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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA
MECÁNICA Y ELÉCTRICA
“APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING PARA
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL HOUSING
TOP EN LA EMPRESA SEASUN “
REPORTE FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTAN
GONZÁLEZ SERRANO WILMAR ARTURO
MÉNDEZ BARRERA CÉSAR AXEL
SANDOVAL SOSA LUIS ÁNGEL
ASESOR
ING. DANIEL RIVAS
MÉXICO, D.F. OCTUBRE DE 2015

ÍNDICE
CAPITULO TEMA Pág.
Introducción 1
Objetivo 2
Planteamiento del problema 2
Justificación 3, 4
Capítulo I Marco teórico 5
1.1 ANALISIS FODA 5
1.2 DIAGRAMAS DE PROCESO 5
1.3 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (MTP) 6
1.3.1 FALLAS DE MANTENIMIENTO 6
1.4 PRODUCTIVIDAD 7
1.4.1 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD 8
1.4.2 UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS 8
1.4.3 NIVELES DE DESEMPEÑO 9
1.4.4 PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO 9-11
1.4.5 PROBLEMÁTICA DE LA PRODUCTIVIDAD 11
1.5 Lean Manufacturing 12,13
1.6 OEE (EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO) 14,15
1.6.1 Beneficios y Ventajas de aplicar OEE: 15, 16
1.7 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR 16
1.8 TIEMPO TAKT 17
1.9 BALANCEO DE LÍNEA 17 -20

1.10 LOTE DE PRODUCCIÓN 21-24
1.10.1 POQ (Cantidad Económica de Pedido en tiempo de producción) 25
Capítulo II Situación actual (Antecedentes) 26
2.1 Inducción a la Empresa, valores, misión, visión 26
2.2 Procesos de producción de la Empresa 27
2.2.1 Layout Planta SEASUN 27, 28
2.2.2 Layout Recorrido del producto 29, 30
2.2.3 Inyección 31
2.2.4 Diagrama de flujo de Proceso de inyección del HOUSING TOP 32
2.2.5 Diagrama de flujo del proceso de acabado del HOUSING TOP 33
2.2.6 Maquinado 34
2.2.7 Diagrama de flujo de Proceso de maquinado del HOUSING TOP 35
2.3 CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA “SEASUN MANUFACTURING” 36
2.3.1 Cálculo de las horas día 37
2.3.2 Cálculo de las horas hombre 37, 38
2.3.3 Cálculo de la productividad de “Housing Top”. 38, 39
2.3.4 Gráfica de productividad de “HOUSING TOP” durante 6 meses anteriores
del año más reciente.
40
2.3.4.1 Análisis de la gráfica 40, 41
Capítulo III DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 ANÁLSIS FODA DE LA EMPRESA 42, 43
3.2 EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO 44
3.2.1 DIAGRAMA DE BLOQUES DE LA FABRICACIÓN DEL HOUSING TOP 45

3.2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DEL HOUSING TOP 46
3.2.3 Oportunidades de mejora en los equipos 47, 48
3.3 Desarrollo del estudio 48
3.3.1 Planeación de la Implementación OEE 48
3.4 Implementación de OEE 49
3.4.1 Tiempos de Paro 49, 50
3.4.2 Reportes de Producción 51
3.4.3 Formato de seguimiento de producción de planta SEASUN 52
3.4.4 Tablero de análisis de producción 53
3.4.5 Diseño de Tablero de producción 53, 54
3.4.6 Diseño de la hoja de cálculo para el OEE 55
3.4.7 Fase de capacitación del personal 56, 57
3.4.8 Metodología para el registro del formato de seguimiento de la producción 58
3.4.9 Metodología para el cálculo de OEE Diario (Eficiencia Global del Equipo)
mediante una hoja de cálculo.
59, 60
3.4.10 Prueba Piloto 61-63
3.4.11 Cálculo del OEE 64, 65
3.4.11.1 Corrida de producción durante la prueba 66
3.4.11.2 Principales causas que afectaron a la disponibilidad del equipo 66-72
3.4.11.3 Corrida de producción durante la prueba en área de maquinado 72
3.4.11.3.1 Principales causas que afectaron a la disponibilidad del equipo. 73-75
3.5 Balanceo de línea en la empresa “SEASUN MANUFACTURING” 76, 77
3.5.1 METODOLIGA DEL BALANCEO DE LINEA 78-81

3.5.2 Calculo del IP 82
3.5.3 Calculo de NOT 83
3.5.4 Calculo del NOR 83
3.5.5 Calculo del tiempo 84
3.5.6 Calculo del TA 84
3.5.7 Calculo de las piezas de producción total 84
3.5.8 Calculo del costo unitario 85
3.5.9 Calculo de la eficiencia real 85
3.5.10 Tabla de Balanceo de Línea 86
3.6 Rebalanceo de Línea 87
3.6.1 Cálculo de (Tc) 87
3.6.2 Cálculo de número de estaciones real 88
3.7 Cálculos del REBALANCEO DE LINEA 89
3.7.1 Cálculo del índice de producción 89
3.7.2 Calculo del NOT 89
3.7.3 Cálculo del NOR 90
3.7.4 Cálculo del T 90
3.7.5 Cálculo de TA de los elementos 90
3.7.6 Cálculo del CU 91
3.7.7 Cálculo de la ineficiencia 91
3.7.8 Tabla del Rebalanceo de Línea 92
3.7.9 Cálculo del CU Real 92

3.7.10 Resultados del rebalanceo de línea 93
3.7.11 Tabla comparativa del antes y después del Balanceo de línea 94
3.8 LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS 95
3.8.1 PÉRDIDAS POR DISPONIBILIDAD 95
3.8.2 PÉRDIDAS POR DESEMPEÑO 95
3.8.3 PÉRDIDAS POR CALIDAD 95
3.9 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA-EFECTO) 96
3.9.1 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA-EFECTO) EN AREA DE
INYECCIÓN.
97
3.9.2 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA-EFECTO) EN AREA DE
MAQUINADO.
98
3.10 ANÁLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE ISHIKAWA (CAUSA-EFECTO) MEDIANTE
LA TECNICA DE 5 WHY´S (5 POR QUE).
99
3.10.1 Síntoma: 551.49 minutos de SCRAP 99
3.10.2 Síntoma: 551.49 minutos de SCRAP 99
3.10.3 Síntoma: 930 minutos por falta de operador 99
3.10.4 Síntoma: 318.46 minutos por SCRAP 99
3.11 ACCIONES CORRECTIVAS 100
3.11.1 ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (F.M.E.A) 101-
107
3.11.2 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR 109-
112
Capítulo IV CÁLCULO DE LOTE ECONOMICO DE SEASUN 113-
116
4.1 IMPACTO ECONOMICO 117-

122
Conclusiones 123-
125
Bibliografía 126-
129
Anexos 130-
137

1
APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING PARA
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL HOUSING
TOP EN LA EMPRESA SEASUN
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene la intención de dar a conocer la aplicación de técnicas de
lean Manufacturing e Ingeniería Industrial para elevar la capacidad de producción,
específicamente en SEASUN, una empresa dedicada a la fabricación de piezas
de aluminio.
La técnica es llamada OEE, es el acrónimo para la Efectividad Global del Equipo
(en inglés Overall Equipment Effectiveness), es una herramienta de medición
altamente efectiva para el análisis e identificación de pérdidas en procesos, así
como la identificación de cuellos de botella en proceso, muestra la efectividad de
una máquina con respecto a los parámetros ideales de la misma; la importancia de
la medición del OEE es por la competencia que hoy en día se vive con las
industrias del mismo ramo, el indicé de OEE es un estándar internacional de
comparación, que han adoptado distintas industrias alrededor del mundo.
La técnica de balanceo de línea, es una herramienta esencial para el flujo
constante en la línea de producción. El objetivo principal de esta herramienta es
reducir al mínimo el desperdicio.
El mapeo de la cadena de valor tiene como objetivo establecer el estado actual del
proceso de fabricación y de las operaciones que lo componen, así como
determinar el punto de partida en la implementación de la filosofía y constituir la
base para las mediciones de mejoramiento.

2
OBJETIVOS
GENERAL
Implementar la efectividad global del equipo para aumentar la capacidad de
producción mediante herramientas de Lean Manufacturing.
ESPECÍFICOS:
1. Analizar la factibilidad y disponibilidad de los equipos de la planta SEASUN
2. Calcular el índice de OEE en las áreas de inyección y maquinado
3. Conocer las causas más comunes de paro de línea en las máquinas de
inyección y maquinado
4. Realizar el mapeo del área de acabado para balancear la línea de
producción.
Planteamiento del Problema
La productividad viene a ser el resultado natural del correcto aprovechamiento de
todos los insumos que intervienen en cualquier proceso productivo ya sea que se
trate de la producción de bienes o servicios.
En la empresa SEASUN se presentan problemas de paros de línea ocasionados
por diferentes factores entre los más comunes están la programación inadecuada
de las máquinas, la falta de materias primas, operadores mal capacitados, etc.
El presente trabajo se desarrollará en el ramo de la industria metalmecánica, el
proyecto se realizará por la necesidad que la empresa tiene de conocer el estado
actual de sus equipos y proceso de producción de Housing Top para aumentar la
capacidad de producción del mismo.

3
Justificación
La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un
país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del
entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir,
mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc., sin desmejorar algún otro
indicador.
En América Latina, antes de iniciarse la apertura económica, la productividad
estaba creciendo a bajo ritmo, y este fenómeno fue uno de los principales
argumentos para la liberalización tanto del comercio internacional como del
régimen de inversión extranjera. La productividad media de la empresa
latinoamericana es apenas un tercio de la correspondiente a las empresas de los
países desarrollados. Cerrar esta brecha de productividad requiere de un gran
esfuerzo hacia la modernización tecnológica tanto de los equipos y de las
tecnologías de proceso, como de las formas de organización del trabajo y de la
producción, también sumamente atrasados. Por lo que el presente trabajo se
realiza por la necesidad que se tiene en la empresa SEASUN de aumentar su
productividad en específico en la producción de Housing Top, por lo que es
necesario identificar todos los desperdicios, para poder erradicarlos de la empresa
mediante Lean Manufacturing, utilizando en específico el OEE.
En este trabajo se hace la descripción de la aplicación de la herramienta de lean
Manufacturing “OEE” y un balanceo de línea, en los cuales se identificó:
 Los tiempos perdidos del equipo
 Línea de producción desbalanceada,
Se determinó:
 Balancear la línea para aumentar la eficiencia del área de acabados
 Propone una solución mediante el diagrama de Ishikawa y 5 por qué para
obtener una mejor disponibilidad del equipo

4
El beneficio es directamente para la empresa y a los trabajadores en distintos
ámbitos, explícitamente, el OEE y el balanceo de línea ayudarán a la empresa a la
identificación de las pérdidas de tiempo que afectan la disponibilidad del equipo,
por lo que la empresa logrará tener un panorama de que tan competitiva puede
ser.
Cabe mencionar que en el caso del OEE no existe una metodología establecida
para ponerlo en práctica, por lo que esta es precisamente la razón de ser del
presente trabajo, pues pretende mostrar una metodología práctica para
implementar el OEE en la Industria utilizando recursos básicos.

5
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 ANALISIS FODA
El análisis FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y
se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la
organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y
Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los
cuales la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las
condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2)
Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas
que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y
desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas,
la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas
como sus oportunidades.
1.2 DIAGRAMAS DE PROCESO
Un diagrama de procesos es una representación gráfica de los pasos que se
siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis,
tal como distancias recorridas y tiempo requerido. Con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar
ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un
proceso de la siguiente forma: operaciones,
transportes, inspecciones, retrasos o
demoras y almacenajes, su simbología se
presenta en la figura

6
1.3 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (MTP)
El mantenimiento productivo total es una serie de técnicas para asegurar que
maquinas o equipos del proceso de producción están disponibles para realizar
tareas necesarias.
El MPT permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido
al impacto en la reducción de los costos, mejoras de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros y la calidad de los productos.
El MPT busca:
 Involucrar de manera total a todos los empleados (personal de
mantenimiento, gerentes, ingenieros, etc.) hasta lograr el mantenimiento
autónomo.
 Ver la productividad de equipo (OEE- Overall Equipment Effectiveness),
enfocada en las 6 grandes pérdidas de los equipos (por fallas en los
equipos, set-up, debidos a los paros menores por velocidad reducida,
defectos de calidad y re trabajos y por arranques.
 Determinar el ciclo de vida total del equipo para revisar los programas de
mantenimiento y actividades de lubricación, ajuste y limpieza.
1.3.1 FALLAS DE MANTENIMIENTO
Existen 6 fallas en el área de mantenimiento que causan problemas en los
equipos. Estás fallas suelen eliminadas para tener siempre los equipos disponibles
para su uso y que puedan realizar las tareas que les sean asignadas.
FALLA DESCRIPCIÓN
Equipo caído Equipo que no funciona.
Única falla que se contabiliza
Paradas menores Tienen una breve duración pero, al ser repetitivas,
pueden causar problemas al final del día, semana
o mes.
Perdidas de velocidad Equipo opera por debajo de su capacidad.
Tiempos de set-up Tiempo que consume la programación y cambios
de modelo en la máquina, el cual debe
contabilizarse como pérdida.
Scrapie Productos defectuosos causados por falla en los
equipos.
Re trabajos Productos que pueden ser re trabajados.

7
1.4 PRODUCTIVIDAD
Objetivo:
Determinar la productividad del trabajo de una empresa productora de bienes
durante el semestre más reciente, con el fin de detectar factores que la afectan, y
en consecuencia proponer mejoras.
En la actualidad toda organización realiza estudios y aplicaciones para aumentar
su productividad; sin embargo frecuentemente se confunden los términos
productividad y producción.
Productividad es la relación cuantitativa entre lo que producimos y los recursos
que utilizamos.
Productividad es la conjunción de las técnicas del aumento de la producción en
cantidad, calidad y la promoción del consumo por medio de la disminución del
costo de la producción y la elevación del poder de compra. 1
Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios en un periodo
de tiempo determinado.
Otros términos comunes son:
Eficiencia, es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar
esperada. A manera de ejemplo, se tiene un operario el cual realiza una
producción de 7 pzas por hora mientras que la tasa estándar es de 10 pzas. por
hora, por lo tanto su eficiencia es:
Eficiencia = 70%
Efectividad es el grado en que se logran los objetivos.

8
1.4.1 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
MÉTODOS Y EQUIPO
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo
en los métodos, los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo
los resultados.
Algunos ejemplos son:
 La automatización de los procesos manuales.
 La instalación de sistemas de ventilación.
 La disminución del manejo del producto.
 La eliminación de tiempos de espera.
 Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo.
 Capacitación al personal.
 Motivación al personal.
1.4.2 UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS
La precisión con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se
equipara a la cantidad de trabajo que hay que realizar, brinda la segunda
oportunidad importante para elevar la productividad.
Ejemplo:
 Operar una instalación y su maquinaria con dos o tres turnos y no sólo con
un turno.
 Mantener a disponibilidad sólo las existencias que se requieran para cumplir
con los objetivos de nivel de servicio a los clientes.
 Utilizar los propios camiones para recoger las mercancías o materias
primas de los proveedores en vez de que regresen vacíos después de
haber realizado sus entregas.
 Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el máximo
provecho del espacio entre el piso y el techo.
 Mantener las condiciones de trabajo en óptimo estado

9
1.4.3 NIVELES DE DESEMPEÑO
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los
empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Entre otros aspectos pueden mencionarse:
 Obtener el máximo beneficio de los conocimientos y de la experiencia
adquiridos por los empleados de mayor antigüedad.
 Establecer un espíritu de cooperación y de equipo entre los empleados.
 Motivar a los empleados para que adopten como propia la filosofía de la
empresa.
 Proyectar e instrumentar con éxito un programa de capacitación para los
empleados
 Crear programas de incentivos para disminuir los índices de rotación
Además de estos puntos, el factor humano se considera el recurso más
importante, ya que sin éste, todo proceso productivo, organización o sistema en
general no podría funcionar adecuadamente. Por ende se debe considerar
indispensable conocer su eficiencia productiva, lo cual puede determinarse
mediante un concepto mensurable denominado:
1.4.4 PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO
En términos reales es una productividad parcial en relación al conjunto de insumos
necesarios para elaborar una determinada producción de bienes o servicios.
A.W. Klein y N. Grabinski en su obra titulada el Análisis Factorial, determinan el
concepto en cuestión por medio de la siguiente formula. 3
Dónde:
PT = Productividad del Trabajo
CFP = Cantidad Física del Producto
HHT = Horas - Hombre Trabajadas

10
Es importante resaltar que nuestro tema de estudio es la productividad parcial,
pero sin embargo se encuentra lo que es la Productividad total, que esta se define
como la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo.
Además de la relación que nos determina la productividad, existen otras como
son:
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos
para cumplir con los resultados específicos deseables.
Toda organización trata de minimizar sus costos y a la vez aumentar sus
utilidades, esto lo lograrán aumentando su productividad. Por lo que la Ingeniería
de Métodos representa un camino para llegar a cubrir los objetivos
preestablecidos.
La productividad suele utilizar su medida en unidades, que pueden ser físicas o
monetarias.
 La productividad total, relaciona el volumen de producción en un período
dado con el conjunto de todos los factores empleados, y no con uno o un
grupo de ellos. Todos los componentes han de ser valorados en una unidad
de medida común, normalmente, unidades monetarias. No recoge los
factores intangibles que afectan a la eficiencia de la producción.
 La productividad parcial, relaciona el volumen de producción con un
factor único, el factor trabajo. Valorados en unidades monetarias.
 La productividad marginal, refleja la cantidad de producción que se
obtiene como consecuencia de un incremento infinitamente pequeño de la
cantidad utilizada del correspondiente insumo.

11
Con independencia del carácter total, parcial o marginal del indicador, es
necesario referir cada componente de la expresión al mismo período temporal, con
el fin de que la comparación entre indicadores calculados en distintos momentos
del tiempo, pueda resultar homogénea.
1.4.5 PROBLEMÁTICA DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad y costos son dos conceptos que están íntimamente relacionados.
Una disminución de los costos, manteniendo constante la cantidad de producción,
provoca un incremento de la productividad, lo cual puede conducir a la empresa a:
1. Incrementar su margen de beneficios, si el producto se sigue vendiendo al
mismo precio.
2. La posibilidad de reducir el precio de venta manteniendo el margen de
beneficios consiguiendo una mayor cuota de mercado.
La dificultad principal radica en evitar que la reducción de costos afecte a otros
factores que tienen influencia sobre la productividad.
La productividad está condicionada por muchos factores, como la cantidad o
complejidad técnica de los equipos o bienes de capital, entre otros, si bien todos
ellos pueden agruparse en dos grandes bloques:
1. Los factores internos: sujetos al control de la dirección de la empresa.
2. Los factores externos: caen totalmente fuera de su ámbito.
Sin embargo la tendencia generalizada en la mayoría de las organizaciones es de
hacer hincapié en un sólo factor, el factor trabajo, a la hora de intentar mejorar el
nivel de productividad.

12
1.5Lean Manufacturing
Esta metodología se basa en la reducción y eliminación de las actividades que no
añaden valor agregado al producto o servicio desde la perspectiva del cliente final.
Dicho producto o servicio, debe ser entregado en la cantidad y calidad en el
momento que es requerido a un precio competitivamente aceptable. Esta
metodología enfoca los reducidos recursos disponibles del productor o prestador
del servicio, principalmente en el talento humano, para mejorar el flujo y velocidad
del proceso, eliminando todo tipo de desperdicio mediante la mejora continua y la
aplicación de las herramientas que soportan este enfoque de pensar y producir.
El término “Lean” se define como: “un sistema que utiliza menos recursos para
crear al menos los mismos resultados producidos a través de los sistemas de
producción tradicional, incrementando las variedades del producto requeridas por
el Cliente final a un menor costo”.
LM se enfoca en reducir y eliminar los desperdicios o despilfarros (“Muda” en
japonés) y maximizar o utilizar “exclusivamente” actividades que añadan valor
agregado desde la perspectiva del Cliente, al producto o servicio final. Producto o
servicio que resuelve su necesidad, razón por la que está dispuesto a pagar un
costo competitivamente razonable y preferentemente menor en el mercado.
Resumiendo, LM busca lograr productos y servicios más económicos, de mejor
calidad en un tiempo más reducido; mediante la eliminación de desperdicios o
despilfarros, mejorando la velocidad del flujo del proceso, con el mínimo costo total
apoyándose en la sinergia del trabajo en equipo.
Algunos de sus objetivos son:
 Defectos y Desperdicios: Eliminarlos o por lo menos minimizarlos, así como
eliminar cualquier característica innecesaria del producto que no sea
requerida por el Cliente (o por lo cual no esté dispuesto a pagar), eliminar
cualquier exceso en el uso de materias primas, prever y evitar defectos y
costos asociados por reproceso.
 Niveles de Inventario: Minimizar los inventarios de Materias Primas,
Productos Terminados y en todas las etapas de la producción,
particularmente los WIP’s (Trabajos en Progreso) entre las etapas de
producción, ya que inventarios más bajos requieren menor capital de
trabajo y se tendrá un mejor flujo de efectivo.

13
 Productividad Laboral: Mejoramiento mediante la reducción de tiempo
ocioso de los operadores. Asegurándose que su trabajo les produzca la
satisfacción y beneficios que cumplan con sus expectativas en función de
su involucración, resultados y participación en la busca de mejora continua.
Evitando hacer cosas innecesarias, tales como movimientos, tareas, etc.
que no sean realmente productivas.
 Utilización de equipo y Espacio: Usar el equipo y el espacio de trabajo más
eficientemente para eliminar cuellos de botella/restricciones, maximizando
el flujo y velocidad de producción, minimizando el tiempo de paro del equipo
y maquinaria existente.
 Flexibilidad: Tener la habilidad para producir un rango y variedad más
flexible de productos, con costos reducidos y tiempos mínimos de
conversión. Empleando personal con multihabilidades, capacitado y
entrenado continuamente. Con capacidad para asumir responsabilidades
conforme se le vaya cediendo autoridad y responsabilidad. Para mantener e
incrementar la calidad, llegando a tener la responsabilidad de parar la línea
de producción por conceptos de calidad que no se estén satisfaciendo a
cabalidad.}
 Resultados: En la medida que se reduce el tiempo de ciclo, se incrementa
la productividad laboral, se gestionan adecuadamente los cuellos de botella
y restricciones; se reduce el tiempo de inactividad de las máquinas y se
logra un incremento significativo en la producción de las instalaciones
existentes lográndose costos unitarios de producción menores, uso más
eficiente de la maquinaria y el espacio, repercutiendo en más bajos costos
de depreciación por unidad producida, el uso más efectivo de la mano de
obra debido a la multifuncionalidad, rinde costos menores por unidad ,
producidos, la reducción de defectos conduce a costos menores de los
bienes producidos, lográndose mayor competitividad, al exceder las
expectativas del cliente.

14
1.6 OEE (EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La
OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad
del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado
de competitividad de una planta industrial
El OEE se expresa en 3 factores:
OEE = (Disponibilidad)*(Rendimiento)*(Calidad)
Disponibilidad: una comparación del potencial real de funcionamiento y el
tiempo en la que la maquina está haciendo en realidad los productos.
Esquema OEE (elaboración propia)

15
Rendimiento: es la comparación de la producción real con lo que la maquina
debe de estar produciendo al mismo tiempo.
Calidad: una comparación de la cantidad de productos, que cumplen las
especificación del cliente.
En resumen, el OEE indica las piezas que se han producido correctamente a una
velocidad ideal y sin la existencia de problemas de averías.
El OEE es un indicador representado en porcentaje, y el valor obtenido tiene un
significado y refleja un calificativo para la maquinaria, el cual se maneja por
rangos, a continuación se presenta la tabla de calificativos de OEE:
Debido a que la tabla anterior es una tabla universal de resultados de OEE, las
plantas e industrias se pueden comparar unas a otras a través de este indicador.
Como se observa en la tabla lo idea es permanecer en un OEE mayor al 95%, es
claro que se puede lograr con esfuerzo, dedicación y trabajo en equipo
1.6.1 Beneficios y Ventajas de aplicar OEE:
Una de las ventajas de aplicar esta herramienta, es que se pueden visualizar
resultados a corto plazo, lo cual representa una gran ventaja para la empresa.
Así como también se pueden visualizar distintos beneficios:
1. Encontrar pérdidas de tiempo que afectan a la disponibilidad
OEE CALIFICATIVO CONSECUENCIAS
< 65% INACEPTABLE IMPORTANTES PERDIDAS
ECONOMICAS
≥65% < 75% REGULAR PERDIDAS ECONOMICAS.
≥75% < 85% ACEPTABLE LIGERAS PERDIDAS ECONOMICAS
≥85% < 95% BUENA BUENA COMPETITIVIDAD
≥95% EXCELENTE COMPETITIVIDAD EXCELENTE

16
2. Identificar problemas de calidad.
3. Marcar las prioridades de cambio.
4. Simplificar los procesos a través de nuevos proyectos de mejora continua.
5. Evaluar la competitividad de la empresa como comparativo con otras.
Es decir, básicamente el OEE nos ayuda a tener una radiografía de los procesos y
equipos, mejor la radiografía implica la implementación de nuevos proyectos con
herramientas de Lean Manufacturing.
1.7 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
El mapeo de la cadena de valor tanto en procesos productivos como de
información, proporciona los elementos necesarios para poder iniciar Lean
Manufacturing, a través de la identificación de las actividades que agregan valor al
producto de las que no, nos dan la pauta de realizar las mejoras necesarias y así
sucesivamente tener procesos que no desperdicien elementos y que puedan
aprovechar todos los recursos.
SIMBOLOGIA EN EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
OPERARIO
Con este simbolo se representa al
personal en cada estación se va emplear
a mas de un operario, este se
representa con un nuemero adicional a
la figura.
NOMBRE USO SIMBOLO
FLECHA DE EMPUJE
Este simbolo representa el empuje de
material de una operación a otra o de un
proceso siguiente.
CARGAMENTO EXTERNO
Este simbolo se refiere al transporte, ya
sea de servicio al cliente o bien del
transporte del surtimiento de la materia
prima a la empresa de la fabrica.
CAJA DE DATOS
Este simbolo se coloca debajo de la
operación a realizar y contiene
información y/o datos requeridos para el
analisis y la aplicación del metodo. La
información basica que se coloca en una
caja de datos, corresponde a la
fabricación menor de las frecuencias de
embarque durante algunos cambios, la
información del material se maneja,
tranfiere cosas y clasifica segun el
tamaño, de la demanda por periodo etc.
INVENTARIO
Este simbolo representa
almacenamiento para materias primas y
productos terminados. Representan el
inventario en medio dos procesos
CLIENTE /PROVEEDOR
Este simbolo representa al proveedor y
se coloca dentro del recuadro del mapeo
en la parte superior del lado izquierda. El
cliente esta representado tambien por
este simbolo, pero se coloca en la parte
superior del lado derecho,indicando el
flujo de la información.
CAJA DE PROCESOS
Este simbolo representa un proceso,
operación, maquina o departamento a
través del cual fluye el material

17
1.8 TIEMPO TAKT
El tiempo takt es el tiempo de producción marcado por el cliente, es decir,
dependiendo de la demanda se calculara el tiempo requerido para producir. El
tiempo neto de operación por periodo es el tiempo requerido a producir el tiempo
neto de operación por periodo es el tiempo total disponible para la producción,
menos los eventos planeados, aquí no entran los tiempos muertos no planeados.
Entendemos como tiempos muertos no planeados todos aquellos que se
sustentan en las políticas de la empresa (mantenimiento, capacitación, limpieza,
etc.). Los periodos deben ser consistentes ya sea por días, semanas, turno, etc.
TIEMPO TAKT
1.9 BALANCEO DE LÍNEA
La línea de producción es reconocida como la principal forma de producir grandes
cantidades de elementos normalizados a costos bajos.
El Balanceo de Líneas de Ensamble consiste en agrupar actividades u
operaciones que cumplan con el tiempo de ciclo determinado con el fin de que
cada línea de producción tenga continuidad, es decir que en cada estación o
centro de trabajo, cuente con un tiempo de proceso uniforme o balanceado, de
esta manera las líneas de producción pueden ser continuas y no tener cuellos de
botella.
En su estado más refinado, la producción en línea es una disposición de áreas de
trabajo en el cual las operaciones consecutivas están colocadas inmediata y
mutuamente adyacentes, en donde el material se mueve continuamente y a un
ritmo uniforme a través de una serie de operaciones equilibradas que permiten
efectividad simultánea en todos los puntos, moviéndose el producto hacia el fin de

18
su elaboración a lo largo de un camino razonable directo. Este total refinamiento
en el proceso no es, sin embargo, absolutamente necesario.
Los obstáculos a los que no enfrentaremos al tratar de balancear una línea de
producción serán:
• Líneas con diferentes tasas de producción
• Inadecuada distribución de planta
• Variabilidad de los tiempos de operación.
Para remediar esta situación debemos nivelar las cargas de trabajo, de tal manera
que los operarios tengan una misma cantidad de trabajo en un tiempo
determinado, de modo que se pueda reducir al máximo el tiempo ocioso de las
estaciones de trabajo mediante una secuencia tecnológica predeterminada.
Para poder realizar un balanceo de línea es necesario contar con:
• Descripción de las actividades
• Determinación de la precedencia de cada operación o actividad
• Determinar el tiempo de cada actividad u operación.
• Tener un diagrama de proceso.
• Determinar el tiempo ciclo,
• Determinar el número de estaciones.
• Determinar el tiempo de operación
• Determinar el tiempo ciclo.
• Determinar el tiempo muerto
• Determinar el número de estaciones
• Determinar la eficiencia
• Determinar el retraso del balance
• Determinar que operaciones quedan en cada estación de trabajo
• Determinar el contenido de trabajo en cada estación
• Determinar el contenido total de trabajo

19
La idea fundamental de una línea de ensamble es que un producto se arma
progresivamente a medida que es transportado, pasando frente a estaciones de
trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de manejo de materiales, por ejemplo
una cinta transportadora.
Los principios básicos en línea son los siguientes:
• Principio de la mínima distancia recorrida
• Principio del flujo de trabajo
• Principio de la división del trabajo
• Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultáneas
• Principio de operación conjunta
• Principio de la trayectoria fija
• Principio del mínimo tiempo y de material en proceso
• Principio de la intercambiabilidad
Los elementos de trabajo, establecidos de acuerdo con el principio de la división
del trabajo, se asignan a las estaciones de manera que todas ellas tengan
aproximadamente la misma cantidad de trabajo. A cada trabajador, en su estación,
se le asignan determinados elementos y los lleva a cabo una y otra vez en cada
unidad de producción mientras pasa frente a su estación.
Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo
fuesen iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría perfectamente
equilibrada. El problema de diseño para encontrar las formas de igualar los
tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de
línea.
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica.
1.- Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir
el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de
la duración que tendrá la tarea.
2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en la línea deben ser
aproximadamente iguales.
3. Continuidad. Una vez puesta en marcha debe continuar pues la detención en un
punto, corta la alimentación del resto de las operaciones. Esto significa que deben

20
tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material,
piezas, sub-ensambles, etc., y la previsión de fallas en el equipo.
Los casos típicos en el balanceo de líneas de producción son:
I.- Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operadores
necesarios para cada operación.
II.- Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo
III.- Conocida el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a
las mismas.
Los resultados que se esperan alcanzar después de balancear una línea son:
• En toda la línea de ensamble existen operaciones en secuencia.
• Los tiempos para completar las operaciones son distintos.
• Cada operario puede ejecutar una o varias operaciones.

21
1.10 LOTE DE PRODUCCIÓN
Tamaño de lote que minimiza los costos totales anuales de mantener y de ordenar
inventario.
EOQ (Economic Order Quantity)-(Cantidad Económica de pedido)
La Cantidad Económica de Pedido (EOQ) es un modelo de cantidad fija el cual
busca determinar mediante la igualdad cuantitativa de los costos de ordenar y los
costos de mantenimiento el menor costo total posible (este es un ejercicio de
optimización matemática).
El método EOQ como modelo matemático está en capacidad de determinar:
 El momento en el cual se debe colocar un pedido o iniciar una corrida de
producción, este está generalmente dado en unidades en inventario (por lo
cual en el momento en que el inventario (físico y en tránsito) alcance un
número de unidades especifico "R" se debe de ordenar o correr la
producción).
 La cantidad de unidades (Tamaño del pedido) que se pedirán "Q".
 El Costo Anual por ordenar (el cual será igual al costo anual por mantener).
 El costo Anual por mantener (el cual será igual al costo anual por ordenar).
 El costo Anual total (TRC, Costo Total Relevante, el cual será la sumatoria
de los dos costos anteriores).
 El número de órdenes o corridas que se deben colocar o iniciar
respectivamente al año (N).
 El tiempo entre cada orden o corrida de producción (T).
 El periodo de consumo en días.
El modelo de cantidad fija EOQ parte de varios supuestos que a su vez identifican
sus desventajas como modelo certero, estos supuestos son.
 Un solo ítem.
 Demanda constante, exacta y conocida.
 Los ítems se producen o se compran en lotes.
 Cada orden u orden se recibe en un solo envío.
 No se permiten inexistencias (quiebre de stock).
 El costo fijo de emitir una orden o de alistamiento es constante y
determinístico.

22
 El lead time (tiempo de carga) del proveedor es constante y determinístico.
 No existen descuentos por volumen de pedido (para este caso existe un
modelos especial el cual se presenta más adelante).
Las variables que considera el modelo EOQ son:
- "D" = Demanda anual, dada en unidades por año.
- "S" = Costo de ordenar o alistar, dado en unidades monetarias por unidad
- "C" = Costo del ítem, dado en unidades monetarias por unidad
- "i" = Tasa anual de mantenimiento, dada en unidades porcentuales
- "H" = Costo anual de mantenimiento, dado en unidades monetarias por año.
- "Q" = Tamaño del lote, en unidades
- "R" = Punto de nueva orden o corrida, dada en unidades
- "N" = Número de órdenes o corridas al año
- "T" = Tiempo entre cada orden
- "TRC" = Costo total anual o Costo total relevante
Las ecuaciones que maneja el EOQ son:

23
En cuanto a la cantidad óptima lo ideal es descubrir el ¿Por qué? de su ecuación y
partiremos de explicar su origen gráfico teniendo en cuenta lo dicho anteriormente.
Gráficamente se puede deducir que el punto de pedido es el mismo punto en el
cual los costos de ordenar y mantener se encuentran (es decir son iguales), de
esta manera se despeja la fórmula del EOQ.

24
El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por
el modelo EOQ se puede apreciar en la siguiente gráfica
Además del EOQ se pueden calcular múltiples datos que son de vital importancia
para un posterior análisis y generar una mejor programación.
Donde L es igual al Lead Time del proveedor, o el tiempo empleado en el
alistamiento de las corridas de producción. "N" es igual al número de pedidos a
realizar en el año, y "T" es igual al tiempo (en este caso en días) que transcurre
entre pedidos.

25
1.10.1 POQ (Cantidad Económica de Pedido en tiempo
de producción)
Uno de los modelos más utilizados en la actualidad es el Modelo de Cantidad Fija
de Pedido durante el tiempo de producción, dado que se ajusta a las nuevas
modalidades de entrega de unidades por parte de los proveedores y a la
aplicación del método en un sistema de manufactura o ensamble.
Esto significa que las entregas son realizadas de forma parcial, aunque
conservando el supuesto de que es a un ritmo constante. La implementación de
estas aplicaciones implica un cambio en la ecuación del Costo Total Anual,
teniendo en cuenta que adquiere significativa importancia las tasas de demanda y
producción. Axiomáticamente la tasa de producción debe ser mayor a la tasa de
demanda, esto es cuestión de viabilidad del sistema.
Las nuevas variables a considerar en el modelo POQ son:
- "d" = Tasa de demanda, dada regularmente en unidades diarias
- "p" = Tasa de producción, dada regularmente en unidades diarias
Las ecuaciones distintas que maneja el POQ son:

26
CAPITULO II: SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Inducción a la empresa
Antecedentes:
SEASUN lleva 40 años de experiencia en el mercado, trabajando con tecnología
de punta en la producción de piezas para.
 Línea blanca
 Componentes eléctricos
 Componentes de gas
 Componentes automotrices.
Valores de la empresa:
 Disciplina
 Responsabilidad
 Disponibilidad al cambio
 Calidad
Misión:
Ser una empresa reconocida en el mercado nacional e internacional por la calidad
de nuestros productos y comprometida con el medio ambiente.
Visión:
SEASUN es una empresa 100 % mexicana dedicada a la producción de piezas
de inyección de aluminio, comprometida a la satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes, a través de cooperación de todos los integrantes para producir
piezas que excedan las expectativas de calidad.
SEASUN MANUFACTURING

27
2.2 Procesos de producción de la empresa
A continuación se presentara las áreas de producción de la planta.
2.2.1 Lay Out – Planta SEASUN
-
Imagen 1. LAY OUT –Planta SEASUN (Elaboración propia)

28
Acotaciones:
Máquina de Inyección. Banda transportadora.
Tarima. Esmeril.
Mesa de Mesa de
bandeado. taladros de banco.
Máquina CNC.
Patín con contenedor.
Montacargas. Horno circular
Banco de trabajo.

29
2.2.2 Lay Out – Recorrido del Producto.

30
Descripción del Proceso:
Recipiente de materia prima
1. Se carga materia prima (aluminio) al horno para su fusión y purificado.
2. Se monta el molde, se ajusta, se precalienta y se inyecta aluminio a la
preforma.
3. Se retira la pieza con desmoldante para evita que se pegue a preforma. Se
separa la pieza del molde y los sobrantes de material en los canales de
inyección.
4. Se esmerilan las peizas. Posteriormente se transportan al área de acabado.
5. Se destapa el barreno central, se liman las torretas interiormente, se lima el
área de botadores, se barrena el diámetro de 2mm y se lija el sello de la
pieza.
6. Las piezas se colocan en contenedores para transportarlas al área de
maquinado.
7. Se toman cuatro piezas del contenedor y se colocan en el dispositivo, se
inicia el ciclo de maquinado de barrenos y machueleado (1.55 min).
8. Se realiza una inspección y la prueba de fuga para descartar
imperfecciones internas.
9. Se empacan 342 piezas en un contenedor de plástico, y se transportan al
área de “Producto Terminado”.
10.En ésta área el contenedor se cubre con poliestrech y el departamento de
calidad coloca las etiquetas de identificación para la liberación.
11.Finalmente se mueven al área de carga donde se embarcan para ser
llevadas a su destino final con el cliente.

31
2.2.3 Inyección
Esta área está conformada con lo siguiente:
 3 Máquinas inyectoras con diferentes capacidades
 3 Hornos
 3 Tableros de control
 3 Mesas para el descolado de piezas
Tabla1. Capacidades de máquinas inyectoras
MARCA CAPACIDAD MOLDE
MAQUINA I ITALPRESSE 1100 TON. GRANDE
MAQUINA II AGRATI 600 TON MEDIANO
MAQUINA III ITALPRESSE 300 TON. PEQUEÑO
Imagen 2 LAY OUT –Área Inyección (elaboración
propia)
Imagen 3. El centro de trabajo de un
operador de inyección consiste con una
inyectora a presión, horno alimentado
con gas, una mesa de trabajo.

32
2.2.4 Diagrama de flujo de Proceso de inyección del HOUSING
TOP
Imagen 4. Pieza TOP sin maquinado
Se carga materia prima
(aluminio) al horno
para su fundición.
Proceso de
inyección
Se realiza prueba de
calidad al aluminio para
descartar contenido de
impurezas.
Se separa la pieza del molde y
los sobrantes de material en
los canales de inyección.
Para transportar las piezas al área de
acabado .
Se vuelve a fundir el material y se purifica
para retirar impurezas.
Se inicia el montaje de molde, ajuste, se precalienta el
molde, se inyecta aluminio, se retira la pieza con
desmoldante para evita que se pegue al molde.
Se sumerge la pieza en un recipiente con
agua y se le inyecta aire por los conductos
para descartar orificios de fuga

33
2.2.5 Diagrama de flujo de Proceso de acabado del HOUSING
TOP
Imagen 5. Pieza saliendo de casting
Al detectar una pieza
defectuosa identificarla y
separarla en contenedores de
producto no conforme.
Se inicia esmerilando la línea de partición en el
esmeril de columna eliminando la rebaba
desprendible y los filos cortantes, con disco de
fieltro grado 036 sin tocar las esquinas.
fieltro grado 036 sin tocar las esquinas.
Se destapa el barreno central con punzón. Se
coloca la pieza en el dispositivo de destapado y
con el mazo de goma dar un golpe en cada lado
de la pieza para destapar los 5 barrenos.
Se lima el interior de las torretas con limatón.
Se lima el área de botadores con lima bastarda
Se barrena el diámetro de 2 mm en el aditamento para el taladro
neumático, esto se realizará deslizando la pieza hacia enfrente hasta
traspasar con la broca, la medida de la broca a usar es de 5/64".
Se lija el área de sello de la pieza en la lijadora de banda con lija
grado 060, en forma de ocho (formar dos ochos de un lado y después
girar la pieza y formar otro dos ochos).
Para transportar las piezas al área de
maquinado.

34
2.2.6 Maquinado
Esta área está conformada con lo siguiente:
 2 Centros de Maquinado CNC
 2 Mesas de trabajo
 1 Taladro
 1 Brazo Neumático
Tabla 2. Capacidad de las maquina CNC
Proceso de maquinado del TOP
MARCA CAPACIDAD
MAQUINA CNC I HASS 1000 IPM
MAQUINA CNC II HASS 1000 IPM
Imagen 6. LAY OUT –Área Maquinado (elaboración propia)
Imagen 7. El centro de trabajo de un
operador de maquinado consiste con un
CNC, dispositivos, un recipiente de agua,
mesa de trabajo.

35
2.2.7 Diagrama de flujo de Proceso de maquinado del
HOUSING TOP
Imagen 8. Pieza maquinada
Al detectar una pieza
defectuosa identificarla y
separarla en contenedores
de producto no conforme.
Se toman cuatro piezas del
contenedor y se colocan en
el dispositivo para Housing-
Top de 4 cavidades.
Da inicio el ciclo de maquinado de
barrenos y machueleado de las piezas
presionando el botón de ciclo/start.
(Tiempo de maquinado es de 1.55 min)
Se sumerge la pieza en un recipiente con
agua y se le inyecta aire por los conductos
para descartar orificios de fuga.
Se empacan 342 piezas en un
contenedor de plástico con número .
Entre cada cama se coloca un cartón
para evitar golpes entre las piezas.

36
2.3 CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA “SEASUN
MANUFACTURING”
OBJETIVO:
La productividad es una relación entre los resultados logrados y los insumos
utilizados, por lo que en una empresa resulta importante lograr más con el menor
número de insumos posible para que la productividad sea mayor.
El objetivo de éste análisis es determinar la productividad del trabajo en la
empresa Seasun” S.A de C.V en la elaboración de su producto Housing Top,
estudio realizado con datos de los últimos 6 meses, con la finalidad de detectar los
factores que afectan su producción y en consecuencia proponer mejoras.
Tabla 3. Productividad del “Housing Top”
PRODUCTO: “HOUSING TOP”
MESES SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
PRODUCCIÓN (No. PZAS) 18200 20000 17900 19050 20580 18800 19700
TRABAJADORES 11 11 11 11 11 11 11
DÍAS HÁBILES 25 27 24 25 27 23 26
HRS. DE TRABAJO 48/6 48/6 48/6 48/6 48/6 48/6 48/6
HORAS-DÍA 8 8 8 8 8 8 8
HORAS-HOMBRE 2200 2376 2112 2200 2376 2024 2200
PRODUCTIVIDAD DEL
TRABAJO
8.27 8.41 8.47 8.65 8.66 9.2 8.95

37
CÁLCULOS
2.3.1 Cálculo de las horas día
Se tiene la fórmula:
Sustituyendo:
2.3.2 Cálculo de las horas hombre
Se tiene la fórmula:
Sustituyendo:
SEPTIEMBRE
OCTUBRE

38
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
2.3.3 Cálculo de la productividad de “Housing Top”.
Sustituyendo:
SEPTIEMBRE

39
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
MARZO
ABRIL

40
2.3.4 Gráfica de productividad de “HOUSING TOP” durante 6 meses
anteriores del año más reciente.
2.3.4.1 Análisis de la gráfica
La gráfica muestra que la productividad tiene muchas variaciones mes con mes
esto quiere decir que la productividad no es constante debido al mal
aprovechamiento de los recursos tecnológicos, ocasionado por los paros que se
presentan debido a situaciones, como montaje del molde, cambio del tanque
desmoldante, ajustes en la parametrización de la máquina, acciones correctivas
de mantenimiento durante operación, etc., entre otras que más adelante se
describirán y a los que se dará solución por medio de las propuestas contenidas
en éste trabajo.
Esta gráfica nos arroja que la productividad de Febrero es la más alta ya que las
horas hombre se aprovechan con una productividad de 10 piezas por hora,

41
aprovechando los ciclos de inyección en ambas líneas, permitiendo así una
producción fluida para los procesos posteriores de acabado.
En Septiembre la productividad es mucho menor que los demás meses, debido a
que fue el primer periodo en el que se empezó a producir la Housing Top y el
personal operativo se encontraba en la curva de aprendizaje para poder producir
la mayor cantidad de piezas posibles, además de que el departamento de
ingeniería no tenía un instructivo de operación en el que se propusiera un método
que hiciera más eficiente el trabajo del personal y el desempeño de las maquinas.
La fluctuación en los índices de productividad señala que se necesita de un tiempo
estándar para homogeneizar el trabajo en las líneas de producción y poder lograr
el número de tiros buenos que la empresa necesita para poder trabajar con un
porcentaje de eficiencia elevado y mostrar confiabilidad en los procesos para la
producción en serie de la HOUSING TOP.
La productividad nos indica claramente la relación cuantitativa de las horas
hombres utilizadas con la cantidad de piezas por hora que se produjo en cada mes
en el último semestre en la empresa “SEASUN MANUFACTURING”
Los cálculos analizados nos indican que la compañía no cumple con el plan
establecido de la producción deseada por mes ya que como pudimos observar su
producción varía de mes con mes llegando aumentar notablemente o
disminuyendo de manera clara.
Se llegó a la conclusión de que hay un alto grado de inactividad de maquinaria y
operadores ya que las maquinas no producían constantemente durante cada
turno, lo que generó cuellos de botella en las líneas de producción, situación que
impacta en la productividad y disponibilidad de la maquinaria y demás equipos.
Otro aspecto encontrado durante las visitas a la empresa fue, que el personal no
contaba con un número de piezas a producir por turno y la producción de tiros
buenos tenía mucha variación entre turnos, no se contaba con un programa de
incentivos para lograr llegar a un número de piezas a producir por día, afectando
así el rendimiento del personal al producir una cantidad baja y con alto contenido
de piezas defectuosas.

42
CAPITULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 ANÁLSIS FODA DE LA EMPRESA
Para la realización del diagnóstico de la empresa antes de iniciar el proyecto, se
empleó la técnica FODA que es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso. Para obtener la información se realizaron
entrevistas no estructuradas al jefe de planta, a personal de mantenimiento y a los
trabajadores del área de producción.
FORTALEZAS
Las fortalezas encontradas fueron:
 SEASUN está en constante crecimiento y desarrollo
 Ofrece productos de buena calidad a precios bajos
 SEASUN posee maquinaria con alta capacidad de producción
 Posee alta disponibilidad hacia cambios y mejoras, y recursos para
 llevarlos a cabo
OPORTUNIDADES
Las oportunidades halladas fueron:
 Los competidores de SEASUN son extranjeros, por lo que sus productos
poseen pecios más altos. SEASUN por ser una empresa nacional tiene
precios bajos.
DEBILIDADES
Las debilidades encontradas fueron:
 SEASUN cuenta con una estructura organizacional con responsabilidades y
obligaciones no definidas
 Genera mucho desecho
 No existe retroalimentación dentro del área productiva
 Cuenta con personal poco capacitado
 La capacidad instalada de la máquina no es aprovechada a lo esperado
 Falta de comunicación efectiva entre los colaboradores

43
AMENAZAS
Las amenazas halladas fueron las siguientes:
 SEASUN no posee amenazas localmente pero cuenta con competidores
extranjeros con mayor experiencia, alta productividad, más tecnología,
mayor reconocimiento internacional, mayor capacidad publicitaria y que se
localizan en países más desarrollados.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Las empresas manufactureras están en el negocio para hacer dinero y ganan
dinero mediante la adición de valor en los materiales para hacer productos para
los clientes.
La mayoría de las empresas utilizan las máquinas para agregar valor a los
productos. Para agregar valor con eficacia es importante para las maquinas contar
con poco residuos (SCRAP).

44
3.2 Efectividad global del equipo
La parte esencial para este trabajo y donde se debe centrar la atención es en las
operaciones del proceso de producción, cada uno de los equipos que intervienen
para la elaboración del Housing Top en esta sección impactan directamente a las
siguientes secciones de la cadena de valor, y mientras más agiles sean estas
operaciones las piezas de aluminio llega en tiempo y forma al cliente. Pero para
mejorar y ser agiles en la operación donde quiera que sea necesario; se debe
iniciar por la medición de datos reales del proceso, con lo que se logran cuantificar
los cambios que pudieran ser factibles de implementar.
Imagen 9. Housing Top Maquinada
HOUSING TOP
Es una pieza de aluminio que forma parte de un medidor de gas doméstico, son
medidores de desplazamiento en los canales de flujo están diseñados para
garantizar las condiciones de flujo óptimas y una pérdida de presión baja. Estos se
encuentran en algunas unidades habitacionales del país.
Imagen 10. Medidor de Gas domestico

45
3.2.1 DIAGRAMA DE BLOQUES DE LA FABRICACIÓN DEL HOUSING
TOP
INYECCIÓN ACABADOS MAQUINADO PRUEBA DE
FUGA
MATERIA
PRIMA
EMPAQUE
CLIENTE
(Elaboración propia)

46
3.2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DEL HOUSING
TOP
Es una representación gráfica de las secuencias del proceso de producción de
Housing Top, permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas
indicadas.
(Elaboración propia)

47
3.2.3 Oportunidades de mejora en los equipos
Al tratar de implementar lean Manufacturing se observa enormes oportunidades
de mejora en los negocios ,en la organización y administración de las áreas de
trabajo y en la implementación de técnicas, tales como 5 s y el involucramiento de
todo el personal.
Como se observa en la imagen 12, el mayor porcentaje de mejora es con el
personal que agrega valor (el operador).
5%
5%
12%
78%
5 % HERRAMENTAL
Asegurarse de que los operadores sean parte de
la selección de herramientas.
5 % PRODUCTO
Asegurarse de que las especificaciones
determinadas por el cliente se comuniquen
claramente al equipo.
12 % EQUIPO
Establecer TPM, OEE, Mantenimiento
Autónomo en el área.
78 % ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DEL AREA DE TRABAJO.
Implementar fábrica-administración visual y las
5S´s en el área de trabajo
Imagen 11. Oportunidades
de mejoras en los equipos

48
Para el desarrollo del estudio se analizara el equipo que representa el 12 % para
la mejora, se utilizara la herramienta de OEE para estandarizar la producción y
conocer el verdadero funcionamiento del mismo.
Rendimiento: es la comparación de la producción real con lo que la maquina debe
de estar produciendo al mismo tiempo.
Disponibilidad: una comparación del potencial real de funcionamiento y el tiempo
en la que la maquina está haciendo en realidad los productos.
Calidad: una comparación de la cantidad de productos, que cumplen las
especificación del cliente.
3.3 Desarrollo del estudio
Las empresas hoy en día realizan grandes inversiones en maquinaria y necesitan
obtener el máximo retorno de su inversión en el menor tiempo posible.
El OEE es importante para disminuir las pérdidas de tiempo por disponibilidad,
rendimiento, se utiliza como medida en todas las áreas productivas para medir la
capacidad del equipo y proceso productivo.
A continuación se presenta de manera secuencial las etapas del estudio para la
implementación de OEE en áreas de producción en SEASUN:
3.3.1 Planeación de la Implementación OEE
 Se propone que el indicador OEE se implementara en el área de
producción, la razón porque se requiere medir la eficiencia,
disponibilidad, rendimiento, calidad del equipo
 Diseñar y Generar una lista de paros de maquina
 Diseñar y Generar un formato de producción diaria- Tablero
 Diseñar y Generar una hoja de cálculo para calcular el OEE
 Capacitación de OEE a las áreas involucradas
 Prueba Piloto
 Resultados de la Prueba
 Evaluación y Análisis causa-efecto

49
3.4 Implementación de OEE
Desarrollo
El indicador OEE se implementara en las áreas de
 Inyección
 Maquinado
3.4.1 Tiempos de Paro
Se desconocía qué paros eran los que más afectan la producción porque los
operadores no describían correctamente el tipo de paros en la bitácora de
producción.
Existía confusión para definir si un paro era por causa de los operadores, por
problemas de materia prima o por problemas mecánicos o eléctricos de la
máquina porque los operadores frecuentemente desconocían el verdadero origen
de los paros por la falta de una capacitación eficaz en la que ellos pudieran
conocer la máquina, sus partes, su funcionamiento, mantenimiento y los
problemas que comúnmente se presentan en ella.
Se utilizó la técnica de entrevista con preguntas no estructurales dirigidas a
personal de mantenimiento y a los operadores de inyección. A los operadores de
inyección se les preguntó sobre los diferentes paros que se presentan en su turno
y qué era lo que los ocasionaba. Se validó información proporcionada con
personal de mantenimiento y con su ayuda se clasificaron los paros como
operativos, mecánicos y eléctricos.
También se realizó una investigación documental archivista, es decir, se recopiló
información de los paros descritos en los reportes de producción archivados del
mes de enero 2014 a marzo 2015, con el objetivo para ubicar los paros más
comunes que se presentan en la corrida de producción.
Como resultado se clasificaron los tiempos de paro la siguiente manera:
 Perdidas organizacionales
 Paros planeados
 Perdidas por fallas técnicas
 Perdidas por no calidad
 Perdidas por cambio de modelo
A continuación, Se presentan en las tablas los principales paros del área de
inyección:

50
Se presentan en las tablas los principales paros del área de maquinado:
La lista de paros presentada en la tabla es más específica en los tiempos de paro,
por lo que servirá mejor para que los operadores identifiquen más acertadamente
la raíz del problema de la máquina porque clasifica los paros según su origen.
Tabla 4. Clasificación de tiempos de paro-Inyección.
Tabla 5. Clasificación de tiempos de paro-Maquinado

51
3.4.2 Reportes de Producción
Los operadores son los responsables de elaborar el reporte de producción de su
turno.
Nota: Los reportes de producción y la bitácora que generaban no especificaban
los principales paros de la máquina para determinar correctamente la eficiencia,
disponibilidad, rendimiento y tampoco la justificación de la cantidad de desperdicio
para que el operador pudiera explicar algunos inconvenientes del turno o razonar
la cantidad de desperdicio producida.
Se diseñó un formato con los siguientes beneficios:
 Plan a producir
 Estándar de producción por hora
 Registro de información por hora
 Real producido
 Diferencia entre plan producido y real producido
 Identificar las posibles pérdidas de tiempo durante el turno
 Scrap y sus correspondientes defectos
Imagen 12. Reporte de Producción

52
3.4.3 Formato de seguimiento de producción de planta
SEASUN
El objetivo del formato de seguimiento de la producción es identificar los
principales factores que afectan la disponibilidad del equipo.
Conociendo estos factores se puede analizar su causa en la máquina y corregir el
problema para aumentar la producción del HOUSING TOP (PIEZA DE ALUMNIO)
En el formato se seguimiento de la producción se colocara la fecha, su nombre, el
turno, el nombre del producto, producción por hora, turno, día y llevaran un conteo
de piezas correctas (ok) y scrap que encuentran durante su turno.
 SEGUIMIENTO DIARIO DE PRODUCCIÓN
 PIEZA:
 FECHA:
0
Imagen 13. Formato de Seguimiento de Seguimiento de
producción.

53
3.4.4 Tablero de análisis de producción
Generalmente es un pizarrón, localizado a un lado del proceso, que muestra el
resultado actual y compara con lo planeado con el fin de actuar en consecuencia
cuando las metas no se estén cumpliendo, ya que en ese registro se anotan los
problemas y se busca y se encuentra la causa raíz de ellos.
Básicamente es una bitácora que permite conocer y resolver los problemas que
impiden cumplir con las entregas a tiempo y requisitos de calidad.
3.4.5 Diseño de Tablero de producción
Para la recopilación de los datos cada máquina utilizara un tablero y un formato
del seguimiento de la producción, este formato contara con un tamaño de 62 cm
de ancho y 78 cm de largo para una mejor visualización de la corrida de la
producción y poder actuar de manera inmediata para aprovechar la mayor
disponibilidad del equipo.
Para el diseño del tablero se consideró lo siguiente:
 Corrida de producción Visible para personal operativo. Ver imagen 14
 Paros de tiempo visible para personal operativo. Ver imagen 14
 Colocar documentación para los operadores Ver imagen 15
 Se colocara en las áreas de Inyección y Maquinado.

54
Tablero de OEE
Dimensiones del tablero
NOTA ANCHO LARGO ALTURA
1 32cm 32 cm N/A
2 N/A N/A 120 cm
3 78 cm 62 cm N/A
4 42 cm 62cm N/A
5 N/A N/A 31 cm
6 5 cm 62 cm N/A
7 N/A N/A 187
1
2
3
4
IMAGEN 14. PARTE DELANTERA DEL TABLERO IMAGEN 15 .PARTE TRASERA DEL TABLERO
5
6
7
Tabla 6. Dimensiones del tablero

55
3.4.6 Diseño de la hoja de cálculo para el OEE
Se diseñó una hoja de cálculo en Microsoft Excel para el calcular
automáticamente los porcentajes de disponibilidad, rendimiento, calidad y OEE.
En la hoja de cálculo se cargará:
 Equipo
 Pieza
 Fecha
 Turno
 Tiempo total disponible
 Tiempo de paro planeado
 Tiempo de perdida por paros
 Producción total
 Tiempo ciclo de la pieza
 Scrap
Con esta hoja de cálculo se monitoreará el porcentaje de OEE de cada turno, día
con el fin de proporcionarle esta información al todo el personal de la planta.
Imagen 16. Hoja de cálculo OEE

56
3.4.7 Fase de capacitación del personal
Para obtener el apoyo del personal se necesita invertir tiempo en capacitarlos
para que comprendieran de qué se trata el sistema OEE, sus ventajas y las
mejoras que son posibles de alcanzar.
Capacitación sobre el sistema OEE
Se requiere una inducción a los operadores de inyección y maquinado, 31
trabajadores en total, sobre qué es la Eficiencia Global del Equipo (OEE), la
información que proporciona y sus ventajas.
Al personal se le dará a conocer
 El porcentaje de disponibilidad, rendimiento, calidad
 OEE por turno
 El significado de cada uno de estos términos y lo que representan sus
valores para la empresa.
 Llenado del reporte de seguimiento de producción.
Posteriormente se evaluara al personal en forma escrita y oral, para comprobar
que si habían comprendido la información. La prueba constara de 5 sencillas
preguntas:
1. ¿Qué significa OEE?
2. ¿Qué información proporciona el OEE?
3. ¿Cuál serán las metas a alcanzar?
4. ¿Cómo puede usted, en su puesto, contribuir al aumento del porcentaje de
OEE?
5. Examen práctico del llenado del reporte de seguimiento de producción
Metas
Durante la capacitación al personal se le hará saber las metas a alcanzar:
 Aumentar el OEE del equipo
 Reducir el tiempo muerto
 Disminuir el scrap
 Crear conciencia al operador sobre la corrida de producción

57
Motivación
Se motivara a los trabajadores de la siguiente manera
 Iniciativa en las reuniones de presentación de resultados.
 Participación en la toma de decisiones
 Cumplimiento de la meta
 Premio para los operadores que presentaran un desempeño extraordinario
 Compromiso con la mejora continua

58
3.4.8 Metodología para el registro del formato de seguimiento
de la producción
Para calcular el OEE es muy importante tener
registros con información verídica, esta será
proporcionada por personal operativo.
El formato de seguimiento de producción se
registrara de la siguiente manera:
1. Registrar
 Nombre de la pieza
 Fecha de inicio
2. Registrar
 N° de parte de la pieza
 N° de piezas/tiros a producir por
hora
 N° de piezas/tiros a producir por
día
 Acumulado de piezas
3. Registrar
 N° de piezas/tiros reales por hora
 N° de piezas/tiros reales por día
 Acumulado de piezas reales
4. Registrar
 Diferencia plan vs real
 Acumulado de la diferencia de
plan vs real.
5. Registrar
 Los minutos de paro del equipo
de acuerdo a los tipos de tiempos
perdidos.
 Registrar las causas que
ocurrieron durante el día.
6. Registrar
 Los totales de tiempos de paro
 Los totales de piezas/tiros
1
5
2
5
3
3
6
4

59
3.4.9 Metodología para el cálculo de OEE Diario (Eficiencia
Global del Equipo) mediante una hoja de cálculo.
1
2
3
4
5
6
El formato de seguimiento de producción, nos
ofrece un panorama del aprovechamiento del
equipo y lo ocurrido durante la corrida de
producción. Los datos registrados servirán
para calcular el OEE de la siguiente manera:
1. Registrar
 Nombre del Equipo/Maquina
 Nombre de la pieza
 Fecha
 Turnos de producción
2. Registrar
 Tiempo total disponible del día
 Tiempo planeado
3. Registrar
 Tiempo de paro de acuerdo a
la clasificación de los tiempos
perdidos.
4. Registrar
 N° de piezas como buena y
con defectos.
 Tiempo ciclo de la pieza/tiro
5. Registrar
 N° de piezas con defectos
6. Resultado
 Porcentaje de OEE diario

60
1
2
3
4
5
6
7
El OEE (Eficiencia general del equipo) semanal se calcula de la siguiente manera:
1. Registrar :
 Fechas de los días trabajados
 Nombre de la pieza fabricada
 Resultado de Disponibilidad,Rendimiento,Calidad
2. Resultado de OEE de los días trabajados
3. Graficar los resultados de OEE
4. Graficar la Producción (buena, y con defecto)
5. Registrar los tiempos perdidos de los días trabajados
6. Graficar las Causas y los tiempos de paro de los días trabajados
7. Graficar los tiempos de paro totales y la disponibilidad aprovechada en minutos

61
3.4.10 Prueba Piloto
Para la realización de la prueba piloto se consideró lo siguiente:
 Capacitación de 2 días (30-31 Marzo 2015)
 Calculo de tiempo estándar de la pieza
Tiempo estándar de la pieza Housing Top por hora
TIEMPOS DE INYECCIÓN
1. 67.78 segundos 6. 67.76 segundos 11. 67.77 segundos 16. 67.71 segundos
5. 67.73 segundos 10 67.79 segundos 15. 67.73 segundos 20. 67.72 segundos
Tabla 7. Tiempos de proceso de inyección
SUMA = 1354.78 segundos
20 LECTURAS
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS: 1.13
TIEMPO ESTANDAR: 67.739 segundos) (1.13) = 76.54507 segundos
TIROS X HORA = 47.00 piezas
TIROS X TURNO: 376
TIROS X DIA: (320 X TURNO) (3 TURNOS) = 1128 TIRO
CICLOS DE MAQUINADO
1. 66.37 segundos 6. 66.41segundos 11.66.36segundos 16. 66.38 segundos
2. 66.40 segundos 7. 66.35 segundos 12.66.40 segundos 17. 66.36 segundos
5. 66.32 segundos 10.66.34 segundos 15.66.38 segundos 20. 66.34 segundos
Tabla 8.Tiempos de proceso de maquinado
SUMA= 1327.17 segundos
20 LECTURAS

62
1 CICLO: 4 PIEZAS
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS: 1.13
TIEMPO ESTANDAR: 66.3585 segundos) (1.13) = 74.985105 segundos
PIEZAS X HORA = 48.0095 piezas
PIEZAS X TURNO: 384
TIROS X DIA: (320 X TURNO) (3 TURNOS) = 1152 PIEZAS
 Maquina II
o 3 Turnos de 8 horas
o 3 Operadores de Inyección
o 3 Auxiliares de inyección
o 3 Supervisores de inyección
o 1 Tablero de seguimiento de producción
 CNC I
o 3 Turnos de 8 horas
o 3 Operadores de maquinado
o 3 Auxiliares de maquinado
o 3 Supervisores de maquinado
o 1 Tablero de seguimiento de producción
La prueba piloto se desarrolló del 1 Abril – 10 Abril 2015. En este tiempo se
determinó:
 El porcentaje de OEE de la prueba piloto
 La capacidad del equipo durante la prueba piloto
 Principales ofensores que afectaron a la disponibilidad del equipo
 Producción estándar por hora, turno, día
 Porcentaje de scrap del mes
En esta sección se presentan con detalle los cálculos realizados en el primer mes
de la prueba piloto.
El mes de abril representa la situación actual de la empresa, por lo que en esta
sección no se realizarán comparaciones.

63
A continuación se presentara solo el primer reporte de inyección del mes como
ejemplo.
Imagen 17.ejemplo
SEGUIMIENTO DIARIO A PRODUCCIÓN
PIEZA: TOP
FECHA INICIO: 01/04/2015
Hora
No. Parte
producida
No.
Piezas
Acum.
No.
Piezas
Acum.
No.
Piezas
Acum.
Pérdidas por
cambio de
modelo
Pérdidas por
fallas
tecnicas
Pérdidas
o rganizacio nal
es
6--7 241191 47 47 16 16 31 31 2
2.82
PIEZAS MALAS POR RECHUPE Y BURBUJA
7--8 241191 47 94 37 53 10 41 7
9.87
PIEZAS CON RECHUPE
8--9 241191 47 141 31 84 16 57 10 4
5.64
PIEZAS CON RECHUPE, SE LLENA TANQUE DE AGUA
9--10 241191 47 188 38 122 9 66 3
4.23
PIEZAS CON BURBUJA
10--11 241191 47 235 38 160 9 75 2
2.82
PIEZAS CON RECHUPE Y BURBUJA
11--12 241191 47 282 38 198 9 84 1
1.41
PIEZA CON BURBUJA
12--13 241191 47 329 41 239 6 90 0
0.00
PRODUCCIÓN NORMAL
13--14 241191 47 376 34 273 13 103 0
0.00
PRODUCCIÓN NORMAL, SE PURIFICA Y SE HACE
LIMPIEZA
14--15 241191 47 423 27 300 20 123 10
14.10
PIEZAS MALAS POR ARRANQUE DE MAQUINA
15--16 241191 47 470 36 336 11 134 10
14.10
PIEZAS CON RECHUPE
16--17 241191 47 517 30 366 17 151 10
14.10
PIEZAS CON RECHUPE
17--18 241191 47 564 41 407 6 157 15 20
28.20
PIEZAS CON RECHUPE, SE CAMBIA MAGUERA DE AGUA
18--19 241191 47 611 0 407 47 204 60 0
0.00
FUGA EN MANGUERAS DEL TANQUE DE AGUA
19--20 241191 47 658 15 422 32 236 30 10
14.10
PIEZAS CON RECHUPE, SE LLENA TANQUE DE
NITROGENO
20--21 241191 47 705 30 452 17 253 30
42.30
PIEZAS MALAS POR RECHUPE Y FISURA
21--22 241191 47 752 24 476 23 276 24
33.84
PIEZAS CON RECHUPE
22--23 241191 47 799 25 501 22 298 10 1
1.41
PIEZA CON RECHUPE, SE LLENA TANQUE DE AGUA
23--0 241191 47 846 41 542 6 304 1
1.41
PIEZA CON RECHUPE
0--1 241191 47 893 42 584 5 309 0
0.00
PRODUCCIÓN NORMAL
1--2 241191 47 940 43 627 4 313 0
0.00
PRODUCCIÓN NORMAL
2--3 241191 47 987 40 667 7 320 0
0.00
PRODUCCIÓN NORMAL
3--4 241191 47 1034 42 709 5 325 0
0.00
PRODUCCIÓN NORMAL
4--5 241191 47 1081 30 739 17 342 1
1.41
PIEZA POR RECHUPE
5--6 241191 47 1128 17 756 30 372 0
0.00
SE HIZO LIMPIEZA Y SE PURIFICA HORNO
B= 1128 A= 756 0 15 110 136 191.8
Pérdidas por no calidad Ejemplo: Piezas de scrap, re trabajo, etc.
Plan a producir Real producido
Diferencia Plan
vs Real
Tipos de pérdidas
(minutos)
Pérdidas por no
calidad
CAUSAS
Desperdicio pzs / min
min= pzs* Tc
Pérdidas por cambio de
modelo
Ejamplos:Duración de cambios de modelo,Set-up, Espera por liberación de cambio de modelo,etc.
Pérdidas por fallas
técnicas
Ejemplo: Interferencias,fallas (especificas) cambio de herramental, calibraciones, ajustes, pruebas,etc.
Perdidas organizacionales
Ejemplo: Interrupciones por material,falta total de material, juntas y reuniones no planeadas, etc.
Totales=
Suma de minutos= Pérdidas por calidad= 316.76

64
3.4.8
CALCULO DE OEE
EQUIPO: MAQUINA II FECHA: 01/03/2015
PIEZA: TOP TURNO:
DISPONIBILIDAD
A. TIEMPO TOTAL DISPONIBLE 3 TURNOS 1440 min
B. TIEMPO PLANEADO DE PARO 45 min
C. TIEMPO NETO PLANEADO (A - B) 1395 min
D. PERDIDAS POR PAROS
FRECUENCIA MINUTOS
PERDIDAS POR CAMBIO DE MODELO 1 0 +
PERDIDAS POR FALLAS TECNICAS 1 15 +
PERDIDAS ORGANIZACIONALES 1 100 = 115 min
E. TIEMPO DE OPERACIÓN: (C - D) 1280 min
F. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO (E / C x 100) 91.76%
EFICIENCIADE DESEMPEÑO
G. PRODUCCIÓN (BUENAS YMALAS) 892 Piezas
H. TIEMPO DE CICLO IDEAL 1.41 min/ pieza
I. EFICIENCIA DE DESEMPEÑO ((G x H) / E x 100) 98.26%
QUALITY RATE
J. NUMERO TOTAL DE DEFECTOS 136 piezas
K. RAZON POR CALIDAD ((G - J) / G x 100) 84.75%
World Class Target 85%
EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS EQUIPOS (F x I x K x 100) 76.4%
1,2,3
3.4.11

65
La efectividad total del equipo del 1 de Abril fue de 76.4 %
 La disponibilidad fue de 91.76 %
 El rendimiento fue de 98.26 %
 La calidad de la producción fue de 84.75 %
OEE MAQUINA II: (0.91.76) (0.9826) (0.84.75) *100 = 76.4 %
Se presentara los resultados de la prueba piloto dentro del área de inyección.
Tabla 9. Resultados de la prueba
Grafica 1. Comportamiento de OEE en área de inyección
 Disponibilidad : 94.50 %
 Rendimiento : 93.51 %
 Calidad : 97.07 % OEE PRUEBA: (0.9450) (0.9351) (0.9707) *100 = 85.77 %
PIEZA DISPONIBILIDAD% RENDIMIENTO% CALIDAD% OEE %
1ABRIL2015. HOUSING TOP 91.76 98.26 84.75 76.4
6ABRIL2015. HOUSING TOP 100 96.1 99.62 95.7
8ABRIL2015. HOUSING TOP 100 88.99 99.25 88.3
9ABRIL2015. HOUSING TOP 99 88.99 99 87.22
INYECCIÓN - PLANTA SEASUN
PROMEDIODECADA FACTOR 94.50 93.51 97.07 85.77
OEE DE LA PRUEBA PILOTO: 85.77 %

66
3.4.11.1 Corrida de producción durante la prueba
Grafica 2. Corrida de producción durante la prueba
 Tiros planeados : 9024
 Tiros reales : 7768
 Tiros OK : 7336
 Tiros Scrap : 432
Se cumplió con el 86.06 % de la producción planeada
Cumplimiento = x 100 = 86.06 %
3.4.11.2 Principales causas que afectaron a la
disponibilidad del equipo
PIEZA
PERDIDASPORCAMBIODE
MODELO
PERDIDASPORFALLAS
TECNICAS
PERDIDASORGANIZACIONALES PERDIDASPORCALIDAD TOTAL
1ABRIL2015. HOUSINGTOP 0 15 110 173.617 298.62
TOTAL 0 320 405 551.49 1276.489362
Tabla 10. Principales causas que afectaron la disponibilidad

67
La tabla nos indica los minutos perdidos durante la prueba, los principales factores
que afectaron al OEE son los siguientes:
 1 Abril 2015: 173.617 minutos por perdidas de calidad
 2 Abril 2015: 30 minutos por perdidas por fallas técnicas
 6 Abril 2015: 100.851 minutos por perdidas de calidad
 7 Abril 2015: 90 minutos por perdidas organizacionales
 8 Abril 2015: 38.298 minutos por perdidas por calidad
 9 Abril 2015: 38.28 minutos por perdidas por calidad
 10 Abril 2015:113.617 minutos por perdidas por calidad
En el siguiente grafico se menciona las principales causas.
1
PERDIDAS POR CALIDAD 551.49
CARGAR TANQUEDE AGUA 175
CORAZÓN ROTO 130
CAMBIO DEPISTON 80
CARGAR /PURIFICAR MATERIAL 65
FUGA DE ACEITE 50
FUGA EN MANGUERAS DETANQUE DEAGUA 45
SE CALIENTA EL MOLDE 45
SE PEGA MATERIAL EN ELMOLDE 40
ATORO PISTON 40
PULIR MOLDE 40
FALLA EN SENSOR DEPUERTA 15
551.49
175
130
80 65 50 45 45 40 40 40 15
0.00
100.00
200.00
300.00
400.00
500.00
600.00
MINUTOS
Grafica 3. Principales tiempos de paro

68
Las 3 principales causas que afectaron la disponibilidad son las siguientes:
1. Perdidas por calidad con 551.49 minutos
2. Cargar tanque de agua por una fuga con 175 minutos
3. Corazón (núcleo interno) roto con 130 minutos
La Máquina II aprovecho el 89 % del tiempo disponible
 Tiempo Disponible : 11520 minutos
 Tiempo Aprovechado : 10293.52 minutos
 Perdidas por fallas técnicas : 270 minutos
 Perdidas organizacionales: 405 minutos
 Perdidas por calidad: 551.48 minutos
 A continuación se presentara solo el primer reporte de maquinado del mes
como ejemplo.
2% 4% 5%
89%
PERDIDAS POR CAMBIO DE MODELO PERDIDAS POR FALLAS TECNICAS PERDIDAS ORGANIZACIONALES
PERDIDAS POR CALIDAD TIEMPO APROVECHADO
Grafica 4. El queso de la disponibilidad

69
SEGUIMIENTO DIARIO DE PRODUCCIÓN
PIEZA: TOP
FECHA: 01/04/2015
Hora
No. Parte
producida
No.
Piezas
Acum.
No.
piezas
Acum.
No.
piezas
Acum.
Pérdidas por
Cambio de
Modelo
Pérdidas por
Fallas
Técnicas
6--7 241191 48 48 32 32 16 16 0
0
SIN PROBLEMAS
7--8 241191 48 96 36 68 12 28 1
1.2
SIN PROBLEMAS
8--9 241191 48 144 40 108 8 36 0
0
SIN PROBLEMAS
9--10 241191 48 192 56 164 -8 28 1
1.2
SIN PROBLEMAS
10--11 241191 48 240 32 196 16 44 2
2.4
SIN PROBLEMAS
11--12 241191 48 288 30 226 18 62 0
0
SIN PROBLEMAS
12--13 241191 48 336 40 266 8 70 0
0
SIN PROBLEMAS
13--14 241191 48 384 28 294 20 90 30 1
1.2
1 PIEZA MALA POR LA CUERDA
30 MINUTOS SIN MATERIAL PARA TRABAJAR
14--15 241191 48 432 32 326 16 106 0
0
SIN PROBLEMAS
15--16 241191 48 480 40 366 8 114 0
0
SIN PROBLEMAS
16--17 241191 48 528 44 410 4 118 0
0
SIN PROBLEMAS
17--18 241191 48 576 40 450 8 126 5 0
0
5 MINUTOS DE AJUSTE DE MAQUINA
18--19 241191 48 624 40 490 8 134 5 1
1.2
1 PIEZA CON FISURA
19--20 241191 48 672 36 526 12 146 5 1
1.2
1 PIEZA CON FISURA
20--21 241191 48 720 40 566 8 154 1
1.2
1 PIEZA MAL MAQUINADA
21--22 241191 48 768 24 590 24 178 0
0
SIN PROBLEMAS
22--23 241191 48 816 20 610 28 206 30
0
30 MINUTOS DE PARO DE MAQUINA POR AJUSTES DE BORING
23--24 241191 48 864 32 642 16 222 0
0
SIN PROBLEMAS
24--1 241191 48 912 52 694 -4 218 0
0
SIN PROBLEMAS
1--2 241191 48 960 52 746 -4 214 0
0
SIN PROBLEMAS
2--3 241191 48 1008 52 798 -4 210 0
0
SIN PROBLEMAS
3--4 241191 48 1056 52 850 -4 206 0
0
SIN PROBLEMAS
4--5 241191 48 1104 52 902 -4 202 0
0
SIN PROBLEMAS
5--6 241191 48 1152 40 942 8 210 0
0
SIN PROBLEMAS
B= 1152 A= 942 0 45 30 8 9.6
Totales=
Suma de Minutos= Pérdidas por Calidad= 84.6
Pérdidas por No Calidad Ejemplos: piezas de scrap, retrabajo, etc.
Plan a producir Real producido
Diferencia
Plan vs Real
Tipos de Pérdidas
(minutos)
Pérdidas por No
Calidad
Causas
Desperdicio (pzs / min)
min= pzs * TC
Pérdidas por Cambio
de Modelo
Ejemplos: Duración de Cambio de Modelo, Set-Up, Espera por liberación de cambio de modelo, etc.
Pérdidas por Fallas
Técnicas
Ejemplos: Interferencias, fallas (específicas), Cambio de herramental, calibraciones, ajustes, pruebas, etc.
Ejemplos: Interrupciones por material, falta total de material, juntas y reuniones no planeadas, etc.
Perdidas
Perdidas
(organizacionales)
Imagen 18. Ejemplo

70
La efectividad total del equipo del 1 de Abril fue de 84.4 %
• La disponibilidad fue de 94.62 %
CALCULO DE OEE
EQUIPO : CNC I FECHA :
PIEZA: TOP TURNOS :
DISPONIBILIDAD
A. TIEMPO TOTAL DISPONIBLE : 3 Shifts 1440 min
B. TIEMPO PLANEADO DE PARO : 45 min
C. TIEMPO NETO PLANEADO : (A - B) 1395 min
D. PERDIDAS POR PAROS:
FRECUENCIA MINUTOS
PERDIDAS POR CAMBIO DE MODELO 1 0 +
PERDIDAS POR FALLAS TECNICAS 1 45 +
PERDIDAS ORGANIZACIONALES 1 30 = 75 min
E. TIEMPO DE OPERACIÓN : (C - D) 1320 min
F. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO (E / C x 100) 94.62%
EFICIENCIADE DESEMPEÑO
G. PRODUCCIÓN (BUENAS YMALAS) 950 Piezas
H. TIEMPO CICLO IDEAL 1.25 min/ pieza
I. EFICIENCIA DE DESEMPEÑO ((G x H) / E x 100) 89.96%
RAZÓN DE CALIDAD
J. NUMERO TOTAL DE DEFECTOS 8 piezas
K. RAZÓN POR CALIDAD ((G - J) / G x 100) 99.16%
EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (F x I x K x 100) 84.4%
01/04/2015
1,2,3

71
• El rendimiento fue de 89.96 %
• La calidad de la producción fue de 99.16 %
OEE CNC I: (0.9462) (0.8996) (0.9916) *100 = 84.4 %
Se presentara los resultados de la prueba piloto dentro del área de maquinado
Tabla 11.Resultados de la prueba
Grafica 5. Comportamiento de OEE en área de maquinado
OEE DE LA PRUEBA PILOTO 71.16 %
PIEZA DISPONIBILIDAD% RENDIMIENTO% CALIDAD% OEE%
1ABRIL2015. HOUSINGTOP 94.62 89.96 91.16 84.4
6ABRIL2015. HOUSINGTOP 100 98.30 99.13 97.13
CNCI-SEASUN
PROMEDIODECADAFACTOR 71.16
84.10 88.12 96.03

72
La efectividad del equipo durante la prueba fue 71.16 %
 Disponibilidad : 84.10 %
 Rendimiento : 88.12 %
 Calidad : 96.08 %
OEE PRUEBA: (0.8410) (0.8812) (0.9608) *100 = 71.16 %
3.4.11.3 Corrida de producción durante la prueba
en área de maquinado
Grafico 6. Corrida de la producción
 Piezas planeadas : 9216
Piezas reales: 6682
Piezas OK: 6618
 Piezas Scrap : 64
Cumplimiento = x 100 = 72.50 %

73
3.4.11.3.1 Principales causas que
afectaron a la disponibilidad del
equipo.
Tabla 12. Principales causas que afectaron la disponibilidad
La tabla nos indica los minutos perdidos durante la prueba, los principales factores
que afectaron al OEE son los siguientes:
 6 Abril 2015: 30 minutos por perdidas de calidad
PIEZA
PERDIDAS POR CAMBIO
DEMODELO
PERDIDAS POR FALLAS
TECNICAS
PERDIDAS
ORGANIZACIONALES
PERDIDAS POR
CALIDAD
TOTAL
1 ABRIL 2015. HOUSING TOP 0 45 30 23.32 98.32
3 ABRIL 2015. HOUSING TOP 0 0 120 30 150
6 ABRIL 2015. HOUSING TOP 0 0 0 30 30
TOTAL 0 595 1365 318.46 2278.46

74
En el siguiente grafico se menciona las principales causas.
La CNC I aprovecho el 80 % del tiempo disponible
5%
12% 3%
80%
PERDIDAS POR CAMBIO DE MODELO PERDIDAS POR FALLAS TECNICAS
PERDIDAS ORGANIZACIONALES PERDIDAS POR CALIDAD
TIEMPO APROVECHADO
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1
FALTA DEOPERADOR 930
PERDIDAS POR CALIDAD 318.46
AJUSTES DEMAQUINA(CEROS) 180
FALLAS CON EL CARRUCEL DE HERRAMIENTAS 130
CORTADOR ROTO 130
AJUSTE DEDISPOSITIVO 120
FALTA DECORTADOR PARAMAQUINAR 100
AJUSTE DEPROGRAMA 100
PLATICA DE 5S (NO PLANEADA) 90
RETRABAJO 75
AJUSTE DECLMPS Y CEROS 70
930
318.46
180130130120100100 90 75 70
MINUTOS
Grafica 7. Principales tiempos perdidos
Grafica 8. Queso de la disponibilidad

75
 Tiempo Disponible : 11520 minutos
 Tiempo Aprovechado : 9241.54 minutos
 Perdidas por fallas técnicas : 545 minutos
 Perdidas organizacionales: 1365 minutos
 Perdidas por calidad : 318.46 minutos
RESULTADOS OBTENIDOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE OEE
2% 4% 5%
89%
5% 12%
3%
80%
INYECCIÓN MAQUINADO
OEE: 85.77 %
DISPONIBILIDAD: 94.50 %
RENDIMIENTO: 93.50 %
CALIDAD: 97.07 %
TIROS X HORA: 47 TIROS
TIEMPO CICLO: 1.2765 pieza/minuto
TIROS OK: 7336
TIROS SCRAP: 432
% SCRAP: 5.56
EFICIENCIA: 86.6 %
OEE: 71.16 %
DISPONIBILIDAD: 84.10 %
RENDIMIENTO: 88.12 %
CALIDAD: 96.08 %
PIEZAS X HORA: 48 PIEZAS
TIEMPO CICLO: 1.25 pieza/minuto
PIEZAS OK: 6682
PIEZAS SCRAP: 64
% SCRAP: 0.9577
EFICIENCIA: 72.50 %
Grafica 9. Queso de la disponibilidad Grafica 10. Queso de la disponibilidad

76
3.5 Balanceo de línea en la empresa “SEASUN MANUFACTURING”
Analizaremos las cargas de trabajo en el área de acabado, utilizando la técnica del balanceo de línea mediante la
asignación de operarios con la finalidad de aumentar la eficiencia arriba del 70 %, ya que en la empresa SEASUN
MANUFACTURING, el tiempo de acabado de la pieza “TOP” por turno es de 320 pzas, debíamos aumentar la eficiencia
de la producción para esto se estimara como tiempo de producción deseada por turno de 360 pzas.
Para esto Se tienen los tiempos en centésimas de minutos con la finalidad de obtener los cálculos de una manera más
fácil, esto nos permitirá calcular con cuantas estaciones de trabajo se necesitara para que la eficiencia de trabajo se
encuentra en mayor condiciones.
Tabla 13. Ciclos de acabado
CICLOS (1/100 min)
ELEMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 94.6667 94.8333 95.1667 94.5 94.333333 93.6667 94.8333 94.1667 94.1667 93.1667 93.8333 94 94 94.3333 94 93.8333 93.6667 94.6667 93.5 93.8333
2 45.8333 45.6667 45.5 45.6667 46 45.6667 43.8333 45.1667 44.6667 44.8333 45.5 45.1667 44.8333 44 44.8333 45 45.3333 45.3333 45.6667 45.3333
3 25.8333 25.1667 24.8333 25.6667 25.333333 25.6667 25.5 25.8333 25.5 25.6667 25.5 24.6667 25 25.3333 25.3333 25 24.8333 25 25.3333 24.8333
4 5.66667 5.63333 5.71667 5.7 5.65 5.71667 5.68333 5.68333 5.68333 5.66667 5.7 5.71667 5.63333 5.68333 5.68333 5.65 5.65 5.65 5.61667 5.63333
5 391.667 390 390 388.333 388.33333 388.333 388.333 386.667 388.333 388.333 386.667 386.667 386.667 386.667 385 385 385 383.333 383.333 383.333
6 4.5 5 4.83333 5 5 4.83333 4.83333 5.33333 4.5 4.83333 5.16667 5.33333 5.33333 5.33333 4.83333 4.83333 4.66667 5.16667 5 5
∑TC 568.166667 566.3 566.05 564.866667 564.65 563.883333 563.016667 562.85 562.85 562.5 562.366667 561.55 561.466667 561.35 559.683333 559.316667 559.15 559.15 558.45 557.966667

77
Quedando nuestro planteamiento estimado de la siguiente manera:
Tabla 14.Producción deseada
Teniendo como elementos en el área de acabo los siguientes:
Tabla 15. Elementos de la operación
PRODUCCION DESEADA
Producción deseada:360 PZAS
Tiempo disponible:8HRS=48000(1/100)MIN
Eficiencia planeada=70%
Salario por día: $110
Estación ELEMENTOS AREA DE ACABADO
1 PRUEBA DE FUGA
2 ESMERILADO
3 FLAP
4 BARRENADO
5 LIMADO
6 BANDEADO

78
3.5.1 METODOLIGA DEL BALANCEO DE LINEA
1 Determinar las operaciones o los elementos que conforma el área de
acabado de la pieza, junto con las estaciones de trabajo.
Determinar el tiempo ciclo, producción deseada con la finalidad de calcular
con cuantas estaciones de trabajo se necesitan para que la eficiencia de
trabajo se encuentre en mayor condición.
Con ayuda de las de los datos de producción deseada comenzar a calcular:
Índice de producción (IP)
Numero de operarios teóricos (NOT)
Numero de operarios reales (NOR)
T=
Tiempo asignado (TA) se toma el tiempo más alto y se pone el mismo para
cada uno de los elementos.
Pieza de producción total (PPT)
Costo unitario (CU)
Eficiencia Real
1
3
2

79
4 Una vez calculando el índice de producción (IP), numero de operarios
técnicos (NOT), números de operarios reales (NOR), tiempo (T), tiempo
acumulado (TA), pieza de producción total (PPT), costo unitario (CU),
eficiencia real (Er), de todos los elementos del área de acabado, se debe de
cumplir la siguiente expresión:
Dónde: “Las piezas de producción total debe de ser mayor o igual al número
de piezas deseadas y y también la eficiencia real debe de ser mayor o igual
a la eficiencia planeada”
PPT Pieza de producción total
PD Pieza deseada
ER Eficiencia Real
EP Eficiencia Planeada
En caso de no cumplirse la expresión se
procederá a realizar un rebalanceo de línea.
6 Se procederá a calcular el tiempo ciclo (TC) por medio de la siguiente
formula:
Dónde:
TD = tiempo disponible
TP= tiempo de producción
7
Se calculara el número de estaciones reales:
4
5
6
7

80
Dónde:
TA=tiempo acumulado
TC= tiempo ciclo
8 Con ayuda de las de los datos de producción deseada comenzar a calcular:
Índice de producción (IP)
Numero de operarios teóricos (NOT)
Numero de operarios reales (NOR)
T=
Tiempo asignado (TA) se toma el tiempo más alto y se pone el mismo para
cada uno de los elementos.
Pieza de producción total (PPT)
Costo unitario (CU)
Eficiencia Real
8

81
9 Una vez calculando el índice de producción (IP), numero de operarios
técnicos (NOT), números de operarios reales (NOR), tiempo (T), tiempo
acumulado (TA), pieza de producción total (PPT), costo unitario (CU),
eficiencia real (Er), de todos los elementos del área de acabado,
procederemos a calcular la ineficiencia por medio de la siguiente formula:
Ineficiencia= 1-Er
10 Finalmente procederemos a que se cumpla el balanceo de línea mediante la
siguiente expresión:
Dónde: “Las piezas de producción total debe de ser mayor o igual al número
de piezas deseadas y también la eficiencia real debe de ser mayor o igual a
la eficiencia planeada”
PPT Pieza de producción total
PD Pieza deseada
ER Eficiencia Real
EP Eficiencia Planeada
9
+
100

82
Una vez teniendo ubicado cada uno de los elementos junto la producción
deseada, comenzaremos a hacer los cálculos para realizar el balanceo de línea,
se tienen 6 estaciones de trabajo para cada uno de los elementos de trabajo se
demostrara si en realidad se cumple con una buena eficiencia de producción.
Con ayuda de los datos de la producción deseada comenzaremos a calcular el
índice de producción(IP),numero de operarios teóricos (NOT),numero de operarios
reales(NOR),tiempo(T),tiempo acumulado(TA),pieza de producción
total(PPT),costo unitario(CU), eficiencia real(Er).
3.5.2 Calculo del IP:
 Cálculos de IP de los elementos(Índice de producción)
DATOS FÓRMULA SUSTITUCIÓ
N
RESULTADO
IP=
48000
360

IP
0075
.
0

IP
Tabla 16. Cálculos
NOTA: Estos cálculos únicamente es para el elemento prueba de fuga.
Producción deseada = 360 piezas
Tiempo disponible = 8 horas
Tiempo disponible=
Tiempo disponible =
 
min
100
1
48000
disponible
tiempo
min
1
min
100
1
100
1
min
60
hrs
8
disponible
tiempo
8
disponible
360
deseada






















hr
hrs
tiempo
pzas
producción

83
3.5.3 Calculo de NOT
 Cálculo del NOT(Número de operadores para la línea)
DATOS FÓRMULA SUSTITUCIÓN RESULTADO
P
E
70%
planeada
eficiencia
(1/100min)
6667
.
4
9
0075
.
0




TE
IP
P
E
TE
IP
NOT
*

700
.
0
94.6667
*
0075
.
0

NOT 1.04

NOT
Tabla 17.Calculos
3.5.4 Calculo del NOR:
 Cálculo del NOR(Numero de operarios real)
04
.
1

NOT superior
inmediato
al
sube
3
.
0
NOR 3
.
0
04
.
1 

NOR 1

NOR
Tabla 18 Cálculos.

84
3.5.5 Calculo del tiempo:
 Calculo del T (TIEMPO)
6667
.
4
9
1


TE
NOR
NOR
TE

T
1
94.6667

T
6667
.
4
9

T
Tabla 19. Cálculo del Tiempo.
3.5.6 Calculo del TA:
Se toma T más alto y se pone el mismo para cada uno de los elementos para el
tiempo acumulado (TA)
97.91675
asignado
tiempo 
3.5.7 Calculo de las piezas de producción total:
 Calculo del PPT
97.91675
asignado
tiempo
48000
por turno
tiempo


asignado
tiempo
por turno
tiempo
PPT  97.916
48000

PPT
pzas
PPT 490

Tabla 20. Cálculo PPT.

85
3.5.8 Calculo del costo unitario:
 Calculo del CU
490
$
110
salario
8




PPT
NOR
  
PPT
NOR
CU
salario


  
490
110
8

CU
79
.
1
$

CU
Tabla 21. Cálculo CU.
3.5.9 Calculo de la eficiencia real:
 Calculo del ER
587.5005
274.4167




TA
T



TA
T
ER
587.5005
274.4167

R
E
%
46

R
E
Tabla 22. Cálculos
Una vez calculando el índice producción(IP),numero de operarios teóricos
(NOT),numero de operarios reales(NOR),tiempo(T),tiempo acumulado(TA),pieza
de producción total(PPT),costo unitario(CU), eficiencia real(Er), de todos los
elementos del área de acabado se obtendrán los siguientes cálculos:

86
3.5.10 Tabla de Balanceo de Línea:
Tabla 23. Cálculos
La empresa cuenta con 6 estaciones de trabajo para cada uno de los elementos
de trabajo siendo que cuenta con 9 operarios. Una vez teniendo estos cálculos
para que el balanceo de línea sea correcto se debe de cumplir la siguiente
expresión:
PD
PPT
Y TAMBIEN P
R E
E 
Por lo tanto tenemos que en la piezas de producción total es mayor a las piezas
de producción deseadas pero en eficiencia se pudo observar en el cálculo que el
porciento de eficiencia es menor al que se esperaba de tal manera que no se está
balanceando las cargas de trabajo de una manera equitativa quedando la
expresión de la siguiente manera:
360
587.5005  SE CUMPLE Y %
0
7
%
46  ,
Por lo tanto no se cumple y se tendrá que hacer un rebalanceo de línea.
TABLA DE BALANCEO DE LINEA
ESTACION DE
TRABAJO
TE
IP NOT>0.3 NOR T= TE/NOR TA
1 94.6667 0.0075 1.0142861 1 94.6667 97.91675
2 45.8333 0.0075 0.4910711 1 45.8333 97.91675
3 25.8333 0.0075 0.2767854 1 25.8333 97.91675
4 5.66667 0.0075 0.0607143 1 5.66667 97.91675
5 391.667 0.0075 4.1964321 4 97.91675 97.91675
6 4.5 0.0075 0.0482143 1 4.5 97.91675
9 274.41672 587.5005

87
3.6 Rebalanceo de Línea
Por medio de los cálculos, calculados anteriormente podemos observar que las
estaciones de trabajo no están siendo equitativas o en el peor de los casos existe
una gran pérdida de tiempo para realizar las operaciones correspondientes en la
estación de trabajo y su ineficiencia es muy alta, para esto comenzaremos a
calcular las estaciones reales de trabajo por medio del siguiente calculo con los
datos obtenidos anteriormente:
3.6.1 Cálculo de (Tc):
 Calculo del CU
 
min
100
1
48000
disponible
tiempo
min
1
min
100
1
100
1
min
60
hrs
8
disponible
tiempo
8
disponible
360
deseada






















hr
hrs
tiempo
pzas
producción
Producción deseada:360 PZAS
TP
TD
TC 
360
48000

TC
min
)
100
/
1
(
33
.
133

TC

88
3.6.2 Cálculo de número de estaciones real:
 Calculo del N°E
Tiempo
acumulado=274.41672(1/100)min
Tiempo ciclo=133.33(1/100)min
TC
TA
E
N 

33
.
133
274.41672

E
N
2

E
N
Tabla 25. Cálculo del número de estaciones reales.
Como se puede observar el cálculo de la estación de trabajo real es de 2, para
esto comenzaremos en base a nuestros datos a colocar los elementos que
componen el área de acabado quedando de la siguiente manera:
Con todo esto se tendrá que realizar un rebalanceo de línea en la primera
estación de trabajo se realizó la prueba de fuga, esmerilado, flap, barrenado,
bandeado sumando todos los tiempos estándares dando como resultado
176.49997(1/100)min. En la segunda estación de trabajo solo se encargó del
limado teniendo como tiempo estándar de 391.667 (1/100) min ya que es la
estación que se tarda más en realizar su operación.
Tabla 26. Elementos de trabajo.
Estación ELEMENTOS AREA DE ACABADO
1 PRUEBA DE FUGA,ESMERILADO,FLAP,BARRENADO,BANDEADO
2 Limado

89
3.7 Cálculos del REBALANCEO DE LINEA:
3.7.1 Cálculo del índice de producción:
 Cálculos de IP de los elementos(Índice de producción)
DATOS FÓRMULA SUSTITUCIÓ
N
RESULTADO
IP=
48000
360

IP
0075
.
0

IP
Tabla 27. Cálculo del Índice de Producción.
3.7.2 Calculo del NOT:
 Cálculo del NOT
P
E
70%
planeada
eficiencia
100min)
107.320(1/
0075
.
0




TE
IP
P
E
TE
IP
NOT
*

700
.
0
176.49997
*
0075
.
0

NOT 89
.
1

NOT
Tabla 28. Cálculo del NOT.
Producción deseada = 360 piezas
Tiempo disponible = 8 horas
Tiempo disponible=
Tiempo disponible =
 
min
100
1
48000
disponible
tiempo
min
1
min
100
1
100
1
min
60
hrs
8
disponible
tiempo
8
disponible
360
deseada






















hr
hrs
tiempo
pzas
producción

90
3.7.3 Cálculo del NOR:
Tabla 29.Calculo del NOR.
3.7.4 Cálculo del T:
Tabla 30. Cálculo del Tiempo.
3.7.5 Cálculo de TA de los elementos:
Se toma T más alto y se pone el mismo para cada uno de los elementos para
el tiempo acumulado (TA) 97.91675
asignado
tiempo 
 Calculo del PPT
97.91675
asignado
tiempo
48000
por turno
tiempo


asignado
tiempo
por turno
tiempo
PPT 
97.91675
48000

PPT
pzas
PPT 21
.
490

Tabla 31. Cálculo del PPT.
 Cálculo del NOR
1.89

NOT superior
inmediato
al
sube
3
.
0
NOR
3
.
0
1.89

NOR 2

NOR
 Calculo del T
DATOS FÓRMULA SUSTITUCIÓN RESULTA
DO
176.49997
2


TE
NOR
NOR
TE

T
2
176.49997

T
24
.
8
8

T

91
3.7.6 Cálculo del CU:
3.7.7 Cálculo de la ineficiencia:
Tabla 33. Cálculo de la Ineficiencia.
Una vez calculando el índice producción(IP),numero de operarios teóricos
(NOT),numero de operarios reales(NOR),tiempo(T),tiempo acumulado(TA),pieza
de producción total(PPT),costo unitario(CU), eficiencia real(Er), de todos los
elementos del área de acabado se obtendrán los siguientes cálculos
 Calculo del CU
21
.
490
$
110
salario
6




PPT
NOR
  
PPT
NOR
CU
salario


  
21
.
490
110
6

CU
34
.
1
$

CU
 Calculo del ER
195.8335
186.16674




TA
T



TA
T
ER
195.8335
186.16674

R
E
%
95

R
E
 Calculo de la ineficiencia
%
95

R
E
R
E
ia
ineficienc 
1 95
.
1

ia
ineficienc %
5

ia
ineficienc

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