Sgc 1 introduccion a la gestion por procesos

Introd. gestión por procesos ing Jose Szarfman1
Introducción a la
Gestión por Procesos

Concepto de Calidad
3.6.2 Calidad
Grado en el que un conjunto de características
(3.10.1) inherentes de un objeto (3.6.1)
cumple con los requisitos (3.6.4)
Fuente ISO 9000-2015

Concepto de Calidad
Satisfacer las necesidades y expectativas
razonables de los clientes, a un precio igual o
inferior al que ellos asignan al producto o
servicio en función del “valor” que han
recibido y percibido
Definición de Crosby

Estamos pasando de una economía de
“Producción” propia de una época
pasada en que el Mercado crecía, a
otra de “Calidad” ,en la cual los
clientes se redistribuyen

Gestión Empresarial
• Antes: Basada en estrategias de
Potenciación de las Capacidades
relacionadas con Producción
• Ahora: Basada en la Capacidad de
Aprendizaje y Adaptación constante a los
cambios del entorno

LA GESTION DE LA CALIDAD ES UN
COMPLEMENTO INDISPENSABLE
DE LAS TECNICAS DE GESTIÓN
TRADICIONALES

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
• LA CALIDAD SE CONTROLA
• LA CALIDAD SE AUTOCONTROLA
• LA CALIDAD SE ASEGURA
• LA CALIDAD SE GESTIONA

La calidad se controla
• actividades de Evaluación y Arreglo
– Muy costosas
– Indicador de Ineficiencia
• actitud de Tolerancia hacia el Error
• la Calidad enfocada al Producto Final
• El Cliente no aparece

La calidad se controla
Al no aporta Mejora Sistematizada
las actividades del departamento
de Control de Calidad se
perpetúa

La calidad se autocontrola
• Se confia al Operario la responsabilidad de Evaluar
la Conformidad del Trabajo que el mismo ha
realizado
– Se siente más comprometido con el resultado
– Puede obtener Realimentación inmediata de su
desempeño
• Se detecta el Error tan pronto como se ha producido

La calidad se autocontrola
• Para que el Autocontrol sea eficaz es necesario definir las
Actividades en cuanto a:
– Persona responsable del proceso y nivel de capacitación
– Método de realización o secuencia de actividades
– Forma de evaluar la Calidad
– Criterios de aceptación
– Procedimiento de actuación en caso de una no
conformidad

La Calidad se autocontrola
Sin embargo, en esta etapa
continúa sin aparecer la Mejora
como una actividad organizada y
sistematizada.

La Calidad se asegura
• Un determinado Nivel de Calidad del producto
se consigue como consecuencia de seguir
unos Procesos Operativos suficientemente
contrastados (principio “causa- efecto”)
• Se asegura la Calidad de todos los productos y
servicios producidos

EVOLUCION DE LA CALIDAD
Las acciones encaminadas a la Calidad han
pasado del producto a los procesos
productivos, al tiempo que el arreglo y la
corrección han dejado paso a la auténtica
actividad organizada de prevención
“Hacerlo siempre bien desde la primera”

Existe una limitación en esta etapa: dado
que la mayor parte de los procesos de
gestión empresarial no afectan
directamente la calidad del producto, no
son considerados en el Aseguramiento
de la Calidad

La Calidad se Gestiona
• El concepto Calidad toma un enfoque global
• Se llama Producto al resultado del trabajo de
cualquier persona y cliente al destinatario de ese
trabajo
– La Calidad sirve para integrar todas las funciones
empresariales en torno a un objetivo común
“Satisfacer al Cliente”
• La idea de Gestión lleva implícito
los conceptos de objetivo y mejora

• La Gestión de la Calidad se basa en prevención
sistemática de cualquier tipo de error o
ineficiencia interna.
• Al existir oportunidades de mejora en todas las
actividades de la Empresa, la única forma de
aprovecharlas eficazmente es contando con la
participación activa de todo el personal

• Enfoque de la Calidad caracterizado por:
– Sintonizar mejor con las necesidades actuales de las
Empresas, al hacer compatibles la competitividad y la
satisfacción del cliente.
– Concernir a todas las actividades de la Empresa
– Un enfoque directo a todos los procesos
– Orientación a la acción
– Metodologías muy participativas para gestionar la
mejora

Satisfacción del Cliente
La satisfaccion del cliente
• 3.9.2 Satisfacción del cliente
• Percepción del cliente sobre el grado en
que se han cumplido las expectativas de los
clientes (3.2.4)

La Visión del Cliente
• Las necesidades suelen ser fácilmente
explicitables y objetivas
– Con frecuencia se refieren a las prestaciones
funcionales del producto, su calidad y su precio
– Otras se refieren a elementos implícitos que no se
especifican por su propia evidencia
– La satisfacción de una necesidad estratégica para el
cliente induce mayor fidelidad que si se trata de una
necesidad operativa común

• Las expectativas son subjetivas y más cambiantes
que las necesidades.
– Su satisfacción determina en gran medida la
percepción por el cliente de la Calidad.
– La existencia de expectativas hace que cada
cliente sea distinto de los demás
– Reto constante de superación permanente en
el proveedor.

Para formarse una percepción global de la
Calidad el cliente se basa en aquello que es
capaz de entender y percibir con claridad
Es decir: sobre la “calidad externa o calidad de
servicio”

La Visión del Proveedor
Para satisfacer las exigencias de su cliente, el
Proveedor ha de poner en juego dos tipos de
capacidades:
técnicas y personales

• las necesidades objetivas e implícitas se
satisfacen con un desempeño técnico
profesional del personal ,el cual
frecuentemente no es presenciado por el
cliente.
Satisfaciendo este tipo de necesidades, el proveedor consigue
“simplemente cumplir”

• Las expectativas requieren el
concurso de habilidades eficaces y
actitudes positivas por parte del
personal de contacto con el cliente.

Las capacidades técnicas y habilidades personales
están condicionadas por los elementos de la
estructura de la organización
– cultura y clima empresarial
– Estrategia competitiva y políticas
– Sistemas de control, de información y administrativos
de apoyo a las personas
– Procesos operativos y de gestión elaborados por los
directivos, para ser desarrollados por operarios y
empleados

El objetivo final de intentar
satisfacer al cliente es conseguir
su fidelización a través de su
recompra y recomendación a
terceros

Procesos fundamentales para conseguir la fidelidad
del cliente
• Proceso de escucha e identificación del cliente
• Proceso para el diseño de productos y servicios
• Procesos para la entrega de productos servicios
• Procesos para medir la satisfacción del cliente
• Proceso para integrar la información obtenida con
el sistema de medición

del cliente
• Proceso para el registro, tramitación y
seguimiento de las quejas.
• Proceso para el registro, tramitación de
sugerencias
• Proceso para el tratamiento estadístico de
quejas y sugerencias
• Proceso para la detección de necesidades de
formación, capacidades y habilidades.

del cliente
• Impartición de acciones formativas al personal
para sensibilizarle por la realidad de la situación
y que modifique su actitud y comportamiento
frente al cliente.
• Proceso para la formación continua de
directivos y mandos para el desarrollo de nuevas
competencias

Procesos fundamentales para conseguir la fidelidad del
cliente
En definitiva lo que los clientes esperan se su proveedor
es:
1.La mejor calidad del producto o del servicio
2.Al menor costo
3.Acompañado de un buen servicio de entrega
(CQD)
4.entregado a tiempo
5.Que sea flexible para atender sus necesidades
especiales o urgentes

La insatisfacción existente es en
buena parte desconocida y
siempre superior a la estimada, lo
que dificulta su gestión eficaz

Creación de valor
Eficiencia
• La Eficiencia es la producción o output
por unidad de input.
• Se identifica con la utilización o el
rendimiento de los recursos ya que
equivale a la relación entre cantidad
producida y los recursos consumidos.

Creación de valor
Eficiencia
Una actividad es eficiente cuando
optimiza el consumo de los recursos
que necesita para su funcionamiento

Creación de valor
Eficacia (Performance)
La Eficacia es el nivel de contribución
al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la empresa

Creación de valor
Eficacia (Performance)
Una acción es eficaz cuando se
alcanzan los objetivos asignados

Creación de valor
Valor agregado al cliente
Valor = es aquella cualidad o característica
de un producto o servicio que es
apreciada, valorada o tenida en cuenta
por el cliente

Creación de valor
Valor agregado al cliente
El valor percibido por el cliente es
independiente de los costos en que
el proveedor haya incurrido.

Creación de valor
Se necesita conocer el costo total actual de cada
actividad, para agruparlos en las siguientes
categorías:
• Costos inducidos por actividades que añaden
valor al cliente
• Costos procedentes de actividades que
añaden valor a la empresa
• Costos acarreados por actividades que no
añaden valor

Creación de valor
Una vez identificados y medidos , será posible
controlar, gestionar y mejorar mediante su
reducción los denominados costos asociados a
la mala calidad incorporados en todas
aquellas actividades que no aportan valor
agregado para el cliente.
Identificar que tareas o actividades inducen a
tales costos.

Creación de valor
Proceso de creación de valor
• Identificación de la “voz del cliente”
• Desplegar internamente la “voz del cliente” , para
convertirla en especificaciones técnicas del producto
o características del servicio.
• Identificación de los procesos para producción y
entrega
• Medición y evaluación de la satisfacción del cliente
en base al valor que haya percibido, considerando los
resultados para orientar las acciones de mejora
posteriores

Creación de valor
Proceso de creación de valor
Hay que considerar que el valor agregado que el
cliente percibe depende del tipo de la
necesidad a satisfacer: crisis, seguridad,
operativa o estrategia.
Los correspondientes procesos de entrega
deben estar diseñados y calificados en
consonancia.

Creación de valor
Gestión
Actividades coordinadas para
dirigir y controlar una
organización.
Fuente : ISO 9000:2015

Ciclo de la Gestión o Denning
elementos
Act Plan
Check Do

Ciclo de la Gestión
No se puede controlar aquello que no se
mide y no se puede gestionar lo no está
bajo control
MEDIR ↔ CONTROLAR ↔ GESTIONAR

Capacidades y Habilidades de Gestión
• Competencias de planificación y
programación
• Habilidad para planificar de manera
participativa, ganándose la contribución de
los auténticos especialistas de la Empresa
• Compromiso con objetivos y aceptación de
las responsabilidades

Elementos de la gestión de la calidad
• Identificación de la/s variable/s a gestionar
• Medición: las variables deben ser concretas y
cuantificables, con base en hechos los más
objetivos posibles.
• Control: en términos de dominio de la
variabilidad provocada por causas especiales
• Fijación de objetivos concretos y asequibles de
mejora en un tiempo determinado.

Elementos de la gestión de la calidad
• Elaboración del plan con las acciones a tomar.
• Ejecución de las acciones planificadas
• Diseño de un procedimiento de control y
seguimiento del cumplimiento de los
objetivos fijados.
• Nombramiento de responsables del
cumplimiento de los objetivos.

Procesos
Qué es un Proceso?
3.4.1 Proceso
Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto
Nota : el “resultado previsto” de un proceso se denomine salida (3.7.5), producto
(3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia.

Procesos
Que es un Proceso?
Es la secuencia de actividades cuyo
producto crea un valor intrínseco
para su usuario o cliente

Procesos
Elementos de un Proceso
Proceso
recursos
entrada Salida
Control y limites
objetivos

Procesos
Todas las actividades de un proceso deben
tener un objetivo común relacionado con la
satisfacción del cliente del output del
proceso.
La gestión por procesos ha de servir para
desplegar internamente las necesidades de
los clientes

Procesos
Clasificación de los Procesos
según su alcance
• Unipersonales
• Funcionales o Intradepartamentales
• Interfuncionales o Interdepartamentales
Lo importante es adoptar determinado
criterio en la Empresa y mantenerlo a lo
largo del tiempo

Procesos
Clasificación de los Procesos
según el impacto en la calidad del producto
• Procesos Operativos
– Repercusión directa
– Objeto de medición y control
• Procesos de Apoyo y Gestión
– No influyen directamente en la calidad del
producto/servicio
– Gran potencial para mejorar la productividad

Gestión de los Procesos
Principio
• El Proceso es la forma natural de organización
del trabajo.
• Entre diferentes empresas sus procesos son
similares: lo que varía es la forma organizativa
adoptada por ellas para realizarlos.

El principal objetivo de la gestión por
procesos es aumentar los resultados
de la Empresa a través de conseguir
niveles superiores de satisfacción de
sus clientes

Para entender la gestión por procesos podemos
contemplarla como un sistema cuyos
elementos principales son:
1.Los procesos clave
2.La coordinación y el control de su
funcionamiento.
3.La gestión de su mejora

Características
• Analizar las limitaciones de la organización
funcional vertical para mejorar la competitividad
del sistema.
• Reconocer la existencia de los procesos internos.
– Identificar los procesos relacionados con los factores
críticos para el éxito de la Empresa, o que
proporcionen una ventaja competitiva.
– Medir su actuación (calidad, costo, plazo), y ponerla
en relación con el valor agregado por el cliente.

Características
• Identificar las necesidades del cliente externo
y orientar la Empresa hacia su satisfacción
(cambio en la estructura de la organización)
• Organizar la realización de las actividades del
proceso así como los puntos de toma de
decisiones lo más cerca posible al lugar de
contacto con el cliente.

Características
• Entender las diferencias de alcance entre la
mejora orientada a los procesos y aquella
enfocada a los departamentos o funciones
– Productividad del conjunto frente al individual
(eficacia global frente a efectividad parcial)
– El departamento es un eslabón en la cadena-
proceso al que añade valor.
– Organización en torno a resultados, no a
tareas.

Características
• Asignar responsabilidades personales a cada
proceso.
• Establecer en cada proceso indicadores de
funcionamiento y objetivos de mejora
• Evaluar la capacidad del proceso para
satisfacerlos

Características
• Mantenerlos bajo control reduciendo su
variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias para hacer predecibles calidad y costo
• Mejorar de forma continua su funcionamiento
global limitado su variabilidad común
• Medir el grado de satisfacción del cliente y
ponerlo en relación con la evaluación del
desempeño del personal.

No se trata sólo de seguir pensando en cómo
hacemos mejor lo que estamos haciendo, sino
por qué y para quién lo hacemos.
Estas dos reflexiones son la esencia de la gestión
por procesos, ver la Empresa como un
conjunto de procesos, y no como una serie
de departamentos con funciones
especializadas.

Las diferentes metodologías para gestionar la
mejora de los procesos persiguen incrementar la
satisfacción percibida a través de:
• Reducir los costos internos innecesarios
• Acortar los plazos de entrega
• Mejorar la calidad y el valor percibidos por el
cliente
• Incorporar actividades adicionales de servicio
cuyo valor perciba el cliente

Diferencias entre la organización por procesos y
la tradicional
• Procesos: De complejos a simples
• Actividades: De simples a complejas
• Indicadores: De desempeño a resultados
• Personal: De controlado a facultado
• Directivo: De controlador a líder

Objetivos de la gestión por procesos
1..Reducir los costos internos (ineficiencias)
2.Acortar los plazos de entrega
3.Mejorar la Calidad y el Valor percibidos por el
cliente
4.Incorporar actividades de bajo costo y de alto
valor de percepción del cliente (información)
5.Potenciar las ventajas competitivas

Además, la utilización de las herramientas
de mejora y rediseño de proceso aportan
la ventaja de que las reducciones de
costos conseguidas serán permanentes,
al haber actuado directamente sobre las
causas.

Identificación de los procesos clave
• Objetivos corporativos estratégicos
• Seleccionar los procesos clave del negocio.
• Secuencia del desarrollo de la actividad global
de la empresa (análisis de la cadena de valor)
• Atributos de calidad del cliente
• Proporcionar ventajas competitivas

Ventajas del enfoque directivo a los procesos
• Orienta la Empresa hacia el cliente
• Posibilita optimizar y racionalizar el uso de los
recursos con criterios de eficacia global
• Aporta una visión global de la organización
(cadena de valor) y de sus relaciones internas
• Contribuye a reducir los costos operativos y
de gestión.

• Es de gran ayuda en la toma de decisiones
operativas eficaces.
• Facilita la identificación de limitaciones y
obstáculos para conseguir los objetivos
• Constribuye muy eficazmente a reducir los
tiempos de desarrollo, lanzamiento y
fabricación de productos o suministros de
servicios ; reduce la interfases.

• Al asignar una responsabilidad clara a una persona
(empowerment), el trabajo es más enriquecedor y
se potencia la motivación
• Contribuye a desarrollar ventajas competitivas
propias y duraderas.
• Elimina las artificiales barreras organizativas y
departamentales, fomentando el trabajo en
equipos y la integración de las personas.

Características de un proceso bien dirigido y
gestionado
• Tener identificado a proveedores y clientes
• Tener una misión claramente definida
• Disponer de objetivos cuantitavos y cualitativos
• Contar con un “propietario” responsable del
proceso, su funcionamiento, resultados y mejora.
• Tener limites concretos de comienzo y final

gestionado
• tener asignados recursos
• incorporar un sistemas de medidas de control de su
eficacia,eficiencia y flexibilidad
• Mínimos puntos de control, revisión y espera
• Operar “bajo control estadístico”,sin incidencias de
causas especiales en la variabilidad de las
características del producto

gestionado
• Mostrar con claridad las interrelaciones con
otros procesos internos y del cliente.
• Contribuir al desarrollo de ventajas
competitivas propias, sostenibles y
duraderas.
Gestión de los procesos

gestionado
Y ante todo ser lo más sencillo y fácil de
realizar posible , lo que normalmente
requiere que el número de pasos y de
personas involucradas sea reducida.
Gestión de los procesos

Casos prácticos de Gestión de los
procesos
Gestión por procesos en una planta industrial
• Las áreas funcionales estaban estructuradas
verticalmente, con departamentos independientes y
bastante estancos.
• La reestructuración buscaba mayor eficacia para
satisfacer las exigencias de servicios
– menores costos
– reducción del stock
– mayor flexibilidad

La organización por procesos (en este caso un
solo proceso) pasa por rediseñar todos los
procesos, especialmente los de apoyo
– Los procesos de apoyo solo se justifican y seLos procesos de apoyo solo se justifican y se
les adjudica recursos en base a su valorles adjudica recursos en base a su valor
agregado a los procesos productivos.agregado a los procesos productivos.
– Es fundamental que en estos procesos seEs fundamental que en estos procesos se
implante una conciencia de “producto”.implante una conciencia de “producto”.
procesos

• cambia el panorama de control por el de apoyo y
adición de valor.
• Se puede reutilizar un número importante deSe puede reutilizar un número importante de
mandos medios, almandos medios, al fomentarse el contactofomentarse el contacto
directo y el trabajo en equipo.directo y el trabajo en equipo.
• Se produce una reorganización geográfica.Se produce una reorganización geográfica.
– Se aproximan personas y recursos de los procesos deSe aproximan personas y recursos de los procesos de
apoyo “al frente”, donde se desarrollan lasapoyo “al frente”, donde se desarrollan las
operaciones de valor.operaciones de valor.
procesos

• Un paso adelante sería dejar libertad al
proceso principal ( proceso productivo) y
contratar interna o externamente los servicios
de apoyo que precisan.
• Una solución intermedia es establecer
contratos internos de prestación de servicios.
procesos

Gestión por procesos en una empresa orientada al clienteGestión por procesos en una empresa orientada al cliente
• Posee cuatro clientes a los que hay que servir
puntualmente, según sus requisitos.
• El producto es el mismo pero personalizado en cada caso
que se recibe por cliente.
• La organización tiene dos dimensiones de igual
importancia
– clientes
– procesos operativos
procesos

Gestión por procesos en una empresa orientada al
cliente
• los procesos de personal, calidad y gestión económica
tienen el carácter de staff.
• El trabajo en equipo está inducido por la propia
organización
• A la integración global de la Empresa y a sus
resultados, se puede llegar de dos formas:
– Por integración de proyectos en cada cuenta, e integrando
posteriormente las cuentas
– Por integración de los procesos operativos
procesos

Control de gestión de los procesos
Sistema de control de gestión de los procesosSistema de control de gestión de los procesos
Tiene comoTiene como objetivoobjetivo contribuir acontribuir a
mejorar la gestión de la Empresamejorar la gestión de la Empresa
y facilitar la toma de decisiones.y facilitar la toma de decisiones.

Sistema de control de gestión de los procesos
Está compuesto por una serie de elementos
interrelacionados entre sí, con un objetivo
común:
Satisfacer más y mejor al cliente aSatisfacer más y mejor al cliente a
través detravés de las variableslas variables que influyenque influyen
en él.en él.

Sistema de control de gestión de losSistema de control de gestión de los
procesosprocesos
Variables a medir y controlar:Variables a medir y controlar:
1. Costos1. Costos
2. Cliente: tiempo, calidad, satisfacción,2. Cliente: tiempo, calidad, satisfacción,
fidelidad, cuota, etc.fidelidad, cuota, etc.
3. Personal3. Personal

Elementos:
• Medición del costo de los procesos (gestión
de los costos)
• Medición de las variables que influyen en la
calidad y el funcionamiento de los procesos
(gestión de la calidad)

Elementos:
• Medición de la satisfacción percibida por
el cliente (gestión del valor).
• Medición de las satisfacción de las
personas (gestión del personal).

Ventajas de la Medición:
• Para el personal equivale a marcarle una línea de
actuación.
• Fomenta la interiorización de nuevas actitudes y
comportamientos.
• Permite establecer objetivos precisos y coherentes
con orientación hacia el cliente.

Costos basados en las actividades (ABC)
• Está enfocado a medir lo que hacemos en lugar de lo
que gastamos
• Permite poner en relación de forma precisa el efecto
con las causas que “inducen” los costos.
• La aplicación tiene sentido si las actividades a las que
se aplican son repetitivas
• Toma directamente todos los costos necesarios para
entregar un producto o servicio

Este sistema de costos apoya la perspectiva
transfuncional de los procesos y no la
tradicional departamental.
Contribuyendo a potenciar la orientación de
toda la Empresa hacia la creación de valor
para el cliente.

Etapas para calcular el costo completo de un
producto
• identificar los procesos y actividades clasificando
estas en directas e indirectas
• calcular el costo de las actividades y del proceso.
• Medir el output de cada actividad y del proceso

Etapas para calcular el costo completo de un
producto:
• imputación de las actividades indirectas
calculo del costo completo de cada producto
=
costo de las actividades directas + costo de las
actividades indirectas.

Medición del funcionamiento de los procesos
Se mide aquello que influye en la
competitividad de la Empresa:
• Costo o productividad interna
• Calidad intrínseca del producto o servicio
• Calidad de servicio desde el cliente
• Plazo de entrega según la disponibilidad
para el cliente

Indicadores de medida
Eficacia
• Calidad del producto o servicio
• Evolución de los gastos generales e indirectos
• Feedback del cliente sobre su percepción de
satisfacción de los atributos de calidad que el
tiene asignados.
• Encuestas de satisfacción

Indicadores de Medida
Eficacia
• Análisis de reclamaciones y errores. Costos de
garantía. Devoluciones.
• Tasa de repetición de compra.
• Tiempo de respuesta.
• Cualquier elemento que el usuario del producto o
del proceso valore o influya en su satisfacción.

Eficiencia
• Auditorias internas
• Tiempo de proceso y tiempos de ciclo. Plazos de
entregas
• Tiempo de espera
• Ratio “valor producido/ recursos consumidos”
• Costos asociados a la mala calidad. Rechazos.

Eficiencia
• Ratio “tiempo empleado en tareas con valor
agregado para el cliente /tiempo total”
• Valor agregado (contable) por empleado
• Evolución de márgenes y gastos generales
• Stocks y almacenes intermedios.

Flexibilidad
• Plazos de entrega ofrecidos para satisfacer
necesidades especiales
• El tiempo empleado en satisfacer esas
necesidades especiales
• Evolución del porcentaje de solicitudes
especiales planteadas
• Número de productos que usan procesos
comunes.

Flexibilidad
• Nivel de integración de los proveedores en el proceso
productivo
• Facilidad de modificar los procesos.
• A veces, la variabilización de los costos fijos permite una
mejor adaptación a los cambios externos
• El nivel de identificación del personal con el proceso
• Proceso de evolución de la mejora

Gestión empresarial
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
LiderLider: es aquella persona capaz de influir en el
comportamiento de un grupo, induciendo el
desempeño necesario para obtener los
objetivos

Caracteristicas del lider:Caracteristicas del lider:
• Consigue que los demás hagan lo que él
quiere, sin recurrir a sanciones formales.
• Consigue compatibilizar los intereses y
capacidades individuales.
• Fomenta el compromiso hacia un objetivo
común

Características del líder:Características del líder:
• Es emprendedor y sabe improvisar para
responder a situaciones especiales.
• Aumenta la confianza de los que le rodean en
si mismos, más que en la persona del líder

• Liderazgo Directivo
– El concepto actual de calidad alcanza la
categoría de elemento estratégico con una
responsabilidad del máximo ejecutivo, que no
es delegable.
• Dirección Participativa
– Orientación del superior a las relaciones
personales
– Canales de comunicación muy fluidos.

• Compromiso personal
– Es una necesidad para entender la aplicación de
la gestión por procesos
– Es una condición necesaria para que la
participación de cada persona se oriente en la
dirección correcta y eficaz
• El mando medio
– Su adhesión es determinante del éxito de
cualquier sistema avanzado de gestión de
calidad

• Comunicación oportuna sobre su visión de la
contribución de la calidad. Transmitir ilusión.
• Elabora y comunica una misión y política de
calidad orientada hacia el cliente.
• Modificar los sistemas administrativos de
control implantando nuevos indicadores
• Toma decisiones con base en hechos.

• Su comportamiento busca, anima y canaliza
positivamente la critica interna
• Participa en la fijación de objetivos y en las sesiones
de evaluación y revisión de los programas de
mejora.
• Potencia el trabajo en equipo
• Acepta la evaluación sobre la coherencia de su
liderazgo por sus colaboradores.

• Fomenta acciones de formación, capacidad de saber
aprender y cambiar en su persona.
• Conoce a los clientes clave y lidera con ellos
proyectos de mejora conjuntos.
• Inspira la satisfacción del cliente, interno o externo,
como primer objetivo. Este criterio es de especial
interés en la solución de conflictos
interdepartamentales.

• Refuerza la iniciativa del personal ,así como su
flexibilidad y agilidad de reacción
• Anima a que las soluciones se tomen donde se
producen los problemas o las incidencias.
• Y ante todo, predica con el ejemplo y ética en
su comportamiento.

Cultura Empresarial
Es el conjunto de paradigmas, valores, actitudes,
creencias y reglas no escritas, compartidos
por todos los miembros de la Empresa
(propietario, dirección y personal).
Manera comúnmente aceptada de hacer las
cosas, de comportarse.

Cultura Empresarial
• Es un elemento fundamental para desarrollar la
misión y estrategia de la Empresa.
• Proporciona cohesión y coordinación interna (¡ y sin
inducir costos!)
• Condiciona poderosamente el desempeño de las
personas que integran la organización.
• Tiene mayor peso que las instrucciones o normas
que se puedan impartir para desarrollar la
nueva estrategia.

Cultura Empresarial
Cuanto mayor sea la sintonía entre la
estrategia corporativa y la cultura
empresarial menos importancia tienen
las directrices y procedimientos
formales, la coordinación y la siempre
costosa supervisión directa.

Cultura Empresarial
Proceso de cambio cultural
• Seleccionar la estrategia
• Identificar los factores críticos para el éxito de la
estrategia
• Perfil cultural actual (diagnóstico)
• Perfil cultural (objetivo)
• Identificación de desfases culturales
• Gestión del cambio: planificación, programación y
ejecución de acciones.

Estructura de la organización
Elementos de cohesión
1.Visión y misión de la Empresa.
2.Estrategia corporativa
3.Políticas empresariales
4.Procesos operativos y de gestión
5.Organización formal
6.Sistemas administrativos de apoyo

1.Visión y Misión de la Empresa
• La visión define lo que la organización quiere ser los
grandes objetivos a perseguir, como espera
conseguirlos y el campo de actividad.
• Permite contestar a la pregunta ¿Por qué hacemos lo
que hacemos en la Empresa?
• Lo importante es que transmita la ilusión necesaria
para cohesionar los esfuerzos

1.Visión y Misión de la Empresa
• La misión se define en términos de las necesidades a
satisfacer
• Debe ser comunicada a todo el personal
• Lo relevante durante su elaboración es el proceso
de reflexión que se desarrolla, el cual permite
reencontrarse con la esencia competitiva de la
Empresa.

Estrategia corporativa= conjunto de
decisiones y acciones que, tras adaptar
los recursos existentes a la evolución
prevista del entorno, pretenden alcanzar
ciertos objetivos a mediano o largo
plazo.

2.Estrategia corporativa
• Ayuda a la Empresa a crear el futuro que desea,
apoyándose en el aprendizaje y cambio
permanente.
• Sirve para hacer operativa la misión.
• Se desarrolla mediante políticas, programas de
acción de medio/corto alcance y procesos
operativos y de gestión.

3.Políticas Empresariales
• Son una de las vías para hacer operativa la estrategia
• Suelen afectar a más de un área funcional
contribuyendo a cohesionar verticalmente la
organización
• Proporcionar la orientación precisa para que
ejecutivos y mandos elaboren planes concretos de
acción.

• Niveles de jerarquía.
• Forma de ejercer el control y la supervisión
• Forma organizativa para canalizar la
participación

• Exigencia del respeto a las normas internas
• Coordinación interna (orientada a la creación
de valor para el cliente)
• Posibilidad de contactar a los clientes por
parte de las áreas funcionales

Conviene tener presente que la
organización formal nunca es un fin en
sí misma, sino un mecanismo que
permite a un colectivo conseguir
determinados objetivos.

• Auténticos dinamizadores del cambio
• Se trata de medir, controlar, seguir y evaluar,
informar y comunicar aquello que es relevante
para el éxito de una estrategia o de un sistema
de gestión basado en la calidad y orientado hacia
el cliente mediante un enfoque a los procesos de
la Empresa.

• Sistemas de apoyo y control al desarrollo
de la estrategia corporativa
• Sistema de control de gestión
• Costos asociados a la mala calidad
• Sistemas de medición de la satisfacción
del cliente

• Evaluación e incentivación del personal
• Satisfacción del personal
• Tratamiento de quejas y sugerencias
• Sistema corporativo de información y planificación
• Autoevaluación del liderazgo y de la eficacia
directiva

Información y comunicación internas
• Afectan a las personas al influir en su motivación,
sus actitudes y comportamientos
• una comunicación fluida facilita que el empleado
haga siempre bien su trabajo a la primera.
• A través de la comunicación se recibe la
retroalimentación que se necesita para tomar
medidas correctivas o de mejora.

Formación
Es uno de los principales inputs para internalizar el cambio
de comportamientos.
La formación se puede ver como un proceso:
1.Detección de las necesidades de formación
2.Elaboración de los contenidos
3.Planificación de la formación
4.Impartición
5.Evaluación

Participación del personal
• Potencial de mejora accesible
• Gran contribución a la competitividad
• Es una demanda social creciente
• Desde la perspectiva del individuo, su participación
requiere
– poder
– saber
– querer

Introducción a la gestión por
procesos
FINFIN

Sgc 1 introduccion a la gestion por procesos

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