Cuentas x Cobrar y Pagar

ÍNDICE
PAGINA
INTRODUCCÍON 1
CAPÍTULO 1 CRÉDITO Y COBRANZA
1.1. EL CRÉDITO 6
1.1.1. Antecedentes del crédito 6
1.1.1.1. La historia del crédito en México 7
1.1.2. Definición de crédito 9
1.1.3. Tipos de crédito 10
1.1.4. Políticas de crédito 13
1.1.5. Centralización de la función de crédito 18
1.1.6. Descentralización de la función de crédito 21
1.1.7. Bases del crédito 22
1.1.8. Cálculo del monto del crédito 26
1.2. LA COBRANZA 27
1.2.1. Políticas de cobranza 28
1.2.2. Sistemas recordatorios 31
1.2.3. Control de clientes 31
1.2.4. Seguimiento para clientes morosos 34
1.2.5. Presupuesto de cobranza 36
CAPÍTULO 2 ADMINISTRACIÓN
2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 38
2.1.1 Concepto de la administración 38
2.1.1.1 Definición etimológica y análisis del concepto 39
de la administración

2.1.1.2 La administración como Ciencia, Técnica y Arte 40
2.1.1.3 Vinculación de la administración con otras 41
ciencias y disciplinas
2.1.1.4 Importancia del estudio de la administración 44
2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO 46
2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS 48
2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA 53
2.5 ORGANIGRAMA 60
2.5.1 Concepto de organigrama 60
2.5.2 Objetivo del organigrama 60
2.5.3 Finalidad del organigrama 60
2.5.4 Ventajas del organigrama 61
2.5.5 Tipos de organigrama 61
2.6 JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN 67
2.6.1 Jerarquización 67
2.6.2 Departamentalización 72
2.7 RELACIÓN Y COMUNICACIÓN ENTRE LOS 76
DEPARTAMENTOS
2.8 MANUALES 79
2.8.1 Tipos de manuales 79
2.8.2 Manual de Procedimientos 79
2.8.2.1 Uso y beneficio del manual de 80
procedimientos
2.8.2.2 Conformación del manual de procedimientos 81
2.8.2.3 Diseño del proyecto del manual de 86
procedimientos

CAPITULO 3 LA EMPRESA Y SU UBICACIÓN DEL ÁREA GRUPO
MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
3.1 INICIO DE LA EMPRESA 89
3.1.1 Sucursales Grupo Maya y Asociados S.A de C.V 91
3.1.2 Relación de Proveedores 91
3.1.3 Clientes 96
3.1.4 Listado de Productos 96
3.1.5 Organización Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. 98
3.1.6 Organigrama Grupo Maya y Asociados S.A. de C.V. 99
3.1.7 Ciclo de negocio Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. 100
3.1.8 Situación financiera de Grupo Maya y Asociados S.A
de C.V.
101
3.1.8.1 Balance General 102
3.1.8.2 Estado de Resultados 103
3.1.8.3 Balance General Pro-Forma 104
3.1.8.4 Estado de Resultados Pro-Forma 105
CAPÍTULO 4 PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A
DE C.V.
4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 107
4.1.1. Misión 107
4.1.2. Visión 107
4.1.3. Valores 108
4.2. ORGANIGRAMA 108
4.3. JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN 110
4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTODE
CRÉDITO Y COBRANZA
113

4.4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA (FODA) DE GRUPO MAYA Y
ASOCIADOS S.A DE C.V.
114
CAPÍTULO 5 IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
CRÉDITO Y COBRANZA
5.1. INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITOY COBRANZA 116
5.1.1. Relación con otros departamentos 117
5.1.2. Funciones del departamento 118
5.2. EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO 118
5.2.1. Factores básicos que determinan el riesgo de crédito 119
5.2.2. Valuación del riesgo del crédito 121
5.3. LA SOLICITUD DE CRÉDITO 121
5.3.1. Análisis de la solicitud de crédito 122
5.3.1.1. Formato de solicitud de crédito para personas
físicas
5.3.1.2. Formato de solicitud de crédito para personas
morales
123
125
5.4. PROCESO DE INVESTIGACIÓN DEL CRÉDITO 126
5.4.1. Alcances de la investigación 127
5.5. OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO A CLIENTES 129
5.5.1. Políticas de otorgamiento de crédito 129
5.5.2. Requisitos 130
5.6. LA VALIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN 135
5.7. MOTIVO DE RECHAZO 137
5.8. ALTA DE CLIENTES 138
5.9. CAMBIO DE CONDICIONES DE CRÉDITO 141
5.10. APERTURA Y SUSPENSIÓN DE CUENTAS 142

CAPITULO 6 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA
6.1. LA RESPONSABILIDAD DE LA COBRANZA 144
6.1.1. Establecimiento de las políticas de cobranza 144
6.1.1.1. Responsabilidad de cobro a clientes 145
6.2. POLÍTICAS DE LA COBRANZA 145
6.2.1. Procedimientos de cobranza 147
6.2.2. Envió de documentos de cobro 148
6.2.3. Problemas normales de la cobranza 149
6.2.4. Procedimiento de liquidación 151
6.2.4.1. Liquidación periódica 151
6.2.4.2. Procedimiento para el registro del pago de un
cliente
151
6.2.5. Liquidación de cobranza 152
6.2.5.1. Normas generales 152
6.2.5.2. El riesgo de las cobranzas 153
6.2.6. Cobro de notas de cargo por cheque devuelto 155
6.2.6.1. Control de cheques devueltos 155
6.2.6.2. Política de cheques devueltos 157
6.3. AUDITORIAS A REPRESENTANTES DE VENTAS 157
6.3.1. Alcance de la auditoria 157
6.3.2. Desarrollo de la auditoria 158
6.4. TURNO DE CUENTAS A LEGAL 158
6.4.1. Lineamientos de cobranza 159
6.5. PROCEDIMIENTO DE TURNOS A LEGAL 160
6.6. FORMATO DE REPORTE DE VISITAS A CLIENTES 162
6.7. FORMATO DE TURNO A LEGAL 163
CONCLUSIONES 164
GLOSARIO 166
BIBLIOGRAFIA 173

1
INTRODUCCÍON
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
empresa. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en
los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de
tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve
para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la
consulta de todo el personal.

2
Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente manual de procesos y
procedimientos, en el cual se define la gestión que agrupa las principales
actividades y tareas dentro de la administración de la empresa y del departamento
de crédito y cobranza.
La funcionalidad del manual, es permitir que todas las tareas y procedimientos, así
como, la información relacionada, sean totalmente consultables, para atender a los
requerimientos de la empresa y tomándolos como guía en cualquier proceso de
verificación.
Sus contenidos aprobados, deben de ser de cumplimiento obligatorio para todo el
personal profesional, técnico o administrativo. La violación de lo establecido
implicara responsabilidad personal y profesional.
El departamento de crédito y cobranza, aunque podría verse como una más de las
otras áreas que conforman una empresa, hay que reconocer que es una área
importante, fundamental y vital para el buen funcionamiento de una compañía, ya
que consigo se llevan a cabo funciones donde son necesarias realizarlas con detalle
y dentro de un tiempo establecido por las propias características del mismo.
Por esta razón se consideró efectuar este trabajo, el cual le permitirá a Grupo Maya
y Asociados S.A de C.V. implementar dentro de su organización, este
departamento, el cual no le sea difícil para su implementación, llevándolo a la
práctica con los siguientes capítulos:

3
Dentro del Capítulo 1, se presentan los conocimientos básicos para abrir el
departamento de crédito y de la cobranza, donde se describen con detalle el
concepto de ambas palabras, que ayudaran a comprender de mejor manera las
funciones de este. Se encontrarán los tipos de crédito que se puede ofrecer de
acuerdo a las características del Grupo Maya y Asociados, las políticas y los
diferentes sistemas para otorgar y recodar la parte del pago, finalizando con el
presupuesto de cobranza.
En el Capítulo 2 se podrán encontrar conceptos generales y específicos, del área
administrativa, partiendo de la organización, para que nos sirve, como se lleva a
cabo un organigrama, ventajas y objetivos del mismo; así como los departamentos
y la comunicación que debe de haber entre todos los niveles jerárquicos, tipos de
manuales y procedimientos que ayudaran a cada área para llevar un mejor manejo
de sus funciones para evitar tiempo muertos y fugas de obligaciones.
Por otro lado, en el Capítulo 3, se tendrá el primer contacto con Grupo Maya y
Asociados S.A. de C.V.; teniendo a detalle su historia, creación, ubicación, rango de
comercialización, sucursales, conformación de la misma, etc., donde con ello, se
logrará realizar un análisis FODA y así, se percibirá la solución exacta para las
contrariedades que se hallen.
Para el Capítulo 4, se presentan algunas recomendaciones, que se consideran las
más adecuadas, para contrarrestar aquellas dificultades o problemas que
encuentren en Grupo Maya y Asociados, las cuales se apeguen a la ideología del
Gerente General y que no cambien ni su razón social ni comercial.

4
En el Capítulo 5, se brindan todas las herramientas para por fin implementar el
Departamento de Crédito y Cobranza, aquí se verán todos aquellos pasos para
otorgar un crédito, desde la conformación de la solicitud, como el proceso de
investigación de la persona que lo solicita, el riesgo el cual es muy importante para
no tener más que ganancias, y todo lo que es el manejo de cuentas de los clientes.
Por último, en el Capítulo 6, se mencionan todas las responsabilidades de la
persona que se encargara de la cobranza, como el proceso, el cual sea el más
efectivo y fácil, el procedimiento de liquidación, envió de la documentación
necesaria para el cobro, auditorias ya que estas son inevitables conocerlas y
realizarlas, y el manejo adecuado de alguna situación que se lleve a un caso legal.
En general, se puede observar que realmente se tocaron todos los temas
necesarios y esenciales, que hacen de este departamento, un área vitalmente
preparada que hará de Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. una empresa con una
visión amplia, estratégica y sólida para enfrentarse al campo de los negocios con
fuerza y sobre todo con decisión.

6
CAPÍTULO 1
CRÉDITO Y COBRANZA
1.1EL CRÉDITO
1.1.1 ANTECEDENTES DEL CRÉDITO
El crédito apareció antes de la era cristiana, en la antigua Roma, se encuentran los
primeros signos del desarrollo crediticio. Se debe que sus réditos fluctuaban entre
el 3% y 75% y aun cuando parezcan elevados, se debe de considerar que por las
circunstancias de aquella época el prestamista tenía grandes riesgos. Hay
constancia de leyes y decretos que establecían penas corporales para el deudor
que no cumplía lo pactado con el acreedor; también existen documentos históricos
que indicaban penas variables, como la confiscación de los bienes del deudor.
Los griegos y los romanos utilizaron la letra de cambio para evitar el traslado
material de dinero, por frecuentes asaltos a las caravanas de mercaderes. Por ello,
cuando un mercader tenía que viajar depositaba los fondos con el banquero de su
ciudad, y este le extendía un documento que amparaba el importe depositado, el
cual cobraba en el sitio destino.
Además de los prestamistas se generalizaron los banqueros, su actividad era
distinta, pues trabajaban como cambistas y mercaderes de metales preciosos,
cobraban los réditos a sus clientes, cuando los deudores radicaban en el extranjero,
y se encargaban, a su vez, de pagar las deudas de los clientes locales a los
acreedores radicados en otros lugares.

7
Fue hasta el siglo XII cuando aparecieron los bancos, casi como conocemos en la
actualidad. Los babilonios dejaron escritos hechos en tablillas de barro órdenes de
pago, con cierta similitud a la letra de cambio actual.
El comercio marítimo incremento tremendamente el proceso evolutivo del uso del
crédito. El movimiento de exportación e importación requirió dinero ajeno para
desarrollar las transacciones comerciales que se asociaban con comisionistas, los
cuales proporcionaban fondos para realizar la travesía, y tenían la obligación de
acompañar las mercancías durante el viaje y venderlas personalmente. Este tipo de
comercio se desarrollaba como sociedad mercantil donde prestamistas y
comerciantes eran dueños de la mercancía.
1.1.1.1 LA HISTORIA DEL CRÉDITO EN MÉXICO
El desarrollo de la economía prehispánica, se llevó a cabo de dos formas: el trueque
y el cacao como “moneda”. No hay indicios de que, en esta época, se hubieran
realizado transacciones sin un pago inmediato; sin embargo, no se puede descartar
que pudieran haberse efectuado transacciones a plazos.
Es en la época colonial cuando se tienen referencias más claras acerca del uso del
crédito. La riqueza en la producción minera significó un incremento en el flujo
monetario, acuñado en la Casa de Moneda. El uso de la moneda únicamente se
empleaba para las transacciones mercantiles mayores y por los grandes
comerciantes nacionales. Aún con esto, existían pocas instituciones de crédito, ya
que era necesario concentrar grandes riquezas.

8
Durante la época virreinal, los principales poseedores de bienes monetarios y
materiales, fueron los grandes comerciantes, que podían ser hacendados o
manufactureros, y la iglesia, ya que ellos controlaban, en gran medida las finanzas
de particulares y gobiernos, resaltando como los principales prestamistas
coloniales:
 Comercial, administrado por los grandes comerciantes.
 Agrícola, impulsado por la Iglesia.
 Hipotecario, siendo la Iglesia como el principalotorgante.
 Industrial, promovido por particulares y por la Corona.
 Prendario, a cargo de pequeños particulares y por el Monte de Piedad, el
cual surge en esta época y fue fundado por iniciativa de Don Pedro Romero
de Terrero e inaugurado oficialmente el 25 de febrero de1775.
Hacia mitad del siglo XIX se inicia el nacimiento de las instituciones de crédito y
surgen los primeros bancos. Algunos de los bancos que nacen a finales del siglo
XIX y principios del siglo XX, se fusionaron entre sí al poco tiempo de haberse
establecido, teniendo la finalidad de abarcar mayor mercado.
El Código de Comercio fue implantado en 1897, con el cual se buscó establecer las
bases para delimitar y encausar las actividades mercantiles de las instituciones de
crédito, preponderantemente la de los bancos. En otras palabras, era solamente el
lineamiento Federal que establecía las funciones, parámetros y obligaciones que
presentaban las instituciones mercantiles de crédito para su correcto y legal
funcionamiento. Antes de la promulgación de esta ley, las instituciones de crédito
estaban sujetas a las concesiones y acuerdos que realizaban directamente con el
Gobierno Federal cada una de ellas.

9
1.1.2 DEFINICIÓN DE CRÉDITO
El crédito se puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un valor.
La palabra proviene del latín “crédito”, que significa asentamiento, es decir,
aprobación de lo que un tercero ha sugerido o propuesto. Se otorga crédito cuando
existe confianza en que el sujeto del mismo cumplirá la obligación que ha contraído.
Otra definición es la capacidadpara otorgar un préstamo en efectivo o en mercancía
para liquidarlo en una fecha futura, determinada, mediante la promesa moral de
hacer el pago oportuno.
Ventajas del crédito
 Dado que el crédito es un agente de producción y un medio de cambio, hace
más productivo el capital al aumentar los bienes productivos y consumidos.
 De no ser por el crédito, las personas no podrían adquirir bienes de alto
precio. Al usar el crédito, solo tienen que dar una pequeña cantidad de dinero
por los bienes que necesite adquirir y el resto pagarlo a plazos.
 Poder transferir grandes cantidades de dinero a distancias significativas.
 Los cheques en general, y en especial los de viajero, son instrumentos de
crédito que facilitan y aceleran las operaciones decompraventa.

10
 Los exportadores de bienes realizan todas sus ventas a crédito y muchos
mayoristas también acostumbran concederlo ampliamente para facilitar e
incrementar sus ventas.
 En el medio económico mexicano, es necesario manejar el crédito comercial
y bancario para incrementar el desarrollo económico e industrial del país
dado que bien se sabe que aumenta las ventas y estas, a su vez, generan
mayores utilidades.
 La concesión de crédito a empresas industriales permite a estas desarrollarse
con más rapidez y seguridad. Aunque el dinero es el mejor aceptado, el
crédito se emplea más en las operaciones comerciales e industriales, por las
razones mencionadas.
1.1.3 TIPOS DE CRÉDITO
En relación con el objetivo
 De comodidad. Es aplicable cuando no se otorga con fines de financiamiento
y solo se da en un plazo al cliente para que revise sus facturas y elabore el
cheque de pago. Los plazos pueden variar entre una semana y 30 días.
 De financiamiento de los inventarios. En este caso, hay un desplazamiento
de los inventarios desde los almacenes del vendedor hasta los del deudor. El
plazo varía entre los 30 días y un año. Debe de examinarse la rotación de las
mercancías del deudor, para evitar que se dé un plazo mayor necesario.

11
 De financiamiento de las cuentas por cobrar. Este tipo de crédito permite
al deudor hacer compras en mayores cantidades al efectuar los pagos a
plazos o en un tiempo relativamente largo. El plazo varía entre seis y tres
años.
En relación con la garantía
 Crédito personal o quirografario. Es aplicable cuando se garantiza el
cumplimiento del crédito con la firma del deudor, dada su imagen o
cualidades personales que tenga.
 Crédito prendario. Es aplicable cuando se señala como garantía un bien
mueble o se endosa en garantía un titulo de crédito, como letras de cambio,
pagare, bonos, cedulas, etc.
 Crédito documentario. Es aplicable cuando se expiden a favor del acreedor
títulos de crédito en los que se señala la fecha de vencimiento. Pueden ser
letras de cambio o pagares.
 Crédito hipotecario. Es aplicable cuando se señala como garantía bienes
muebles, como maquinaria instalada, edificios, terrenos, bodegas, etc.
En relación con las operaciones bancarias
En materia de crédito, el sistema bancario proporciona financiamiento al comercio
y a la industria mediante la celebración de un contrato de apertura de crédito,
reglamentado por las leyes mercantiles y que pueden tener las siguientes
modalidades:

12
 Crédito simple. Es el contrato por medio del cual el banco pone a disposición
del acreditado una suma determinada de dinero que el deudor retira en una
partida y es cubierta en un sólo pago en la fecha de vencimiento específica.
Los intereses generalmente se pagan vencidos y se garantiza el crédito con
prenda representada por un título decrédito.
 Crédito en cuenta corriente. Es el contrato por medio del cual el banco pone
a disposicióndel acreditado una suma determinada de dinero que el deudor
puede retirar en una o varias partidas para ser cubiertas en una o varias
partidas, dentro de un plazo específico. Los intereses se pagan vencidos y
se garantizan con la prenda representada por un título de crédito.
 Descuentos de títulos. Es el contrato por medio del cual el banco adelanta
el vencimiento de títulos de crédito extendidos a favor del acreditamiento,
mediante el pago de intereses poradelantado.
 Arrendamiento de equipo. Es el contrato por medio del cual el banco
adquiere en propiedad los bienes muebles o inmuebles que requiere el
acreditamiento y los da en arrendamiento a esta persona. Este contrato
representa una forma novedosa para las empresas, que presenta como
ventaja la de no tener que invertir grandes cantidades de dinero en activos
fijos.
 Carta de crédito. Es el contrato por medio del cual el banco extiende una
carta por una suma determinada de dinero, que el deudor puede cobrar en
una o varias partidas de dinero dentro de cierto plazo en las filiales del banco
instaladas en lugares diversos al domicilio deldeudor.

13
 Tarjeta de crédito. Es el contrato por medio del cual el banco abre una línea
de crédito por un tiempo determinado a una persona, para que pueda hacer
compras en las empresas particulares que estén afiliadas o autorizadas por
el banco. El deudor no pagará intereses si cubre su adeudo al banco en un
plazo de 30 días.
1.1.4 POLÍTICAS DE CRÉDITO
Son todos los lineamientos técnicos que utiliza el gerente financiero de una
empresa, con la finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente.
La misma que implica la determinación de la selección de crédito, las normas de
crédito y las condiciones de crédito.
La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo
ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización
correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito. Deben desarrollarse
fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Cada uno de
estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración exitosa
de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución inadecuada de una buena
política de créditos o la ejecución exitosa de una política de créditos deficientes no
producen resultados óptimos.

14
Políticas restrictivas
Caracterizadas por la concesión de créditos en períodos sumamente cortos, normas
de crédito estrictas y una política de cobranza agresiva. Esta política contribuye a
reducir al mínimo las pérdidas en cuentas de cobro dudoso y la inversión
movilización de fondos en las cuentas por cobrar. Pero a su vez este tipo de políticas
pueden traer como consecuencia la reducción de las ventas y los márgenes de
utilidad, la inversión es más baja que las que se pudieran tener con niveles más
elevados de ventas, utilidades y cuentas por cobrar.
Políticas liberales
Como oposición a las políticas restrictivas, las políticas liberales tienden a ser
generosas, otorgan créditos considerando la competencia, no presionan
enérgicamente en el proceso de cobro y son menos exigentes en condiciones y
establecimientos de períodos para el pago de las cuentas. Este tipo de política trae
como consecuencia un aumento de las cuentas y efectos por cobrar, así como
también en las pérdidas en cuentas incobrables. En consecuencia, este tipo de
política no estimula aumentos compensadores en las ventas y utilidades.

15
Políticas racionales
Estas políticas son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se logre producir
un flujo normal de crédito y de cobranzas; se implementan con el propósito de que
se cumpla el objetivo de la administración de cuentas por cobrar y de la gerencia
financiera en general. Este objetivo consiste en maximizar el rendimiento sobre la
inversión de la empresa.
Se conceden los créditos a plazos razonables según las características de los
clientes y los gastos de cobranzas se aplican tomando en consideración los cobros
a efectuarse obteniendo un margen de beneficio razonable.
Las políticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la empresa y con los
objetivos departamentales, así como con las directrices que establezcan los
miembros del consejo de administración, por esto no se puede generalizar, pero
como ejemplo podemos señalar algunas de ellas:
 Tiempo. Esta política indica el tiempo máximo concedido a los clientes.
Puede y debe de ajustarse frecuentemente a las condiciones financieras de
la localidad.
 Plazos. Es la determinación de los plazos máximos y mínimos debe
examinarse cuidadosamente lo siguiente:
a. Los plazos que den otras empresas similares
b. La inversión que se requiere en las cuentas porcobrar
c. Los recursos de financiamiento disponibles y el costo de capital

16
d. La determinación del porcentaje de crédito que podrán financiar los
proveedores.
 Descuentos por pronto pago. Para establecer esta política, se debe fijar un
porcentaje que resulte atractivo a los clientes como un incentivo de compra.
Esta política debe ser uniforma y rígida. Se trata de una ganancia que se da
al cliente por permitir usar su dinero en tiempo, así que, si esto no es posible
aun por causas ajenas al cliente, pero no imputables a la empresa, no es
posible aun por causas ajenas al cliente, pero no imputables a la empresa,
no se debe otorgar eldescuento.
 Descuento por volumen. Estos descuentos se establecen para incrementar
las ventas. Generalmente representan las utilidades mayores en cantidad,
aunque se reduce el porcentaje de las mismas en relación con las ventas.
 Descuentos en determinados artículos. Estos descuentos se establecen
para incrementar las ventas de artículos que tienen poca demanda o que son
de poca calidad o que sirven como gancho para que el cliente consuma otros
artículos al mismo tiempo.
 Investigación de crédito. Como una medida de seguridad, se establecerá
la política de que todas las solicitudes deben investigarse de acuerdo con un
procedimiento aprobado: mediante instituciones o agencias de investigación
autorizadas o directamente por la empresa.

17
 Interés moratorio. En este caso también es conveniente establecer una
política uniforme y si así lo estima la dirección, estos intereses solo se cargan
en cuantas que han pasado al procesojudicial.
 Pago anticipado. En este caso, la empresa recibe el importe de la mercancía
antes de surtirla. Como es una fuente de financiamiento para la empresa,
esta hará un descuento al cliente, calculando conforme a un costo de
oportunidad.
 Crédito comercial. Esta política se establece de acuerdo con la cercanía o
lejanía del cliente. Debe determinarse si se otorgan 30, 45 o 60 días para que
el cliente pague.
 Ofertas. Constituyen un precio especial que se da a los artículos por la
compra hecha en una temporada en la que tengan poca demanda. Se factura
generalmente con el precio de venta normal y se anota el descuento por
oferta.
 Crédito inicial. Se refiere al crédito otorgado en las cuentas nuevas. Se
establece con base en los resultados de la investigación y en un porcentaje
del capital total declarado por el cliente.
 Bonificaciones. Pueden concederse a los clientes, pero siempre en casos
excepcionales con la autorización de la gerencia general.

18
 Ampliaciones de crédito. Los aumentos se establecerán de acuerdo con la
forma de pago de los clientes. Se definirá los nuevos plazos para aumentar
los, así como los porcentajes de crédito que puedan otorgarse.
 Disminuciones. El crédito de los clientes disminuirá proporcionalmente, si
estos no liquidan sus adeudos en forma oportuna o si se tiene conocimiento
de que la solvencia económica del cliente ha disminuido.
 Cancelaciones. El crédito podrá cancelarse a los clientes cuando, después
de habérseles disminuido en una o más ocasiones, sigan pagando fuera de
los plazos estipulados o por la costumbre de pagar con cheques sin fondos.
También debe de cancelarse el crédito a los clientes que paguen sus facturas
en varios pagos no autorizados, ya que obligan al vendedor a realizar más
visitas, con lo cual aumenta el costo de la cobranza.
Por supuesto, debe cancelarse también el crédito de los clientes cuyos
adeudos hayan sido pasados al departamento de jurídico.
1.1.5 CENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DEL CRÉDITO
Una alternativa con la que con frecuencia se enfrentan las grandes empresas, o las
empresas con múltiples unidades, es el planteamiento de si la operación de crédito
y cobranza debe de centralizarse o no.

19
Las empresas adoptan una u otra opción; algunas han tenido que cambiar de un
sistema a otro, y en ocasiones regresar al original. Muchas compañías están
considerando un cambio, y casi todas están conscientes de que las nuevas
responsabilidades de un moderno departamento de crédito pueden establecer la
necesidad de una revisión de base de la estructura de organización del
departamento.
Descripción de una organización de crédito centralizada
Es la que se localiza en su totalidad en la oficina matriz de la empresa, donde realiza
todas sus operaciones. No hay otras oficinas, aun cuando el departamento central
puede dar servicio a un sin número de componentes, y por ello su actividad no se
ve duplicada en ninguna otra unidad de operación. El gerente de crédito y su
personal aprueban los créditos sobre los pedidos en la oficina matriz, y todos los
pagos se reciben y se depositan ahí mismo. En algunas empresas, la mayoría de
las funciones de crédito se realizan en la oficina matriz, pero hay oficinas de cobro
para ayudar a la gestión de los pagos o a la negociación de ajuste.
Condiciones que favorecen la centralización
El volumen de operaciones de una empresa es un factor importante en la
determinación de mantener un sistema centralizado de crédito y cobranza. Cuando
el volumen es pequeño, rara vez será viable para una compañía cualquier otro
sistema. Hay otras circunstancias en las que el sistema centralizado puede ser
ventajoso, independientemente del volumen de las operaciones.

20
Cuando la organización de ventas de la compañía esta centralizada, el
departamento de crédito por lo general sigue el mismo patrón independientemente
de los demás factores. Cuando las ventas se controlan en un punto central, los
pedidos seguramente se procesarán en un solo sitio, a fin de alinear en la misma
forma de operación de crédito. En determinados casos será mínima la necesidad
de atención especial al cliente por parte del departamento de crédito.
Ventajas de la centralización
Una de las ventajas de un departamento centralizado es un bajo costo de operación.
No se requiere personal, equipo duplicado y prácticamente será más bajo cualquier
otro gasto relacionado con la centralización, a excepción de los originados por
concepto de teléfono y gastos de viaje.
El sistema centralizado no plantea problemas de comunicación dentro del grupo de
crédito y cobranza. Las políticas pueden determinarse y ponerse en práctica en
forma inmediata, sin el retraso que entrañaría su transmisión e interpretación hasta
una oficina de campo; más aún, se reduce al mínimo la posibilidad de mala
interpretación de las instrucciones y procedimientos, así como sus alteraciones.

21
1.1.6 DECENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DEL CRÉDITO
Descripción de una organización de crédito descentralizada
Es una organización de crédito y cobranza descentralizada se establecen oficinas
en diferentes sitios y éstas operan más o menos independiente, bajo la dirección
general de la oficina centran. Este sistema se usa normalmente en las compañías
que tienen un gran volumen de ventas y una amplia distribución de sus productos.
Cada oficina es responsable de los límites de créditos otorgados, de la investigación
de crédito y de la recuperación de las cantidades adecuadas por los clientes dentro
de su territorio. La cobranza efectuada por una sucursal se deposita localmente por
lo general en forma de una orden de pago o situación a favor de la oficina central.
En ciertos casos, las principales aprobaciones de crédito se otorgan en la oficina
central, por lo que las sucursales solamente operan como centros regionales de
cobranza. En otros casos ocurre exactamente lo contrario; el crédito se maneja en
la oficina foránea y la cobranza va directamente a la oficina central.
Ventajas de la descentralización
Una de las principales ventajas consiste en dar mejor servicio al cliente.
Actualmente, uno de los aspectos más importantes del trabajo del crédito y
cobranza radica en la oportunidad de crear una buena voluntad en el cliente.
Cuando la organización de crédito se localiza a cierta distancia de un cliente y
surgen problemas que ameritan el contacto personal, con frecuencia es difícil

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gestionar una reunión. También puede haber cierto énfasis a incurrir en el gasto de
un viaje, excepto en casos de verdadera urgencia. El personal de crédito
centralizado no obtiene un conocimiento del cliente, y poco sabe de las
circunstancias peculiares de un negocio en particular, a excepción quizá del caso
en que solamente se tiene un pequeño grupo declientes.
La oficina foránea, por otra parte, está en situación de realizar los ajustes por
reclamaciones o quejas con base en un contacto personal y amistoso, lo cual genera
satisfacción financiera del cliente, las condiciones de pago u otros aspectos, el
cliente podrá ser entrevistado en forma inmediata, normalmente mediante una visita
personal, y se harán los arreglos necesarios. Se ejerce mayor control sobre la
cobranza mediante una organización foránea, gracias a la atención que puede
otorgarse a cada cuenta individual. En los casos de demora o retraso, el ejecutivo
de crédito foráneo puede entablar contacto inmediato con su cliente y obtener toda
la información relativa.
Con una organización descentralizada, las cobranzas se depositarán localmente;
por lo tanto, la disponibilidad de fondos podrá acelerarse en varios días.
1.1.7 BASES DEL CRÉDITO
El análisis de crédito es el juicio de la posición de un cliente, apoyado en una
información amplia y segura, así como la aplicación de técnicas de evaluación para
calcular el riesgo relacionado con la utilidad.

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Elementos de la decisión
 Reputación. O imagen del solicitante orienta al ejecutivo de crédito para
conocer si el deudor desea pagar. Le indica, entre otras cosas, si tiene fama
de ser buen pagador, si se retrasa con frecuencia o si le niegan el crédito
otras empresas
 Arraigo. Para medir el riesgo que se corre, el ejecutivo debe conocer,
tratándose de una persona física especialmente, el tiempo de permanencia
en su trabajo y en su domicilio.
 Capacidad mercantil. Representa la capacidad del deudor para generar
utilidades suficientes para pagar el préstamo. Se estudian los estados
financieros con el fin de determinar la proporcionalidad y la tendencia de los
resultados.
 Solvencia. Es la posición financiera que releja el estado de liquidez
aceptable, en decir, si en un momento dado el deudor cuanta con dinero
suficiente para cubrir sus compromisos. Es posible que tenga utilidades
cuantiosas, pero todas ellas invertidas en valores fijos, y que no tenga activo
circulante disponible, de preferencia dinero para hacer pagos.
 Garantía. Esta puede ser personal, prendaria o hipotecaria, con la cual se
determina el riesgo que se corre al abrir el crédito solicitante.

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 Posición económica. El ejecutivo de crédito debe de estar al tanto de las
variaciones económicas que existen en el medio susceptibles de afectar los
límites de crédito que se pueden ofrecer.
Fuentes de información
 Las fuentes que ofrece el cliente. En el momento de solicitar la apertura de
crédito, el cliente da a conocer en la solicitud la información que requiere la
empresa. Las solicitudes son diseñadas con mucho cuidado para que la
información pueda verificarse por cruzamiento de algunos puntos.
 Otros proveedores. Ya hemos dicho que los ejecutivos de crédito deben
cooperar entre sí para intercambiar información sobre la reputación de los
clientes que manejan.
 Los agentes vendedores.en algunos casos se puede aceptar la información
de los agentes vendedores para dar crédito a los clientes. Esta información
lleva un riesgo mayor normal, porque los vendedores pueden dar la
información con el fin de incrementar sus ventas y así tener mayores
comisiones.
 Las agencias de información. Los datos que aportan las agencias de
información son uno de los mejores servicios, porque constituyen un producto
de una investigación especializada y profesional. solo se debe tener la
seguridad de que la agencia es de prestigio en el medio.

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 El conocimiento personal. También es una fuente de información aceptable
la que se tiene mediante el conocimiento personal del ejecutivo de crédito o
de algún analista o dictaminador de crédito.
Puntos que deben analizarse
1) El plazo máximo de crédito que la empresa puede otorgar. De acuerdo
con sus políticas y condiciones económicas del medio en el momento. Si se
ha establecido un plazo máximo de 90 días, las cuentas deben de quedar
totalmente pagadas 10 días después de recibir el estado de cuenta. Debe
examinarse el plazo medio que realmente toman los clientes, a fin de que
sirva de orientación para aumentarlo, mantenerlo o disminuirlo.
2) El periodo de cortesía permitido a los clientes. Este es el plazo máximo
que se permite para continuar cargando en su cuenta sin pagar el saldo
vencido o para ajustar su cuenta con ciertos pagos.
3) La fecha en que se debe efectuar el pago. Debe explicarse al cliente en
forma clara cuando habrá de pagarexactamente.
4) El límite de crédito personal para cada solicitante. El límite máximo deber
ser general, pero a cada cliente se le debe hacer un estudio sobre su
situación económica con el fin de determinar cuánto es lo que puede pagar
dentro del plazo fijado

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5) Las ventas excepcionales. Hay artículos de gran precio que los clientes no
pueden pagar de acuerdo con las condiciones de crédito que se hayan
otorgado en condiciones normales.
Normas que deben considerarse
1. Decidir sobre una cantidad mínima.
2. Determinar qué cantidad mínima se aceptará como pagoinicial.
3. Decidir sobre los periodos máximos concedidos en contratos que
abarcan diferentes clases de mercancías vendidas aplazos.
4. La frecuencia con que el cliente recibe sus ingresos al fijar las fechas de
vencimientos.
5. Seleccionar la forma de contrato que sea más ventajosa, según la
situación de la empresa.
6. Establecer un cargo de manejo adecuado de los contratos a crédito
1.1.8 CÁLCULO DEL MONTO DEL CRÉDITO
El límite de crédito se establece de acuerdo con las bases de crédito ya
mencionadas, pero siempre en relación con el capital contable del solicitante, y se
modifica conforme al comportamiento de la cuenta.

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Debe de funcionar como una luz roja que avise que la cuenta ha llegado a dicha
cifra y que debe rebasarla sin un análisis pudiera ser peligrosa, pero nunca debe de
funcionar como un tope que automáticamente suspenda el suministro de
mercancías.
El crédito debe de cancelarse cuando la cuenta muestre atrasos considerables o si
se ha congelado, es decir, si el cliente no compra ni paga. También debe cancelarse
en caso de que el cliente gire cheques sin fondos o pague en abonos sus
vencimientos, lo cual ocasiona frecuentes visitas de cobradores.
1.2 LA COBRANZA
La cobranza es el sistema administrativo que tiene por objeto recuperar el importe
de las ventas en la fecha de vencimiento.
Para el departamento de cobranza puede llevar a cabo su función, necesita tener
facultades que le permitan presionar al cliente en forma adecuada y lograr la
recuperación del crédito pendiente. Dentro de las facultades se encuentran las
siguientes:
1. Enviar cartas de cobranza de acuerdo con el sistema implantado.
2. Notificar al departamento de crédito para que reduzca, suspenda o cancele
el crédito otorgado a un cliente moroso, cuando a su juicio sea incosteable o
peligroso seguir manejándolo.

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3. Aceptar o rechazar los valores utilizados como forma depago.
4. Aceptar las mercancías u otros objetos a clientes, para la recuperación
parcial o total de sus saldos.
5. Turnar por la vía legal el cobro de las cuentas morosas que lo ameriten.
Objetivos de la cobranza
Tiene como principal objetivo cobrar oportunamente. El objetivo secundario
depende de las características de la empresa y la política establecida en forma
rígida o tolerante y este determina el tipo de sistema que debe emplearse para que
el procedimiento sea el adecuado para la empresa.
1.2.1 POLÍTICAS DE LA COBRANZA
Toda función o conjunto de actividades de la empresa deben de estar reglamentada
mediante políticas claras, definidas y por escrito, para que los ejecutivos y los
empleados de un departamento sepan que se pueden hacer, cuales son límites de
su actuación y que es lo que no se puede hacer
Registro y procedimientos de cobro
Cada empresa debe contar con registros y procedimientos de cobro especialmente
diseñados para satisfacer sus necesidades. El sistema establecido debe
a j us t a r s e a l o s o b j e t i vo s y p o l ít i c a s d e l a e m p r e s a , e l vo l um e n

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operaciones, al tipo de clientela, al medio donde opera, al criterio de los propietarios
y a un gran número de variables que inciden en el buen o mal funcionamiento del
sistema. Por ello, el ejecutivo debe de diseñar un sistema propio, pero puede seguir
lineamientos generales, como los que se presentan a continuación:
Existen dos procedimientos generales de cobranza:
 La cobranza por excepción
 La cobranza general
La cobranza por excepción. Se establece en aquellas empresas en las que el
objetivo secundario es tolerable, o sea, conservar al cliente. Este caso se supone
que el 70% de la clientela pagara voluntariamente y con oportunidad, por lo cual el
sistema de cobranza se establece solo para el 30% restante.
La cobranza general. Debe de implantarse en las empresas que tiene como
objetivo secundario cobrar el dinero al 100% de los clientes, sean bueno o malos
pagadores.
El sistema implantado puede ser manual o computarizado, lo cual depende del
volumen de operaciones de cobranza que tenga la empresa.
A continuación, se comentan los medios de prosecución de ambos sistemas:

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 Correspondencia. El costo es elevado por requerir personal especializado,
papelería, gastos de correo, teléfono y telégrafo. La rutina del sistema
generalmente ocasiona morosidad en el cobro. No se puede tener control del
tiempo de entrega de la correspondencia.
 Cobradores. Es el más recomendable de los medios, pero requiere personal
idóneo. El puesto de cobrador es un puesto desacreditado, por considerarse
de fracasados y por qué toda persona es honrada hasta que quiere serlo.
Convienen seleccionar entre empleados que dispongan de medio día para
efectuar la cobranza. Darles comisión que les permita vivir y satisfacer sus
necesidades, ya que no tienen vigilancia directa. Deben celebrarse juntas
mensuales de cobradores para intercambiar ideas, sugerencias y soluciones
a problemas. Implantar un sistema de suspensión diaria. Además, deben
hacerse rotaciones de cobradores en forma periódica, para evitar
entendimientos con los clientes.
 Cobranza bancaria. Este método funciona sólo con los clientes de
reconocida solvencia; de otro modo no es efectiva, por carecer de ejecución
y por originar gastos considerables debido al falso cobro y a la pérdida de
tiempo en la devolución de los documentos.
 Vendedores. Por principio, los vendedores no deben cobrar porque pueden
descuidar la venta o la cobranza y por qué pueden conceder descuentos
arbitrarios para levantar los pedidos; sin embargo, es el único medio que
puede emplearse en lugares apartados.

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1.2.2 SISTEMAS RECORDATORIOS
Consiste en un juego de tres cartas como mínimo y cinco como máximo, redactadas
como extremo cuidado para lograr la cobranza sin causar molestia al cliente.
Cualquiera que sea el número de cartas componentes del sistema, la primera de
ellas solo debe ser un simple recordatorio de la fecha de vencimiento y de la
cantidad vencida. Cada carta ulterior debe de llevar un mayor grado de energía,
pero siempre en términos de cortesía. Para este efecto, se sugiere consultar un
experto en recordación de cartas, con el fin de hacer su elaboración adecuada y
probar exhaustivamente el contenido, mediante los ajustes que sean necesarios.
Debe procurarse que los recordatorios no lleguen a poder del cliente los viernes o
sábados, porque perderían la fuerza de acción al existir días inhábiles a
continuación. Algunas veces es preferible enviar telegramas en lugar de cartas
demasiado energéticas, en virtud de que el lenguaje empleado en los telegramas
no molesta.
1.2.3 CONTROL DE CLIENTES
Se establece con una serie de registros que permitan analizar la tendencia de
determinados puntos clave que sirvan para tomar decisiones administrativas
oportunas, con el fin de corregir los resultados y conseguir las metas señaladas en
los programas.

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Con dicho sistema de control, el jefe de cobranza puede tener disponible la
información siguiente de carácter general.
 Relación entre las ventas a crédito y totales.
 Relación entre la cuentas por cobrar y las ventas totales.
 Antigüedad de saldos y su tendencia.
 Eficiencia de la cobranza y su tendencia.
 Importancia de la cobranza.
 Costos fijos y variables del departamento.
 Productividad del departamento.
 Deficiencia de la cobranza.
 Punto de equilibrio.
 Índice de rentabilidad de la cobranza.
 Rotación de los clientes.
 Plazo medio.
 Saldo vencido promedio.
 Saldo vencido por día.
 Estudio estadístico de las causas de la morosidad.
Estado de antigüedad de saldos
Además de llevar el control del movimiento de los clientes, conviene controlar la
antigüedad de los saldos vencidos, con el fin de reducir el tiempo que los clientes
se toman en adición al concedido por el departamento de crédito. Se debe recordar
que el objetivo del departamento de cobranza es cobrar oportunamente el crédito.

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Estudio de las causas de la morosidad
Con la información que se proporcione el cliente al cobrador como causa de no
cubrir su adeudo, se lleva una estadística mensual para conocer las causas
predominantes y determinar que se puede hacer para corregirlas o evitarlas.
Controles por cliente
El control por cliente se inicia con el establecimiento de una tarjeta que tiene el don
de proporcionar la información necesaria para este propósito, la tarjeta del cliente
contiene los siguientes datos:
 Nombre, domicilio, código postal, población, estado y teléfonos.
 Condiciones de venta.
 Fecha de operación.
 Número de documento que motiva el cargo o abono.
 Importe de la venta.
 Saldo.
 Venta mensual y potencial.

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1.2.4 SEGUIMIENTO PARA CLIENTES MOROSOS
Para que se cumpla el objetivo, en el departamento de cobranza debe haber una
ligera presión permanente para que los clientes paguen oportunamente, no solo por
los problemas que ocasionan las demoras, sino también porque los clientes que
pagan en forma oportuna adquieren mayor capacidad de compra, lo cual hace
aumentar las ventas de la empresa.
Si el cliente se retrasa, el ejecutivo de cobranza debe ponerse en contacto con el
para orientarlo en la solución de su problema y elaborar un programa de pagos.
Posiblemente se cambien plazos o reduzcan las cantidades que paga como abono.
Cada cliente requerirá un tratamiento especial para lograr la cobranza; en esto el
ejecutivo requiere habilidad y conocimientos adecuados para tener éxito en sus
propósitos.
Puede clasificarse en 12 grupos:
1. Mala interpretación de las condiciones de venta. En este caso, la culpa
es del departamento de crédito, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y
llegar a un claro entendimiento con el para el futuro.
2. Omisión de la factura o del estado de cuenta. La culpa es el departamento
de contabilidad, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y entregar
personalmente la documentación faltante.

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3. Cliente buen pagador, pero mal administrador. En este caso,
generalmente un recordatorio o una llamada telefónica a tiempo son
suficientes,
4. Cliente buen pagador que tiene una factura pequeña. En este caso, da
resultados generalmente una llamada telefónica o una carta amistosa.
5. Cliente satisfactorio que se retrasa por hábito. Debe de enviarse catas
concisas, firmes, pero corteses al cliente. Conviene que el ejecutivo tenga un
trato personal con estas personas y muestre firmeza.
6. Cliente satisfactorio con demasiados gastos personales. Deben de
enviarse cartas y telegramas firmes al cliente desde el principio y más
frecuentes. Debe tenerse un trato personal más a menudo con el cliente.
7. Cliente satisfactorio con capital circulante insuficiente por causas
imprevistas. Debe de concederse y ampliar el crédito al cliente mediante
títulos de crédito o con garantías reales constituidas sobre bienes muebles e
inmuebles. Estos cambios en los plazos o cantidades deben acordarse por
ambas partes.
8. Cliente que decae en su situación. En este caso, debe retirarse el crédito
al cliente y pasar la cuenta al departamento legal.
9. Cliente que se retrasa intencionalmente el pago. Deben de enviarse
cartas fuertes al cliente, a quien se demandara y se retirara el crédito.
10.Fraude. Debe actuarse judicialmente por vía civil y penal.

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11.Cliente que se apropia de un descuento que no le corresponde. En este
caso se debe ser firme en el cobro, cueste lo que cueste.
12.Cliente que busca malos productos o malos servicios para no pagar. En
este caso, se recomienda el mismo tratamiento anterior: ser firme en el cobro
hasta lograrlo
1.2.5 PRESUPUESTO DE COBRANZA
El ejecutivo de cobranza le corresponde preparar los presupuestos anuales de
entradas y gastos de su departamento, como parte del presupuesto de ingresos y
egresos de la empresa.
El presupuesto de entradas se basa en el presupuesto de ingresos del
departamento de ventas conforme a las políticas de plazos de ingresos del
departamento de crédito.
Algunos funcionarios incluyen en el presupuesto de cobranza las cantidades que
tradicionalmente demoran los clientes. El presupuesto debe reflejar una situación
normal, y las demoras deben de estimarse anormales y contraídas al objetivo básico
del departamento, por lo cual no deben considerarse en el presupuesto de
cobranza. Es labor de la dirección tomar decisiones adecuadas para reducir las
desviaciones presupuestales, pues estas siempre representan aspectos anormales.

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CAPITULO 2
ADMINISTRACIÓN
2.1 GENERALIDADES DE LAADMINISTRACIÓN
2.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Es la accióny efecto de administrar u organizar todo lo relacionado con las funciones
del estado y de los negocios públicos y privados.
Si se analiza con detalle lo anterior, se observa la verdadera naturaleza de la
administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son
validas para toda clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda
especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).
La definición breve de la administración se puede mencionar como: "la función de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través
de otros".
"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de
trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin
determinado".

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2.1.1.1 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA Y ANÁLISIS DEL CONCEPTO DE
ADMINISTRACIÓN
Definición Etimológica de la palabra administración:
 Ad: dirección
 Minister: subordinación
La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta
última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de
comparación.
Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad
-el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología proporciona de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una
función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.
Se logra analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:

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 Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, conceptos, teorías, etc.
 Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de
una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del
conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones.
2.1.1.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE.
Resulta necesario conocer previamente, el significado de los términos ciencia,
técnica y arte, para así ponderar el verdadero sitial de la administración en el campo
académico.
CIENCIA. Es el conjunto de conocimientos y de investigaciones, que tiene sus
propios principios y permite obtener conclusiones confiables y susceptibles de
adquirir carácter unitario.
TÉCNICA. Es el conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia
o un arte, pericia y habilidad para usar esos procedimientos yrecursos.
ARTE. Virtud, disposición, precepto, reglas o conjunto de métodos necesarios para
hacer bien las cosas.

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Actualmente se puede decir que la administración es una “ciencia”, porque cuenta
con principios, que le son característicos, aplicables en cualquier organismo social.
Claro esta, que como disciplina perteneciente a las ciencias sociales, tiene que
vincularse y apoyarse estrechamente de otros.
Por otro lado, la ciencia y el arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios. Conforme la ciencia avanza, también debería hacerlo el arte. Los
médicos que no poseen el conocimiento de la ciencia, se convierten en charlatanes,
con la ciencia, pueden ser artistas de la cirugía. Los ejecutivos que tratan de
administrar sin teoría, y sin un conocimiento estructurado por ella, deberán confiar
en la suerte, en la intuición o en la que ellos mismos hicieron en el pasado. Con el
conocimiento organizado, tienen una mejor oportunidad de encontrar una solución
integral y eficaz para un problema administrativo.
2.1.1.3 VINCULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS Y
DISCIPLINAS.
Administración y derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada
esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.

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Administración y economía
Se ha asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia"
de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de
esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación
en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente
se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.
Ambas aplican la misma ley, en tanto que la economía la aplica a la producción,
distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en
lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste
pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo
deportivo, científico, literario, religioso,etcétera.
Administración e ingeniería industrial
Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría
económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de
la ingeniería aplicadas en la industria. Ha surgido así, una o varias ramas
específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mas frecuentemente con el de
ingeniería administrativa, la inserción que se hace o debe hacerse en los programas
de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la

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administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados
en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al
actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración, en
mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren.
Administración y escuela matemática
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la administración, como los relacionados
con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la
toma de decisiones, a través de la investigación de operaciones, pretende que la
administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya
naturaleza es esencialmente matemática.
Administración y psicología
Al explicar la psicología, se visualiza la forma de como opera la motivación de los
actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos
parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier
organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos
sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar
la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por
lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para
tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su
coordinación.

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Administración y moral
La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en
un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y
operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa
operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en razón
del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad
perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La relación se
encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter normativo.
Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y
para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa
conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo
social.
2.1.1.4 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN.
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una
definición sobre la administración brindan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad
de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta
disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o
empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior se establecieron los siguientes hechos:

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1. La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de
acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
2. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya
que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos
materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. En las grandes empresas se manifiesta mayormente la función
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración
técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.
4. Para pequeñas y medianas empresas, la administración es importante,
porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se
coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
5. La elevación de productividad, en el campo económico social, es siempre
fuente de preocupación; sin embargo, con una adecuada administración el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la
sociedad.
6. Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de
la administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar
todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases
esénciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus
trabajadores y empleados, etc.

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2.2 PROCESOADMINISTRATIVO
Concepto
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Etapas del proceso administrativo
PLANEACIÓN: Es la determinación de los objetivos y ejecución de los cursos de
acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
ORGANIZACIÓN: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
DIRECCIÓN: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social, a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión.

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CONTROL: Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
FUNCIÓN PREGUNTAS RESULTADO
PLANEACIÓN
¿Qué es lo que se
necesita?, ¿Qué recursos de
acción deben adoptarse,
como y cuando deben
guiarse?
Objetivos, procedimientos y
métodos, políticas.
ORGANIZACIÓN
¿Cuándo deben tener lugar
las acciones y quien debe
hacer ese trabajo?
División del trabajo,
distribución del trabajo y
delegación de autoridad.
DIRECCIÓN
¿Por qué y cómo ejecutan
sus tareas los miembros del
grupo?
Liderazgo, creatividad,
desarrollo, recompensas e
incentivos.
CONTRÓL
¿Están siendo ejecutadas
las acciones – cuando,
donde y como – de acuerdo
con los planes?
Informes, comparaciones,
costos y presupuestos.

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2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESA
El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran diversidad
de empresas. Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las
necesidades específicas de la empresa es la función básica de todo administrador.
Resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en
nuestro medio.
A continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de la empresa
mas difundidos:
Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad o giro que
desarrollen.
1. Industrias. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción
de bienes mediante la transformación y extracción de materias primas. Las
industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
a. Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales,
ya sea renovable o no renovable entendiéndose por recursos
naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables
para la subsistencia del hombre. Ejemplos, son las pescaderías,
madereras, petroleras etc.
b. Manufactureras. Empresas que transforman la materia prima en
productos terminados y pueden ser de 2 tipos:

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a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen
bienes que satisfacen directamente la necesidad del
consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos,
suntuarios o de primera necesidad.
b) Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas
satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de
bienes de consumo final.
c. Agropecuarias. Como su nombre lo indica, su función es la explotación
de la agricultura y la ganadería.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función
principal es la compra- venta de productos terminados. Y se clasificanen:
a. Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas
minoristas, que a su vez distribuyen el producto directamente al
consumidor.
b. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al menudeo o en
pequeñas cantidades, al consumidor.
c. Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores
les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o
comisión.
3. Servicio. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. La empresa de
servicios puede clasificarse en:

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a. Transporte.
b. Turismo.
c. Instituciones Financieras.
d. Servicios públicos varios.
e. Servicios privados.
f. Educación.
g. Salubridad.
h. Finanzas.
Origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quienes
dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1 Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social; pueden
ser subclasificadas en: centralizadas, desconcentradas, descentralizadas,
estatales, mixtas oparaestatales.
2 Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es eminentemente lucrativa.

51
Magnitud de la empresa
Uno de los criterio más utilizados para la clasificación de la empresa es éste, en el
que, de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece que puede ser pequeña,
mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para
determinar limites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero solo se analizan los
más usuales:
1. Financieros. El tamaño de la empresa se determina con base en el monto se
su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque estas cambian
continuamente de acuerdo con la situación económica delpaís.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequeña es
aquella en la que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande por 1000
empleados o más.
3. Producción. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinización que existe en el proceso de producción
4. Ventas. Establece el tamaño de la empresa de acuerdo con el mercado que
la empresa abastece y con el monto de sus ventas.
5. Criterios de Nacional Financiera. Nacional financiera posee uno de los
criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa. Para esta
institución una empresa grande es la más importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica la de menor importancia
dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una interpolación
entre grande y la pequeña.

52
La empresa como un sistema
Al hablar de la empresa u organización se viene a la mente personas que están
trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y
contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e
independientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en
cuenta que la sociedad es un sistema dinámico que interactúa y responde a los
factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa.
De tal manera hay que se entiende como primer aspecto que cuando se refiere al
termino empresa en un sentido amplio se hace referencia a toda ejecución te un
plan de gran alcance, para lograr este requiere la colaboración permanente de
varias personas para hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que sin
este la empresa seria un ente muerto en nuestra sociedad ya que estos toman las
decisiones más adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se hace
referencia el análisis de los valores en los libros contables de la empresa así como
el aumento y la disminución de los precios, cantidades de producción y ventas; como
las decisiones empíricas que se basa en las experiencia de situaciones anteriores
y de la observación del medio que rodea la empresa, ya que la empresa como se
anoto anteriormente se retroalimenta de su entorno que lo rodea que es su mercado.
Ya que con estas facetas puede manejar la telaraña de tareas y acciones que estas
relacionadas en una empresa debido que es un sistema relacionado de procesos
administrativos productivos y funcionales para lograr un objetivo.

53
Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene
este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la
sinergia social e integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en la
practica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un ser
social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente asume
posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social.
Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para
llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y así lograr las metas
establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma.
En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar
eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la
dirección la cual posee la tarea de liderar con motivación y comunicación al equipo
de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas áreas las cuales tienen
una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrasen para realizar los
objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administración de los
recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograría llegar al
punto deseado.
2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LAEMPRESA
Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo, es la
determinación de la o las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un
entorno determinado para conseguir tal misión.

54
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar.
Características de una misión
Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y
posible.
Elementos que complementan la misión
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad,
y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también
debe ir de la mano con la visión y los valores.
 Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza
las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el
propósito estratégico se cumpla.
 Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y
principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que
ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las
características de la misma.

55
La importancia de la misión
Es esencial que la misión de la empresa se forje adecuadamente por que permite:
 Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer
la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus
acciones.
 Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes
potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,
los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho
más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación
de la estrategia.
 Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una
misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos
partes.
 La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su
actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a
agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
 Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación
de la empresa

56
Visión
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quién tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en
este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el
negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos
los que se comprometen en el negocio.

57
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Como se realiza la visión de una empresa
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.
 ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
 ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
 ¿Quiénes trabajarán en la empresa?
 ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
 ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relación con ella?
Valores
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los
cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una
organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.

58
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Características de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor delprogreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
 Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
 Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
 Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
 Se lograr una baja rotación de empleados.

59
Se evitan conflictos entre el personal.
 Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
 Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
Cómo definir los valores de una empresa
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la
empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores
posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la
empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en
cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada
valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los
mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera
lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes,
trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será
mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

60
2.5 ORGANIGRAMA
2.5.1 CONCEPTO DE ORGANIGRAMA
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica
de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación.
2.5.2 OBJETO DEL ORGANIGRAMA
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente
las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están
relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quién lo ocupa.
Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas
unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los
canales oficiales decomunicación.
2.5.3 FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los
aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema
general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los
elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que
conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la
dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras.

61
2.5.4 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción
 Muestra quién depende de quién
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a
la Organización.
2.5.5 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
1. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos deorganigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento
Ejemplo:

62
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización.
Ejemplo:
2. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:
o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
Ejemplo:

63
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de
las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:

64
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el
número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
3. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se
divide en cuatro tipos deorganigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo.

65
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular
en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas,
en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

66
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar
un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía
se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el último círculo, es el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía
de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y
las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

67
2.6 JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTATLIZACIÓN
2.6.1 JERARQUIZACIÓN
Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en
la jerarquía eclesiástica.
Desde el punto de vista administrativo, jerarquía significa:
“Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de
rango, grado o importancia”.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función
que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se realicen entres i con
precisión.
Es indispensable cuando se jerarquiza:
 Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben
ser los mínimos eindispensables.

68
 Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de
cada nivel.
Tipología de la organización
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales
que se pueden implantar un organismo social. La determinación de las clases de
organización más adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de
la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, etc.
Los tipos de organización más usados son:
A. Organización lineal o militar
Se caracteriza por la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe
superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan
a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente,
se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en
pequeñas empresas, la actividad y la responsabilidad se transmite íntegramente por
una sola línea.

69
VENTAJAS:
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo.
 Útil en pequeñas empresas.
 La disciplina es fácil de mantener.
DESVENTAJAS:
 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización.
 Los ejecutivos están saturados del trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operaciónsimplemente.
B. Organización funcional o de Taylor
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor número posible de funciones.

VENTAJAS:
70
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.
DESVENTAJAS:
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las
órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los
jefes.
C. Organización lineo-funcional
En esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de
organización lineo-funcional, ya que se conserva:

De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite
71
a través de un solo jefe para cada función en especial. Y de la funcional, la
especialización de cada actividad en una función.
D. Organización staff
La organización staff surge como mejor consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de constas con ayuda en el
manejar de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos delínea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer
sus decisiones; por lo general, esté tipo de organización no se da por sí sola, si no
que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados.
VENTAJAS:
 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización delstaff.

72
DESVENTAJAS:
 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión
considerable en toda la organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
 Puede existir roces con los departamentos de la organización lineal.
2.6.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la
empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. También es el
resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso
de agrupar actividades para construir unidades naturales.
“Se le conoce a departamentalización a la división y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud”.
Evolución de la división del trabajo
La división del trabajo genera una necesidad de coordinación. Esta división es el
más elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre. Deriva
del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y
especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que
en el caso de una sola enfrentándose a todo un trabajo de forma aislada.

73
La clara conexión entre especialización y eficacia ha llevado a los fabricantes a
intentar una división cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una mayor
eficiencia, la división del trabajo permite utilizar personas relativamente inexpertas
en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto positivo sobre
los costes de mano de obra y capacitación profesionales.
Objetivos de la división del trabajo
A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera
más lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental
como física. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la
ejecución de las funciones.
Características de la departamentalización
El acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible
tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de
las siguientes características:
a) Cada departamento trabaja en armonía con los demás
b) Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le
corresponde a la labor común.
c) Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.

74
Secuencia de la departamentalización
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
a. Listar todas las funciones de la empresa
b. Clasificarlas.
c. Agruparlas según un orden jerárquico.
d. Asignar actividades a cada una de las tareas agrupadas o
departamentos.
e. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.
f. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
g. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de
la empresa, y de las funciones involucradas.
Tipos de departamentalización
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar
diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:
a. FUNCIONAL: Es común en las empresas industriales; consiste en
agrupar las actividades análogas según su función primordial para
lograr la especialización y, con ello una mayor eficiencia del personal.

75
b. POR PRODUCTOS: Es característica de las empresas que se dedican
a la fabricación de diversas líneas de productos. La
departamentalización se hace con base en un producto o grupo de
productos relacionados entre sí.
c. GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS: Este tipo de
departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente
cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de
personal supervisado es muy extenso y está dispuesto en áreas muy
grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo:
dividir una empresa en zonas regionales.
d. CLIENTES: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es
servir a los distintos compradores o clientes en los almacenes aunque
puede también utilizarse con base en determinados mercados.
e. POR PROCESOS O EQUIPO: Al fabricar un producto, el proceso i el
equipo que se haya empleado puede servir de base para crear
unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,
económicas, de manejo especial del m ismo o porque el proceso lo
requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de
fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por
equipos.
f. SECUENCIA: Este tipo de departamentalización se utiliza por lo
general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por
razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por
secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa
productiva que trabaja por turnos, cuando se trata de labores que
manejan una gran cantidad de números y/o letras.

76
Descripción de funciones, actividades y obligaciones
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda la claridad las labores y actividades que
habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos
de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la
división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los
factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo;
la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de
análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución
de actividades.
2.7 RELACIÓN Y COMUNICACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
Métodos de comunicación
El método de comunicación más adecuado es que el denominamos “gestión lineal”.
La “cadena de mando” permite que la información fluya hacia arriba o hacia abajo.
Según hemos comentado se debe delegar toda la responsabilidad a los “gestores
de línea” en sus relaciones con sus subordinados.
Para explicar este concepto teórico de la organización, pondremos el ejemplo de la
relación existente entre el director de personal de una empresa constructora y el
jefe de obras. Este último decide despedir a un obrero que le ha faltado el respeto
y le ha insultado. Esta drástica decisión la intenta llevar a cabo sin tener en cuenta
la política en la empresa en esta materia, por la que todos los empleados deber ser
formalmente amonestados antes del despido, excepto en casos de conducta muy
grave.

77
El director de personal es el especialista en materia laboral y se encuentra ante el
difícil problema de comunicarse con el jefe de obras, informándole de una serie de
preliminares básicos a tener en cuenta, sin menoscabar en forma alguna su línea
de autoridad. Estos son problemas muy frecuentes de comunicación entre
departamentos, los cuales requieren una exquisita diplomacia y tacto.
Principio del tramo de control
Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente puede
supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los
factores adyacentes.
Tramo de control cortó:
VENTAJAS
 Supervisión estricta.
 Control estricto.
 Comunicación rápida entre subordinados y jefe.
DESVENTAJAS
 Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.
 Muchos niveles deadministración.

78
 Altos costos debido a numerosos niveles.
 Distancia excesiva entre el nivel inferior ysuperior.
Tramo de control largo:
VENTAJAS
 Los superiores están obligados a delegar responsabilidades.
 Deben plantearse políticas claras.
 Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.
DESVENTAJAS
 Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las
decisiones.
 Peligro de pérdida del control.
 Disminuye la efectividad en la supervisión.
 Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.

79
2.8 MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa.
2.8.1 TIPOS DE MANUALES
 De políticas
 Departamentales
 De bienvenida
 De organización
 De procedimientos
 De contenido múltiple
 De técnicas
 De puestos
2.8.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas.

80
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en
los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.
2.8.2.1 USO Y BENEFICIO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
 Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción
de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecución.
 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
 Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis
de tiempos, delegación de autoridad, etc.

81
 Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
 Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria.
 Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
 Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su
evaluación.
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
 Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas, procedimientos y métodos.
2.8.2.2 CONFORMACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
A. Identificación
Este documento debe incorporar la siguiente información:
 Logotipo de la organización.
 Nombre oficial de la organización.
 Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular
debe anotarse el nombre de la misma.
 Lugar y fecha de elaboración.
 Número de revisión (en su caso).

82
 Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
 Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma
y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe
colocarse un guión o diagonal.
B. Índice o contenido
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del
documento.
C. Prólogo y/o introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e
importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima
autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
D. Objetivos de los procedimientos
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los
objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las
labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control
interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el
trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

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