$4.81Beijing
$4.65Madrid
$4.54Seúl
$4.51Nueva Zelanda
$4.49Tokyo
$4.38Dublín
$4.30Nueva York

18
entorno
Así va la
seguridad
De acuerdo con el Índice de
Estado de Derecho del World
Justice Project, el país no ocupa
una buena posición en la defensa de
los derechos humanos y la garantía
de las necesidades básicas de los
colombianos.
Según este análisis, en cuanto a la
percepción de seguridad, Colombia
ocupa el puesto número 100, apenas
un par de casillas más arriba de Beli-
ce, El Salvador y Guyana, siendo este
aspecto uno de los más relevantes y
preocupantes, pues demuestra que los
colombianos no se sienten seguros en
el país.
Aunque son muchas las razones
que se han buscado atribuir a este
fenómeno, lo cierto es que hay dos en
particular que afectan la percepción
de seguridad. De acuerdo con Ricar-
do Montero, experto en seguridad,
“hay un incremento del desempleo en
el país, con una cifra que llega casi al
12%, lo que hace que las personas se
desesperen y encuentren en el hurto
la mejor alternativa para financiar sus
ingresos”.
La alta tasa de desempleo también
se equipara, según el experto, a la
percepción que se tiene del creci-
miento de la inseguridad con la pre-
sencia de venezolanos que han tenido
que radicarse de manera irregular en
el país. “Si bien el hurto de colom-
bianos a colombianos es de más del
96%, según los datos más recientes
del Concejo de Bogotá, las personas
tienden a creer que la llegada de los
venezolanos es la razón por la cual
crecen los robos y la inseguridad en
Aunque se ha avanzado
en algunos frentes, todavía
existe una percepción
negativa sobre el aumento
de la inseguridad en
Bogotá, Medellín y Cali.
el territorio nacional”, añade el experto. Sin embargo, para Montero, las nuevas moda-
lidades de robos, como hurtos a vehículos, a casas e incluso el uso de las bicicletas
para cometer actos ilegales ha significado una necesidad de reinventar el sistema de
seguridad colombiano para tratar de reducir los indicadores. “El problema está en que
una vez hecha la ley nace la trampa, cada vez más los ladrones son ingeniosos y logran
evadir a la justicia y si además, el sistema penal los libera constantemente seguirán
delinquiendo porque no conocen otra forma de vida”, asegura.
Así van las ciudades
Bogotá
De acuerdo con los
últimos datos regis-
trados por la Secre-
taría de Seguridad
de Bogotá, el robo
a personas aumen-
tó 15,9% en enero,
con un total de 8.363
robos donde locali-
dades como Kenne-
dy, Suba y Chapinero
son las localidades
más afectadas.
En este sentido, el
robo en motocicletas
y bicicletas ha aumentado casi un 10% con respecto a 2017; esta modalidad es hoy
en día la más usada por los ladrones para escapar de la zona del crimen sin que el
usuario pueda percatarse de lo ocurrido. Sin embargo, la entidad destacó que el hurto
a celulares, unas de las problemáticas que más aquejan a los bogotanos se redujo un
10% con respecto al mismo mes de 2017. Las cifras entregadas por el Distrito indican
que en enero de 2019 se reportaron 4.254 hurtos de celulares, mientras que en el miso

AV_22,5x9_C.pdf 2 5/03/2019 5:13:44 p. m.
P O L Í T I CA
periodo de 2018 se registraron 4.746 casos, es decir una reduc-
ción de 492 robos.
De acuerdo con Jairo García, secretario de seguridad de
Bogotá, “estamos trabajando para lograr la reducción de hurtos,
especialmente de celulares y por el momento, hemos cumplido
con un trabajo serio y estructurado entre la Policía y la Alcaldía”.
En cuanto a la tasa de homicidios en la capital del país,
2018 representó un buen año pues se dio una reducción del 8%
con respecto a 2017 pasando de 1.137 a 1.041.Por otra parte,
la Alcaldía de Bogotá anunció una inversión de 3.000 millones
de pesos de regalías para mejorar la seguridad. El proyecto, lla-
mado “Diseño y validación de modelos de analítica predictiva
de fenómenos de seguridad y convivencia para la toma de deci-
siones en Bogotá”, busca incrementar las estrategias y políticas
de seguridad para reducir los delitos de mayor impacto como
homicidios y hurtos.
Medellín
De acuerdo con el secretario de seguridad de Medellín, Andrés
Tobón, la ciudad ha tenido tradicionalmente un legado de vio-
lencia que aún con los años no ha podido superar. “Casos como
el del cantante Legarda nos muestran una necesidad de empezar
a eliminar esa cultura de violencia que todavía se mantiene en
la ciudad”, afirma.
De acuerdo con las cifras de la Secretaría de Seguridad de
Medellín, la inseguridad ha aumentado significativamente, sien-
do los homicidios los delitos con mayor aumento y el fleteo el
principal causante.
Las estadísticas del 2018 fueron preocupantes para la capital
antioqueña que cerró con más de 600 asesinatos y, por lo que
demuestran las cifras de la Secretaría de Seguridad, el 2019 no
será diferente: hasta el 10 de febrero había más de 70 casos
reportados en el área metropolitana.
“De esa cifra, el 70% de los homicidios se cometieron con
arma de fuego, vinculados con temas de redes de tráfico y de
carácter criminal”, indicó Tobón.
Cali
Aunque la Secretaría de
Seguridad y la Alcaldía de
Cali han logrado avances
en la reducción de los
delitos, la capital del Valle
sigue siendo una de las
ciudades más peligrosas
del país.
Según el informe de
Cali Cómo Vamos, en
2018 aumentaron las
cifras de hurto en la ciu-
dad, aunque disminuyó el
número de homicidios.
Las cifras de la Alcal-
día de Cali informan que
en lo que va corrido del
año se han reducido las
cifras de homicidios en un
35%, el dato más bajo en
48 años. Sin embargo, y a
pesar del trabajo que se ha
hecho, 2018 Cali fue la ciudad con mayor número con mayor
número de muertos en el país con 47 por cada cien mil habitan-
tes. Bogotá 12,7 y Medellín 24.4. En cuanto a los robos, el robo
al comercio fue el delito que más aumentó (158%), seguido por
hurto a residencias (87% y 1.837 casos), robo de automóviles
(10.4% y 1.428 casos en lo corrido del año?) y hurto a personas
(11.8 %, con 13.225 casos reportados), siendo éste el flagelo que
más afecta a los caleños.
Según el secretario de Seguridad ciudadana, Andrés Villa-
mizar, esta cifra podría haber aumentado porque crecieron las
denuncias ante las autoridades. “Al igual que en todas las ciu-
dades de Colombia se registra un aumento en las denuncias de
hurto. Esto se debe a las facilidades para denunciar a través de
Internet”, manifestó el secretario.
1157
Homicidios
1242
1299
1378
1562

20
ENTORNO po s c o n f li c to
“Tener una vida digna impide
que se regrese a la guerra”
“Hace un poco más de 17 años
me propusieron venir a tra-
bajar a Colombia, más espe-
cíficamente, al campo colom-
biano. En ese momento, el país
no era un destino en el que muchos
europeos estuvieran interesados en
venir, dada la situación del con-
flicto que conocíamos allí. Ahora,
hemos podido ver un cambio, un
cambio que traerá desarrollo y pro-
ductividad a los colombianos”, ase-
gura Francisco García, director del
Fondo de la Unión Europea para la
Paz en Colombia.
Es así como desde hace 20 años
el Fondo ha trabajado en la conso-
lidación de una estrategia de reno-
vación de la ruralidad colombiana,
trabajando de la mano del gobierno
y los campesinos. “El año pasado,
los 19 países que conforman el
fondo habíamos decidido retirarnos,
terminar nuestra inversión de cerca
de 20 años, pero cuando se firma-
ron los acuerdos de paz, hubo un
cambio y decidimos seguir traba-
jando por Colombia”, afirmó.
El Fondo decidió continuar con
la inversión en el país trayendo una
inyección de capital de 125 millo-
nes de euros, con los cuales se ela-
boran planes de reconstrucción de
tejido social con los excombatientes
de las Farc y proyectos productivos
con los campesinos y habitantes de
las zonas rurales del país.
“Hemos apoyado proyectos en
Caquetá, Guaviare, Nariño y Putu-
mayo, especialmente con familias
campesinas que por años se dedica-
ron a la producción de coca, ahora
El director del Fondo de
Cooperación de la Unión
Europea para Colombia,
Francisco García, asegura
que más de 100.000
familias campesinas han
transformado sus vidas y
hecho productivo el campo.
cuentan con cultivos de café, cacao, panela y frutas, gracias a
nuestro apoyo, el cual brindamos a través del presupuesto guber-
namental”, asegura García.
El Fondo realiza anualmente una inversión que se refleja en
el presupuesto colombiano. “Nosotros le entregamos ese dinero
al gobierno colombiano que se encarga de enviarlo a los diferen-
tes ministerios y entidades estatales y medimos nuestras inver-
siones en resultados”, añade.
Y los resultados se han visto reflejados en importantes cifras.
De acuerdo con el director de la entidad; 119.000 familias han
sido beneficiadas en dos años a través de la formalización de la
tierra, 14.000 de ellas son indígenas o afrocolombianos, 54.000
campesinos han recibido una vivienda nueva, 453 empresarios
que antes estaban en la ilegalidad ahora cuentan con empresas
legales, 340 micro negocios han recibido talleres y asesorías en
tecnología, y se han creado más de 170 empresas nuevas.
“Los beneficiados aseguran que se sienten mucho mejor que
antes, en el caso de los campesinos que estaban dedicados al
cultivo de coca, sienten una tranquilidad porque ya no viven en
la ilegalidad, tener esa vida digna permite que no regrese la gue-
rra de nuevo”, asegura García.
Además de los campesinos beneficiados, el Fondo ha apo-
yado a los excombatientes de las Farc para que no regresen a la
ilegalidad. “A través de varios proyectos, hemos entregado apo-
yos para la nueva cooperativa de las Farc,también hemos creado
empresas nuevas con ellos e incluso tenemos un importante
gurpo trabajando en capacitación para desminado. Ya los vemos
hablando con los demás campesinos o incluso con los militares,
algo que se pensaba imposible”, afirma el director.
Para los próximos años, hay un gran interés de los miembros
de la Unión Europea y del Fondo de seguir apoyando los pro-
yectos en Colombia.
800.000
mujeres
campesinas se
han beneficiado
con la
inyección de
capital del
Fondo Europeo.

22
gerencia
‘Colombia está en
deuda con los niños’
Carolina Charry, rectora del Colegio Británico de
Cartagena, habla sobre los desafíos educativos que
enfrentan el país y las instituciones del sector.
Llegó al sector edu-
cativo por accidente,
porque es egresada
como fonoaudióloga
bilingüe de la Univer-
sidad de Santander;
sin embargo, la ense-
ñanza tocó a su puerta
desde muy temprano. Sus
prácticas profesionales
las hizo en un colegio de
niños con discapacidad
auditiva y desde ahí se
enamoró del proceso de
inclusión. Tanto, que en
menos de un año se con-
virtió en intérprete de len-
guaje de señas.
“Me enamoré del
impacto que uno puede
tener a través de lo que
hace y lo que le apasiona
en la infancia. Cuando
empecé, presté servicio en
un colegio del bienestar
familiar, y vi la proble-
mática, es ahí cuando te
empiezas a preguntar:
¿Cómo pones el don que
tienes al servicio de los
demás?”, dice Carolina
Charry.
Tras asumir retos en
diferentes instituciones, su
mayor desafío comenzó
en Cartagena: liderar la
apertura del preescolar en
el Colegio Británico que
lleva más de 39 años en
la región. Ahí ha tenido
logros, no solo en materia
de infraestructura, sino
en la implementación de
proyectos de internacio-
nalización para los niños,
actualización de procesos
educativos y liderazgo de
docentes.
Su enfoque social le ha
permitido llevar a las aulas
y a sus labores diarias,
actividades enriquecedo-
ras, como dar soluciones a
problemas, y pensar en de
manera colaborativa. “Tra-
tamos que los proyectos
de aula tengan un impacto
social. Nuestros niños
eligen una problemática a
través de conversaciones
con su docente, generan
una pregunta que los
orienta en su inves-
tigación y al final
de ese periodo
académico ofre-
cen una solu-
ción, la cual
debe tener
un impac-
to en su
comunidad
educativa,
ciudad o en
el mundo”,
dice.
Charry
recoge hoy los
esfuerzos de su
convicción por
la inclusión y
procesos de paz.
Recientemente
fue nominada
por el claustro
de directores de
la Organización de las Américas para la
Excelencia Educativa - ODAEE, como
embajadora de la Paz, por su contribu-
ción a la construcción de espacios de
diálogo y reflexión para el estableci-
miento de una Cultura de Paz desde y a
través de la educación.
Con determinación, Carolina Charry
habla sobre la importancia de que el
Gobierno implemente estrategias para
que la educación sea de calidad, y dis-
ponga de mayor inversión y recursos que
permitan al sector pasar a un siguiente
nivel.
“Creo que el Ministerio de Educa-
ción es consciente de que hay que hacer
un cambio, pero siento que en Colombia
no hemos identificado cómo hacerlo
y nos cuesta a veces tomar el riesgo.
Damos pasos muy seguros y lentos, y
la velocidad de los niños va mucho más
adelante”, agrega.
Según la directiva, Colombia tiene
una deuda con los niños. Cada vez es
más necesario tratar de comprender qué
es lo que los niños quieren y necesitan, y
la inversión en docentes es clave en este
proceso de transformación, porque ellos
son el canal a través del cual los niños
pueden entender por qué y para qué van
al colegio, además de saber qué hacer
con la información que reciben a diario.
Por ejemplo, el Británico de Cartagena,
colegio que ella lidera, tiene profe-
sores de diferentes nacionalidades,
como Australia, Estados Unidos,
Inglaterra, Asia y además cuen-
ta con más de 45 familias de
20 diferentes nacionalidades.
“Somos un colegio interna-
cional, tenemos diferentes
compañías para buscar los
mejores talentos en Colom-
bia”, añade.
Charry está segura que
Colombia no necesita más
estudiantes preparados cogni-
tivamente, sino gente que se prepare
para impactar. “En esa transformación
del mundo los docentes necesitan
cambiar también, es importante que
ellos entiendan que no son más dado-
res de conocimiento sino son entre-
nadores y guías para que los niños
aprendan a autogestionar su conoci-
miento”, concluye.
“Yo creo que
uno tiene que
partir por
entender qué es
lo que los niños
quieren qué lo
apasiona, porque
ellos quieren
transformar su
realidad”.

23
t e n d e n c i a s
Cambio de modelo
El trabajo compartido está revolucionando la visión que
se tiene sobre las empresas: un espacio cerrado, con
un mismo puesto de trabajo y reuniones presenciales
cambiará su forma para ser algo más colaborativo.
¿Quién dijo que no es
posible tener muchas
empresas en un mismo
lugar? Los espacios
colaborativos se han
convertido en eso, en
un escenario donde perso-
nas de todas las empresas,
en cualquier cargo, pueden
encontrar un lugar dónde
trabajar sin tener que ir a
su oficina. Además, logra
tener interacción con per-
sonas de otras industrias
y sectores que le permi-
ten enriquecer sus conoci-
mientos.
Las empresas que ven
en WeWork un espacio
provechoso, normalmente
son las que han logrado
revaluar todo lo que tiene
que ver no solo con espa-
cios, servicios y conexio-
nes, sino también las que
priorizan la eficiencia, la
productividad y el ahorro
en costos de operación y
conectividad, por medio de
espacios compartidos.
“Diferentes industrias
colaboran mutuamente
para ayudar a crecer sus
negocios, compartiendo
consejos, experiencias,
ideas y servicios. Mientras
más personas sean parte de
la comunidad, más opor-
tunidades para los miem-
bros, tanto en espacios físi-
cos como virtuales”, dice
Karen Scarpetta, Direc-
tora de la multinacional
en Colombia, una idea de
negocio que se apalanca de
las nuevas tendencias de
trabajo para brindar espa-
cios que ayuden a que
las personas desarrollen
su labor de manera más
cómoda.
“Cuando comenzamos
en el 2010, queríamos
crear mucho más que espa-
cios atractivos de trabajo
compartido. Queríamos
crear una comunidad. Un
lugar al que te unes como
individuo para convertirte
en parte de algo mucho
más grande; donde te unes como “yo”
y te conviertes en “nosotros”. Un lugar
donde redefinimos el éxito basado en rea-
lización personal, no solo en resultados
económicos. La comunidad es el motor
que nos mueve”, agrega.
Las empresas ya están entrando en la
revolución del nuevo modelo de trabajo.
Los espacios abiertos, las oficinas sin
divisiones, los puestos compartidos, y las
salas de silencio para quienes prefieren
trabajar solos y sin interrupciones, son
algunas tendencias que ya son una reali-
dad al interior de empresas que piensan
en el bienestar de sus empleados, y esto
está bien. Sin embargo, entre todos estos
nuevos modelos, ahora también se ha
convertido en tendencia recurrir a un
nuevo espacio de trabajo omitiendo la
misma oficina que tiene la compañía.
Sin duda, el intercambio de conoci-
miento entre empresas ayuda a crear valor
en el trabajo que se hace. Un colaborador
tradicional pocas veces puede relacionar-
se con alguien de su mismo cargo ubicado
en otra empresa, o conocer compañías
que antes no había escuchado y que
están empleando prácticas interesantes.
Esta nueva idea hace que el espectro de
la compañía a puertas cerradas, que no
permite la interacción, se desvanezca y se
abra una nueva forma de trabajar.
“Es una realidad que el ecosistema
empresarial cada vez se está nutriendo
con esos grandes contribuyentes. Es abso-
lutamente clave generar conexiones para
los más pequeños y así mismo crecer,
definitivamente, las empresas grandes no
pueden vivir sin las pequeñas y las peque-
ñas no pueden vivir sin las grandes, es
una necesidad mutua”, agrega Scarpetta.
Así es como un gran ecosistema
empresarial se ve en los espacios com-
partidos que permiten no solo hacer el
trabajo una labor más cómoda, económi-
ca y agradable, sino más enriquecedora,
toda una tendencia, que permite crecer de
manera compartida.
“Estamos
ayudando a crear
un mundo donde
la gente trabaje
para disfrutar, no
sólo para ganarse
la vida”.
Karen Scarpetta,
Directora de
WeWork Colombia

24
GERENCIA e n t r e v i s ta
Claudia Jañez, presidenta de Dupont para América Latina, habla sobre los desafíos a los
que se enfrenta la compañía para manejar el cambio generacional y de imagen.
Recientemente, Dupont, una compañía de origen
estadounidense que lleva más de 50 años en
Colombia y 216 en el mundo, realizó cambios en
su logo, algo que no hacía desde 1909, todo un
desafío y una novedad.
Además, en Colombia sigue invirtiendo en la calidad
de vida de sus empleados y la retención de talento. En
diálogo con Gerente, la directiva, que asumió las riendas
de la compañía en 2017, explica cuáles han sido sus
mayores desafíos y cuáles las proyecciones de la compa-
ñía de cara a los recientes cambios.
Revista Gerente (RG): ¿Cuáles son los cambios
de la compañía?
Claudia Jañez (CJ): Dupont está pasando por la mayor
transformación de su historia. Recientemente cambiamos
nuestra imagen, la cual no tenía modificaciones desde
1909; pero no solo es un cambio de imagen, es un cam-
bio de cultura, de la manera en que hacemos las cosas y
de portafolio. En nuestra imagen hemos quitado la barre-
ra al Dupont para hacerlo mucho más externa, amigable,
moderno y limpio en el sentido visual.
RG: Los cambios pasaron de la imagen hasta
las instalaciones ¿Cuál fue su objetivo?
CJ: Nuestras nuevas oficinas son una muestra de este
cambio que hemos venido haciendo. Nos mudamos de
unas instalaciones en las que ya llevábamos algún tiem-
po y estas nuevas invitan a la colaboración, pues somos
una compañía de ciencia e innovación de primer nivel y
queríamos unas oficinas que demostraran esta apertura.
Esta inversión de cerca de 1.5 millones de dólares en
las oficinas la hicimos creyendo en el país. Por cierto,
estos 55 años que hemos estado acá han sido interrum-
pibles, no ha sido que entramos y salimos y nos interesa
muchísimo seguir desarrollando el talento, creemos en
el talento colombiano, creemos en el país para hacer
negocios y esta es una muestra de nuestra permanencia y
nuestra fuerza por seguir aquí.
RG: ¿Cuál ha sido el mayor reto que ha tenido
en su cargo?
CJ: Yo creo el principal reto que hoy tenemos en Lati-
noamérica es la retención del talento. Hoy, hablando de
la transformación de las empresas y cómo te tienes que
reinventar, cuesta más trabajo retener talento, porque
tienes que convencer, demostrar, hacer una especie de
“matrimonio”, por llamarlo de alguna manera, con tus
colaboradores.
A lo largo de Latinoamérica, con tanta gente joven,
Retener talento joven,
reto de multinacionales
nos peleamos el mismo talento con
la competencia y con otras empresas.
Yo creo que la gran diferencia hoy, es
que el talento no se queda en la misma
industria y eso es un gran desafío.
Actualmente, alguien que trabaja en una
empresa de alimentos, mañana puede
trabajar en una empresa de tecnología y
después trabajar en una empresa automo-
triz y es el mismo talento.
RG: ¿Cómo ha enfrentado este
desafío?
CJ: Creo que hemos logrado retener a
nuestra gente, principalmente porque
contamos con unos valores corpo-
rativos robustos, donde prima
el respeto por las personas,
la protección al medio
ambiente, la ética y la
seguridad; y creo que
estos, complementados
con una compañía de
innovación, hace que
logremos retener
el talento más allá
del corto plazo
que puede verse
en un trabajo.
Tenemos ese
plus de valores
corporativos que
verdaderamente
vivimos y respi-
ramos y creo
que eso nos
ha ayudado a
mitigar el reto
que tenemos
de retener a
los jóvenes.
"hablando de la
transformación
de las empresas
y cómo te tienes
que reinventar,
cuesta más
trabajo retener
talentos"
Claudia Jañez,
presidenta de
Dupont para
América Latina.

25
opi n i ó n
Siempre será
mejor tener
un patrimonio
unido con riesgo
compartido
que con riesgo
individual, tanto
para empresas
familiares, como
no familiares, y
en estas últimas
el buen ánimo
societario será
fundamental.
Que el miedo no lo paralice
Diseñar una estrategia patrimonial es una responsabilidad de todo
empresario, directivo o persona que cuente con un capital y desee
generar un legado. Por Gonzalo Gómez Bentancourt*
Aprovechar
todas las opor-
tunidades de
riqueza, sin
poner en ries-
go el capital,
es uno de los
grandes desa-
fíos de los
empresarios o
de cualquier persona que
haya logrado construir
un patrimonio. Cuando se tiene
una propiedad o negocio, por peque-
ño que parezca, es necesario tener
una visión patrimonial, acompañada
de una estrategia patrimonial.
El primer paso -la visión- es
preguntarse cómo queremos que sea
nuestro patrimonio en los próximos
años; y cómo alcanzarla, la estrategia.
Para construir la visión, si se trata de
una familia empresaria, lo ideal es
mantener la unidad familiar porque
esto permitirá acuerdos en lo patrimo-
nial. Si no trabajamos en el tema muy
posiblemente el patrimonio terminará
dividiéndose. Sin embargo, no es tan
fácil lograrlo porque así como hay
quienes le temen a las inversiones de
alto riesgo, otros son propensos al
riesgo y confían en que pueden hacer
crecer su capital.
Una buena manera de ilustrar el
tema es compartirles el caso de una
familia empresaria constituida por
madre, padre y dos hijos. La madre
estaba preocupada porque el funda-
dor tenía todo su dinero invertido
en Colombia, principalmente en el
negocio central; su temor era que
el país tuviera un revés político que
desatara una gran crisis económica
como pasó en Venezuela, por lo que
emprendió una cruzada para que su
familia tuviera una diversificación
del riesgo y no seguir, como se dice
coloquialmente, con todos los huevos
en la misma canasta.
Curiosamente los dos hijos tenían
la misma percepción de sus padres; el
mayor propenso al riesgo como su padre,
prefería que el capital de la empresa per-
maneciera dentro del negocio y que el
capital personal, cada quien lo diversificara
como quisiera. El hermano menor pensaba
similar a su madre, que deberían ser más
cautos y no dejar tanto dinero en el mismo
negocio, sino diversificar el riesgo así no
se tuviera tanta rentabilidad. Como aquí
había dos a favor de diversificar y dos en
contra, no era posible llegar a un acuerdo
y la situación se estaba convirtiendo en un
problema familiar importante.
Al escuchar a cada uno de los miem-
bros de la familia con el objetivo de rea-
lizar una estrategia patrimonial, la madre
manifestó que al menos un tercio del patri-
monio debería estar líquido, un tercio en
negocios inmobiliarios y un tercio en nego-
cios de alto riesgo, de manera que si éstos
últimos no funcionaban, la familia podría
en el futuro vivir de la renta de los inmue-
bles y del dinero que se tuviera por fuera,
si llegaba a la presidencia de la república
algún personaje indeseable, cuyas políticas
llevaran a acabar con el negocio central. Y
con la renta de los inmuebles, al menos se
tendría un dinero por fuera del país para
poder sobrevivir y, si pasaba algo en el
exterior, se tendría el negocio central y las
rentas, sin depender de una sola fuente.
Por su parte, el padre manifestó que
su visión patrimonial era continuar con
el 70% en el negocio central, el 20% en
negocios inmobiliarios y el 10% en liqui-
des en el exterior. Los dos hijos mantu-
vieron su posición, el mayor respaldando
la visión del padre y el menor, la de la
madre. Con el fin de lograr una estrategia
que pudiera encajar con las dos visiones,
les propusimos que el 60% del patrimonio
continuara en el negocio central, 20% en
negocios inmobiliarios y un 20% en liqui-
dez fuera del país. Cuando le mostramos
la fórmula, la sensación de todos fue de
alivio al pasar de un esquema de alta ren-
tabilidad a uno de rentabilidad moderada,
pero con un riesgo sustancialmente menor,
que además permitía seguir manteniendo
una visión de la propiedad compartida.
Con una visión a cinco años esta fami-
lia viene implementando exitosamente la
estrategia patrimonial. Sin embargo no
siempre estos procesos salen bien, exigen
conocimiento y voluntad por parte de los
integrantes. Infortunadamente son pocas las
familias empresarias que tienen una estra-
tegia patrimonial consensuada; por el con-
trario, quien ostenta el poder es quien toma
las decisiones patrimoniales, lo que genera
discusiones que terminan por dividir a las
familias, porque en épocas de vacas gordas
todos estamos felices, pero cuando vienen
las vacas flacas no todos hemos sido pre-
visivos.
Siempre será mejor tener un patrimo-
nio unido con riesgo compartido que con
riesgo individual, tanto para empresas
familiares, como no familiares, y en estas
últimas el buen ánimo societario será fun-
damental para lograr una buena estrategia
patrimonial.
*PhD. CEO Legacy & Management
Consulting Group.

26
GERENCIA opi n i ó n
la Ley contempla
una serie de
medidas que
pretenden reducir
la tasa efectiva
de las personas
jurídicas Con
la intención
de mejorar la
competitividad
de las empresas
e incrementar la
generación de
empleo.
Una mirada a la Ley
de Financiamiento
Hay que poner lupa en las modificaciones al impuesto de renta de las
personas naturales, pues los cambios en el régimen cedular implicarán
una mayor base de tributación de estos sujetos pasivos. Por Myriam
Gutiérrez *
Tras una rápida
discusión en el
Congreso de
la República,
se promulgó
la Ley 1943 de
2019, mediante
la cual se expi-
den normas de
financiamiento
para el restablecimiento
del equilibrio presupues-
tal en el país. Con lo que el
Gobierno pretende subsanar el des-
equilibrio de $14 billones del Presu-
puesto General de la Nación para la
vigencia 2019 y se plantea aumentar
el crecimiento económico, avanzar en
la progresividad, simplificar el siste-
ma tributario y garantizar la sosteni-
bilidad del país.
Entre los temas centrales de esta
nueva reforma fiscal -compuesta por
122 artículos- hay puntos que gene-
ran mayor controversia o necesitan
mayor claridad, por ejemplo, lo que
tiene que ver con las normas para el
recaudo en donde se busca obtener 7
billones de pesos.
Iniciemos explorando con el
impuesto al patrimonio, pues desde el
1 de enero se creó un nuevo gravamen
sobre los patrimonios que sean iguales
o superiores a $5.000 millones, cuyos
sujetos pasivos son las personas natu-
rales y las sociedades extranjeras que
no sean declarantes del impuesto de
renta y que posean ciertos activos en
Colombia; allí la tarifa del impuesto
es de 1% y se liquidará por tres años,
por otro lado se encuentra el grava-
men de normalización tributaria, que
se crea como un impuesto comple-
mentario a la renta y patrimonio para
contribuyentes que tengan activos
omitidos o pasivos inexistentes, los
cuales tendrán una nueva oportunidad
para sanear su situación patrimonial
hasta el 25 de septiembre de 2019, liqui-
dando una tarifa de 13%.
Los contribuyentes deberán estar aten-
tos a la retención en la fuente sobre divi-
dendos, dado que ahora se creó una nueva
de 7,5% en el primer giro de dividendos
no gravados a favor de sociedades naciona-
les, la cual será trasladable a las personas
naturales y a las sociedades extranjeras
beneficiarias efectivas del dividendo.
Hay que poner lupa en las modifica-
ciones al impuesto de renta de las personas
naturales, pues los cambios en el régimen
cedular de las personas naturales residentes
busca corregir los efectos adversos en el
recaudo derivados de la separación de las
5 cédulas; en esta oportunidad se unifican
en una sola cédula las rentas de trabajo, de
capital y otras rentas no laborales, lo que
implicará una mayor base de tributación
de estos sujetos pasivos. Adicionalmen-
te, se crea una única tabla progresiva del
impuesto y se elevan los últimos rangos
tarifarios de 33% a 39%, este incremen-
to de tarifa afectará a los contribuyentes
cuya renta gravable exceda de 8.670 UVT
($297.121.000 año 2019).
En los últimos días uno de los pun-
tos más controversiales ha sido el IVA
plurifásico a las cervezas y gaseosas, que
deroga la aplicación del IVA bajo el siste-
ma monofásico en la venta de cervezas y
gaseosas, cambiando la base gravable de
las cervezas nacionales e importadas, sien-
do constituida por el precio de venta menos
el impuesto al consumo previsto en la Ley
223 de 1995.
Muchos se están preguntando cómo se
manejará el impuesto al consumo sobre la
venta de inmuebles: se debe tener claro que
su venta sean nuevos o usados y diferentes
a predios rurales destinados a actividades
agropecuarias cuyo valor supere 26.800
UVT ($918.436.000 año 2019) causará
el impuesto al consumo con una tarifa de
2%, cuyo responsable será el vendedor o
cedente.
Medidas para
la reactivación
Con la intención de mejorar la competiti-
vidad de las empresas para incentivar la
inversión, incrementar la generación de
empleo y fomentar el crecimiento económi-
co, la Ley contempla una serie de medidas
que pretenden reducir la tasa efectiva de
las personas jurídicas.
Fue así como se planteó la disminución
de la tarifa del impuesto de renta, es decir,
lo que se aplica a las sociedades nacionales
se reduce de manera progresiva entre el
2019 (33%) y el año 2022 (30%). De igual
manera, hay nuevas rentas exentas en favor
de las empresas dedicadas a la economía
naranja y en las rentas provenientes de
inversiones que incrementen la productivi-
dad en el sector agropecuario, bajo el cum-
plimiento de ciertos requisitos.
Otro asunto es la renta presuntiva, pues
la presunción de la renta líquida gravable
mínima fiscal se reduce a partir del año
2019. Frente a las modificaciones en las
deducciones del impuesto de renta tenemos

27
l e y d e f i n a n c i a m i e n to
la regla de capitalización delgada, que se
atempera para reconocer la limitación en la
deducción de intereses únicamente en deu-
das originadas con vinculados económicos
residentes y no residentes, y se permite la
deducción de la totalidad de los impuestos,
tasas y contribuciones pagadas en el ejerci-
cio por el contribuyente, siempre que guar-
den relación de causalidad con su actividad
económica.
Los descuentos tributarios se amplían
permitiendo el beneficio de IVA pagado en
la importación, formación, construcción o
adquisición de activos fijos reales producti-
vos, incluidos los servicios; y el descuento
de 50% del impuesto de industria y comer-
cio pagado en el ejercicio, el cual a partir
del año 2022 pasará al 100%.
Uno de los temas que más llama la
atención es lo que tiene que ver con mega-
inversiones, pues a los contribuyentes que
generen al menos 250 empleos directos
y realicen nuevas inversiones iguales o
superiores a 30.000.000 de UVT en cual-
quier actividad industrial, comercial y/o de
servicios en un período máximo de cinco
años gravables, se les otorga una tarifa del
impuesto renta de 27% por un término de
20 años y la posibilidad para depreciar sus
activos fijos en un período mínimo de dos
años.
La Ley de Financiamiento estableció
un régimen especial en el impuesto para
las sociedades nacionales que tengan como
una de sus actividades principales la tenen-
cia de valores o la inversión o holding de
acciones, en virtud del cual se exoneran del
impuesto de renta y ganancia ocasional los
beneficios obtenidos de sus inversiones en
entidades no residentes en Colombia.
Por su parte, las personas naturales
y las sociedades que obtengan ingre-
sos brutos inferiores a 80.000 UVT
($2.741.600.000 año 2019) podrán unificar
el impuesto de renta, el impuesto al con-
sumo y el ICA, mediante el pago de una
tarifa de impuesto preferencial calculada
sobre los ingresos brutos que oscilan entre
el 1,8 y el 11,6 %.
Finalmente, dentro de las medidas para
prevenir el abuso es importante resaltar las
modificaciones introducidas a la determi-
nación de la renta bruta en la enajenación
de activos, las normas disuasivas en la
enajenación de bienes inmuebles, el grava-
men sobre las ventas indirectas de activos
ubicados en el país, y el incremento de las
acciones penales con la creación del nuevo
delito de defraudación o evasión tributaria
y las modificaciones al delito de omisión de
activos e inclusión de pasivos inexistentes.
* Socia de Impuestos y Servicios Legales de
KPMG en Colombia.
5‘Sorpresas’ de la ley
de financiamiento
A partir de este año, los empresarios y ciudadanos
colombianos deberán tener en cuenta los cambios de la nueva
reforma tributaria, algunos de los cuales son controversiales.
Desde que fue aprobada, en
diciembre del año pasado, la
Ley de Financiamiento ha gene-
rado polémica, como suele
suceder con la mayoría de las
reformas tributarias.
Por ejemplo, uno de los puntos
polémicos tiene que ver con la modi-
ficación del impuesto al valor agrega-
do a las cervezas y gaseosas. El IVA
se planteó como un impuesto plurifá-
sico, es decir, que no solo afecta a la
cadena de producción sino también al
consumidor y al vendedor.
Sin embargo, para Claudia Camar-
go, socia de Tax&Legal de BDO en
Colombia, hay unos decretos que
tomaron por sorpresa a las empresas
y que, según ella, son la letra menuda
de la reforma que pasó rápidamente
sin discusión.
Estos son algunos de los temas
controversiales de una reforma con la
que el gobierno busca recaudar $7,5
billones de pesos para financiar el
presupuesto de 2019.
1- Creación del impuesto al consumo
del 2% para la venta de inmuebles.
La adición de este impuesto en la venta
de bienes inmuebles nuevos y usados
genera un sobrecosto para quienes pre-
tenden llevar a cabo este tipo de transac-
ciones cuando la cuantía de venta supere
los $918’436.000.
4- Eliminación de la posibilidad de
soportar actuaciones por parte de los
contribuyentes en los conceptos emiti-
dos por la DIAN en la vía gubernativa y
jurisdiccional.
Antes los conceptos podían ser usados
como soporte normativo, inclusive en los
procesos de discusión con la adminis-
tración de impuestos. Este cambio solo
permite que los conceptos sean de aplica-
ción, pero no puedan ser tomados como
parte de los argumentos en defensa de
los contribuyentes, en vía gubernativa y
jurisdiccional, es decir, cuando ya se ha
iniciado una discusión con la admi-
nistración de impuestos.
2- Inclusión de la norma que elimina
fiscalmente la posibilidad de soportar
transacciones con facturación de pun-
tos de venta
Este cambio pone en una situa-
ción compleja a las compa-
ñías o personas obligadas a
llevar contabilidad, quienes
sí deben tener las facturas
para soportar correctamente
sus deducciones.
5- La eliminación de la limi-
tación de tomar el IVA paga-
do en la adquisición o impor-
tación de activos fijos (Deroga-
toria Artículo 491 Estatuto Tributario).
Aunque podría entenderse que es un
cambio interesante, ya que abriría la
posibilidad de que en la adquisición de
activos fijos el IVA pagado se pudiera
tomar como descontable, surgió una falta
de claridad debido a que, a la vez, esta
misma Ley creó un Descuento Tributario
por el IVA pagado en la adquisición,
importación, construcción y formación de
activos fijos.
3- Cambios en el término de firmeza
para las declaraciones de renta por los
años 2019 y 2020.
Acortar los tiempos de auditoría por parte
de las autoridades tributarias siempre será
bien recibido por los contribuyentes; sin
embargo, en este caso, aunque se esta-
blece una norma especial para los años
2019 y 2020, se acortan los tiempos para
los procesos de solicitud de saldos a favor

PORTADA
LA PERSONAS Y LOS EQUIPOS
DE TRABAJO SON EL EJE DE LA
TRANSFORMACION EMPRESARIAL
TECNOLOGIA
INNOVACION

29
i n n o v a c i ó n y t e c n olo g í a
¿Por qué innovan tan poco las
empresas colombianas y cuáles
son los principales errores que
están cometiendo? Aunque la tecno-
logía se ha convertido en un acelerador
de la innovación, hay factores culturales
que la inhiben en la sociedad colombiana.
Así lo considera Wenyi Cai, funda-
dora y directora de Polymath Ventures,
al explicar que, aunque Colombia cuenta
con talento humano de clase mundial,
hay pocos incentivos para la toma de
riesgos y el sistema legal penaliza el fra-
caso de los emprendedores.
“La mayoría de los profesionales
quiere trabajar para grandes compañías
y aspira a tener una vida laboral estable,
y la estabilidad es lo contrario de la
innovación. ¿Por qué saltar del barco?”,
se pregunta esta física y filósofa chino-
americana egresada de la Universidad de
Harvard y MBA de Stanford que hace
casi 7 años vive en Colombia, donde lide-
ra una compañía que invierte en empre-
sas de raíz digital para hacerlas crecer.
“En Colombia hay grandes grupos
empresariales, algunos de ellos monopo-
lísticos, que han llevado una vida muy
cómoda en ese ambiente poco propicio
para la innovación”, señala Cai, al expli-
car que, al final del día, hay poco espacio
para la gente que quiere empezar desde
cero.
“Hay una cultura conservadora que
no acepta el fracaso; de hecho, el sistema
legal lo penaliza y eso también afecta la
innovación”, agrega. “El otro componen-
te importante es la cultura de negocios,
en una sociedad jerarquizada en la que se
usan palabras como doña o doctor en el
trato interpersonal”.
Al hablar de los errores que cometen
las empresas en sus procesos de innova-
ción, Cai dice que en muchos casos se
confunde el horizonte de tiempo con la
velocidad. “La gente sabe que la agilidad
es importante especialmente en esta era
digital, pero velocidad para innovar no
significa un horizonte corto de tiempo.
Es todo lo contrario: innovación tiene
que ver con el largo plazo, lo que quiero
decir es que la innovación toma tiempo,
lo cual denota una confusión”.
Cita el caso del comercio electrónico
que, aunque ha demorado en despegar en
Latinoamérica, se va a terminar impo-
niendo tarde o temprano.
“A pesar de eso, muchas empresas se
rinden rápido porque no ven resultados
o no saben como medirlos, o lo hacen
con las métricas tradicionales, además de
que muchas veces son lentas en la ejecu-
ción”, explica al concluir que otro error
consiste en enfatizar el control sobre la
metodología adecuada o la toma de deci-
siones y la velocidad. Cada decisión debe
ser aprobada y solo entonces se puede
comenzar”.
El papel de la tecnología
Una reciente encuesta realizada por
KPMG entre más de 2.000 líderes de
negocio, experiencia y tecnología de 60
países (entre ellos Colombia), prendió
las alarmas sobre el futuro de muchas
empresas: la mayoría dice que son digita-
les, pero muchas no invierten ni se com-
portan digitalmente; los empleados tienen
más know-how digital que sus líderes;
existe una desconexión entre las habili-
dades y las tecnologías que las empresas
consideran de mayor importancia con lo
que realmente están invirtiendo; y solo el
31% dice que la disrupción digital es una
amenaza para su negocio.
“No es la falta de dinero, tiempo
o recursos lo que está frenando a las
empresas, es su mentalidad; no es necesa-
rio que la organización se convierta en el
próximo gigante tecnológico para ser exi-
tosa, pero es posible que se deban refor-
mar sus métodos tradicionales”, concluye
el análisis al señalar que “en el camino
hacia la digitalización y la innovación es
necesario entender que no hay una única
fórmula para todos los modelos de una
empresa digital; el camino al éxito está
determinado por las circunstancias únicas
de una empresa y su coeficiente digital”.
Pero la buena noticia es que, aunque
las empresas colombianas usualmente
han sido seguidores en materia de cons-
trucción de innovación real, estudios
recientes revelan que la mayoría de las
compañías están viendo la inminencia del
cambio y reaccionando.
“Noeslafaltadedinero,tiempoorecursosloqueestáfrenandoalas
empresas, es su mentalidad; no es necesario que una organización
se convierta en el próximo gigante tecnológico para ser exitosa”.

innovación y tecnología
30
Personas,
el eje de la
innovación
Si bien el liderazgo es clave para fomentar un
‘espíritu innovador’, las empresas deben replan-
tear su estrategia para que la innovación fluya.
Hay líderes que inspiran, que sacan lo mejor de las perso-
nas para que desde ahí se realicen los cambios, pero crear
una cultura de innovación va más allá del liderazgo de una
sola persona, es un trabajo en equipo.
Nuevas tendencias que han surgido en los últimos años de
están permitiendo abrir caminos en las organizaciones rela-
cionados con la innovación; un tema que no solo es tenden-
cia, sino necesidad por la demanda de los usuarios y con-
sumidores. Quien no innova, muere. Y la transformación
digital y el cambio de paradigmas respecto a la forma de
liderar empresas, está arrasando con las organizaciones tra-
dicionales, donde existía la idea que el único que propone y
planea la estrategia es quien está al frente de la compañía.
Crear una cultura de innovación va más
allá del liderazgo de una persona, ya que
es un trabajo en equipo donde cuenta la
opinión de todos.
La innovación abierta, por ejemplo, es una
de las herramientas que están usando las
empresas, la cual se basa en la inteligencia
colectiva, y la principal acción es combi-
nar conocimientos internos de la organiza-
ción con instituciones o personas externas
que alimentan esas ideas, retroalimentan y
permiten que la innovación se desarrolle.
“La innovación abierta es un camino
que ofrece beneficios en diversas formas,
incluyendo los proyectos de investigación
y desarrollo donde se pueden tener equi-
pos con actores externos involucrados;
incubación de emprendimientos especia-
lizados, alianzas estratégicas con aliados
claves, aceleración de startups y ventu-
ring. Todas estas formas son adecuadas
dependiendo del tipo de proyecto en
términos de la distancia a nuestro core”,
dice Ángela Vanegas Correa, líder de
Innovación en Corona, una compañía con
más de 137 años en el mercado y ejemplo
reinvención.
Otra de las tendencias estratégicas para la
innovación es “lean innovation” o “inno-
vación esbelta”, una práctica que permite
minimizar las posibilidades de fracaso de
un negocio, producto o proceso. De mane-
ra colaborativa, esta tendencia permite
identificar el valor de la compañía hacia
el cliente y fortalecerlo, innovando. Como
siempre, las personas son la clave.
“Lean innovation se ha convertido en una
de las formas en las cuales estamos inno-
5 Fallas frecuentes
en innovación
De acuerdo con Ángela
Vanegas Correa, Líder de
Innovación en Corona,
estas son algunas fallas
que se cometen a la hora
de tratar de consolidar una
cultura de innovación:
1. Pretender que una
compañía pueda ser
innovadora solo en un
área o que la innovación
es la responsabilidad
de un grupo selecto de
empleados.
2. Pensar en innovar sin
que el equipo de gerencia
apoye. El equipo de
gerencia es la cabeza de
una compañía, y sin el
apoyo y liderazgo de la
cabeza el cuerpo no se
mueve.
3. Rechazar el error, no
aprender. Hay que tomar
riesgos calculados para
motivar la experimentación,
y es fundamental aprender
de los errores.
4. Concentrar todos los
esfuerzos en el negocio
actual sin empezar a
incubar los negocios del
futuro. Un negocio no
puede crecer en el largo
plazo haciendo más de
lo mismo, y la innovación
permite hacer realidad
esos nuevos horizontes de
crecimiento.
5. Querer hacer innovación
interna solamente y creer
que nos las sabemos
todas. Es importante
aceptar que no sabes todo
y que es necesario acudir
a externos para desarrollar
los retos de innovación de
manera conjunta.

31
T ENDENC I AS
vando en P&G. Las razones
son varias; nos parece estraté-
gico, porque es una metodolo-
gía centrada en la persona, nos
ayuda a movernos adelante de
manera rápida y ágil logrando
acortar tiempos entre idea y
ejecución, y la combinación
de estos dos puntos nos per-
mite apoyar una agenda ancla-
da en la superioridad de nues-
tras marcas, lo cual es esencial
dentro de nuestro modelo de
negocio y de poder también
liderar la disrupción”, dice
Gustavo Castellanos, Gerente
de P&G Colombia.
Estas dos líneas estratégicas
de la innovación están mar-
cando ‘la parada’ en lo rela-
cionados con la reinvención
de las empresas. Sin duda,
las personas son claves en
los procesos innovadores; sus
ideas, propuestas y opiniones
son indispensables en la toma
de decisiones. Una empresa
solo puede replantearse iden-
tificando de adentro hacia
afuera sus necesidades y, en
muchas ocasiones, con apoyo
de entidades externas, reforzar
o replantear sus ideas para
seguir creciendo.
Quien no innova, muere. Y
la transformación digital
y el cambio de paradigmas
respecto a la forma
de liderar empresas,
está arrasando con las
organizaciones tradicionales
donde existía la idea que el
único que propone y planea
la estrategia es el líder de la
organización.
Características de un líder innovador
Ayuda a crear
los incentivos
correctos para que la
innovación florezca en
sus organizaciones.
Crea
el espacio
donde los inno-
vadores se sienten
perfectamente capaci-
tados para aprender
a través del fra-
caso.
Tiene foco en
explotar al máximo
el core del negocio,
pero al mismo tiempo
explorar el negocio
del futuro.
Tomar todas las
ideas en serio sin
dejarse influenciar por
sus prejuicios o expe-
riencias.
Tiene curiosidad
y constantemente
está aprendiendo
del ambiente que le
rodea.
No se conforma
con el status quo
y siempre piensa en
cómo mejorar los pro-
cesos o productos.
Tiene una
visión clara
y la comunica
coherentemen-
te.
Tiene una
mente abier-
ta a nuevas
ideas.

32
Innovar debe
responder al qué
y cómo hacer
La innovación no es un con-
cepto nuevo; desde hace más
de 30 años, incluso antes, las
empresas han hablado de innova-
ción y cambiar constantemente el
modus operandi de la compañía
es la principal tarea para llegar
a mantenerse en el tiempo, sin
importar los cambios en el mundo
y en su sector.
Prueba de ello se ha visto en
Colombia con empresas que se han
mantenido por más de 100 años en
sus mercados o incluso marcas tan
reconocidas como Coca Cola, que
lleva más de 120 años de existen-
cia y que hoy en día continúa en el
ranking de las empresas con mayo-
res ventas en el mundo.
Sin embargo, para nadie es un
secreto que el mundo actual no
es el mismo que el de hace unos
años; la tecnología y el flujo cons-
tante de información ha llevado
a una reinvención de las antiguas
empresas y a la creación de nuevas
basadas en el concepto de disrup-
ción y nuevos paradigmas para
crecer.
Para ello, se han establecido
Partir de la base del reconocimiento
del mundo que los rodea y de las
necesidades puntuales, es quizá uno
de los retos más grandes a los que
se enfrenta cualquier empresa, sin
importar el tamaño, a la hora de
hablar de innovación.
como un espacio dedicado a apoyar a los
empresarios e innovadores colombianos.
El proyecto, busca aportar signifi-
cativamente al crecimiento de muchos
negocios, tal y como lo señaló José
Manuel Restrepo ministro de Comercio,
Industria y Turismo, “el lanzamiento de
la Station F evidencia el fuerte compro-
miso del gobierno con el espí-
ritu empresarial, la economía
naranja y la innovación".
Sin embargo, para Ricar-
do Rodríguez, consultor en
innovación empresarial, con
herramientas como las lan-
zadas por el gobierno y el
conocimiento que se tiene
de las nuevas compañías, las
empresas antiguas necesi-
tan comprender su mercado
antes de lanzar proyectos de
innovación.
“He visto muchas empre-
sas que se arriesgan a innovar lanzando
productos o servicios que no tienen nada
que ver con su mercado o que quizá no
es el interés de sus clientes e inmedia-
tamente se ven perjudicados, perdiendo
importantes sumas de dinero en inver-
sión”, afirma Rodríguez.
múltiples conceptos. Uno de los más
reconocidos es el de la innovación
abierta. De acuerdo con Carlos Cas-
tañeda, director de innovación abierta
para Colombia de Accenture, la crea-
ción de alianzas entre antiguas y nue-
vas compañías es vital para la innova-
ción empresarial.
“Tenemos que reconocer
qué es lo que necesitamos
cambiar, cuáles son nuestras
necesidades puntuales y cómo
y con quién podemos apalan-
carnos para poder lograr este
objetivo”, asegura Castañeda
y agrega que: “en el país hay
nuevas empresas que nacen
con el chip de innovación,
por eso establecer alianzas no
solo no es descabellado sino
que es el camino a seguir”.
En este sentido, el país ha
ido evolucionando para que
las empresas tengan nuevos espacios de
innovación. Recientemente, El Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo anun-
ció esta semana que, con el apoyo del
Gobierno francés, Colombia construirá
una sede de Station F, la incubadora
empresarial mas grande del mundo,
la tecnología
y el flujo
constante de
información ha
llevado a una
reinvención de
las antiguas
empresas y a
la creación de
nuevas basadas
en el concepto
de disrupción.

33
T E N D E N C I A S
Cómo innovar exitosamente
Aunque no siempre se logra el objetivo, existen compañías, algunas de ellas con años
de existencia, que se lanzan a probar nuevos proyectos disruptivos marcando un antes y
después en su industria.
Apuesta por la sostenibilidad Entrando en el mundo digital
Con 100 años de existencia y
en uno de los mercados más
exigentes de Colombia, la
empresa de Licores de Cun-
dinamarca ha buscado reno-
varse pensando y apostando
por la sostenibilidad y medio
ambiente. Para ello, cuenta
con el primer proyecto de
implementación de energías
renovables de una empresa
industrial y comercial del
estado: más de 430 paneles
solares que se instalarán en la
cubierta de la compañía y sig-
nificarán un ahorro del 30%
en el consumo de energía y
la reducción de 800 toneladas
de la huella de carbono en el
ambiente, lo que equivale a
sembrar 5.100 árboles adultos.
La compañía de licores
cuenta, además, con un pro-
yecto de automatización con
el objetivo de tecnificar la
producción y elaboración de
aguardiente y ron, lo cual
le permitirá aumentar una
eficiencia operativa del 58 al
67%. Gracias a ello pudo cer-
tificarse con las normas BPM
(buenas prácticas de manufac-
tura) y la norma ISO 9001 en
materia de calidad.
Dentro de todos los retos que
tiene el mercado del retail en
Colombia y el mundo, uno de
los más importantes y sobre
los cuales el Grupo Éxito
espera trabajar con fuerza
en los próximos años, es la
movilización de sus ventas al
mercado virtual.
De acuerdo con Camilo
Reina, Vicepresidente de
Mercadeo y Transformación
Digital Grupo Éxito, “hoy en
Colombia el gran debate es la
lucha por la omnicanalidad,
por la mejor propuesta virtual
y física, en comercio electró-
nico, marketplace o plaza de
mercado virtual, en los catá-
logos digitales, la atención de
última milla y en generar más
experiencia en los almacenes
físicos”.
Para conseguir este objeti-
vo, el competidor más grande
del mercado del retail en
Colombia lanzó dos aplicacio-
nes móviles para las marcas
Éxito y Carulla, que tienen,
entre otras características,
disponibibilidad en iOS y
Android de manera gratuita y
permiten a los usuarios com-
prar productos de mercado
o programar el despacho a
domicilio.
“Este año estamos traba-
jando en desarrollar alternati-
vas que reduzcan las friccio-
nes de los clientes al momen-
to de pagar y realizar una
prueba piloto para explorar
las modalidades de pago con
tecnología”, concluye Reina.
“Hemos sido reconocidos
por Fenalco como
la mejor empresa
en innovación y
competitividad en un
sector donde competimos
con jugadores privados que
se caracterizan por su alta
capacidad de innovación”
Jorge Machuca López, gerente general de la Empresa de
Licores de Cundinamarca.
“En el Grupo Éxito
este año queremos
fortalecer
innovación en
formatos, como
Éxito wow,
Carulla
FreshMarket y
Surtimayorista
con el cash
and carry,
y en marcas,
como Bronzini
y Arkitect en
textil y Taeq en
alimentos”.
Camilo Reina, Vicepresidente de
Mercadeo y Transformación Digital
Grupo Éxito.

34
En reinvención permanente ‘La cultura de innovación
es algo que lleva tiempo’
Con más de 137 años, Coro-
na es una compañía que ha
sabido reinventarse gracias a
la gestión de la innovación.
Su enfoque ha estado en la
producción de cerámica y
manejo de minerales no metá-
licos. Nacida en Caldas con la
operación de vajillas, hoy es
una multinacional reconocida
no solo por sus productos
cerámicos para pisos, pare-
des, baños, cocinas y la mesa
servida, sino también por sus
pinturas.
La innovación abierta les
ha permitido adquirir cono-
cimientos para elevar sus
capacidades. “Dentro de este
trabajo de innovación
abierta con redes
externas cabe des-
tacar nuestra ace-
leradora en la cual
trabajamos con
startups alrededor
de retos ambicio-
sos de la compañía
que además nos
permiten explorar
los negocios
del futu-
ro. Así mismo, contamos
con más de 60 proyectos
de investigación con varias
universidades”, dice Ángela
Vanegas, Líder de Innova-
ción.
La innovación es nece-
saria para impulsar el creci-
miento de las empresas y ésta
tiene que estar al servicio de
la estrategia. Así lo concibe
Vanegas, quien agrega que,
para que esta sea exitosa, es
clave contar con un equipo
humano que, de manera per-
manente, esté aprendiendo y
recibiendo reconocimiento.
“No se puede innovar si
no le enseñamos a nuestra
gente a hacerlo y es allí
donde continuamente
entregamos opciones
de formación en
herramientas que
nos faciliten este
camino y al final,
cuando los proyec-
tos se ejecutan lo
que queda es hacer
el reconocimiento a
los equipos huma-
nos”, dice.
“La innovación tiene que
resolver un problema en la
vida de nuestros consumido-
res; nos debemos a ellos y
así lo recoge nuestra misión,
de manera que cualquier
esfuerzo que realicemos en
torno a la innovación debe ser
centrado en mejorar la vida
de quienes hoy depositan su
confianza en nosotros”, dice
Gustavo Castellanos, Gerente
General de P&G Colombia,
destacando que la innovación
debe estar centrada en las
personas.
Castellanos enfatiza en
que existen tres principales
equivocaciones que
cometen los direc-
tivos a la hora
de innovar, los
cuales están rela-
cionados con
cultura, lideraz-
go y la forma de
trabajo. En pala-
bras del directivo
“en una orga-
nización
donde el fracaso es penaliza-
do, la cultura de innovación
jamás podrá florecer”, y es
que para llevar un proceso de
innovación exitoso es nece-
sario que exista el ambiente
correcto en el que los inno-
vadores sientan la libertad
de ejecutar tareas enfocados
siempre en aprender. “La
cultura de innovación es algo
que lleva tiempo implementar
y que debe ser constantemen-
te fomentada”, añade.
Con más de 180 años,
la multinacional ha logrado
implementar una cultura de
innovación que les ha permiti-
do mantenerse vigentes en
el mercado. En ese sen-
tido, Castellanos ase-
gura que las empresas
deben dejar de pensar
que trabajando de la
misma manera, como
se ha hecho siempre,
es posible acelerar la
innovación y que por
ello es necesario rein-
ventarse.
“Mi recomendación para
tener éxito es poner a las
personas en el centro,
tanto a los colaboradores
como al cliente, al
consumidor y a todos los
‘stakeholders’”.
Ángela Vanegas Correa, Líder de Innovación en Corona.
“El liderazgo debe crear
espacios donde los
innovadores se sienten
capacitados para aprender
a través del fracaso sin
temor a represalias”.
Gustavo Castellanos, Gerente General de P&G Colombia.

35
C A S O S D E É X I T O
Innovar para
inspirar
Simplicidad, beneficio para el consumidor
“Nuestra filosofía es inspirar
a las personas a disfrutar de
los beneficios mentales y
físicos del movimiento ofre-
ciendo productos y servicios
especializados para ellos y de
gran calidad”, dice Esteban
Martínez, Gerente General de
Asics, una multinacional que
comercializa productos e insu-
mos deportivos.
Como en cualquier indus-
tria, en el deporte es clave la
innovación. Martínez destaca
que a lo largo de su trayecto-
ria, la compañía ha centrado
su estrategia en la innovación
y en el desarrollo de revolu-
cionarios productos, servicios
y procesos capaces de mejorar
el estilo de vida de los consu-
midores y sus experiencias.
Esta compañía cuenta,
desde hace más de 29 años,
con un centro de innovación
de ciencia del deporte ubicado
en Kobe – Japón, donde tra-
baja de la mano de científicos,
atletas y entrenadores, para
crear desarrollos tecnológicos
que beneficien a los depor-
tistas.
Entre los errores más
comunes en el proceso de
innovación, el directivo expli-
ca que las empresas a veces
no cuentan con un conoci-
miento pleno de lo que nece-
sitan los consumidores, lo cual
es clave para proponer y cam-
biar. Por esto, en sus palabras,
el trabajo de investigación es
esencial en la innovación, para
conocer las necesidades de
los consumidores, tendencias,
materiales, entre otros, que
garantizan un proceso sosteni-
ble en el tiempo.
“Lo más importante es
tener una mentalidad orientada
a las necesidades de nuestros
consumidores, de esa manera
todos los esfuerzos llevarán a
una sinergia en pro de nuevos
desarrollos, tecnologías, mate-
riales, canales de comunica-
ción entre otros”, concluye.
Para el presidente de Tigo
Une, Marcelo Cataldo, la ver-
dadera innovación no está úni-
camente en lanzar productos y
servicios constantemente, sino
entender al consumidor, entre-
garle lo que necesita y darles
facilidad a sus clientes.
“Se habla de una guerra
de precios entre los opera-
dores, nosotros no lo vemos
como una guerra, lo que real-
mente queremos es ofrecerles
a nuestros clientes facilidad y
simplicidad”, afirma Cataldo.
Y esta estrategia le ha
funcionado muy bien a la
compañía. “Aunque no tene-
mos resultados concretos, las
encuestas de satisfacción de
nuestros clientes han sido muy
positivas para nosotros, vemos
un consumidor contento con
lo que le ofrecemos”, afirma
el presidente.
Esto no solo se ve refle-
jado en los planes de telefo-
nía celular y de hogar, sino
también en las alternativas de
pago para adquirir un apara-
to celular. Por otra parte, y
hablando de estrategias de
innovación de la compañía,
es ir más allá con los planes
de televisión y ofrecer a los
usuarios opciones como One
Tv, un sistema inteligente que
permite la entrada a las plata-
formas Premium de streaming
y evitar el zapping a través de
un sistema de búsqueda.
Sin embargo, para lograr
implementar más esta tec-
nología, es necesario que el
entorno regulatorio del país
esté más conectado con las
empresas de telecomunicacio-
nes. “Todavía hay mucho por
hacer, todavía falta que las
normas se implementan para
la entrada de banda ancha
de 5G. Además, seguimos
esperando el espectro 700,
tenemos mucha esperanza que
este gobierno pro inversión
nos permita tener capacidad
de adquirir el espectro para
seguir invirtiendo”, concluye.
“El trabajo de investigación
es clave en la innovación,
conocer las necesidades
de los consumidores y
tendencias garantizan un
proceso sostenible en el
tiempo”.
Esteban Martínez, Gerente General de ASICS.
“Hoy en día
las formas de
pago se han
volcado a los
créditos, las
personas
no pagan en
efectivo,
pero con las
alternativas
de crédito
cualquier
colombiano
puede adquirir
un celular".
Marcelo Cataldo,
presidente de tigo une.

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