CASO HARVARD - LEGO Group. Trabajo practico MBA - UACH 2017

1. Universidad Austral de Chile
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Magister en Administración de Empresas
“Caso LEGO”
Jorge Ignacio Carrasco Cavieres
Valdivia – Chile
2017

2. Contenido
LEGO Group 3
Análisis Externo 4
Análisis Interno 5
Análisis Financiero 5
Identificación del Problema 7
Alternativas de Solución 9
Alternativa seleccionada 9
Estrategia y Propuesta para LEGO 9
Modelo Delta 10
Mejor Producto 10
Solución Integral al Cliente 10
Lock - In 11
Conclusión 11
Índice de Figuras
Figure 1: Diagrama 5 Fuerzas de Porter. 4
Figure 2: Diagrama Cadena de Valor. 5
Figure 3: ROE Y ROIC 1995 – 2010. 6
Figure 4: Ganancias Netas Y Activos Totales 1995 -2010. 6
Figure 5:Pasivos Totales y Razón PT/Patrimonio. 6
Figure 6: Ventas Vs Complejidad desde 1996 -2010. 8
Figure 7: Diagrama Modelo Delta 11
Índice de Tablas
Table 1: Estadística de Regresión. 8

3. LEGO Group
Corresponde a una empresa familiar, fundada en una villa rural danesa de Billund, por un humilde
carpintero llamado Ole Kirk Kristiansen en 1916, la que es conocida mundialmente hasta hoy en día
por la fabricación del icónico juguete basado en ladrillo. En sus inicios, la firma focalizaba sus
operaciones en la construcción de casas y muebles, para los granjeros. Sin embargo, no fue hasta
1932, con el ingreso del hijo de kristiansen Goldfrek, que introduce los primeros juguetes de madera
a su producción llamándolos LEGO (Juega Bien) o en latín (yo armo).
En 1947, la firma adquiere la primera máquina de moldeo de plásticos por inyección, ya para 1949 su
cartera de productos había crecido a 200 juguetes de madera y de plástico, incluido el ladrillo de unión
automática. En 1954, en un viaje en transbordador a Inglaterra conversando con un agente de
compras, Goldfrek idea el sistema juego LEGO, para posteriormente 1958, lanzar, el que es hasta
ahora, el juguete más icónico de la marca LEGO.
Posteriormente, la firma mantuvo un crecimiento sostenido hasta 1993, manteniendo durante todo
este periodo un reducido número de elementos.
Con la llegada del periodo de 1993 a 1998, trajo consigo una serie de cambios para el mercado global
de juguetes, caracterizado por la disminución de las ganancias totales de la industria, disminuyendo
estas, en un 50%, las tradicionales tiendas de juguetes comienzan a desaparecer, los canales
minoristas se consolidan, entre otras. Periodo poco atractivo, para los fabricantes de juguetes.
Por su parte, LEGO en este periodo comienza un agresivo proceso de diversificación de su negocio, es
decir, más allá del ladrillo, todo ello motivado por el éxito de su parque de entretenimiento familiar.
Sin embargo, toda esta expansión no vino acompañada del aumento de sus ganancias, estacándose
las ventas para el año 1998, año en que LEGO Group se enfrenta a su primera perdida financiera.
Con el objeto de restablecer la rentabilidad y el crecimiento de la firma, Plougmann apodado como:
“Sr Reparaciones”, lanza un nuevo plan de reestructuración para recortar costos, remplazando los
canales minoristas tradicionales, por la venta directa a través de una tienda en línea y tiendas
minoristas de LEGO. Por otro lado, en este mismo periodo en 1999, se lanzan las primeras líneas de
productos con marcas licenciadas: LEGO Star Wars., LEGO Harry Potter (2001), entre otras. Sin
embargo, ninguna de las estrategias fue suficiente para recuperar la antigua situación de la empresa.
En 2004, se designa un nuevo director, el cual, a través de la reducción de la complejidad, la venta de
activos de LEGO (parques temáticos) y volviendo a los cimientos de la empresa LEGO (Ladrillo de
construcción), logra rescatar a LEGO Group de una quiebra en 2004, e iniciar un nuevo proceso
crecimiento que se mantiene hasta 2010.

4. Análisis Externo
Se midió la atractividad del mercado, a través de un análisis de las cinco fuerzas de Porter para el
mercado global de juguetes. Cabe mencionar, que el modelo solo se emplea a modo de diagnóstico,
considerando las limitaciones1
que este posee.
Figure 1: Diagrama 5 Fuerzas de Porter.
El mercado global de los juguetes, es una industria que experimenta un crecimiento paulatino
alrededor del 4%, generando ingresos de alrededor de $83,3 mil millones. Sin embargo, es una
Industria poco atractiva, debido a que se encuentra totalmente condicionada a las preferencias de
sus consumidores finales (Mercenarios2
), caracterizados por tener un comportamiento fuertemente
influenciado por modas y variables exógenas difíciles de determinar. Por otro lado, la reducida vida
útil de los productos, el alto componente estacional del negocio (60 % de sus ingresos anuales en
navidades), el aumento de la preferencia por los sustitutos (migración a sistemas digitales), los bajos
costos de cambio, junto al bajo cociente (valor/precio sustituto), una niñez más acotada y pequeñas
presiones de integración hacia adelante por parte de los proveedores, han atentado directamente a
los sistemas de juegos tradicionales.
Además, pese a existir pocos competidores, las empresas líderes poseen una serie de marcas
asociadas, pudiendo acaparar diversos nichos de consumidores, llevándose los recortes más grandes
de ventas, generados por la industria. Adicionalmente, las empresas líderes presentan ventajas
considerables frente a empresas menos consolidadas, debido a la existencia de grandes economías de
escalas, registros de patentes y alianzas estratégicas consolidadas con empresas de medios3
.
1
Postulado que la línea entre industria es difícil es difusa, no pudiéndose determinar oportunidad ni
amenazas.
2
Consumidores que presentan baja lealtad, pese a estar bien satisfechos. En palabras de un periodista: “no es
sorpresa, para una industria sujeta a los caprichos de los niños que no pueden decir que zapato ponerse en que
pie”
3
Empresas tales como: Disney Pixar

5. Análisis Interno
El foco de análisis en este apartado, corresponde al diagnóstico de las diferentes unidades de negocios
al interior de LEGO Group, a través de un análisis de su cadena de valor, el cual clasifica en 9 categorías
a está: 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo. Cabe mencionar que solo serán evaluadas
aquellas actividades más relevantes y que se identifique información concluyente.
Infraestructura de la Firma
Margen
Manejo de Recurso Humano
Desarrollo de Tecnología (I+D)
Adquisiciones
Logística
Interna
Operaciones Logística
Externa
Marketing
Ventas
Servicios
Figure 2: Diagrama Cadena de Valor.
LEGO Group, posee una serie de ventajas competitivas, originadas por su innovador proceso de
producción de moldes (2 a 3 operarios por cada 64 máquinas) y gestión de inventario “S&OP4
”,
actividades esenciales para mantener controlada la complejidad de sus productos. Por otro lado, su
elaborado proceso de innovación y desarrollo, corresponde a una actividad de apoyo esencial, en una
industria que debe constantemente desarrollar nuevos productos, a pesar de ser riguroso, permite
trabajar con las necesidades de los consumidores en todo momento, y generar propuestas de valor
acorde a las necesidades de los consumidores, aumentando de esta manera el porcentaje de acierto
de las nuevas propuestas lanzadas “rechazan 72 antes de que salga la definitiva “.
Por otro lado, los trabajos efectuados en cuanto a la mejora del clima laboral, el manejo del recurso
humanos al interior de la empresa, y la relación con sus clientes (minoristas), han tenido éxito en
recobrar el ambiente familiar de sus inicios LEGO contaba, siendo envidiados por algunas empresas
de la industria en palabras de sus directivos.
Análisis Financiero
En 2010, LEGO Group había crecido más rápido que el mercado de los juguetes y seguía dominando
el segmento de construcción con un 80% de participación en el mercado. También, había obtenido
importantes ganancias al por menor, lo que aumento su espacio en las estanterías. En una tienda
típica de 9 pies lineales en 2004 a 30 pies en 2009, los márgenes de los minoristas de un 19% en 2004
a un 30% en 2009 y la rotación de inventario para los minoristas del doble en 2005 al quíntuple en
2009, el 50 % de este éxito se le atribuía a la optimización al interior de la empresa por “S&OP”, junto
a la disminución de la complejidad, entendida como el porcentaje de piezas reutilizadas en sus
4
Siglas en ingles Planificación de Operaciones y Ventas

6. productos nuevos.
Figure 3: ROE Y ROIC 1995 – 2010. Figure 4: Ganancias Netas Y Activos Totales 1995 -2010.
Figure 5:Pasivos Totales y Razón PT/Patrimonio.
Sin embargo, un pedregoso periodo le antecedía, de acuerdo a la figura 4, se observa una caída de las
ventas especialmente en el año 2003, acompañado de un aumento de los activos totales, situación
ocasionada por las estrategias, que se llevaron a cabo desde los años 1993 a 2004 “ Sr Reparaciones”,
enfocadas a expandir la cartera de productos de forma agresiva, con la inauguración de parques
temáticos, juegos de videos y por sobre todo, el aumento de la complejidad de sus productos,
reflejado en la caída de sus razones financieras: ROIC5
y el retorno sobre el patrimonio en este periodo.
Frente a un periodo de depresión del mercado.
Por otro lado, la falta de disciplina, responsabilidad y un sistema de costos, ocasiono un alza en los
costos de inventario. Se calculaba que la proporción de demanda entregada sin demoras de existencia
disponibles oscilaba entre un 5% y 70%, situación reflejada en la figura 5. Para 2006 LEGO había casi
quintuplicado su razón financiera deuda total / patrimonio figura 5, además de ser imposible la
determinación exacta de los costos o los productos más rentables.
Posteriormente, con la llegada de Knudstorp en 2004, realizo fuertes cambios reduciendo el negocio
no más allá de los ladrillos de construcción, es por ello que se liquidaron una serie de activos de LEGO
5
ROIC= EBITA antes de Artículos especiales x 100/promedio de capital invertido.

7. (parques temáticos: LEGOLAND), y la disminución de la complejidad de sus productos (5000 elemento
se estableció como el óptimo), junto a la creación de un sistema operativo sólido, el que sincronizaba
los suministro con la demanda, denominado: Proceso de Operaciones Y Ventas “S&OP”.
En 2005, un año de bajo crecimiento en el mercado de los juguetes, la empresa contabilizo ventas por
DKK 7.050 millones con ganancias DKK 505 millones. Sin embargo, la mitad de los ingresos obtenidos
correspondieron a la venta de activos, situación que se observa en la figura 4. Por su parte, en 2006
las ganancias casi se triplicaron a DKK 1.430 millones con ventas de DKK 7823 millones impulsados por
las líneas clásicas: LEGO: City, MINDSTORMS Y TECHNIC, y por un aumento del margen de ganancia
neta de 7,2 en 2005 a 16,5 en 2006.
Identificación del Problema
Los directivos de LEGO, sostenían fuertes discusiones acerca del lanzamiento de su nuevo proyecto
denominado: LEGO Games, el cual mezcla dos sistemas de juego diferentes (construcción y juegos de
mesa), dicho segmento de mercado (juegos de mesa), presenta características muy atractivas, debido
a la menor estacionalidad de las ventas, ingresos que duplicaban al segmento de juegos de
construcción, un enfoque más familiar y podría ser más atractivo para las niñas, un segmento
eternamente débil para la empresa. Sin embargo, este segmento de mercado cada vez se encuentraba
perdiendo popularidad, junto a la disminución de sus márgenes.
LEGO enfrenta la difícil decisión de lanzar un nuevo producto, el cual presenta una serie trabas para
su lanzamiento. Sin embargo, el principal problema no corresponde a la disminución del segmento de
mercado (juegos de mesa), márgenes en decadencia, competencia existente o el atractivo en si del
producto, sino que al aumento de complejidad6
que este significa para la empresa, dicho aumento en
el número de elementos, se traduce directamente en: costos, diseño, fabricación, la puesta a punto
de los distribuidores, las previsiones y por sobre todo la gestión del inventario, la que ha alcanzado los
números más alto en la historia de LEGO.
Por su parte, el lanzamiento de LEGO Games, supone un aumento entre 250 y 300 componentes
nuevos. En caso de extender la línea para que sea atractiva para las niñas probablemente añadiría
otros 200 o 300 componentes adicionales. Además, los juegos necesitarían una caja duradera lo que
supondrá un problema adicional. Por otro lado, el nuevo producto presenta una serie de deficiencias
técnicas, que aún no se encontraban subsanadas, y por si no fuera poco, muchos directivos y personal
al interior de LEGO, argumentaban que el lanzamiento de un producto con tales características iría en
el desmedro o pérdida de identidad de la marca LEGO (“canibalizaremos nuestros productos
6
Aumento de elementos empleados para sus productos.

8. existentes”).
Además, experiencias pasadas (1993-2004), indicaban que el aumento de la complejidad y
diversificación de la cartera de productos de LEGO, solo significaron pérdidas. Según Padda: “La
Innovación proviene de la escasez y tener más componentes no llevo a mas innovaciones en el pasado”.
Aunque cabe mencionar, que la situación a la que se enfrenta hoy en día LEGO, difiere sustancialmente
del mercado de 1993, año en el que conjunto total de ganancias de la industria disminuyo un 50%,
sumado a las bajas tasas de natalidad.
Sin embargo, el aumento de la complejidad ocasionado por la salida de LEGO Games, solo es un
“problema coyuntural”, donde el problema principal o medular, el cual es determinante para el
crecimiento y supervivencia de la empresa al largo plazo, corresponde: a no ver una forma de
innovación más allá del aumento de la complejidad. Es decir, una innovación sostenible en el tiempo.
El enfoque actual de LEGO Group, se encuentra muy ligado a sus productos físicos, y según el análisis
de mercado, los consumidores cada vez prefieren juegos digitales y en algunos casos buscan
experiencias distintas.
Figure 6: Ventas Vs Complejidad desde 1996 -2010.
De acuerdo a un, análisis de correlación muy somero, asignando como variable independiente a la
complejidad y dependiente a las ventas en el mismo año, se observa una correlación baja: R^2=0,0832,
lo cual reafirma que buscar el crecimiento de LEGO, por medio de la complejidad, no es el camino
adecuado para el crecimiento de la empresa.
Coeficiente de correlación múltiple 0,28848854
Coeficiente de determinación R^2 0,08322564
R^2 ajustado 0,01270453
Error típico 2401,63783
Observaciones 15
Table 1: Estadística de Regresión.

9. Alternativas de Solución
1. Lanzar el nuevo producto LEGO Games, pese al aumento de complejidad y las consecuencias,
tanto en costos, distribución, entre otras. Que supone el lanzamiento de este nuevo producto.
2. No Lanzar el Producto LEGO Games, y seguir una estrategia conservadora, manteniendo los
niveles bajo de complejidad y racionando el lanzamiento de productos nuevos, como
antiguamente se hacía. (no planificar para 2 años, sino que para 5 años).
3. Renovar el sistema tradicional de los juegos de construcción, a estándares que vayan más acordes
con las tendencias del mercado actual, sin perder la esencia de LEGO.
Alternativa seleccionada
De acuerdo, al análisis externo realizado, el mercado presenta altos niveles de competencia, pequeños
inicios de integración hacia adelante por parte de proveedores, una marcada estacionalidad del
negocio y sumada a la enorme presión por parte de los sustitutos (juegos digitales), los cuales, cada
vez, son más preferidos por los consumidores debido a: una niñez más acotada, preferencia por los
artículos de moda, entre otras variables, exhiben una industria poco atractiva. Sin embargo, es un
mercado que crece y genera ingresos considerables. Por otro lado, LEGO por medio de su gestión de
inventario “S&OP”, su innovador y optimizado sistema de fabricación (2 a 3 operarios por cada 64
máquinas), su riguroso sistema I+D7
y su relación con clientes (minoristas), constituyen fuertes
ventajas competitivas, las cuales se reflejan, en su crecimiento sostenido iniciado en 2005 luego, de
una pedregosa década, en la cual casi significo el cierre del negocio. Ante lo anterior, y de acuerdo a
la problemática principal o medular detectada, y no la coyuntural, es necesario generar “una
renovación del sistema de juego tradicional de construcción”, que obligue a buscar una innovación que
vaya más allá del aumento de la complejidad (enfoque en producto8
), y alineado a las tendencias del
mercado (migración a los sistemas digitales), cuidando de no perder la esencia de LEGO. Por tanto, la
alternativa seleccionada corresponde a la numero “3”: “Renovar el sistema tradicional de los juegos
de construcción, a estándares que vayan más acordes con las tendencias del mercado actual, sin
perder la esencia de LEGO”.
Estrategia y Propuesta para LEGO
Para la elaboración de la estrategia, tanto la visión, misión, iniciativas de crecimiento y valores de
LEGO, se tomarán como insumos, junto a los análisis externo e interno, para el desarrollo de la
estrategia a través del Modelo Delta. elaborándose la propuesta de valor, de acuerdo a la necesidad
que busca resolver LEGO, la cual como ellos declaran corresponde: a inspirar y desarrollar la
7
Sistema de Innovación y Desarrollo, en LEGO está conformado por: PMD, Laboratorio de conceptos y CED.
8
Corresponde al primer vértice del modelo delta: el cual es definido como un enfoque muy porteriano
enfocado en los productos, el cual inevitablemente converge a la comoditización

10. creatividad, el razonamiento sistemático y el potencial ilimitado de los niños, para dar forma a su
futuro, a través de la experimentación de las infinitas posibilidades del ser humano. En ella podemos
identificar también, el mercado objetivo, el alcance y de alguna manera su habilidad distintiva.
Por tanto, de acuerdo a lo anterior la propuesta consiste, en el desarrollo de un entorno virtual hibrido
en línea (PC, Consola, etc.), que interactúe con el mundo físico. Es decir, los consumidores contarán
con un gran espacio virtual, en el cual podrán desarrollar sus construcciones, acompañados de un
motor de físicas, el cual dotara a las construcciones de pequeñas nociones y principios físicos básicos,
asociados a las condiciones de estabilidad. Todo ello complementado, por una gama de juguetes
físicos tales como: Ladrillos de LEGO (diferentes formas y colores), figuras asociada a alguna propiedad
intelectual de alguna empresa de medios, planos de construcción o maquetas virtuales publicados en
páginas web, entre otras, lo cuales poseerán tecnología NFC9
, y servirán para ampliar el contenido del
espacio virtual periódicamente, añadiendo compendios de nuevas piezas (intercambiables) o
herramientas más sofisticadas que permitan crear y contar sus propias historias a los consumidores,
todo ello con el humor y estilo de LEGO.
Modelo Delta
Mejor Producto
La estrategia genérica a utilizar, será por medio de la diferenciación, renovando el sistema tradicional
de construcción con ladrillos, a una plataforma virtual online, la cual no se encontrará limitada, por el
número de piezas, el tamaño de la sala, etc. Además, serán periódicamente expandidas sus
posibilidades de construcción, a través de los juguetes con sensores NFC. Las cuales incluirán nuevas
piezas de distintas temáticas y personajes.
Solución Integral al Cliente
Paralelo a la plataforma principal se construirá un servidor de prueba, al cual tendrán acceso un
número limitado de jugadores de la comunidad LEGO10
, en el cual, se probarán todos los nuevos
contenidos antes de su lanzamiento, y la retroalimentación será obtenida directamente de los
usuarios de la plataforma de esta manera se integrará al propio jugador para el crecimiento de la
plataforma. Además, como empresa ampliada se crearán foros y clubes en los cuales, se publicarán
planos, trucos, secretos entre otras herramientas, para facilitar a los miembros de la comunidad el
desarrollo de sus ideas. Adicionalmente se contará con una gran gama de juguetes asociados a
diferentes propiedades intelectuales, para que los consumidores puedan encontrar, los diseños que
prefieran con lo cual podrán, mezclar diferentes universos para la creación de sus ideas.
9
Near Field Communication: tecnología de comunicación de corto alcance.
10
Similar al programa AFOL

11. Lock - In
Finalmente, la propia naturaleza de la plataforma evitara la migración de los jugadores a plataformas
similares en un futuro, debido a que la adquisición de mayores posibilidades de construcción, estará
directamente ligada a la cantidad de juguetes físicos que el consumidor posea, migrarse a un sistema
similar significara la re compra de sus piezas preferidas, elevado (valor/precio sustituto), por otro lado,
la formación de alianzas estratégica para el desarrollo de juguetes y posiblemente un sistema
recompensa interna de la plataforma, que premie a los jugadores más entusiastas, generara altas
barreras de cambio.
Figure 7: Diagrama Modelo Delta
Conclusión
La actual estrategia de crecimiento de LEGO, enfocada al aumento de la complejidad de sus productos,
no supone una vía saludable de crecimiento a largo plazo, si bien esta, puede generar beneficios en el
corto plazo, este tipo de estrategias terminaran por destruir a la industria, debido a que cada vez la
demanda por juguetes nuevos y de moda será mayor, provocando inevitablemente el aumento de
complejidad, lo que a largo plazo se verá traducido en una batalla por costos junto, la fuerte presión
ejercida por los sustitutos. Es por ello, que la estrategia planteada: renovar el sistema tradicional de
construcción, supone una solución no solo al crecimiento sustentable de LEGO, sino que soluciona
gran parte de las deficiencias actuales de la industria: gestión de inventario y escalabilidad del sistema.