Planeamiento

CURSO: CONTROL DE OPERACIONES MINERAS
Dr. Ing. Jose Luis Vega Farfán
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

 ALBERTO MUNIER
 ES LA LABOR DE ESPECIFICAR CUÁLES SON LAS TAREA QUE
INTERVIENEN EN EL PROYECTO Y CÓMO ESTAN
INTERRELACIONADAS ENTRE SI Y SU SECUENCIA
 VELÁSQUEZ MASTRETTA
 PLANEAR EL DEFINIR LOS OBJETIVOS Y DETERMINAR LOS
MEJORES MEDIO PARA ALCANZARLOS.
 ES ANALIZAR LOS PROBLEMAS EN FORMA ANTICIPADA,
PLANTEANDO POSIBLES SOLUCIONES E INDICANDO LOS
PASOS NECESARIOS PARA LLEGAR EFICIENTEMENTE A LOS
OBJETIVOS QUE LA SOLUCION ELEGIDA SEÑALA
PLANEAMIENTO

ACKOFF
ES UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES QUE
CONSIDERA 03 ASPECTOS:
o DETERMINA QUÉ HACER? Y CÓMO HACERLO? ANTES
QUE SE EJECUTE UNA ACTIVIDAD
o CUANDO EL ESTADO FUTURO QUE SE DESEA ALCANZAR
IMPLICA UN CONJUNTO DE DECISIONES
INTERRELACIONADAS
o ES UN PROCESO QUE SE DIRIGE A PRODUCIR UN
ESTADO QUE SE DESEA Y QUE NO PUEDE ALCANZARSE,
A MENOS QUE ANTES SE EMPRENDA LA ACCION
CORRECTA.

 El resultado de todo tipo de planeamiento es el PLAN
cuyos objetivos es:
o Describir las acciones y resultados
o Servir como VEHÍCULO FORMAL de Coordinación.

Planificación, programación y control del
proyecto
Planificación del proyecto:
1. Establecer los objetivos.
2. Definir el proyecto.
3. Establecer necesidades a las
actividades del proyecto previstas.
4. Organizar el equipo.
Programación del proyecto:
1. Asignar recursos a las
actividades específicas.
2. Relacionar actividades entre sí.
3. Poner al día y revisar sobre una base regular.
Estimaciones de tiempo y coste.
Presupuestos.
Planos de ingeniería.
Diagramas de los flujos de caja.
Detalles de la disponibilidad de material.
CPM/PERT.
Diagramas Gantt.
Diagramas Milestone.
Programas de flujo de caja.
Control del proyecto:
1. Vigilar los recursos, costes, calidad y
presupuestos.
2. Revisar y cambiar los planes.
3. Variar los recursos para responder a demandas.
Informes:
• Presupuestos.
• Actividades retrasadas.
• Actividades con margen.
Antes del proyecto Durante el proyecto

Planificación del Proyecto
1.- Determinación de objetivos
Resultado
Coste
Tiempo
2.- Definición del proyecto
Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades
3.- Determinación de los recursos necesarios
4.- Organización del proyecto
Equipos de proyecto
Planificación del proyecto

1. ESTABLECIMIENTO DE PREDICCIONES
o Estudios previos cuya base es el ANÁLISIS ESTADÍSTICO
o El método mas utilizado es el de CORRELACION Y REGRESIÓN
o Las predicciones se basan en las sgtes informaciones
i. INFORMACIÓN DE MERCADO
 1. Precios
 2. Oferta
 3. Demanda
 4. Sustitutos
 5. Tipos de cambio
 6. Producción
 7. Competencia
CICLO DEL PLANEAMIENTO

ii. INFORMACIÓN ECONOMICA
 1. Utilidades
 2. Perdidas
 3. Tipo de cambio
 4. Tasas de interés
iii. INFORMACION TÉCNICA
 1. Nuevas tecnología
 2. Maquinaria nueva
 3. Nuevos métodos de explotación
 4. Nuevos métodos de tratamiento
iv. INFORMACIÓN SOCIAL
 1. Problemas sociales
 2. Problemas laborales
 3. Relaciones con las Comunidades

 y VARIABLE DEPENDIENTE (PRODUCCIÓN, PRECIO)
 t VARIABLE INDEPENDIENTE (TIEMPO)
o SE REPRESENTA LOS DATOS EN UN DIAGRAMA DE
DISPERSIÓN
o SE ENCUENTRA LA CURVA DE AJUSTE DE TIPO LINEAL o
DIFERENTE ORDEN
y = a + b t
CORRELACION Y REGRESIÓN

 SE DETERMINA LOS PARÁMETROS DE LA CURVA DE AJUSTE (a y b)
(y) ( t2) - (t )(ty)
a =
N t2 - ( t)2
N(ty) - (t )(y)
b =
N t2 - ( t)2

N (ty) - (t) (y)
r =
N  t2 - ( t)2 N y2 - ( y)2
r > 0.75 para que exista correlación entre las variables
CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION

METODO SIMPLIFICADO
T = (t)/ N Y = (y)/ N
a= Y – b T
( t- T) (y - Y)
b =
(t- T )2

AñO PRODUCCIÓN DE PLOMO (TM)
1991 217,864
1992 214,007
1993 224,695
1994 235,042
1995 237,597
1996 248,787
1997 262,466
1998 257,713
1999 271,782
2000 270,576
2001 289,546
2002 298,487
2003 307,755

SOLUCION
 a= 202,599
 b= 7720

 Ecuación de la línea de ajuste : y = 202, 599 + 7720 t
 R2 = 0.9739 entonces r = 0.987
 Cual es la producción en 2004, 2005 y 1990

Año TM
1 97785.38
2 89558.846
3 108913.86
4 95419.783
5 106631.06
6 111148.53
7 109919.72
8 113098.56
9 113628.28
10 114861.6
11 117100.01
12 120498.21
Ejemplo cobre

2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
 Estos objetivos deben especificarse en tres niveles:
Nivel Nivel de objetivos Periodo del Plan Actividad a
planificacion
Directorio Político
Estratégico
Mas de 5 años Gobierno y fines de
empresa
Gerencia y
Superintendencias
Logístico 1 a 5 años Gestión de las
operaciones
Unidad de
Operaciones
Técnico Hasta 1 año Ejecución de las
operaciones

Indicador Descrição Material UM Meta 2013 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL ACUMULADO
- Minerio + Estéril Movimentado (T) 70,314 5,864.79 5,250.12 6,517.96 6,283.92 23,916.78
- Óleo Diesel (GL) 7,579,384 600,296 562,470 659,570 646,889 2,469,225
EN3 Óleo Diesel (GL/KT) 107.8 102.36 107.13 101.19 102.94 103.242
Indicador Descrição Material UM Meta 2013
- Concentrado Fosfático Seco (T) 3,522 312.25 246.749 295.709 286.464 1,141.172
- GLP (KG) 39,797 3,090.64 2,194.71 2,575.65 2,865.85 10,726.84
EN3 GLP (T/KT) 11.300 9.90 8.89 8.71 10.00 9.400
- Concentrado Fosfático Húmido (T) 4,119 339.4168 331.1456 322.4679 340.1346 1,333.1649
- Energia Elétrica (KWh) 70,815,294 5,796,405 5,594,437 6,141,697 5,973,716 23,506,255
EN4 Energia Elétrica (KWH/KT) 17,191 17,078 16,894 19,046 17,563 17,631.919
- Concentrado Fosfático Seco (T) 3,522 312.25 246.749 295.709 286.464 1,141.172
- Energia Elétrica (KWh) 27,676,074 2,415,356 1,964,128 2,249,931 2,283,808 8,913,223
EN4 Energia Elétrica (KWH/KT) 7,858 7,735 7,960 7,609 7,972 7,810.587

3. DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS
 Consiste en establecer diferentes caminos o alternativas
en orden de prioridad con sus ventajas técnico-
económica
4. SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
 Se evalúan las diferentes alternativas mediante el
empleo de técnicas o métodos económicos

5. REDEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
 Una vez elegida la MEJOR ALTERNATIVA, los objetivos que se
derivan de la decisión tomada, deben ser plasmadas en forma
concreta, especificando Tiempos, ASIGNANDO RECURSOS,
RESPONSABLES.
 ES DECIR SE DETERMINAN LAS METAS
6. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CONTROL
 EL CONTROL SE convierte en un mecanismo de
RETROALIMENTACIÓN

1. POR QUE DEBE HACERSE?
 ADVIERTE AL PLANIFICADOR CUAL ES LA META QUE DEBE ALCANZARSE Y QUE
DEBE TENER CUIDADO DE NO INCLUIR ACTIVIDADES INNECESARIAS PARA
CUMPLIR CON EL OBJETIVO.
2. CUANTO DEBE HACERSE?
 FACILITA LA DETERMINACIÓN DE CANTIDADES NECESARIA QUE GARANTICE UN
FLUJO NORMAL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA DEMANDA
3. QUE ACCIONES SON NECESARIAS?
 PERMITE ANALIZAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS E INDESPENSABLES, EL ORDEN
EN QUE SE EJECUTAN, SU PRIORIDAD DESDE EL PUNTO TÉCNICO, ECONOMICO,
ETC.

PREGUNTAS BASICAS DEL PLANEAMIENTO

4. CUANDO SE HARA ?
 ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE INICIACIÓN Y
CULMINACIÓN DE CADA ACTIVIDAD
5. QUIENES LO HARAN?
 PERMITE FIJAR EL PERSONAL RESPONSABILE DE CADA
ACTIVIDAD BASANSDOSE EN SU ESPECIALIDAD,
HABILIDAD Y DISPONIBILIDAD DEL FACTOR HUMANO
6. A QUE COSTO SE HARA?
 PERMITE ESTIMAR LOS COSTOS POR ACTIVIDAD O
GRUPO DE ACTIVIDADES NECESARIAS POR UNIDAD DE
PRODUCCIÓN, O TIEMPO

7. COMO SE HARA?
 SE REFIERE A SEÑALAR LOS PROCESOS, METODOS,
TÉCNICAS COMO DEBE REALIZARSE CADA ACTIVIDAD
8. CON QUE SE HARA?
 ANALIZA LOS RECURSOS, EQUIPOS, MATERIALES QUE
SE ASIGNARA A CADA ACTIVIDAD

 COSTOS
 CANTIDAD; PRODUCCIÓN, AVANCES ,NUMERO DE
CUADRO DE SOSTENIMIENTO
 CALIDAD : LEY MINERAL, RECUPERACIÓN METALURGICA,
GRADO DE FRGAMENTACION
 TIEMPO;
 RECURSOS; MATERIALES, EQUIPOS, RECURSOS
HUMANOS, ETC
 LUGAR
ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO

Ejemplo de PLANEAMIENTO DE
MINADO

36
Topografía Modulo 13 / Tanque 1
Topo al 13 Setiembre Topo al 13 Setiembre

37
PLAN DE ALIMENTACION PLANTA –SEMANAL
Mineral Extraído Concentrado
ts th P2O5 Hum. Rec P2O5 Cl
% % % % (ppm)
Pala Modulo 13 Capa1 60,083 86,700 18.9 30.7 57.5 34,575 29.81 638.00
Pala Modulo 13 Capa3 57,135 86,700 18.8 34.1 56.6 32,345 29.67 612.00
Sep-12 117,218 173,400 18.9 32.4 57.1 66,920 29.7 625.4
% % % % (ppm)
TOLMOS TK1 C4TK1 29,753 42,000 16.4 29.2 39.3 11,696 28.92 782.00
Sep-12 29,753 42,000 16.4 29.2 39.3 11,696 28.9 782.0
% % % % (ppm)
CMM M13 M 13 117,218 173,400 18.9 32.4 57.1 66,920 29.7 625.4
TOLMOS TK1 TK1 29,753 42,000 16.4 29.2 39.3 11,696 28.9 782.0
Sep-12 146,971 215,400 18.3 31.7 53.5 78,616 29.6 648.7
Mes/equipo Sector Sector
Resumen Mineral
ts
TANQUE 1 - Semana 36
Mes/equipo Sector Material
Total Mineral
REM
ts
MODULO 1 3 - Semana 36
Total Mineral
REM
ts
15-Sep 16-Sep 17-Sep 18-Sep 19-Sep 20-Sep 21-Sep
SABADO DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES TOTAL
ROM TOTAL HUMEDO 31,000 29,400 31,000 31,000 31,000 31,000 31,000 215,400
ROM TOTAL SECO 21,183 19,874 21,183 21,183 21,183 21,183 21,183 146,971
HUMEDAD ROM 31.61 32.36 31.61 31.61 31.61 31.61 31.61 31.71
Concentrado Producido
ts 11,212 11,346 11,212 11,212 11,212 11,212 11,212 78,616
P2O5 18.3 18.9 18.3 18.3 18.3 18.3 18.3 18.4
Cl ppm 653 625 653 653 653 653 653 649
Rec 52.9 57.1 52.9 52.9 52.9 52.9 52.9 53.5
BLENDING
M13 CAPA1 3 1 3 3 3 3 3
M13 CAPA2 3 1 3 3 3 3 3
Tk1 CAPA 2 2 0 2 2 2 2 2
PRODUCCION MINA

38
PLAN DE EXTRACCION SEMANAL
Mineral Extraído Concentrado Sobrecarga Intercapas Total
% % % % (ppm)
Pala Modulo 13-14 Sobrec. Bco1 89,520 112,777 89,520 112,777 89,520 112,777
Retro Modulo 13-14 Sobrec. Bco2 272,650 368,678 272,650 368,678 272,650 368,678
Pala Modulo 13 Sobrec. Bco3 286,905 389,330 0 286,905 389,330 286,905 389,330
Pala Modulo 13 Intercapa23 0 124,199 169,221 124,199 169,221 124,199 169,221
Pala Modulo 13 Capa1 66,469 95,888 18.9 30.7 57.5 38,212 29.81 638.00 0 0 0 66,469 95,888
Pala Modulo 13 Capa3 55,396 84,022 20.3 34.1 60.9 33,709 30.14 612.00 0 0 55,396 84,022
Sep-12 121,865 179,910 19.5 32.2 59.0 71,921 29.96 625.8 649,075 870,784 124,199 169,221 773,274 1,040,005 895,138 1,219,915 5.8
% % % % (ppm)
TOLMOS TK1 Intercapa34TK 0 82,553 115,500 82,553 115,500 82,553 115,500
TOLMOS TK1 C4TK1 33,063 52,208 11.9 36.7 29.0 9,582 27.53 782.00 33,063 52,208
Sep-12 33,063 52,208 11.9 36.7 29.0 9,582 27.5 782.0 0 0 82,553 115,500 82,553 115,500 115,616 167,708 2.2
% % % % (ppm)
CMM M13 M 13 121,865 179,910 19.5 32.2 59.0 71,921 30.0 625.8
TOLMOS TK1 TK1 33,063 52,208 11.9 36.7 29.0 9,582 27.5 782.0
Sep-12 154,928 232,117 17.9 33.2 52.6 81,503 29.7 644.2
Total Mineral Desmonte
Total
REM
ts ts th ts th ts th ts th
Resumen Mineral
ts
Total
REM

39
C1
C3
N2
MINERAL SEMANA 15-21 Setiembre

40
C4
MINERAL SEMANA 15-21 Setiembre TK1

41
DISTRIBUCION DE DESCARGA Estéril/Mineral
Material BOTADERO Ton % Descarga DMT m2 Banco m
Mineral Alimentadores 179,910 100% 3.65
SC N2 Bot Norte 312,945 30% 5.09 26,079 10
I23 Puente 101,532 10% 0.57 8,461 10
I23 BIN 2 67,688 7% 1.80 10
SC N3 BIN 1 38,933 4% 2.02 3,244 10
SC N3 BIN 2 155,732 15% 2.20 12,978 10
SC N3 BIN 3 194,665 19% 2.40 16,222 10
SC N5 BIN 5 168,509 16% 4.8 0
1,040,003 3.34
Ton DMT
Mineral 179,910 3.65
Esteril 1,040,003 3.34
1,219,913 3.38

42
BOTADERO IN PIT
C2
N2
N3
BIN 1
BIN 4
BIN 3
BIN 2

Construcción de puente,
conexión con el BIN1,con la
finalidad asegurar el
crecimiento del BIN2 hacia
el Sur según la flechas .
43
BOTADERO IN PIT
C2
N2
N3
BIN 1
BIN 4
BIN 3
BIN 2
Habilitación y manto cte. de
rampa ingreso a BIN3, con la
finalidad de garantizar el
acceso a descarga en el
BIN3.
Transito a BIN 2-BIN3
Compactación constante- construcción de puente
Zona de
minado
N2

CUMPLIMIENTO PLAN - SETIEMBRE
Capa1 Capa2 Capa3 Capa4 Capa5 TOTAL
PLAN SETIEMBRE 332,193 100,218 230,709 55,249 718,369
REALIZADO 213,744 70,929 90,753 - - 375,426
CUMPLIMIENTO 64% 71% 39% 0% 0% 52%
-
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
TONROM
ADHERENCIA AL PLAN MENSUAL (MINERAL) - MODULO 13
PLAN Realizado CUMPLIMIENTO
SETIEMBRE ESTERIL MES 4,300,504 1,890,100 44%
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
Esteril
Esteril SETIEMBRE - MODULO - 13
Mineral Esteril TOTAL
PLAN SETIEMBRE Tk1 191,423 477,478 668,901
REALIZADO Tk1 85,653 141,052 226,705
CUMPLIMIENTO 45% 30% 34%
-
130,000
260,000
390,000
520,000
650,000
780,000
TON
ADHERENCIA AL PLAN MENSUAL TANQUE 1

ALIMENTACION ROM PLANTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C1 PLAN 12,000 27,600 41,940 53,940 65,940 77,940 89,940 101,940 113,940 128,310 140,310 152,310 164,310
C1 EJECUTADA 9,569 25,580 40,827 53,708 65,981 77,785 88,309 100,547 112,847 126,613 139,268 151,560 164,312
12,000
27,600
41,940
53,940
65,940
77,940
89,940
101,940
113,940
128,310
140,310
152,310
164,310
9,569
25,580
40,827
53,708
65,981
77,785
88,309
100,547
112,847
126,613
139,268
151,560
164,312
-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
Ton
Consumo de Capa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C2 PLAN 12,000 27,600 41,940 53,940 65,940 77,940 86,940 86,940 86,940 86,940 86,940 86,940 86,940
C2 EJECUTADA 9,552 25,563 40,810 53,691 65,964 77,768 88,292 93,408 93,408 93,408 93,408 93,408 93,408
-
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
ton
Consumo de Capa 2

46
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C3 PLAN - - - - - - 3,000 15,000 27,000 41,370 53,370 65,370 77,370
C3 EJECUTADA - - - - - - - 7,105 19,405 33,136 45,791 58,083 70,835
- - - - - -
3,000
15,000
27,000
41,370
53,370
65,370
77,370
- - - - - - -
7,105
19,405
33,136
45,791
58,083
70,835
-
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
ton
Consumo de Capa 3

47
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C3 TK PLAN - - - - 8,000 16,000 24,000 32,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000
C3 TK EJECUTADA - - - - 7,530 15,371 22,393 30,807 34,952 34,952 34,952 34,952 34,952
- - - -
8,000
16,000
24,000
32,000
36,000 36,000 36,000 36,000 36,000
- - - -
7,530
15,371
22,393
30,807
34,952 34,952 34,952 34,952 34,952
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
ton
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C4 TK PLAN - - - - - - - - 4,000 7,260 15,260 23,260 31,260
C4 TK EJECUTADA - - - - - - - - 4,010 9,942 18,662 26,908 35,500
- - - - - - - -
4,000
7,260
15,260
23,260
31,260
- - - - - - - -
4,010
9,942
18,662
26,908
35,500
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
ton

CUMPLIMIENTO PLAN - SETIEMBRE
150,000
155,000
160,000
165,000
170,000
175,000
180,000
185,000
190,000
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
110.0%
01-Set 02-Set 03-Set 04-Set 05-Set 06-Set 07-Set 08-Set 09-Set 10-Set 11-Set 12-Set 13-Set
ton
Mov. + Kpis Shovels
DISPONIBILIDAD SHOVEL
UTILIZACION SHOVEL
TOTAL DIARIO
150,000
155,000
160,000
165,000
170,000
175,000
180,000
185,000
190,000
70.0%
75.0%
80.0%
85.0%
90.0%
95.0%
01-Set 02-Set 03-Set 04-Set 05-Set 06-Set 07-Set 08-Set 09-Set 10-Set 11-Set 12-Set 13-Set
ton
Mov. + Kpis Trucks
DISPONIBILIDAD TRUCK
UTILIZACION TRUCK
TOTAL DIARIO

BLENDING PLANEADO = ROM planeado para Blending diariamente por Mina.
BLENDING EJECUTADO = ROM ejecutado diariamente por Planta.
RESULTADO OBTENIDO= Resultados obtenidos con el Blending ejecutado.
ADHERENCIA AL PLAN DIARIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 18.37 18.67 18.56 18.15 17.94 17.85 17.87 17.86 17.40 17.97 17.98 18.24 17.86
Ejecutado 18.37 18.65 18.57 18.11 17.99 17.85 17.47 17.35 17.41 17.44 17.93 18.22 17.85
Obtenido 17.69 16.49 16.30 17.05 16.77 17.48 17.23 16.79 17.65 16.71 17.62 17.19 17.40
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
LeyP2O5
Ley de Cabeza

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 51.00 52.64 52.03 50.01 51.34 51.08 51.68 54.23 52.20 53.90 53.06 54.01 52.78
Ejecutado 51.01 52.54 52.09 49.93 51.32 51.08 49.72 51.35 52.25 51.87 52.88 53.98 52.72
Obtenido 45.78 48.63 49.57 47.27 48.24 51.58 49.77 53.10 53.89 56.37 51.55 51.67 50.12
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
55.00
60.00
%
Recuperación (%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 31.80 32.42 32.19 31.21 32.87 32.27 32.27 32.51 33.67 33.08 31.46 32.79 33.57
Ejecutado 31.80 32.38 32.21 31.26 32.73 32.27 32.19 32.37 33.65 33.34 31.50 32.80 33.59
Obtenido 32.80 33.80 34.60 33.40 34.00 33.60 33.60 34.70 35.00 35.60 34.30 34.40 34.00
29.00
30.00
31.00
32.00
33.00
34.00
35.00
36.00
%
Humedad (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
CL PPM Plan 663 611 630 664 664 664 670 688 683 665 677 677 659
CL PPM Ejecutado 663 614 628 662 664 663 664 678 683 671 678 677 659
CL PPM Obtenido 654 647 647 670 684 685 666 680 682 679 715 685 667
540
560
580
600
620
640
660
680
700
720
740
Clppm
Cl ppm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
TON Cc-PLANTA Plan 11131 11100 11150 11009 11028 11071 11202 11713 11079 11541 11638 11617 11219
TON Cc-PLANTA Ejecutado 8868 11557 11750 11641 11308 10880 9464 11416 11354 11558 12325 11908 11938
TON Cc-PLANTA Obtenido 7843 10468 10794 10677 10434 10770 9280 11399 11466 12130 11533 11127 11273
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
%
Producción Planta Concentrado (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Grueso 9.51 10.78 10.25 10.12 8.20 10.33 10.36 8.96 9.39 8.00 7.53 8.26 8.07
Fino 7.10 7.71 7.22 7.94 7.06 7.42 7.72 7.15 7.95 7.07 6.32 5.99 6.56
REC. 45.78 48.63 49.57 47.27 48.24 51.58 49.77 53.10 53.89 56.37 51.55 51.67 50.12
9.51
10.78
10.25 10.12
8.20
10.33
10.36
8.96
9.39
8.00
7.53
8.26 8.07
7.10
7.71
7.22
7.94
7.06
7.42
7.72
7.15
7.95
7.07
6.32
5.99
6.56
45.78
48.63
49.57
47.27
48.24
51.58
49.77
53.10 53.89
56.37
51.55 51.67
50.12
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
%
Rec vs Rel F v s Rel G

DISTRIBUCION DE DESCARGA ESTERIL SETIEMBRE
SETIEMBRE
01 de Setiembre Día - 13 de Setiembre Noche
63%
29%
1% 6% 1%
Distribucion de Descarga
In PIT Bot Norte Pantalla Bot Puente Lastre
MES DE SETIEMBRE
Botadero
In PIT 1,172,322.18 63%
Bot Norte 540,759.03 29%
Pantalla 15,967.84 1%
Bot Puente 119,684.70 6%
Lastre 19,081.00 1%
1,867,814.75 100%

CUMPLIMIENTO DE PLAN SETIEMBRE - PLANTA CONCENTRADORA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 306 6,766 17,778 28,791 39,804 50,817 61,830 72,843 83,855 94,868 105,881 116,894 127,907 138,920
Real 7,843 18,311 29,105 39,782 50,217 60,986 70,267 81,666 93,132 105,262 116,795 127,922 139,195
6,766
17,778
28,791
39,804
50,817
61,830
72,843
83,855
94,868
105,881
116,894
127,907
138,920
7,843
18,311
29,105
39,782
50,217
60,986
70,267
81,666
93,132
105,262
116,795
127,922
139,195
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
ton
Producción acumulada Planta Cc- Plan 306 Kt

CUMPLIMIENTO DE PLAN SETIEMBRE - PLANTA SECADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan 255 7,000 15,000 22,000 31,000 40,000 49,000 58,000 67,000 76,000 85,000 94,000 103,000 112,000
Real 10,285 21,496 29,034 37,323 46,864 52,917 56,853 68,826 81,443 94,970 107,844 121,008 134,404
7,000
15,000
22,000
31,000
40,000
49,000
58,000
67,000
76,000
85,000
94,000
103,000
112,000
10,285
21,496
29,034
37,323
46,864
52,917
56,853
68,826
81,443
94,970
107,844
121,008
134,404
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
ton
Producción acumulada Planta Secado- Plan 255Kt

ADHERENCIA AL PLAN DE EXTRACCION SEMANAL 08 – 14 SETIEMBRE .
PLAN SEMANA 08 – 14 SETIEMBRE
REALIZADO SEMANA 08 – 14 SETIEMBRE
% % % % (ppm)
Pala Modulo 13-14 Sobrec. Bco1 10,159 12,799 10,159 12,799 10,159 12,799
Retro Modulo 13-14 Sobrec. Bco2 349,767 472,955 349,767 472,955 349,767 472,955
Pala Modulo 13 Sobrec. Bco3 283,698 384,978 0 283,698 384,978 283,698 384,978
Pala Modulo 13 Intercapa23 0 120,911 164,741 120,911 164,741 120,911 164,741
Pala Modulo 13 Capa1 73,154 104,060 19.9 29.7 60.3 44,080 30.03 638.00 0 0 0 73,154 104,060
Pala Modulo 13 Capa3 51,665 87,081 16.6 40.7 50.5 26,078 29.00 612.00 0 0 51,665 87,081
Sep-12 124,819 191,141 18.5 34.2 56.2 70,158 29.6 628.3 643,624 870,732 120,911 164,741 764,535 1,035,473 889,355 1,226,614 5.4
% % % % (ppm)
TOLMOS TK1 Intercapa34TK 0 82,553 115,500 82,553 115,500 82,553 115,500
TOLMOS TK1 C4TK1 15,348 21,666 13.4 29.2 32.4 4,974 27.99 782.00 15,348 21,666
TOLMOS TK1 C5TK1 21,084 29,708 18.3 29.0 48.2 10,172 29.51 820.00 21,084 29,708
Sep-12 36,432 51,375 16.2 29.1 41.6 15,146 29.0 807.5 0 0 82,553 115,500 82,553 115,500 118,985 166,875 2.2
% % % % (ppm)
CMM M13 M 13 124,819 191,141 18.5 34.2 56.2 70,158 29.6 628.3
TOLMOS TK1 TK1 36,432 51,375 16.2 29.1 41.6 15,146 29.0 807.5
Sep-12 161,252 242,516 18.0 33.1 52.9 85,304 29.5 660.2
Resumen Mineral
ts
Total
REM
Total
REM
Capa1 Capa2 Capa3 Capa4 Capa5 TOTAL
Plan Semana 08 - 14 104,060 - 87,081 - 191,141
REALIZADO 96,801 - 85,927 - - 182,728
CUMPLIMIENTO 93% 0% 99% 0% 0% 96%
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
TONROM
MINERAL - MODULO 13
Plan 08 - 14 Realizado Cumplimiento
ESTERIL DE LA SEMANA 1,035,473 1,047,719 101%
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
1,000,000
1,100,000
TONROM
ESTERIL DE LA SEMANA

57
ADHERENCIA AL PLAN DE DESCARGA Estéril/Mineral
Semana 08-15 Setiembre
Plan Ejecutado Plan Ejecutado
Alimentadores 179,910 182,724 102% 3.65 3.71 102%
Bot Norte 242,877 293,410 121% 4.50 5.38 120%
Puente 164,741 121,274 74% 1.87 1.67 89%
BIN 1 153,991 90,470 1.77 1.31 74%
BIN 2 153,991 250,751 163% 1.85 1.92 104%
BIN 3 76,996 45,054 59% 2.41 2.37 98%
BIN 4 242,877 81,510 34% 3.48 4.17 120%
Otros 0 45,448 3.92
1,035,473 927,917 90% 2.89 3.24 112%
Ton DMT
Alimentadore
s
Bot Norte Puente BIN 1 BIN 2 BIN 3 BIN 4 Otros
Plan 3.65 4.50 1.87 1.77 1.85 2.41 3.48
Ejecutado 3.71 5.38 1.67 1.31 1.92 2.37 4.17 3.92
-
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
km
DMT - Plan vs Ejecutado

58
ADHERENCIA AL PLAN DE DESCARGA Estéril/Mineral
Semana 08-15 Setiembre
24%
16%
15%
15%
7%
23%
0%
Distribucion de Descarga
PLAN Semana 08-15
Bot Norte
Puente
BIN 1
BIN 2
BIN 3
BIN 4
Otros
31%
13%
10%
27%
5% 9%
5%
Distribución de Descarga
EJECUTADA Semana 08-15
Bot Norte
Puente
BIN 1
BIN 2
BIN 3
BIN 4
Otros

BALANCED SCORE
CARD
Cuadro de mando integral

Balanced Score Card
Definición
 Sus creadores fueron Robert Kaplan
y David Norton.
 Es un sistema de administración o
sistema administrativo (Management
system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.

Balanced Score Card
Consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente
 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación
financiera y presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de un modo sistemático la realización,
proponiendo acciones correctivas oportunas.

63
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CONCEPTOS BASICOS
 El Planeamiento Estratégico se viene
aplicando desde los años 80´, en todos los
rincones del mundo globalizado.
 Es la “HOJA DE RUTA”,la “carta de
navegaciòn” bàsica en todo tipo de
empresa.

64
1. Formulación del Plan
Estratégico
2. Análisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo
5. Control

65
¿CÓMO COMIENZA EL
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO?
 Dando respuestas a las preguntas:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Dónde queremos ir?
3. ¿Cómo llegamos a donde queremos ir?
4. ¿Cómo lo hacemos?

66
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
 1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?
MISION
VISION
2 ¿DÓNDE ESTAMOS?
ANALISIS EXTERNO
2
DIAGNOSTICO INTERNO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCION
4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
3

67
¿DÓNDE ESTAMOS?
 Requerimos hacer:
 a) Un diagnóstico de la situación
actual
 b) Un análisis del entorno
 c) Un análisis interno
 d) Un análisis de la competencia

68
¿DÓNDE QUEREMOS IR?
 Nos permite establecer objetivos y metas
a largo plazo.

69
¿ COMO PODEMOS LLEGAR?
 Requerimos:
 Comprender las fuerzas del
mercado
 Conocer a la competencia
 Diseñar estrategias apropiadas.

70
VISION
 Son las aspiraciones ó metas por
alcanzar, al interior de las instancias de la
organización. La Visión, debe ser
compartida por todos los miembros de la
empresa.

71
VISION ESTRATEGICA
 Es el diseño de la estrategia empresarial.
Es aquella que se encuentra en la mente
de los directivos y los dueños del negocio,
pero necesariamente deben pasar por un
esquema metodológico de alto nivel.
Dichos resultados se conocen como:
* Visión, Misión, Objetivos Estrategias,
Metas , Factores críticos de éxito, Análisis
de Fortalezas/Debilidades y Análisis del
entorno competitivo.
La Visión Estratégica, nos aleja de la
improvisación empresarial.

72
MISION
 Refleja el sentido de nuestro accionar. La
formulación de la Misión, es
determinante, para el futuro del Proceso
del Planeamiento Estratégico.

73
¿ QUE DEBE CONTENER LA
MISION?
 La MISION debe contener:
* La Estructura Organizacional
* Los criterios de asignación de recursos.
* La capacitación permanente, entre otros.
La Misiòn, será el factor condicionante para
luego analizar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA).

74
ADMINISTRACION DE LAS METAS
ESTRATEGICAS
LOS
OBJETIVOS
Y
METAS
PROYECTOS
ESTRATEGICOS:
* CORTO
* MEDIANO
* LARGO PLAZO
EL PLAN ESTRATEGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO
ORGANIZADO Y COHERENTE
GENERAN

75
1. Formulación del Plan Estratégico
2. Análisis FODA
3. Visión- Misión
4. Oportunidades y Amenazas
5. Estrategias
6. Control
7. Plan Operativo

76
FODA
ETAPA ANALITICA
 El análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades Debilidades y Amenazas), es
un proceso que busca determinar de
manera clara, amplia y objetiva ,el presente
y el futuro de la Empresa.

77
ANALISIS DEL MERCADO: FODA
 Analizar nuestra Empresa:
* Definiendo Fortalezas y Debilidades
* Amenazas y Oportunidades
 Analizar a la Competencia:
* Conociendo su naturaleza.
* Sus características tácticas
* Sus estrategias comerciales.
 Análisis Social del Entorno:
* Amenazas y Oportunidades del entorno y
posibles regulaciones gubernamentales,
factores políticos etc.

78
COMPONENTES
VISION CONCEPCION
NEGOCIO
MISION
PROPUESTA
DE
ASPIRACIONES
Y
METAS
PROPUESTA
DE
GESTION
FUTURA
DIAGNOSTICO
INTERNO
ANALISIS FODA
LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO,
COMPROMETE A TODA LA ORGANIZACION

79
EL ENTORNO
(ANALISIS EXTERNO)
 Nos permite acceder a los elementos que se
encuentran fuera de la Organización y que no
son controlables por la Gerencia.
 Este entorno tiene aspectos positivos
(Oportunidades) , ó negativos (Amenazas)

80
ANALISIS RELEVANTES
 El análisis del entorno nos permite conocer
áreas como:
* Aspectos económicos del País.
* Condiciones de crecimiento del sector
que desarrolla.
* Relaciones internacionales y comerciales
* Cambios demográficos y culturales que
alteran los niveles de la demanda.
* Riesgos de los factores Naturales,
Estacionales, Accidentales y los Planes de
Contingencia
* Aspectos legales y tributarios.
* Aspectos económicos en términos
Presupuestales.

81
IDENTIFICACION DE
AMENAZAS
 El análisis relevante, nos permite
orientarnos y ordenarnos principalmente
hacia la identificación de las
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.

82
EL ENTORNO
(ANALISIS INTERNO)
 En este caso, todos los elementos están
bajo control de la Gerencia en el día a día
de la gestión.
 De su análisis de estos elementos
obtenemos Fortalezas y Debilidades, para
mejorar nuestras acciones y cumplir la
MISION.

83
RELEVANCIA DEL ANALISIS
INTERNO
 En este análisis veremos:
• La tecnología a nuestro alcance.
• Redes de Comunicación.
• Capacidad Financiera.
• El clima laboral
• Los Recursos Humanos y materiales que
disponemos.
• Los cambios en nuestra organización.
• El cumplimiento con las disposiciones
legales y tributarias, entre otros.

84
2. Análisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo
5. Control

85
Estrategia DA -DO
 La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. Una
institución que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución tendría que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación.
 La Estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades. Una institución
podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las
ventajas del mercado

86
Estrategia FA -FO
 La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se
basa en las fortalezas de la institución que pueden
copar con las amenazas del medio ambiente
externo. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una
institución fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institución deben ser usadas con mucho cuidado y
discreción.
 La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institución le agradaría estar siempre en
la situación donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades) Tales instituciones podrían echar
mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.

87
Matriz de la estrategia
 .
FORTALEZAS
APROVECHAR FO MAXI-MAXI
=OFENSIVOS
DEBILIDADES
OPONER DO MAXI-MINI
=DEFENSIVOS
OPORTUNI
DADES
-Estrategia para fortalecer tanto
las fortalezas como las
oportunidades
-Estrategia para minimizar las
debilidades y maximizar las
oportunidades.
AMENAZAS TRANSFORMAR FA MAXI –MINI =
REORENTACIÓNTRA
-Estrategia para fortalecer la
organización y minimizar las
amenazas.
EVITAR DA MINI-
MINI=SUPERVIVENCIA
-Estrategia para minimizar tanto
las debilidades como las amenazas

88
2. Análisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo
5. Control

89
Planes estratégicos y planes
operativos
Planificación Estratégica
 Es Largo plazo Que hacer
y como hacer en el plazo
largo.
 Énfasis en la búsqueda de
permanencia de la
institución en el tiempo
 Grandes lineamientos
(general)
 Incluye: misión, visión de
futuro, valores
corporativos, objetivos,
estrategias y políticas
Planificación Operativa.
Es Corto y mediano plazo
Que, como, cuando, quién,
dónde y con qué?
Énfasis en los aspectos del
"día a día"
Desagregación del plan
estratégico en programas
o proyectos especifico)
Incluye: objetivos y metas,
actividades, plazos y
responsables

90
Plan Operativo
ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
RESPONSABLE
INDICADOR
DE
GESTIÓN
5.
1.
2.
3.
4.
Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicAbr MayMarFebEne

91
2. Análisis FODA:
3. Estrategias
4. Plan Operativo
5. Control

92
Ámbito de actuación del
control
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN /
EJECUCIÓN
CONTROL

93
(Visión - Misión)
Objetivos estratégicos
Indicadores Clave
Iniciativas & Metas
La Medición
Difusión -Comunicación - Compensación
Consenso
Consenso
Consenso
Proceso que integra la planificación y el control

PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas para tener
éxito financiero?
¿En que procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
¿Cómo mantendríamos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para
alcanzar nuestra
visión?

“Para lograr éxito financiero, cómo
debemos aparecer frente a los
accionistas”
1. ¿Cuales son los resultados
económicos y financieros
esperados?
2. ¿Estamos generando valor
empresarial?
“Para lograr nuestra visión, cómo
debemos estar frente a nuestros
clientes”
1. ¿Cumplimos con sus
expectativas?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor
para nuestros clientes?
“Para satisfacer a los clientes y
accionistas, cuales procesos deben
ser excelentes”
1. ¿Cuales son los procesos y
factores críticos?
2. ¿Qué procesos debemos
mejorar? y ¿Qué nuevos
procesos deben implantarse?
“Para lograr nuestra visión como
sostenemos nuestra habilidad para
cambiar y mejorar”
1. ¿Cómo podemos seguir
mejorando y creando valor?
2. ¿Qué competencias en nuestro
personal se requieren
asegurara?
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
DEFINIENDO E INTEGRANDO LAS
PERSPECTIVAS BASICAS

Balanced Score Card
Perspectivas
 Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los
ojos de los accionistas?
 Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los
clientes?
 Interna del Negocio (Internal Business) –¿En
que debemos sobresalir?
 Innovación y Aprendizaje (Innovation and
Learning) –¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?

Balanced Score Card
Perspectivas

Balanced Score Card
Perspectiva financiera
 En general, los indicadores financieros están basados en
la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de
la misma.
 El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(Al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse
cierres que aseguren la completitud y consistencia de la
información.
 Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una Compañía prestando atención solamente a
indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
 Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
 Índice de liquidez
 Índice de endeudamiento
 Índice DuPont
 índice de rendimiento del capital invertido

Balanced Score Card
Perspectiva del cliente
 Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes
y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
 Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para poder así
centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que
más los satisfacen.
 El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor
generan es muy importante para lograr que el panorama financiero
sea próspero.
 Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está
enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero
proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que
la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
 Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología
de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el
cliente (PEC).

Balanced Score Card
Perspectiva interna del negocio
(procesos)
 Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero.
 Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
 Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

Balanced Score Card
Perspectiva innovación y aprendizaje
 El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto
de guías del resto de las perspectivas.
 Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a
la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la
formación como un gasto, no como una inversión.
 La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este
punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva.
 Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación.

Balanced Score Card
Perspectiva innovación y aprendizaje
 Sistemas de información (sistemas que proveen información
útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos
estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visión de la empresa...
 Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya
que se basa en la utilización de activos intangibles. Lo
que en toda compañía no es siempre la lógica de
negocios.
 En algunas compañías como las mineras los recursos
tangibles son preponderantes en vez de los intangibles,
por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de
encajar este modelo en todas las empresas.

Balanced Score Card
Características
 La naturaleza de las informaciones
recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.)
para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el
producto resultante de las demás.
 La rapidez de ascenso de la información
entre los distintos niveles de
responsabilidad.
 La selección de los indicadores necesarios
para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor número posible.

BSC EJEMPLO
OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
* Liquidez y disponibilidad de caja.
* Margen operativo y neto.
* Solvencia y endeudamiento.
* EBITDA y valor agregado.
* Rentabilidad del activo y del patrimonio.
* Cumplimiento de visitas a prospectos
* % participación mercado
* % cumplimiento presupuesto
* Número de clientes nuevos / actuales
* Número de productos vendidos
* Antigüedad de los clientes
* Productos / cliente
* Ventas ($ y unidades)
* Gastos de ventas
* Nivel de satisfacción del cliente
* Niveles de eficiencia
* Niveles de productividad
* Estándares de servicio
* Costos por servicio vs precios de mercado
* % rotación de personal y encuestas de clima
organizacional
* Uso información y tecnología
* Gerencia de conocimiento
* % actualización e innovación
INNOVACION Y APRENDIZAJE
Verificar el progreso de la organización en cuanto
a conocimientos, habilidades, actitudes e
innovación
Medir el resultado de los esfuerzos de mercadeo
y ventas de la empresa y la satisfacción de sus
clientes.
COMERCIAL
ADMINISTRATIVA
Medir la eficiencia en el uso de los recursos
físicos, tecnológicos, humanos y los servicios
tomados de terceros.
PERSPECTIVA
INDICADORES FRECUENTES (EJEMPLOS)
FINANCIERA
Medir la capacidad financiera y el resultado
económico de la empresa.

Balanced Score Card
Comentarios
 El balanced scorecard no es una herramienta para
seleccionar la estrategia.
 Si la estrategia no esta bien diseñada, no importa que tan
bien se haga o ejecute el cmi.
 Si es una herramienta para describir y evaluar el
cumplimiento de la estrategia, mediante la selección de
los objetivos estratégicos, las acciones fundamentales y
los resultados esperados, con base en relaciones causa-
efecto.
 Permiten una visión concreta de la compañía sobre lo
que se quiere lograr y cómo.
 Se enfocan los esfuerzos y recursos a la obtención de los
resultados deseados de corto y largo plazo.
 Las prioridades estratégicas acompañadas de un bsc le
darán a la organización una precisión sobre cuál es el
alcance y como conducir su estrategia.

EJERCICIO DE
“PERSPECTIVAS”

Identifique cada uno de los siguientes objetivos
estratégicos y clasifíquelos según su dimensión:
1. Penetrar nuevos mercados
2. Desarrollar el mercado actual
3. Lograr la excelencia en el servicio
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidel izar los clientes
7. Mejorar competencia del personal
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de negociación
10.Innovar comunicación con el cliente
11.Desarrollar nuevos productos
12.Diversificar hacia nuevos mercados
13.Crecer en puntos de venta rentables
14.Desarrollar nuevos canales de distribución
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportación
17.Desarrollar venta cruzada

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERSPECTIVA
PROCESOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
1
2 3
4 5 6
7
8
910 11
12
13 14
15 16
17
SOLUCION

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes y
Mercado
Perspectiva de
los procesos
Perspectiva
Personas y
Organización
Preferencia
Económica
Preferencia
Ejecutiva
Recomendación
Imagen en
las
sociedades
Beneficios
Rentabilidad
Eficiencia
Valor
Económico
Participación mercado local Extensión Regional
Proceso de
comunicación
“sociedades”
Procesos Atención
clientes
Competencia personal
de atención
Eficacia sistemas
trabajoGestión
Motivación
Formación del personalProceso selección
Gestión lealtad de
clientes
Satisfacción Clientes
Mapa Estratégico

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes y
Mercado
Perspectiva
de los
procesos
Perspectiva
Personas y
Organización
MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS
Recomendación
Beneficios
Rentabilidad
Eficiencia
Valor
Económico
Participaciónmercadolocal
Procesos
Atenciónclientes
Competenciapersonal
deatención Gestión
Motivación
Procesoselección
Gestiónlealtadde
clientes
SatisfacciónClientes
RecomendaciónRecomendación
Beneficios
Rentabilidad
Eficiencia
Valor
Económico
Beneficios
Rentabilidad
Eficiencia
Valor
Económico
ParticipaciónmercadolocalParticipaciónmercadolocal
Procesos
Atenciónclientes
Procesos
Atenciónclientes
Competenciapersonal
deatención
Competenciapersonal
deatención Gestión
Motivación
Gestión
Motivación
ProcesoselecciónProcesoselecciónProcesoselección
Gestiónlealtadde
clientes
Gestiónlealtadde
clientes
SatisfacciónClientesSatisfacciónClientesSatisfacciónClientes

Mejorar
Rentabilidad
Perspectiva
Financiera
Mejorar
Eficiencia
Perspectiva
Clientes Mercado
Primero en Nº
de Clientes y
Negocio
Personas
Primero en Nº de
Clientes y Negocio
Microempresarios
Aumentar Vinculación e
Intermediación de
Transacciones
Financieras
Consolidar
un Rol
Social
Perspectiva
Procesos Desarrollar
Procesos con
Calidad de
Servicio
Desarrollar
Procesos
Simples
Desarrollar
Herramientas de
Administración de
Cartera
MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo
Estilo de
Atención
Desarrollo
Estilo Liderazgo
Lograr
empleados
satisfechos
Asegurar el
acceso a la
comunicación
Desarrollar el
segmento de
Microempresarios
Desarrollar
Procesos de
Bajos Costos
Ser reconocido como
empresa
Transparente y
Confiable

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar Rentabilidad Beneficio Neto
Margen Operacional
Mejorar Eficiencia Cost / Income
Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculación e
intermediación de
transacciones financieras
% clientes vinculados
% clientes básicos con transacciones
Antigüedad promedio
Ser primeros en nº de clientes
y negocio en segmento
personas
Participación de mercado en clientes
Personas
Participación de mercado en volúmenes
Personas
Ser primeros en nº de clientes
y negocios en segmento
microempresarios
Participación de mercado en clientes
Microempresas
Participación de mercado en volúmenes
Microempresas
Ser reconocidos como
empresa transparente y
confiable
Satisfacción neta en transparencia y
confianza
% clientes Apóstoles
Consolidar un Rol Social % satisfacción en desarrollo social
% clientes capacitados
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial Desarrollo del mix de productos
Desarrollar procesos simples Productividad empleado punto contacto
% Solución inconsistencias
Procesos con calidad de
servicio Satisfacción neta general con el servicio
Desarrollar procesos de bajos
costos
Costo por transacción
Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de
microempresarios
Nº subsegmentos aperturados
Nivel de penetración en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atención Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termómetro de la estrategia
Lograr empleados
satisfechos % empleados satisfechos
Asegurar el alineamiento en
la comunicación % cumplimiento plan comunicacional
CUADRO
DE
MANDO

TABLERO DE CONTROL
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas
Planes
Estratégicos
Ppto.
Estrat.
I1 Utilidad / Ventas M1
I2 AC/PC Pasivo/
Capital
M2
FINANCIEROS
 Aumento
utilidades
I3 Aumento ventas
año 2002: 15 –
20%
M3
I4 Variación n°
Clientes
I5 N°
recomendacione
s por me
M4
I6 N° reclamos M5
I7 N° negocio M6
I8 Ventas totales M7
CLIENTESMERCADO
 Aumentar
ventas
 Captar nuevos
clientes
 Recomendacio
nes
 Clientes
satisfechos
I9 N° Clientes M8
P1. R1I10 x neg. cerrados M9
P2. R2
I11 n° visitas M10 P3. R3
I12 T resp. Cotizac. x
atrasos
M11 P4. R4
PROCESOS
? Estrategia de
ventas
? Integrar servicios
? Mejoramiento de
procesos clave
? Implementación de
Sist. calidad
I13 Costos no
conformancia
M12 245 $MM P5. R5
P6. R6
P7. R7
P8. R8
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Desarrollo Política
de Personal
Descripción de
cargo,
selección de
personal
Evaluación de
desempeño
Satisfacción del
personal y
capacitación
I14 Encuestas: tasas
de ausentismo,
permisos, atraso
M13 Desarrollar
P9. R9
Aumentar ventas
Captar nuevos
clientes
Cliente satisfecho
Aumento
utilidad
Identificar,
medir, controlar
y reducir costos
de procesos
clave
Estrategia de
ventas
Implementar
sistema ISO
Desarrollo política de personal:
Selección, Sist. Evaluación
desempeño, capacitación y
reconocimiento
Solvencia
económica
Recomendaciones
Integrar
nuestros
servicios

115115
Strategic Planning 2017-2021
Costs
Quality
Productivity
Safety
Environemnt
“To be the number one Peruvian Company in
creating long term value, through excellence
and passion for people and the planet”
EXCELLENCE IN THE EXECUTION OF PROCESSES
"To be the number one Peruvian company in creating long term value, through excellence and passion for people and the planet"
CREATION OF VALUE
CUSTOMER'S EXPECTATIONS
PASSION FOR PEOPLE
PASSION FOR THE PLANET
To optimize costs of production To optimize costs of contracts
To ensure efficiency of the shipments and
optimize the stay of the vessels
To guarantee quality of the
product
To guarantee the availability,
efficiency and reliability of the
To guarantee supply of materials
and services with excellence
To improve the management of people
and synergies among departments
To strengthen a safety, occupational
health and ethical conduct culture
To reduce dust emissions and
improve stakeholders' perception
To improve the relationship with
stakeholders
To reduce water consumption
To seek more efficient alternatives for the
generation and disposal of the tailings
To strengthen the environmental
culture
13 Strategic
Goals
Balance Scorecard

116116
Strategic Planning 2017-2021
Strategic Initiatives AAA1
Control
Beginning Planning Execution
% Actual
Progress
Indicator Scope
%
Budget
Updated
Initiatives to reach / improve
the Goal
Supporting
Indicator
Responsible
Manager
Leader
- Definition of Leader
- Definition of the
initiative’s goal
- Definition of the
scope
- Definition of the
Indicator
- Definition of the
scope
- Context and
considerations
- Identification of Risks
Definition of
Milestones
- Definition of the
Action Plan
- Definition of the
Evidence
- Definition of the
Responsible
Individuals
- Budget
- Goal of the
Indicator
- Implementing
Milestones
- Implementing
Action Plan
Achievement
of milestones
(%)
- In goal and
positive trend
(green arrow)
- Out of goal and
positive trend
(yellow arrow)
- Out of goal and
negative trend(red
arrow)
Monthly Results/
Accumulated
Budget
compliance
(%)
To identify, evaluate, and
implement emissions
mitigation and control
technologies (Dust in the
Dryer)*
%Adherence
to the plan
Darío León Elard Landa 60% - - 75%
To guarante the useful
life of the tailings tanks*
%Adherence
to the plan
Marilza
Carneloz
Edwin Zegarra 54% - - 16.7%
Multidisciplinary
technical study to reduce
Cd, Cl, and TOC*
%Adherence
to the plan
Marilza
Carneloz
Edwin Zegarra 34% - - 5.3%
To optimize MTBF and
MTTR in the equipment
of Mine, Plant (including
auxiliary equipment),
and DDP.
MTBF Shovels
MTBF Trucks
MTBF Plant
MTBF DDP
José Oscar Luis Montalvo 54% - En anexo -

Lecciones aprendidas:
• No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero cualquier
aproximación sirve mucho
• Mantenerlo simple. Muy simple.
• Participación o muerte del tablero
• Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de
resultados (no algo más)
• Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores del
BSC
• Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la verificación
de las relaciones causa y efecto

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