Tesis Plan Estrategico para la gestión de la investigación

UNIVERSIDAD NACIONAL
“PEDRO RUIZ GALLO”
UNIDAD DE POSGRADO FACHSE
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
“Plan Estratégico para el Centro de Investigación
de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo”
TESIS
Presentada para obtener el grado académico de Maestro en
Ciencias de la Educación con mención en Docencia y
Gestión Universitaria
PRESENTADA POR:
Lic. Mat. Juan Arturo Vásquez Velásquez
LAMBAYEQUE PERÚ
2014

ii
TÍTULO DE LA TESIS
Plan Estratégico para el Centro de Investigación de la Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad Nacional “Pedro
Ruiz Gallo”
JUAN ARTURO VÁSQUEZ VELÁSQUEZ
AUTOR
DR. EDUAR VÁSQUEZ SÁNCHEZ
ASESOR

iii
PRESENTADA A LA UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES Y EDUCACIÓN DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO” PARA OPTAR EL
GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN
UNIVERSITARIA
APROBADO POR:
DRA. YVONNE SEBASTIANI ELIAS
PRESIDENTE DEL JURADO
M. Sc. CESAR CARDOSO MONTOYA
SECRETARIO DEL JURADO
M. Sc. MARTHA RÍOS RODRIGUEZ
VOCAL DEL JURADO
Febrero de 2015

iv
DEDICATORIA
A mi esposa Cecilia y a nuestros pequeños
Claudia Vanessa y Diego Gustavo, quienes
son la razón de mi existir.
A mis queridos padres, Lolo y Rosa por su
constante apoyo y preocupación por mi
formación profesional.
A mis hermanas Susana, Fátima y Chelita
por brindarme siempre su cariño.
A la memoria de mi abuelita Carmen
a quien quiero con toda mi alma.

v
AGRADECIMIENTO
A Dios por otorgarme la salud y la vida,
por constituirse en mi fortaleza en los
momentos difíciles y darme una familia
que siempre me ha dado su apoyo.
A la Sección de Posgrado de la
FACHSE de la Universidad
Nacional Pedro Ruiz Gallo por
acogerme en sus aulas y permitir
mi perfeccionamiento profesional.
A mis docentes de la maestría por sus
sabias enseñanzas, en forma especial
al Dr. Eduar Vásquez Sánchez a
quien expreso mi gratitud por su valiosa
orientación y atinadas sugerencias en
el asesoramiento de esta tesis.

Índice
Resumen 1
Abstract 2
Introducción 3
Capítulo I: Proceso de la gestión de la Investigación Docente 6
Universitaria
1.1. Ubicación 6
1.2. Evolución histórica tendencial del proceso de gestión de 11
La investigación docente universitaria
1.3. La gestión de la investigación docente universitaria en la 17
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas.
1.4. Metodología 25
Capítulo II: Planeación Estratégica Aplicada de Goodstein, 30
Nolan y Pfeiffer
2.1. Planeación para planear 34
2.2. Monitoreo del entorno y consideraciones para su 37
Aplicación.
2.3. Búsqueda de valores 41
2.4. Formulación de la misión 44
2.5. Diseño de la estrategia de negocio 46
2.6. Auditoría del desempeño 48
2.7. Análisis de brechas 49
2.8. Integración de los planes de acción 51
2.9. Planeación de contingencias 52

2.10. Implementación 55
Capítulo III: Resultados y discusión 58
3.1. Resultados 58
3.2. Propuesta 62
3.2.1. Introducción: Planeación para planear 64
3.2.2. Búsqueda de valores 75
3.2.3. Misión 80
3.2.4. Estrategias 82
3.2.5. Auditoría del desempeño 89
3.2.6. Análisis de brechas 90
3.2.7. Planeación de contingencias 95
3.2.8. Implementación 99
3.2.9. Consideraciones finales 100
Conclusiones finales. 103
Recomendaciones 106
Referencias Bibliográficas 107
Anexos 114

1
RESUMEN
El objetivo de este trabajo de investigación es la de elaborar un Plan
Estratégico para el Centro de Investigación de la Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo,
para ello se realizó un análisis situacional en la cual se evidenció la
falta de un Plan Estratégico que le permita gestionar la investigación
docente. La metodología utilizada se basa en métodos empíricos para
construir el análisis FODA, que nos permitió conocer las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades del Centro de Investigación de
la FACFYM, obteniéndose como resultados que muchos docentes no
presentan informes parciales y finales a tiempo, investigaciones que
carecen de rigor científico y el escaso apoyo logístico que brinda el
Centro de Investigación.
Para la elaboración de dicho Plan Estratégico se tomó como base
teórica la Planeación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y
Pfeiffer, que permite mejorar la calidad de los procesos que presta la
institución, por lo que se concluye que dicho plan es una herramienta
básica para todo tipo de organización que busca el mejoramiento de la
calidad y la mejora continua. Se recomienda la implementación de un
Plan Estratégico en el Centro de Investigación de la FACFYM, así
como en toda la facultad.
Palabra claves: Plan estratégico, Planeación estratégica aplicada,
Gestión de la investigación

2
ABSTRACT
The objective of this research is to develop a Strategic Plan for the
Research Centre of the Faculty of Physical Sciences and Mathematics,
National University Pedro Ruiz Gallo, to do a situational analysis was
performed in which the lack of evidenced a Strategic Plan that allows
you to manage teacher research. The methodology is based on
empirical methods to build the SWOT, which allowed us to identify the
strengths, opportunities, threats and weaknesses of the Research
Center of FACFYM analysis, obtaining as a result that many teachers
do not present progress and final reports on time, research lacking
scientific rigor and limited logistical support provided by the Research
Centre.
For the preparation of the Strategic Plan was taken as the theoretical
basis Applied Goodstein, Nolan and Pfeiffer Strategic Planning, which
improves the quality of the processes provided by the institution, so it is
concluded that the plan is a basic tool for all type of organization that
seeks to improve the quality and continuous improvement.
Implementing a strategic plan recommended in the Research Centre of
FACFYM as well as all faculty.
Keywords: Strategic Plan, Strategic Planning applied management
research

3
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica se ha convertido en un medio que permite a
las organizaciones ver y afrontar el futuro de una manera diferente,
teniendo una visión empresarial.
Las universidades a nivel mundial desarrollan y ejecutan planes
estratégicos con la finalidad de tener una mejor gestión de todos sus
procesos: docencia, investigación y extensión.
Nuestra universidad y en particular, la Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas, no es ajena a los cambios que suceden a nivel
internacional y necesita gestionar con mayor eficiencia sus actividades
con el fin de no quedarse en el pasado.
El Centro de Investigación de la Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas, al no contar con un plan estratégico que lo guíe y señale
el rumbo, va a la deriva y se ha convertido en un ente administrativo
mostrando serias deficiencias en su gestión.
El PROBLEMA del presente trabajo se basa en que hay una deficiente
gestión de la investigación docente ya que no se cuenta con un Plan
Estratégico en el Centro de Investigación de la FACFYM.

4
El OBJETO de la investigación es el proceso de gestión de la
investigación docente universitaria y el CAMPO DE ACCIÓN es la
planeación estratégica en el Centro de Investigación de la Facultad de
ciencias Físicas y Matemáticas.
El OBJETIVO GENERAL es elaborar un Plan Estratégico para el
Centro de Investigación de la Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas que permita mejorar la gestión de la investigación.
Los OBJETIVOS ESPECÍFICOS son:
a) Diagnosticar el problema materia de la investigación para precisar el
problema.
b) Precisar y analizar el objeto de estudio a través del análisis
documentario.
c) Analizar la teoría que va a servir de base a la propuesta.
d) Elaborar la propuesta para optimizar la gestión del proceso
investigativo docente.
El APORTE FUNDAMENTAL del presente trabajo radica en que al
implementar un Plan Estratégico para la gestión de la investigación, se
logrará una actividad educativa de calidad.
Este trabajo se divide en tres capítulos; en el primer capítulo, tratamos
de dar una visión general acerca del proceso de gestión de la

5
investigación en las universidades a nivel mundial, nacional y de
nuestra universidad y en particular del Centro de Investigación de la
FACFYM, donde se evidencias las deficiencias en la gestión.
En el capítulo II, se presenta una explicación del modelo de planeación
estratégica aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer, donde se describen
cada una de las fases del proceso.
En el capítulo III, se presentan los resultados y la propuesta de plan
estratégico para el Centro de investigación de la Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas.
Convencido de haber realizado un trabajo de mucha importancia para
la gestión de la investigación docente de la Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas, quiero expresar mi agradecimiento por
anticipado, en primer lugar al jurado y luego a los lectores por las
observaciones y sugerencias que tengan a bien formular sobre el
presente.
El autor.

6
CAPITULO I
PROCESO DE GESTIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN DOCENTE UNIVERSITARIA
1.1. UBICACIÓN
La Universidad Nacional “Pedro Ruiz Gallo” se ubica en la ciudad
de Lambayeque, Región Lambayeque, en la costa norte del Perú,
distante a 770km de la ciudad capital Lima.
La Región Lambayeque tiene una extensión de 13 736 km2, es
considerada la región "más costeña", pues sólo una pequeña
extensión de su territorio llega a la sierra, tiene una población de
1 250 349 habitantes1. Limita al norte con la región Piura, al este
con la región Cajamarca, al sur con la región La Libertad y al oeste
con el Océano Pacífico. Su capital es la ciudad de Chiclayo, la cual
tiene un clima placentero, con una temperatura anual promedio de
22,3°C, y en verano llega a superar los 32°C.
Lambayeque está constituido por las siguientes provincias:
1.- Provincia de Chiclayo, cuya capital es Chiclayo. Sus distritos
son: Cayaltí, Chiclayo, Chongoyape, Eten, José Leonardo Ortíz,
Lagunas, La Victoria, Monsefú, Nueva Arica, Oyotún, Pátapo,
1 Población estimada por INE, año 2014

7
Picsi, Pimentel, Pomalca, Pucalá, Reque, Puerto Eten, Santa
Rosa, Saña y Tumán.
2.- Provincia de Ferreñafe, cuya capital es Ferreñafe. Sus distritos
son: Cañaris, Ferreñafe, Incahuasi, Manuel Antonio Mesones
Muro, Pítipo, Pueblo Nuevo.
3.- Provincia de Lambayeque, cuya capital es Lambayeque. Sus
distritos son: Chóchope, Illimo, Jayanca, Lambayeque, Mochumí,
Mórrope, Motupe, Olmos, Pacora, Salas, San José y Túcume.
La principal actividad económica de la región Lambayeque es la
agricultura, destaca como la primera región arrocera del Perú
(28%), y la segunda en cuanto a la producción de caña de azúcar
(32%). La represa de Tinajones asegura el riego de sus áreas
cultivadas. En cuanto a la industria cuenta con numerosos ingenios
azucareros, en donde se obtienen los productos derivados de la
caña, como el azúcar, la chancaca, la melaza, el alcohol industrial
y el aguardiente de caña (ron).
En Lambayeque existen 2 fábricas de caña de azúcar, ubicadas en
los distritos de Pomalca y Tumán.

8
Además está en ejecución el proyecto hidroenergético de Olmos,
destinado a abastecer de agua a los distritos de la región
Lambayeque.
La ciudad de Lambayeque, capital de la provincia del mismo
nombre, se encuentra ubicada a 11,4km al norte de la ciudad de
Chiclayo, a 18 m. s. n. m. y en la margen izquierda del río de su
nombre. Se cree que fue fundada en los primeros días del año
1553; probablemente, como refiere Ricardo Miranda, para halagar
al cacique Efquempisa, radicado en el lugar.
Las principales actividades económicas de la ciudad de
Lambayeque son la agricultura, el pilado de arroz, la artesanía, la
elaboración de dulces (kinkones, alfajores, etc.), el comercio y los
servicios.
BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LAMBAYEQUE
Cuenta la leyenda que en una época remota arribó a las playas de
la actual caleta San José una gran flota de balsas extrañas,
tripuladas por un brillante cortejo de guerreros extranjeros, que
tenían por jefe a un hombre de gran talento y valor llamado
Naylamp, quien fundó esta civilización.

9
Sus descendientes son los forjadores de la gran cultura Chimú,
anterior al Imperio de los Incas, que se desarrolló hasta lograr un
notable estado paralelo al Incanato, pero, a diferencia de éste,
trasladó su capital a zonas más propicias y estratégicas,
estableciendo grandes centros urbanos. Fueron grandes
agricultores y tejedores, pero sobre todo maravillosos orfebres, con
extraordinarios trabajos en oro.
La conquista del territorio Chimú a manos de los Incas duró casi
cuatro décadas, en las que intervinieron Pachacútec, Inca
Yupanqui y Huayna Cápac sucesivamente. Cuando Francisco
Pizarro pasó por el lugar, rumbo a Cajamarca a ultimar la
conquista del imperio, quedó admirado al contemplar el oro
expuesto en formas de vasijas y utensilios.
Durante la Colonia se despertó la rivalidad entre los pueblos de
Lambayeque y Santiago de Miraflores de Saña, por la opulencia de
éste último, despertando inclusive la codicia de los piratas. Un
desborde en 1720 inundó Saña y terminó con una floreciente
ciudad.
En la Emancipación y la Independencia, el pueblo lambayecano
tuvo como su caudillo al patriota Juan Manuel Iturregui, quien
propagó las ideas libertarias y ayudó a ingresar armas para dicha

10
causa. Dos valerosos hijos como Elías Aguirre y Diego Ferré
ofrendaron su vida a bordo del Monitor Huáscar en el Combate de
Angamos.
UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”
La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, como persona de
derecho público interno, tiene su origen en la Escuela Nacional de
Agronomía de Lambayeque, creada por Decreto del 18 de marzo
de 1960 y transformada en la Universidad Agraria del Norte
por Ley 14681 del 22 de octubre de 1963, y en la Universidad
Nacional de Lambayeque, creada por decreto ley 14052 del 2
de abril de 1962, entidades éstas que se fusionan con la
denominación UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ
GALLO, en virtud del Decreto Ley 18179 del 17 de marzo de
1970.
Tuvo como primer Rector al Ing. Antonio Monsalve Morante,
cuenta con 14 facultades y 26 carreras profesionales. La
Universidad se encuentra en un franco y sostenido proceso de
desarrollo integral que le está permitiendo ponerse a la altura de
las mejores universidades del país. Pues no sólo se ha podido
cumplir con un ambicioso programa de construcciones sino que
además y fundamentalmente, se viene dando gran impulso al
mejoramiento académico, tratando de modernizar la Universidad

11
para ponerla a tono con las nuevas exigencias de una sociedad
aceleradamente transformada por el formidable progreso científico.
La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo cuenta con un campus
universitario de 90 940m2, asimismo cuenta con 436ha de terrenos
rurales donde funcionan los predios agropecuarios. La población
estudiantil es de 12 317 estudiantes2 y con una población
aproximada de 900 docentes y 498 no docentes.
De las 26 carreras profesionales que oferta la UNPRG, 10 son del
campo de la ingeniería, 5 de las ciencias básicas, 3 de las ciencias
de la salud y 8 de las ciencias sociales y jurídicas.
1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA TENDENCIAL DEL PROCESO DE
GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DOCENTE UNIVERSITARIA
La investigación nació casi con la universidad, es una de las
funciones que tiene que cumplir una institución para ser llamada
universidad, sin embargo el proceso de gestionar la investigación
es relativamente nuevo, apareció en la década de los 90 y el
término “gestionar” fue aplicado ya no solo a las empresas que
producían bienes y servicios, sino también a las instituciones
educativas, en este caso aplicado a la universidad.
2 Alumnos matriculados ciclo 2014 – II (Oficina Central de Asuntos Académicos
UNPRG)

12
Gestionar la investigación es un proceso mediante el cual la
investigación es dirigida en forma adecuada, haciendo un uso
racional de los recursos disponibles para alcanzar un objetivo.
Hasta antes de la década de los noventa, el término de gestión
estaba ligado a las empresas que producían bienes y servicios; sin
embargo es a partir de ésta década que el término “gestión” es
aplicado a otro tipo de instituciones, en particular en las
universidades.
Es a partir de la década de los 90 hasta la actualidad que se habla
de implementar un plan estratégico en las universidades, donde se
describa la razón de ser de una universidad y a lo que aspira llegar
a ser, haciendo un análisis interno y externo de su situación y
proponiendo objetivos a lograr en el mediano y largo plazo.
Este proceso de gestionar la universidad y en particular gestionar
la investigación, ha ido evolucionando y expandiéndose por todo el
mundo, hasta llegar a Latinoamérica y en particular en nuestro
país, donde encontró mucho eco el hecho de implementar un plan
estratégico en la universidad.

13
En la actualidad, las Universidades de todo el mundo han creado
estructuras dedicadas a la gestión de la investigación, con distintas
funciones y con distintas dependencias orgánicas y funcionales.
Esta situación inicial, de existencia de múltiples modelos de
gestión de la investigación, continúa en la actualidad.
Siendo la investigación una de las funciones esenciales de la
Universidad y que es considerada un derecho y un deber del
profesorado, es que se hace necesario tener una gestión
adecuada para que dichas investigaciones logren resolver los
problemas que aquejan a la comunidad donde se desenvuelven.
La investigación tiene una serie de características que condicionan
la gestión de la misma: son actividades no rutinarias, sujetas a
incertidumbre en su desarrollo, implican la existencia de un
elemento de novedad y necesitan una adecuación constante a
resultados, por tanto precisan flexibilidad en su ejecución.
Son los servicios de gestión de Investigación los encargados de
facilitar al investigador el apoyo específico necesario, con rapidez y
eficacia, para la correcta ejecución de la investigación.

14
El modelo de gestión de investigación que tenga una universidad
debe ser aquel que permita al investigador realizar su tarea
investigadora (recordemos que es un deber y un derecho) con
mayor facilidad y dé respuesta rápida y segura a los problemas y
dificultades que se le plantean. El investigador no puede perderse
en el entramado burocrático ni en las complejidades
administrativas; su misión es obtener los mejores resultados en la
investigación.
En las universidades españolas, la investigación depende
directamente del vicerrectorado de investigación, organismo que
da los mecanismos y pautas necesarias para la gestión de la
investigación.
En el caso de nuestro país, según la Asamblea Nacional de
Rectores (ANR) existen 140 universidades (76 Institucionalizadas y
64 en proceso de Institucionalización), de las cuales 51 son
públicas (31 Institucionalizadas y 20 en proceso de
Institucionalización) y 89 son privadas (45 Institucionalizadas y 44
en proceso de Institucionalización)3.
3Tips de Universidades 2013. Asamblea Nacional de Rectores.

15
A pesar de la existencia de varias universidades en nuestro país,
la investigación no alcanza el nivel que podría esperarse de un
país con tanta historia y tradiciones como el Perú.
La ley universitaria, los estatutos y los planes estratégicos de la
mayoría de universidades peruanas señalan a la investigación
como una de sus misiones fundamentales, pero la realidad
muestra que, en los hechos, ninguna de ellas puede ser
considerada como una universidad de investigación y la labor
principal que realizan es la formación de profesionales4.
En la mayoría de universidades peruanas el porcentaje de
profesores universitarios con designaciones a tiempo completo es
relativamente alto, pero su dedicación a tareas de investigación es
baja.
El número de profesores universitarios que se dedican activamente
a la investigación es una fracción minoritaria del conjunto.
En las universidades peruanas (salvo unas pocas como la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos o la Pontificia
Universidad Católica del Perú que cuentan con vicerrectorado de
investigación), la investigación depende del vicerrectorado
4 Plan Estratégico de la Oficina Central de Investigación UNPRG

16
académico a través de las oficinas centrales de investigación, las
cuales dan los lineamientos y normas para la investigación tanto
de docentes como de estudiantes, las cuales muchas veces ponen
trabas en las investigaciones de los docentes (debido a trámites
burocráticos), los mismos que se estarían resignando a la
repetición de los hallazgos de otras investigaciones, no ajustadas a
la realidad donde desarrollan su labor académica.
La mayoría de universidades peruanas tienen funcionarios
responsables de la gestión de las actividades de investigación, con
designaciones tales como Director de Investigación o, en algún
caso, como Vicerrector de Investigaciones, pero a pesar de la
existencia de estructuras especializadas para administrar la
investigación, en muchas universidades peruanas la capacidad de
gestión es aún débil, la que se manifiesta por diferentes
indicadores como: el escaso éxito en la generación de recursos
externos, la dificultad de administrar estadísticas precisas sobre el
total de los recursos financieros que se invierten en la
investigación, la falta de información detallada sobre los proyectos
de investigación que se ejecutan en la universidad, etc.
La planeación estratégica se ha convertido en una necesidad en
todas aquellas instituciones que planean el cambio, y que tienen

17
plena conciencia de que el futuro les depara retos y
transformaciones importantes.
La planeación estratégica, es un proceso estructurado que facilita
la formulación de ideas rectoras; visión, valores, misión de una
institución; evaluación de la situación interna y externa y en base a
ello plantear objetivos estratégicos, de manera se pueda alcanzar
la visión en el largo plazo.
Para Farro Custodio (2001), el planeamiento estratégico
universitario es un proceso y un instrumento. Es un proceso
permanente, continuo y participativo de pensar y dialogar; de
diagnosticar, decidir, actuar y evaluar; de crear un sistema
gerencial inspirado en la cultura estratégica.
1.3. LA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DOCENTE
UNIVERSITARIA EN LA FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y
MATEMÁTICAS
En el caso de la Universidad Nacional “Pedro Ruiz Gallo”, ésta
“asume y reconoce a la investigación como una función inherente
a la acción docente”5, además en los artículos 225 y 226 del
Estatuto de la Universidad6 señala que la investigación forma parte
indispensable de la tarea de profesores y estudiantes, su ámbito
6 Estatuto de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Título XI, p 95. Lambayeque,
julio 1992

18
es libre e ilimitado y se realiza en los Centros de Investigación de
las facultades en coordinación con la Oficina Central de
Investigación. De allí que se tiene la obligación de innovar, realizar
y difundir la investigación como un medio del conocimiento de la
realidad y la transformación del país.
Desde la creación de la universidad en 1970, la investigación ha
sido coordinada por la Dirección Universitaria de Investigación,
pero a partir de 1991 es reemplazada por la Oficina Central de
Investigación (Resolución Nº 861 – 91 – R).
La Oficina Central de Investigación (OCI) como órgano
administrativo de la Alta Dirección de la Universidad tiene como
fines: Planificar, promover, supervisar y difundir la investigación
científica y tecnológica en la Universidad, orientada al
conocimiento de la realidad y a la transformación social de la
región y del Perú7.
En cuanto a la gestión de la investigación en la universidad,
función de la OCI, falta estrechar más coordinación entre la OCI y
los Centros de Investigación de las Facultades, para reorientar la
investigación de los docentes; requiriéndose formular y aplicar
instrumentos normativos que permitan dinamizar la actividad de
7 Reglamento General de Investigación UNPRG, artículo 6

19
investigación dentro de la Universidad y su correspondiente
seguimiento y evaluación. Asimismo, falta apoyo logístico
(infraestructura, equipamiento) y de personal por parte de las
Facultades con respecto a los Centros de Investigación.
En la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, existe el Consejo de
Investigación, conformado por los Jefes de las Oficinas de
Investigación de las facultades, quienes son los que proponen los
lineamientos de Política de Investigación (anexo 1); Consejo que
muchos docentes desconocen, faltando por lo tanto más
coordinación y proyección a la comunidad Universitaria.
A nivel de la universidad, existen trabas de orden administrativo
(se puede notar signos de burocratización) que el docente tiene
que sortear para la presentación, elaboración y aprobación de los
proyectos de investigación, existiendo, en algunos casos
duplicidad de funciones.
La Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas (FACFYM) de la
Universidad Nacional “Pedro Ruiz Gallo” fue creada por resolución
Nº 1162 – 81 – R del 5 de noviembre de 1981, y en la actualidad
cuenta con 5 carreras profesionales: matemática, física,
estadística, computación e informática e ingeniería electrónica.

20
Actualmente, la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas tiene
una población estudiantil de 1 765 estudiantes8 y cuenta con 136
docentes, de los cuales 118 son nombrados y 18 son contratados9.
En la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la UNPRG, el
organismo de ejecución de la investigación es el Centro de
Investigación (CIFIME), el cual está conformado por profesores
que realizan investigación registradas en el Centro.
Asimismo la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas cuenta
con áreas, líneas y programas de investigación para cada una de
sus carreras profesionales (Anexo 2)
La Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas cuenta con un
reglamento general del Centro de Investigación, en él están
especificados las bases legales, fines y objetivos de la
investigación y los aspectos administrativos y funcionales del
Centro de Investigación.
Matemáticas (CIFIME) depende del decanato, sólo cuenta con un
jefe y su secretaria, careciendo de un organigrama y de un plan
estratégico, cuenta con un reglamento y un reglamento de
8 Alumnos matriculados ciclo 2014 – II (Fuente Oficina de Asuntos Pedagógicos
FACFYM)
9 Fuente Oficina de Personal – FACFYM

21
elecciones aprobado el 25 de mayo de 1994 en donde se
especifica las bases legales y modalidades de las elecciones en el
Centro de Investigación10.
En cuanto a los fines y objetivos de la investigación en la Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas estos se basan en11: El CIFIME
en concordancia con el Estatuto y Reglamento general de la
UNPRG, tiene por finalidad: fomentar el estudio de los problemas
sociales de la región y del país, estimulando la creación intelectual
a través de la investigación científica orientada al conocimiento de
nuestra realidad y la formulación de soluciones a los problemas
nacionales y regionales.
1. Elaborar el programa trianual de investigación de la facultad al
inicio del periodo de gestión de cada jefe del CIFIME y
proponerlo al Consejo de Facultad para su aprobación.
2. Proponer líneas, proyectos y temas de investigación
encuadrados dentro de la política general de la investigación de
la UNPRG de acuerdo a los programas de la facultad.
3. Estudiar y elevar al Consejo de Facultad temas específicos de
investigación que se propaguen y que estén contemplados en
el plan de desarrollo y en las políticas de investigación de la
facultad y de la universidad.
10 Reglamento de elecciones del Jefe del Centro de Investigación de la FACFYM
UNPRG. Lambayeque, 1994.
11 Reglamento del CIFIME. UNPRG. Lambayeque 1998

22
4. Publicar periódicamente los trabajos de investigación
realizados.
5. Promover la participación de estudiantes y docentes en los
proyectos de investigación.
6. Elaborar su presupuesto anual.
7. Establecer y desarrollar relaciones técnico – científicas con
instituciones similares al interior y exterior de la universidad.
8. Promover la investigación a nivel de la Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas.
El órgano de gobierno del CIFIME son la Asamblea y la Jefatura
del Centro.
El órgano de ejecución del CIFIME es el conjunto de profesores y
estudiantes que realizan investigación registradas en el Centro.
Sin embrago, pese a existir todas estas funciones del Centro de
Investigación, no existe una gestión planificada de la investigación
en la Facultad la misma que se manifiesta en la informalidad de
cómo se lleva a cabo este proceso (profesores no cumplen con
entregar sus informes parciales o finales a tiempo) y el escaso
financiamiento a los proyectos presentados.

23
El CIFIME solo se dedica a recepcionar los proyectos de
investigación de los docentes y revisar que cumplan con los
modelos de investigación y las normas de la OCI y lo deriva al
decanato para su resolución respectiva, es decir solo se limita a
ser un ente administrativo sin importarle la pertinencia e
importancia de la investigación.
En el último trimestre del año 2013, se han presentado al Centro
de investigación de la FACFYM 23 proyectos nuevos, 38 informes
parciales y 11 informes finales entregados.
La investigación en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo y en
la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas en particular, ha
asumido mecánicamente normas, modelos y paradigmas que no
solucionan los problemas de la comunidad.
El número de investigaciones no es lo preocupante porque casi
todos realizan esta labor motivados por el incentivo que se percibe,
(los docentes reciben una bonificación del gobierno por investigar),
pero la calidad de las investigaciones no es relevante para resolver
problemas de la sociedad.
La falta de una verdadera gestión de la investigación por parte del
ente encargado de hacerlo (Centro de Investigación de la

24
FACFYM), genera la poca expectativa por la investigación de parte
de los docentes que, en muchos casos, solo realizan
investigaciones motivados por el incentivo económico.
Después del análisis realizado sobre el contexto actual en que se
mueve la gestión de la investigación docente de una investigación
y análisis de las investigaciones registradas en el Centro de
Investigación de la FACFYM de la UNPRG, donde se considera
solamente los trabajos investigativos de los docentes adscritos al
Centro, se deduce la actualidad del problema: que no existe a la
fecha, un plan estratégico que permita realizar una verdadera
gestión de la investigación en la Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas encontrándose incoherencias en la determinación y
aplicación de los componentes, que posibiliten estructurar la
actividad investigativa de los mismos.
Esto trae como consecuencia que no haya una visión de lo que se
quiere lograr como institución, que los trabajos de investigación
sean, en su mayoría, muy teóricos y que en muchos casos son
repeticiones de hallazgos de otras investigaciones no ajustadas a
nuestra realidad. Por tal motivo es que el vínculo Universidad –
sociedad es casi inexistente.

25
Toda ésta problemática ha planteado la necesidad de dar nuevos
enfoques al proceso de gestión de la investigación en la Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas, por esta razón se hace
necesario que el Centro de Investigación de la FACFYM cuente
con un Plan estratégico que le permita tener una mejor gestión del
proceso investigativo docente.
De ahí la necesidad de encarar una reforma en la gestión de la
investigación en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas y
de enfrentar los retos esenciales que se plantean para solucionar
ésta problemática.
La implementación de un Plan estratégico para el Centro de
Investigación de la FACFYM permitirá formular planes de acción,
anticipando y modelando el futuro de la actividad científica de los
docentes.
1.4. METODOLOGÍA
En el presente trabajo se utiliza el método histórico – comparativo
que nos permite conocer las tendencias de desarrollo histórico de
la gestión de la investigación universitaria.
Se enfoca en forma generalizada el desarrollo histórico de la
gestión del proceso investigativo universitario a nivel mundial,

26
nacional y local, para finalmente arribar en la Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas, donde plantearemos las condiciones
encontradas en la forma como se desarrolla y planifica la misma
en el Centro de Investigación de la FACFYM y a partir de allí
plantear un modelo que permita mejorar la gestión del Centro.
La población está constituida por 136 docentes de la Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo, de los cuales 118 son nombrados y 18 contratados12.
Haciendo un muestreo no probabilístico, se considera como
muestra a 115 docentes que están inscritos al Centro de
Investigación13.
Se trabaja aquí un diagnóstico a partir del análisis documentario
del desarrollo de la investigación de los docentes en la Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo.
Para esto se ha utilizado métodos empíricos como:
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
Revisión de los archivos de la Oficina Central de Investigación
(OCI), se recolectó el Manual de Funciones, Reglamento de
12 Fuente Oficina de Personal – FACFYM
13 Fuente Centro de Investigación de la FACFYM

27
investigación y Plan Estratégico, con el objetivo de analizar como
se ha ido manejando el proceso de investigación en la Universidad
Nacional “Pedro Ruiz Gallo”, asimismo se analizó el reglamento de
investigación para saber como se gestiona la investigación en la
universidad asimismo se analizó el plan estratégico de la Oficina
Central de Investigación (OCI) para conocer su visión a largo plazo
así como los objetivos estratégicos que se plantean.
También se hizo un análisis de las memorias anuales del Rector
año 2002 donde se da un informe de las actividades investigativas
de la UNPRG durante ese año, se analizó la del año 2002, ya que
es la más actual que se encontró en los archivos de la universidad.
También se analizó la memoria 2005 – 2006 de la ANR, donde
también se habla del proceso investigativo de las universidades
peruanas y la forma de gestionarla.
Otros documentos analizados fueron, el reglamento del Centro de
Investigación de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas,
para saber cuales son las funciones del jefe del centro, así como la
de los docentes afiliados, se analizó el reglamento de elecciones
del jefe del Centro de Investigación de la FACFYM, donde se
señalan los requisitos para ser jefe del centro de investigación y el
periodo de duración de la gestión del jefe.

28
También fueron analizados los trabajos de investigación realizados
por los docentes adscritos al Centro de Investigación de la
FACFYM, de los proyectos presentados por los docentes en el
último trimestre del año 2013, para conocer sobre qué están
investigando los docentes, que tan rigurosa es su investigación y
en qué medida soluciona los problemas de la comunidad
universitaria y no universitaria.
ENTREVISTAS CON EL JEFE DE LA OCI Y DEL CENTRO DE
INVESTIGACIÓN DE LA FACFYM
Se realizaron reuniones sucesivas con el jefe de la Oficina Central
de Investigación (OCI) para conocer sobre la gestión de la
investigación en la universidad, donde se pudo observar las
limitaciones con las que se trabajas, especialmente
presupuestarias.
También se pudo entrevistar al jefe del Centro de Investigación de
la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, para conocer sobre
su gestión al frente del centro, dando a conocer que actualmente
no se cuenta con un Plan Estratégico, asimismo se pudo observar
la real situación por la que atraviesa este Centro de Investigación,
que no cuenta con un presupuesto para financiar proyectos, ni de
la universidad ni muchos menos de la facultad, lo que limita su
accionar y su eficiencia.

29
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
Del análisis realizado sobre el contexto actual en que se desenvuelve
la gestión de la investigación a nivel mundial, nacional, en la UNPRG
así como en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, se deduce
la falta de planificación del proceso investigativo desarrollado por los
docentes de la FACFYM, lo que trae como consecuencias la falta de
identidad de los docentes con una de sus funciones que es la de
investigación, el porcentaje elevado de investigaciones teóricas que no
resuelven problemas de la realidad y la desarticulación de la
investigación que realizan los docentes con las asignaturas que
conforman los planes de estudio de la facultad.
La investigación en el Centro de Investigación de la FACFYM está
reglamentada por normas y reglamentos que muchas veces ponen
trabas en los docentes para realizar proyectos.
De allí la necesidad de que el Centro de Investigación de la FACFYM
cuente con un Plan Estratégico que le permita gestionar de manera
eficiente la investigación y de enfrentar los retos esenciales que se
plantean para solucionar esta problemática.

30
CAPITULO II
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
DE GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER
En el presente capitulo, se expondrá el modelo de Plan Estratégico
para el Centro de Investigación de la Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, basado en
el modelo de planeación estratégica aplicada de Goodstein, Nolan y
Pfeiffer14.
Este modelo nos indica que la planeación estratégica “Es el proceso
por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo” (Goodstein, 1998).
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente a la planeación a
largo plazo; ésta a menudo, es simplemente la extrapolación de
tendencias comerciales actuales, prever es más que tratar de
anticiparse al futuro y prepararse, implica la convicción de que lo que
hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
La estrategia constituye una forma de definir la contribución económica
14 Planificación Estratégica Aplicada. Una Guía Completa (1998). Goodstein, Nolan y
Pfeffer. Mc Graw Hill Interamericana S. A. Bogotá. Colombia

31
y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su
razón de ser.
Sin embargo en el Centro de Investigación de la Facultad de ciencias
Físicas y Matemáticas, no se tiene esa visión de futuro, ya que no se
tiene un plan coordinado con el cual se planifique la investigación
docente, no tiene una misión ni visión, objetivos a largos plazos, ni
planes de acción.
¿Por qué hacer Planeación Estratégica?
Dice un viejo proverbio: “Si usted no sabe hacia donde va, ningún
camino le llevará allí”, desde este proverbio se desprende que es
importante planear estrategias si se quiere logar algún beneficio para la
institución.
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización (David,
1990).
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de
mercadeo (Kotler, 1990).

32
La Planeación Estratégica proporciona el marco teórico para la
organización, lo cual permite que los gerentes y los otros individuos de
la empresa evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,
analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben ejecutar en un periodo razonable. También
permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la
organización detrás de una visión compartida y cuenten con la
convicción de que pueden llevar a cabo la visión. Por ende, incrementa
la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico de
manera completa y oportuna.
Para Deming (2005) se debe dar a conocer a todos los empleados una
declaración de los objetivos y propósitos de la empresa. La
administración debe demostrar en forma constante su compromiso con
esta declaración y aprender la nueva filosofía, desde los altos
ejecutivos hasta las bases de la empresa.
Consiguientemente, la Planeación Estratégica genera una base anual
para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales
de los competidores, además permite suministrar los incentivos
apropiados para atraer y motivar a los gerentes en la organización.
La planeación:
 Exige creatividad, análisis, honestidad.

33
 Se relaciona con la toma de decisiones actuales que afectarán a la
organización y su futuro.
 Ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir.
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo de Planeación Estratégica que se plantea en esta tesis se
fundamenta en el modelo de planeación estratégica aplicada de
Goodstein, Nolan y Pfeiffer.
El modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer implica nueve fases
secuenciales, dos de las cuales (auditoria del desempeño y análisis de
brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase, también se
incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y
consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las
fases consecutivas. El modelo de planeación estratégica aplicada
establece tres fases (búsqueda de valores, diseño de la estrategia del
negocio e integración de los planes de acción) en óvalos en vez de
rectángulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de
los enfoques comunes de la planeación estratégica.
El modelo de planeación estratégica aplicada de Goodstein, Nolan y
Pfeiffer, se resume en la siguiente figura Nº 2.1.

34
Figura 2.1. Modelo de planeación estratégica aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer.
2.1. PLANEACIÓN PARA PLANEAR
La planeación para planear es un anteproyecto que se debe
realizar antes de la iniciación formal del proceso de planeación
estratégica. A parte de esto, ayuda a clarificar las expectativas de
los grupos de interés.

35
Este proceso lo lleva a cabo los individuos clave de la
organización que determina si la organización está lista o no para
comprometerse a un proceso de planeación estratégica formal.
Esta decisión incluirá la selección cuidadosa del equipo de
planeación y el establecimiento de métodos para retroalimentar
con información a los gerentes no involucrados en el proceso.
Esta fase incluye seis (06) elementos:
- Determinar el aprestamiento organizacional para la
planeación estratégica.
- Fomentar el compromiso, en especial por parte del director
ejecutivo de la compañía.
- Identificar los miembros del equipo de planeación.
- Educar a toda la organización, en particular el equipo
involucrado en la planeación.
- Determinar qué otros grupos de interés de la organización se
deben valorar.
- Realizar la contratación para lograr una planeación exitosa.
La planeación estratégica, si es efectiva, implica una inversión
considerable de tiempo y energía por parte de la organización.

36
Se debe lograr un compromiso de parte de la dirección de la
empresa para emprender la planeación estratégica aplicada, a
partir de ello se debe identificar a algunos miembros de la
organización para conformar el equipo de planeación encargado
de elaborar y monitorear dicho plan; el equipo de planeación debe
tener entre cinco y doce miembros.
El equipo de planeación se debe reunir en forma periódica para
analizar cómo se desarrolla el plan estratégico y mantener bien
informado a todos los miembros de la compañía acerca de
progreso y el desarrollo del plan estratégico.
En esta fase es importante identificar a los grupos de interés (no
son miembros formales de la organización pero que consideran
que poseen una inversión en ella) con el fin de involucrarlos en el
plan estratégico y determinar si estos grupos pueden sabotear el
desarrollo del plan.
Es importante identificar a los grupos de interés de la organización
e incluirlos, o por lo menos informarles con regularidad, sobre las
actividades de planeación estratégica de la empresa.

37
2.2. MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA
SU APLICACIÓN
La planeación estratégica exige que una empresa dedique tiempo
para examinar con seriedad la forma como monitorea los
entornos.
Las organizaciones deben tomar en cuenta todo lo que acontece
a su alrededor, por ello se plantea el monitoreo del entorno que
implica un estudio del mismo.
Estas 2 funciones son aspectos continuos del proceso de
planeación estratégica aplicada y se deben llevar a cabo en todas
las fases.
Se debe tomar en cuenta cuatro aristas:
 El macroentorno: Se debe monitorear los grandes
cambios sociales, se deben considerar los aspectos
económicos, tecnológicos, políticos y sociales que ocurren en el
mundo.
En este punto es necesario que todos los datos estén
actualizados para así tener una visión real de la realidad.
 El entorno industrial: Implica analizar los cambios en la
estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de

38
presencia gubernamental, los productos utilizados en ésta y sus
estrategias de mercado.
El entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de
periódicos técnicos y comerciales de la industria respectiva.
 El entorno competitivo: Incluye el análisis de los perfiles
del competidor, los modelos de segmentación del mercado e
investigación y desarrollo.
Se hace necesario identificar quien o quienes son los
competidores y analizar a dichos competidores.
 El entorno interno de la organización: Se debe
considerar el hallazgo de la estructura de la organización, su
historia, su cultura, su clima institucional y sus fortalezas y
debilidades.
La forma como opera el entorno interno de la compañía ejerce
un impacto directo en la satisfacción del cliente.
En esta fase se debe realizar un análisis FODA para identificar
las fortalezas y debilidades dentro del entorno interno y también
las oportunidades y amenazas del entorno externo.
El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste cuidadosa
atención a aquellos problemas que tiene un impacto potencial

39
alto en el éxito futuro de la organización. El proceso de
monitoreo del entorno debe ser continuo.
Cada uno de estos cuatro aspectos del entorno necesita una
especial atención durante el proceso de planeación estratégica.
La decisión más importante relacionada con el monitoreo del
entorno es cuál de sus aspectos importantes se debe monitorear
en forma regular.
La información que se registre de este monitoreo se debe
almacenar en forma conveniente, desde un grupo sencillo de
fólderes de manila hasta un sistema complejo de base de datos.
Es importante que el monitoreo, la interpretación y la aplicación
de los datos se convierta en una forma de vida constante en la
organización.
Por otro lado, una de las formas más importantes en la cual el
modelo de planeación estratégica difiere de los demás es el
interés que presta en todo el proceso, en donde cada una de las
fases tiene consideraciones propias para su aplicación, las
cuales se deben abordar durante la fase correspondiente, en
lugar de posponerlas hasta el final de la fase de implementación.

40
La aplicación o implementación debe tomar lugar de manera
continua en todo el proceso de planeación estratégica, con esto
se busca involucrar a todos los miembros de la organización en
el proceso.
Se debe hacer un análisis profundo y con mucha sinceridad
sobre estos aspectos para que el Plan Estratégico funciones y
cumpla con los objetivos trazados.
Figura Nº 2.2: Estudio del entorno
M
O
N
I
T
O
R
E
O
D
E
L
E
N
T
O
R
N
O
Macroentorno
Entorno interno de la
organización
Entorno industrial
Entorno competitivo

41
2.3. BÚSQUEDA DE VALORES
La fase de búsqueda de valores del proceso de planeación
estratégica aplicada requiere un examen profundo de los valores
personales, los valores organizacionales, la filosofía operativa
(forma como se enfoca el trabajo), la cultura de la organización
(proporciona el contexto social a través del cual realiza el trabajo);
la forma como invertir el tiempo y la energía y los grupos de
interés (para considerar el impacto de varias condiciones en los
grupos de interés).
Lo primero que una empresa debe hacer para implementar un
plan estratégico, es definir sus valores y hacer de estos valores la
piedra angular de toda actividad que realice la organización.
(Blanchard 1997). Por ello, es fundamental que todas las
personas que trabajan en una organización conozcan y
compartan los valores que tributan a la misión para que, ésta
organización alcance sus objetivos, es decir, su razón de social.
Un aspecto singular del modelo de planeación estratégica
aplicada es su énfasis en la búsqueda de valores. Los planes
estratégicos que no tienen en cuenta los valores se encontrarán
en problemas e incluso pueden fracasar.
En esta fase se debe hacer un examen primero de los valores
personales de los miembros del equipo de planeación, para luego

42
hacer un análisis de los valores personales de la organización
como un todo.
La técnica más directa y efectiva para sacar a flote los valores
personales consiste en solicitar a cada miembro del equipo de
planeación que diligencie un sencillo cuestionario sobre valores.
Para poder manejar las diferencias entre los miembros del equipo
de planeación se debe dialogar y tratar de resolverlas por propia
cuenta de los interesados, sino se hace necesario que
intervengan los demás miembros del equipo para poder
solucionar las diferencias existentes.
Cuando exista claridad en cuanto a los valores personales de los
miembros que conforman el equipo de planeación y un acuerdo
acerca de cómo se pueden manejar las diferencias entre aquellos,
se podrá continuar el proceso de planeación estratégica.
A continuación, se deben considerar los valores deseados de toda
la organización, es decir responder a la pregunta: ¿qué valores
desean que ésta compañía adopte y utilice en su toma de
decisiones?
Por lo general, los valores de una compañía se organizan y
codifican en una filosofía de operaciones, en el cual se explica de

43
qué manera la empresa enfoca su trabajo; algunas
organizaciones tienen enunciados explícitos y formales de la
filosofía lo que constituyen intentos de estas organizaciones para
clarificar y explicar los valores mediante los cuales tratan de
conducir sus negocios.
Las organizaciones orientadas por valores invierten mucho tiempo
y energía en la difusión y registro del impacto de sus filosofías en
todo el comportamiento organizacional, se espera que todos los
miembros conozcan y comprendan la filosofía operativa y la
utilicen en su trabajo cotidiano.
El paso final de la búsqueda de valores es el análisis de los
grupos de interés, es decir aquellas personas, grupos u
organizaciones que recibirán el impacto del plan estratégico que
posiblemente se interesen en él.
Es importante identificar los diversos grupos de interés de la
organización y comprender los valores de dichos grupos, con la
intención de llenar sus expectativas y que se adhieran al plan
estratégico.

44
2.4. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro
del tipo de negocio que se halla en la compañía.
La formulación de la misión es uno de los más difíciles, pero de
mucha importancia, del proceso de planeación estratégica
aplicada.
La declaración de la misión proporciona el contexto para formular
las líneas específicas de negocios en las cuales se involucrará la
empresa y las estrategias mediante las cuales operará.
La formulación de la misión debe ser congruente con los valores
deseados de la organización y con la filosofía de operaciones
requerida por la organización.
Para formular la misión se debe intentar dar una respuesta a las
siguientes interrogantes fundamentales:
 ¿Qué función (es) desempeña la organización?
 ¿Para quién desempeña esta (s) función (es)?
 ¿Cómo la compañía tratará de lograr sus metas?
 ¿Por qué existe la organización?

45
El ¿qué? Implica definir las necesidades que la organización trata
de satisfacer; el ¿para quién? Se refiere al mercado o segmento
de mercado que intenta servir la organización; el ¿de qué
manera?; el ¿cómo? Involucra la estrategia a utilizar y el
¿porqué? Implica la razón de las funciones que desempeña la
organización.
Formular la misión puede ser una tarea extremadamente por
cuanto requiere tiempo y en la cual la elección de una sola
palabra puede llegar a generar una controversia.
Figura Nº 2.3: Para formular la misión, hay que responder 4 preguntas
Una formulación de la misión muestra la visión a largo plazo de la
organización, en términos de qué quiere ser y a quién desea
servir.
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
¿Qué?
¿Cómo?
¿Para quién?
¿Por qué?

46
Se necesita una buena comprensión de la misión de la empresa
antes de fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva.
Con el paso del tiempo, será imperioso llevar a cabo ciertas
revisiones en la misión.
El proceso de preparación de la declaración de la misión
constituye un paso decisivo en el proceso de planeación
estratégica; sin culminar ésta fase del proceso, no se debe dar los
demás pasos.
2.5. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Implica el intento inicial de la organización para descubrir en
detalles los pasos a través de los cuales se logra la misión de la
organización.
Es el proceso mediante el cual, la organización define de manera
específica el éxito, como se medirá el mismo, qué se debe hacer
para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con
el fin de alcanzarlo.
El diseño de fijar estrategias produce una versión concreta del
futuro deseado de la organización.

47
En esta fase de planeación estratégica aplicada debe identificar
los componentes potenciales y reales que puedan facilitar el
hecho de que la empresa cumpla su misión.
El proceso de diseño de la estrategia de negocio implica
establecer claramente los objetivos medibles de la organización,
para esto se deben tener en cuenta estos cuatro elementos
importantes:
 Identificar las actividades estratégicas que la empresa
desarrollará para cumplir su misión.
 Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE).
 Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la
empresa logrará su visión de la condición futura ideal.
 Determinar la cultura necesaria para el logro de los ICE y las
acciones estratégicas.
Es muy importante que se establezcan estrategias claras para
tomar decisiones coherentes con el propósito de lograr objetivos
específicos que ayuden a lograr el propósito de la organización.
Las estrategias son los medios por los cuales una organización
pretende lograr sus objetivos. Esta fase es clave, ya que permitirá
establecer los pasos a seguir.

48
2.6. AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO
Esta fase implica hacer un examen riguroso del estado actual de
la empresa, su cultura subyacente y la forma como ayuda y
obstaculiza la efectividad organizacional.
La auditoría del desempeño tiene como propósito suministrar las
condiciones exactas de la ubicación de la empresa, donde se
toman en cuentan las fortalezas y las debilidades internas de la
empresa y las oportunidades y amenazas externas que puedan
tener un impacto positivo o negativo en la organización. La sigla
FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)
constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia
del negocio.
La fase de auditoría del desempeño constituye el punto en el cual
se examina la cultura de la empresa con todos sus defectos e
imperfecciones.
La auditoría del desempeño proporciona los datos para el análisis
de brechas, determinando el grado en que el modelo de la
estrategia del negocio es realista y realizable.
La pregunta importante que debe responder la auditoría del
desempeño es si la organización cuenta con la capacidad de

49
implementar en forma exitosa su plan estratégico y de esta
manera lograr su misión.
2.7. ANÁLISIS DE BRECHAS
Es una evaluación de la realidad, es decir, una comparación de la
información generada durante la auditoria del desempeño con
cualquier otra que se requiera para llevar a cabo el plan
estratégico de la organización.
Es un paso decisivo en el proceso de planeación estratégica
aplicada, cuando se haya evaluado la probabilidad de
implementar con éxito el plan.
El análisis de brechas constituye “la hora de la verdad”, es
identificar la brecha entre el desempeño actual de la organización
y el desempeño que se espera lograr.
Este análisis exige el desarrollo de estrategias específicas para
cerrar cada brecha que se identifica. Es el examen detallado de la
distancia existente entre cada elemento del diseño de la
estrategia de negocio y la situación actual de la organización.
El análisis de brechas está muy ligado a la etapa de fijar
estrategias, ya que son estas estrategias las que nos permitirán

50
cerrar las brechas que se presenten, si una brecha no se puede
cerrar, entonces se deben redefinir las estrategias.
Se deben considerar cuatro tácticas para cerrar las brechas entre
la situación actual y la deseada:
a. Ampliar el marco de tiempo para cumplir los objetivos.
b. Reducir el tamaño o alcance del objetivo.
c. Reasignar recursos para lograr las metas.
d. Obtener nuevos recursos.
El análisis de brechas constituye una fase decisiva del proceso de
planeación estratégica aplicada. Durante este análisis, el futuro
deseado que se desarrolla durante la fase fijar estrategias se
compara con la situación actual de la organización.
Por eso es necesario que para que el plan estratégico tenga éxito,
cerrar todas las brechas que existan y enrumbar todos juntos
hacia la misión de la empresa.
No se puede pasar a la otra fase sin antes haber cerrado todas
las brechas que se presenten, sino el plan estratégico corre el
riesgo de fracasar.

51
2.8. INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
Cada una de las distintas unidades constituyentes de la
organización necesita desarrollar planes detallados en términos
operativos o tácticos con base en el plan general de la compañía,
después de desarrollarlos por separado estos planes se deben
integrar como un todo.
La integración de los planes de acción es aquel aspecto de la
planeación en el cual se desarrollan los planes de acción
detallados para cada uno de los negocios, tomando en cuenta los
valores (personales y organizacionales) y luego se integran en un
todo coherente.
Es decir, que las diversas unidades de la organización deben
desarrollar planes operativos detallados con base en el plan
general organizacional.
La integración de los planes de acción exige reunir las piezas para
determinar la manera cómo funcionará el plan general y dónde se
encuentran los puntos neurálgicos potenciales.

52
2.9. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS
Los planes de contingencias son preparaciones para acciones
específicas que se pueden adoptar cuando ocurren sucesos para
los cuales no se haya efectuado una planeación.
Son preparaciones para ejecutar las acciones específicas de la
organización, la cual implica:
 Identificar las amenazas y las oportunidades internas y
externas más importantes para la organización.
 Desarrollar puntos de partidas a fin de iniciar acciones para
cada contingencia.
 Acordar cuáles son los pasos que se darán para cada uno
de estos puntos de partidas.
La planeación de contingencias proporciona a la organización una
variedad de estrategias de diseño de negocio que se pueden
utilizar en distintos escenarios, cada uno de los cuales se puede
evaluar y planear.

53
Muchas veces hay situaciones que no se pueden predecir, surgen
imprevistos que escapan de la planeación y que es importante
enfrentar.
La planeación de contingencias implica el desarrollo de una
acción o acciones específicas cuando se presentan situaciones
con poca probabilidad, pero sólo para aquellas que tengan
consecuencias importantes para la institución.
La contribución más importante que puede hacer la planeación de
contingencias a la organización es el desarrollo de un proceso
para identificar y responder ante sucesos no anticipados o con
poca probabilidad de ocurrir.
Fuera de las amenazas externas como guerras o colapsos
económicos, todas las organizaciones están sujetas a un conjunto
específico de contingencias propias de su naturaleza, para las
cuales se debe realizar una planeación.
Aunque con frecuencia no es necesario desarrollar planes muy
detallados, en la planeación de contingencias resulta
imprescindible identificar los entornos básicos que se deben
monitorear y asegurarse de que estén establecidos los puntos

54
críticos y que los sistemas adecuados de monitoreo sean
operativos.
La planeación de contingencias examina las veces que el mundo
se comporta en forma diferente de la que se esperaba en el plan
estratégico base, por tal razón es necesario estar preparados para
enfrentar algunos cambios que no habían sido previstos durante
la planeación estratégica.
Las contingencias o cambios, que se puedan dar tanto a nivel
interno como externo, deben tener una respuesta adecuada en el
plan estratégico.
Teniendo un plan de contingencias adecuado, se asegura el éxito
del plan estratégico, ya que se estará preparado para enfrentar
futuras situaciones inciertas que se puedan presentar.
Uno de los mayores obstáculos para la planeación de
contingencias efectiva es la falta de voluntad general por parte de
muchos burócratas de nivel superior para tomar con seriedad la
idea de que se puede presentar algún cambio o que incluso, si
ocurriera, podría ejercer impacto en la entidad.

55
La planeación apropiada de contingencias incrementa de manera
significativa la viabilidad y el crecimiento continuo de toda la
organización.
La planeación de contingencias reduce en forma dramática los
retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o
emergencias y/o rápidamente abrir paso a la oportunidad.
2.10.IMPLEMENTACIÓN
En ésta fase es que se comienza a observar el impacto sistémico
a largo plazo de la planeación estratégica aplicada.
Es el resultado de la planeación estratégica que implica la
iniciación de los planes de acción dentro de la organización para
lograr el desarrollo efectivo de la misma.
Además, es un proceso permanente en las demás fases, es decir,
no sólo constituye la fase final de la planeación.
En la fase de implementación, todos los grupos de interés
necesitan saber que el plan estratégico se está implementando
ahora y estar de acuerdo en apoyar dicho proceso.

56
Esta implementación del plan estratégico involucra la iniciación
concurrente de diversos planes tácticos u operativos en una
variedad de niveles diferentes de la compañía y en distintos
segmentos.
La evaluación más importante de la implementación es el grado
en el cual los miembros organizacionales, en especial los
gerentes, integran el plan estratégico a sus decisiones
administrativas cotidianas.
La consideración del plan como el primer paso a la toma de
decisiones constituye la mejor evidencia de su implementación.
El anuncio y la presentación final del plan estratégico se deben
hacer en una ceremonia especial que caracterizan un suceso
importante en la vida de la organización.
Finalmente, la planeación estratégica aplicada proporciona un
modelo para transformar las organizaciones, cuya transformación
contiene siete elementos necesarios para su desarrollo:
 Se encuentra enfocada en el futuro.
 Está impulsada por el liderazgo.
 Proporciona un alto nivel de involucramiento.

57
 Produce un plan totalmente comprometido y aceptado.
 Genera un plan completo y desarrollado.
 Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.
 Proporciona la fuerza energizante para impulsar la
transformación.
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO:
El modelo que se propone para la implementación de un plan
estratégico para el centro de investigación de la Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas está basado en la planeación estratégica
aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer.
En este plan estratégico proponemos nueve fases secuenciales, dos de
las cuales (auditoria del desempeño y análisis de brechas) son dos
aspectos diferenciados de una sola fase, también se incluye dos
funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su
aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas.
En cada fase hay que implementar estrategias para logar los objetivos
y cumplir la misión propuesta.

58
CAPITULO III
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1. RESULTADOS
En la entrevista realizada al Jefe de la Oficina Central de
Investigación (OCI), nos manifestó lo siguiente:
- La OCI cuenta con un Plan Estratégico pero que no se da un
real cumplimiento al mismo.
- Falta una mayor coordinación entre la OCI y los Centros de
Investigación de las diferentes facultades de la universidad.
- En la universidad no hay docentes que se dediquen
exclusivamente a la investigación (docentes investigadores).
- Los cursos de investigación científica que se imparten en las
diferentes carreras profesionales de pre grado, no se dan con
el suficiente rigor científico.
- Falta de proyectos multidisciplinarios.
- Muchos trabajos de investigación, especialmente de la
facultad de Agronomía, pueden solucionar los problemas
agrarios, sin embargo permanecen archivados.
- Los proyectos presentados por los docentes no consiguen el
financiamiento para su ejecución.
- La universidad destina pocos recursos para la investigación.

59
En la entrevista realizada al Jefe del Centro de Investigación de la
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas se obtuvo:
- El Centro de Investigación no cuenta con un Plan Estratégico
que guíe la investigación tanto de docentes como de
estudiantes.
- Los docentes presentan sus informes parciales o finales fuera
de las fechas establecidas, e incluso algunos solicitan
prórroga para presentar sus informes.
- No se han presentado proyectos multidisciplinarios en los
últimos 2 años.
- La mayoría de las investigaciones son muy teóricas y básicas
en la modalidad de elaboración de textos, que no resuelven
problemas de la realidad.
- Desarticulación de la investigación que realizan los docentes
con las asignaturas que conforman los planes de estudio de
las diferentes escuelas profesionales que conforman la
facultad.
- Falta de relación Universidad – Empresa deteriorando
importantes campos de la investigación.
- Los proyectos presentados no tienen financiamiento para su
ejecución.

60
Del análisis documental que se realizó de los proyectos
presentados por los docentes de la FACFYM el último trimestre
del año 2013 se obtuvo la siguiente tabla:
Tabla Nº 3.1: Proyectos presentados por los docentes de FACFYM en el
último trimestre de 2013
Proyectos Número de investigaciones Porcentaje
Proyectos nuevos 23 31,9
Informes parciales 38 52,8
Informes finales 11 15,3
TOTAL 72 100
Fuente: Centro de Investigación de la FACFYM
Figura Nº 3.1: Proyectos presentados por los docentes de FACFYM en el
último trimestre de 2013. Fuente: Centro de Investigación de la FACFYM

61
Los docentes de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas,
Urbina Hugo y Vigo Olinda (2005)15, afirman:
- Inexistencia de una gestión planificada en la investigación en la
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas.
- Los mecanismos de gestión del proceso investigativo no se hacen
explícitos, ni se adecuan a las peculiaridades de este proceso,
manifestándose contradicciones entre la dimensión administrativa
y tecnológica, a partir del desconocimiento por los diferentes
actores sociales de los referentes teóricos y metodológicos, los
bajos niveles y las contradicciones estructurales que se
manifiestan en la Universidad.
- Ausencia de la investigación científica sistematizada e integrada
al proceso docente.
También concluyen que: el desarrollo de la investigación en la
Escuela de Matemática está limitado a un conjunto de normas y
reglamentos que alcanza más a los docentes que a los alumnos,
en donde la investigación aparece como un enunciado sin
delimitar una verdadera planificación y organización de la misma.
En esta tesis, los autores nos confirman la deficiente gestión de la
investigación que se desarrolla en la FACFYM, problema que es
abordado en este trabajo.
15Tesis: “Modelo teórico para la formación investigativa del licenciado en matemática
de la UNPRG” para optar el grado académico de doctor en Ciencias de la Educación.

62
Los autores ALBINO, Graciela y ROMERO, Juan (2002)16, nos
señalan: Durante el tiempo de funcionamiento de la UNPRG,
siempre ha existido un órgano encargado de la investigación,
cuya función es netamente administrativa y de enfoque
tradicional; en la actualidad cuenta con un Centro de Investigación
por cada facultad, que controla la investigación individual del
docente, siendo característica principal de las investigaciones su
planteamiento a criterio personal del investigador. Aquí los
autores destacan que a pesar de existir un Centro de
Investigación en cada facultad de la UNPRG, no existe una
gestión planificada de la investigación, lo que lleva a que cada
docente realice la investigación de acuerdo a su criterio.
3.2. PROPUESTA
Esta sección tiene como propósito dar a conocer una propuesta
de Plan Estratégico para el Centro de Investigación de la Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad Nacional
Pedro Ruiz Gallo, que permita mejorar su gestión ya que
consideramos que dicha gestión es susceptible de perfeccionarse.
En la figura 3.2, se muestra el esquema del Plan Estratégico,
basado en el modelo de planeación estratégica aplicada de
Goodstein, Nolan y Preiffer.
16 Tesis “Enfoque de gestión por proyectos con base de planeamiento estratégico
para el desarrollo del proceso investigativo de la UNPRG” (2002), para optar por el
grado académico de doctor en Ciencias de la Educación

63
Monitoreo Consideraciones
del para su
entorno aplicación
Figura Nº 3.2: Modelo de Plan estratégico para el Centro de Investigación de
la FACFYM
Base Teórica: Planeación Estratégica aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer
Planeación para
planear
Misión
Estrategias
Auditoria del desempeño Análisis de brechas
Planeación de
contingencias
Implementación
Búsqueda de
valores

64
3.2.1. INTRODUCCIÓN: PLANEACIÓN PARA PLANEAR
En la actualidad, el concepto de gestión se ha trasladado a todos
los campos, así las Universidades de todo el mundo han creado
estructuras dedicadas a la gestión de la investigación, con
distintas funciones y con distintas dependencias orgánicas y
funcionales.
En el caso Argentino, los organismos encargados de la gestión de
la investigación recaen en la Secretaria de Estado de Ciencia y
Tecnología, el Consejo Nacional de Investigación en Ciencia y
Técnica (CONICET) y la Secretaria de Política Universitaria(SPU).
Las instituciones de educación superior nacionales tienen gran
relevancia en los resultados de investigación en dicho país, la
organización de estas se concentran básicamente en unidades
administrativas o secretarias orientadas a la producción científica.
En la Universidad Nacional de Córdoba, la Secretaria de Ciencia y
Tecnología, en la Universidad Nacional del Rosario opera la
Secretaría de Ciencia y Técnica, y en la Universidad Nacional de
Mar de Plata, la secretaría de Ciencia y Técnica, entre otras.
Con respecto a Brasil, la dirección de la investigación científica
recae en el Consejo Nacional de ciencia y Tecnología y el
Ministerio de Ciencia y Tecnología. En relación a Chile el

65
CONICYT representa la unidad asesora y de financiamiento de la
investigación nacional cuyo apoya es representado por el
FONDECYT y el FONDEF.
En Colombia El Consejo Nacional de Política Económica y Social
(COMPES) y el COLCIENCIAS adscrito al ministerio de
planeación, constituyen los organismos principales de gestión y
financiamiento de la investigación.
En el caso mexicano, la Secretaría de Educación Pública (SEP) y
el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) son los
órganos principales de diseño y ejecución de políticas de
investigación. Las universidades nacionales comparten la
producción científica con unidades administrativas como la
Coordinación de la Investigación Científica (CIC) dependiente del
Consejo Técnico de la Investigación Científica (CTIC) de la
Universidad Autónoma de México. En la Universidad autónoma de
Chapingo dirige el sistema de investigación la Dirección General
de Investigación y Postgrado a través de la subdirección de
Investigación, entre otras.
En el caso uruguayo, no posee organismos encargados de
gestionar y dirigir una política científica estatal, los resultados de
investigación se caracteriza por la dispersión de los mismos, tal es

66
el caso de la Universidad de la República, el Instituto Nacional de
Investigaciones Agrícolas, el Instituto de Investigaciones
Biológicas Clemente Estable y el esfuerzo privado representado
por los Centros de Investigación en Ciencias Sociales (CCSS).
También destaca El Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas (CONICYT) encargado sólo de promover y
estimular el desarrollo de investigaciones a escala nacional.
En nuestro país, la gestión de la investigación recae en el
CONCYTEC encargado de promover, coordinar y evaluar las
actividades de ciencia y tecnología tanto en el sector público
como en el privado.
La ley universitaria 23733, así como los estatutos de las distintas
universidades públicas y privadas, se refieren a la investigación
como función esencial de la universidad, es por eso que se tiene
que planificar dicho proceso para lograr resultados que sean
relevantes a la sociedad.
En el caso de la Universidad Nacional “Pedro Ruiz Gallo”, ésta
“asume y reconoce a la investigación como una función inherente
a la acción docente”17, además en el artículo 225 del estatuto de
la universidad señala que la investigación forma parte

67
indispensable de la tarea de profesores y estudiantes, su ámbito
es libre e ilimitado. De allí que se tiene la obligación de innovar,
realizar y difundir la investigación como un medio del
conocimiento de la realidad y la transformación del país.
En nuestra universidad, la gestión está a cargo de la Oficina
Central de Investigación (OCI), órgano administrativo de la Alta
Dirección de la Universidad y tiene como fines: Planificar,
promover, supervisar y difundir la investigación científica y
tecnológica en la Universidad, orientada al conocimiento de la
realidad y a la transformación social de la región y del Perú18.
La OCI da los lineamientos y normas para la investigación tanto
de docentes como de estudiantes, las cuales muchas veces pone
trabas en las investigaciones de los docentes, los mismos que se
estarían resignando a la repetición de los hallazgos de otras
investigaciones, no ajustadas a la realidad donde desarrollan su
labor académica. La OCI cuenta con un Plan Estratégico, sin
embargo el mismo se encuentra desfasado.
Cada facultad cuenta con su respectivo Centro de Investigación, y
la OCI es el ente que centraliza todos los trabajos que docentes
desarrollan en su respectiva facultad.
18 Reglamento General de Investigación UNPRG, artículo 6

68
La investigación en la Universidad Nacional Pedro Ruiz gallo, se
instituye como una actividad masiva a partir del año 1991, con la
dación de la Ley de Fondo de Desarrollo Universitario (Ley 25203)
que pretende constituir un aliento financiero para el desarrollo de
la actividad de investigación en las universidades del país.
Esta ley establece que el docente universitario ganará una suma
de dinero adicional a su sueldo ordinario, cuando realice
investigación y en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, la
casi totalidad de docentes, urgido por tener un ingreso adicional
que compense sus magros haberes, se han visto en la necesidad
de elaborar proyectos de investigación para acogerse a este
beneficio.
Matemáticas (FACFYM) de la Universidad Nacional “Pedro Ruiz
Gallo”, es el organismo encargado de gestionar la investigación,
su órgano de gobierno son la asamblea y la jefatura del centro; el
organismo de ejecución del centro de Investigación es el conjunto
de profesores y estudiantes que realizan investigaciones
registradas en el centro.
El Centro de Investigación de la FACFYM cuenta con un
reglamento de elecciones aprobado el 25 de mayo de 1994 en

69
donde se especifican las bases legales, finalidad y modalidad de
las elecciones en el centro de Investigación.
El Centro de Investigación cuenta con un plan operativo anual, el
cual es presentado a la Oficina Central de Investigación, pero que
muchas veces dicho plan operativo no se cumple en su totalidad.
El Centro de Investigación de la FACFYM no cuenta con un Plan
Estratégico que le permita organizar y planificar el proceso de
investigación en forma eficiente, diversos indicadores nos señalan
de la deficiente planificación de la misma, como docentes que no
presentan informes parciales y finales a tiempo, investigaciones
que carecen de rigor científico y el escaso apoyo logístico que
brinda el Centro de Investigación.
Es decir, solo es un ente puramente administrativo, que se
encarga de recibir los trabajos de los docentes, revisar que
cumplan con los requisitos establecidos, elevar al decanato para
la resolución respectiva e informar a la OCI sobre el avance de
proyectos de investigación.
Ante esta realidad, podemos concluir que el desarrollo de la
investigación en la FACFYM está limitado por un conjunto de
normas y reglamentos, en donde la investigación aparece como

70
enunciado sin delimitar una verdadera planificación y organización
de la misma.
Por esto se hace necesario que el centro de Investigación de la
FACFYM cuente con un Plan Estratégico que le permita gestionar
la investigación docente de manera eficiente y ponerse a la
vanguardia de las demás facultades de nuestra universidad.
Como todo proyecto, lo primordial es empezar con la motivación y
las ganas de querer cambiar, el éxito siempre empieza por la
voluntad, es así que ésta fase es primordial para el desarrollo y el
éxito del plan estratégico.
Para el desarrollo del Plan Estratégico del Centro de Investigación
de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, se debe tener
el compromiso de todos los integrantes del centro, con la finalidad
de llevar a cabo un proceso de cambio a nivel de gestión de la
investigación docente universitaria, que beneficiará a la facultad, a
la universidad y a la comunidad.
En tal sentido, se formará un equipo de planeación, el mismo que
estará conformado por 5 personas:
- El decano de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas.

71
- El jefe del Centro de Investigación.
- Tres docentes adscritos al Centro de Investigación
Este equipo de planeación será el responsable de desarrollar y
monitorear todo el Plan Estratégico; asimismo debe lograr la
integración de todos los docentes del centro de investigación
concientizándolos a apoyar el plan estratégico, haciéndoles ver
las ventajas que llevará su implementación en el proceso de
gestión de la investigación.
Surge la necesidad de que se tomen las decisiones para
emprender un proceso a largo plazo, se debe determinar y
establecer métodos y estrategias para que los docentes del
Centro de Investigación de la facultad se vean involucrados en el
proceso.
Se hace imprescindible tener el apoyo de las autoridades de la
facultad para llevar a cabo este plan estratégico que es a largo
plazo, se deben elaborar las resoluciones respectivas de
aprobación del plan estratégico por parte del decanato para tener
la solvencia y seguridad de que este plan se va a implementar en
todo su desarrollo y totalidad.

72
Por esta razón es que se debe tomar la iniciativa de querer
mejorar, y dicha iniciativa debe empezar por el jefe del centro de
investigación, el cual debe ser un líder que sepa manejar y llevar
a su grupo a buen destino.
El jefe del centro de investigación es el que debe encabezar este
nuevo proyecto y debe de motivar y convencer a sus docentes
adscritos a que se involucren en este plan estratégico.
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
Se deben realizar las siguientes tareas:
1. Realizar una reunión con los docentes adscritos al centro de
investigación, con la finalidad de darles a conocer lo que se
pretende lograr con el desarrollo de un plan estratégico,
asimismo explicarles las ventajas de que dicho plan traería
para cada uno de ellos.
Dicha reunión debe ser muy motivadora, de ser posible se
puede invitar al jefe de la Oficina Central de Investigación
(OCI), al decano, a jefes de investigación de facultades donde
se ha aplicado un plan estratégico, etc.
El objetivo de esta reunión es que los docentes salgan
convencidos de que el desarrollo de un plan estratégico los va

73
a beneficiar y va a beneficiar a la facultad y sobre todo a la
comunidad.
De ser posible, se deben organizar varias reuniones de
motivación para cumplir el objetivo, se debe saber escuchar el
pedido y las dudas o consultas de los docentes y saber
responder a sus inquietudes.
2. Lograr el apoyo y la aprobación del plan estratégico por parte
del consejo de facultad, es importante que el plan estratégico
a desarrollar esté avalado por una resolución del decanato y
que esté aprobado, de ser posible, por el consejo de facultad,
para de ésta manera tener el marco necesario para su
implementación y puesta en marcha.
Es importante contar con el apoyo y el respaldo del decanato
para la implementación del plan estratégico. Con este apoyo y
respaldo se puede llevar a cabo el plan.
3. Buscar el apoyo de la Oficina Central de Investigación (OCI),
buscar una especie de “convenio” con la OCI para que
puedan asesorar y participar en las reuniones de motivación
con los docentes.

74
El apoyo que pueda prestar la OCI es de suma importancia,
ya que permitirá tener un respaldo y la solidez de que el
centro de investigación de la FACFYM no está solo en este
tema.
4. Informar a la Oficina Central de Investigación, al rectorado y a
las demás facultades de la Universidad sobre la creación del
plan estratégico del centro de Investigación, para que se haga
de conocimiento público.
En conjunto estas cuatro tareas a realizar, deben llevar al objetivo
de que la implementación de un plan estratégico es beneficioso
para todos: docentes, Facultad, Universidad y comunidad. No se
debe pasar a la siguiente fase si no se logra el convencimiento
cabal de las autoridades y docentes.
De lograr el objetivo, se debe formar un comité encargado de la
elaboración del plan estratégico, el mismo que deberá ser
presidido por el jefe del centro de investigación y debe estar
compuesto por no más de 5 personas, entre las cuales deben
estar un representante del decano, uno o dos representantes de
la parte administrativa y uno o dos docentes del Centro de
Investigación.

75
Así este comité será el responsable de elaborar un plan
estratégico que sea concertado, para que luego se eleve al
decanato y se emita una resolución de aprobación y puesta en
marcha del plan estratégico.
Estas tareas toman tiempo, se debe tener mucha paciencia y ser
tolerante con aquellas personas que se rehúsan a la
implementación del plan estratégico, es bueno siempre escuchar
las opiniones y sugerencias de las personas.
3.2.2. BÚSQUEDA DE VALORES
CLIMA INSTITUCIONAL DE LA UNPRG:
En la Universidad Nacional “Pedro Ruiz Gallo”, todos los
integrantes de sus diversos estamentos están habituados al
ejercicio del sufragio como expresión de la democracia y se ha
llegado a pensar que todo aquello que es fruto de elecciones es lo
único legítimo, así se realizan elecciones en los gremios
sindicales, en los gremios estudiantiles, elecciones para
determinar quienes van a ejercer los cargos de autoridades, es
decir en general, la universidad vive un continuo proceso de
elecciones que lleva a que los líderes le dediquen una parte muy
importante de su tiempo a estos menesteres.

76
La existencia de este clima electoral permanente lleva a la
formación de grupos organizados que tiene como eje central el
gobierno de la universidad.
La existencia de estos grupos y el deseo de los mismos de
gobernar la universidad llevan a que entre éstos existan
rivalidades, la cual se expresa en volantes, en noticias
periodísticas difundidas en radios, periódicos y televisión.
En muchos casos el docente cree que él da mucho de sí a la
universidad y que los que gobiernan le dan muy poco, e incluso le
niegan y mezquinan muchas cosas.
Siempre los grupos o el grupo de docentes que no gobierna critica
al que gobierna y no le encuentra nada positivo, sino más bien
considera que es negativo todo aquello que el gobierno hace o
deja de hacer.
Otra característica de la vida universitaria es una fuerte creencia
que los docentes ordinarios (nombrados) tienen todos los
derechos y por lo tanto las autoridades que tienen el gobierno
están en la obligación de reconocerles estos derechos y
automáticamente otorgárselos, en cambio los profesores
contratados casi no tienen derechos o tienen muy pocos.

77
En cuanto a la forma en que las autoridades tratan los problemas
de la universidad, aquí cabe resaltar que existe una gran
preocupación por establecer un conjunto de normas para cada
una de las actividades que realizan los integrantes de la
comunidad universitaria, se ha tratado siempre de darle el
sustento legal a toda actividad académica de docencia o de
investigación; se ha desarrollado la idea de que todo debe estar
reglamentado para que funciones adecuadamente y para que la
autoridad pueda dirigir con mayor éxito su gestión.
Poco a poco quienes asumen cargos jerárquicos van asumiendo
una actitud burocrática, se someten a un circuito administrativo
que los vuelve legalistas, que los hace convertirse en los jefes de
un conjunto de trabajadores administrativos cuidadosos y celosos
del cumplimiento del trámite administrativo.
CULTURA Y VALORES EN LA FACFYM
Los docentes de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas,
como lo hemos señalados anteriormente, se desarrolla dentro de
una cultura que da mucha importancia a lo administrativo, de allí
que la exigencia permanente de informes de investigación busque
cumplir con la formalidad de contar con un documento que avale
el porqué se le paga al docente, es decir es una justificación que

78
permite a la autoridad cumplir con la Ley de Presupuesto de la
República, que exige que todo pago debe ser sustentado.
En el comportamiento organizacional, se espera que los
empleados conozcan la filosofía y la utilicen en su trabajo diario,
la figura 3.3 se muestra una serie de valores deseada que deben
cumplir los docentes para el buen desarrollo del plan estratégico.
VALORES ORGANIZACIONALES
A nivel personal:
- Respeto a la persona y aprecio a las contribuciones que
pueda hacer cada uno.
- Aceptación y valoración de la diversidad.
- Defensa y promoción de los valores sociales e individuales
que le son propios como la libertad, la fraternidad, justicia
social, respeto a las ideas, búsqueda de la verdad y
convivencia pacífica.
A nivel profesional
- Excelencia en: la docencia, la investigación, la extensión y la
gestión.
- Compromiso con la facultad.
- Trabajo en equipo en toda la organización.
Figura 3.3: Lista de valores deseables por parte de los docentes

79
Dentro de los valores que evidencian los docentes del Centro de
Investigación de la FACFYM, tenemos:
- Responsabilidad en el desarrollo de sus clases y entrega de
actas.
- Solidaridad entre los docentes y personal administrativo.
- Respeto a las normas establecidas.
GRUPOS DE INTERÉS:
Como lo hemos señalado anteriormente, dentro de la universidad,
y específicamente en la FACFYM existen diversos grupos de
docentes, muchos de los cuales se pueden mostrar reacios a
cualquier cambio.
La Planeación estratégica aplicada debe incluir a todos los
docentes, así sean de los que apoyan al gobierno de la facultad
como a los opositores.
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN:
1. Fomentar programas de sensibilización al colectivo
organizacional, con la finalidad de educar a los docentes para
que internalicen la cultura organizacional como ventaja
competitiva de la gestión.

80
2. Involucrar a los diferentes grupos de docentes en el plan
estratégico, a través de acciones concretas.
3. No pasar por alto un disgusto, se debe trabajar la diferencia
antes que se convierta en un brote, si es necesario dejar un
periodo de tiempo y abordar el problema más adelante.
4. Trabajar los valores organizacionales a través de seminarios,
conferencias, actividades de confraternidad con el objetivo de
que todos los docentes se sientan identificados con dicho
valores y los pongan en práctica en su vida cotidiana.
3.2.3. MISIÓN
La FACFYM alberga dentro de su seno un conjunto de personas
con diferentes ideas y dentro de ella se forman grupos que de una
manera u otra mantienen diferencias entre sí de modo que
cualquier propuesta de modificación que alguno de ellos haga, va
a encontrar resistencias en otro u otros grupos, más aún si el plan
estratégico implica muchas acciones que necesariamente, para
llegar a consolidarse, requieren de mucho tiempo.
Hay la necesidad de derrotar las ideas del pasado que orienta a la
investigación con una visión administrativa que la conduce sólo al
cumplimiento de los informes para recibir un pago y nada más, sin

81
preocuparse de la forma en que realmente puede contribuir al
desarrollo de la región o la forma como contribuye al desarrollo de
la ciencia.
En tal sentido, se propone la siguiente misión para el Centro de de
Investigación de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas:
“Nuestra misión es la difusión del conocimiento en la Región
Lambayeque, a través de la investigación de los docentes de la
FACFYM y de una administración efectiva, para lograr el
desarrollo de nuestro país”
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN:
1. Difundir la misión entre una reunión con los docentes de la
FACFYM, con la finalidad de que todos conozcan la misión
del Centro de Investigación.
2. Pedir sugerencias a los docentes para mejorar la misión que
ha sido presentada, sobretodo hacer participar a dichos
docentes que muestren cierta resistencia al enunciado de la
misión y buscar un consenso.

82
3. Imprimir la misión en tamaño de tarjeta personal, para que
cada docente porte su misión en forma diaria y pueda
aprender de memoria dicha misión.
4. Enmarcar en un cuadro el enunciado de la misión y colocarla
en la entrada de la Facultad y en la oficina del Centro de
Investigación para el conocimiento de todas las personas que
visitan la Facultad.
3.2.4. ESTRATEGIAS
A nivel mundial, la sociedad demanda de las universidades tener
docentes y estudiantes con compromiso social que contribuyan al
avance de la ciencia y al desarrollo socio – económico y cultural
de la sociedad.
En ese sentido, las universidades deben de establecer estrategias
para poder dar solución a los problemas y demandas de la
sociedad donde se desenvuelve.
En nuestro país, las investigaciones en las universidades están
desligadas de la realidad, en muchos casos no se resuelven las
necesidades de la sociedad y no se tiene los recursos para poder
llevar a cabo proyectos sociales.

83
El Perú, a pesar de su crecimiento económico, apenas invierte el
0,11% de su PBI en investigación, mientras que el promedio en
Latinoamérica es de 0,7%
En nuestra universidad no existen profesores dedicados
exclusivamente a la tarea de investigación y a formar
investigadores, pues la investigación constituye una carga
adicional a la actividad lectiva.
Después de fijar la misión que se estableció en la fase anterior,
ahora es necesario fijar las estrategias para que se cumpla dicha
misión y establecer los indicadores críticos de éxito (ICE).
Actividades estratégicas para cumplir la misión:
- Mejorar la calidad de trabajos presentados al Centro de
Investigación, ya que muchos proyectos de investigación no
están ligados a la realidad de nuestra región.
- Organizar equipos multidisciplinarios para la investigación.
- Elaborar una base de datos de las investigaciones realizadas
y en ejecución.

84
- Gestionar recursos para la investigación conseguidas con
entidades diferentes a la institución.
- Divulgar los trabajos de investigación de los docentes en la
revista científica de la universidad.
Indicadores críticos de éxito (ICE):
A continuación se establecen los Indicadores Críticos de Éxito (o
también llamados objetivos estratégicos) que debe cumplir el
Centro de Investigación de la Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas en un periodo de 3 años:
- Elaboración y ejecución de al menos 5 trabajos de
investigación, que solucionen problemas concretos de la
región.
- Elaboración de 2 trabajos multidisciplinarios, presentados en
el Centro de Investigación.
- Base de datos de trabajo de docentes colocados en la página
web de la Facultad y de la Universidad.
- Apoyo de de proyecto de investigación que reciba apoyo
económico de diferentes instituciones.

85
- Publicación de al menos 2 trabajos de investigación
publicados en la revista científica de la Universidad.
- Presentar trabajos a congresos y similares con el apoyo de la
Facultad.
- Incremento de publicaciones y mantenimiento del número de
proyectos en ejecución.
- Presentación de docentes en congresos o similares con
apoyo de la Facultad.
Indicadores críticos de éxito (ICE) Por carrera profesional
MATEMÁTICA
- Elaboración de proyectos de modelación matemática para
resolver problemas de la región en situaciones de las áreas:
Sociales, Económicas y Biológicas.
- Publicación en revistas científicas de al menos un trabajo de
modelación matemática que den solución a problemas
concretos de la Región en las áreas sociales, económicas y
biológicas.

86
- Elaboración y ejecución de un proyecto para lograr el
mejoramiento de la enseñanza de la matemática en nuestra
región.
- Elaboración y ejecución de un proyecto de formulación de
modelos en bio-matemática para resolver problemas propios
de la biología y la ecología.
ESTADÍSTICA
- Elaboración y ejecución de un proyecto de planificación de
crecimiento organizacional ordenado de empresas de la
Región.
- Ejecución de un proyecto de desarrollo de información
para la toma de decisiones en empresas de la Región que
requieren soluciones inmediatas.
- Publicación en revistas científicas de modelos estadísticos
para fines de descripción explicación o predicción de
fenómenos socioeconómicos, demográficos o naturales.
- Elaboración de al menos un proyecto de análisis, diseño y
administración de sistemas estadísticos que permitan la

87
producción y difusión de información estadística para la toma
de decisiones.
FÍSICA
- Elaboración y ejecución de al menos un proyecto en la
línea de la física médica.
- Publicación en revistas indexadas de al menos 2 trabajos
presentados por los docentes del departamento académico
de física.
- Elaboración y ejecución de al menos un proyecto
presentado alternativas de solución en aspectos
educativos y agropecuarios, biomédicos, energéticos e
industriales científicas.
- Elaboración de al menos un proyecto de construcción de
herramientas y equipos para la producción agropecuaria
de la región.
COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA
- Elaboración y ejecución de al menos un proyecto en
sistemas operativos para desarrollar sistemas de magnitud
empresarial en diversas áreas.

88
- Elaboración y ejecución de un proyecto de desarrollo de
sistemas de información haciendo uso de la ingeniería de
software.
- Elaboración de al menos un proyecto de desarrollo de
sistemas de magnitud empresarial en diversas áreas
dentro de la Región.
- Elaboración de al menos un proyecto de desarrollo de
software comercializable para diversas empresas de la región
que requieren soluciones inmediatas.
INGENIERÍA ELECTRÓNICA
- Elaboración y ejecución de al menos un proyecto de
Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y
Ejecución de Proyectos de Inversión en el campo de la
Electrónica.
- Elaboración y ejecución de un proyecto sobre análisis y
diseño digital de sistemas basados en
periodo/evento/tiempo que den solución a problemas de la
industria, comercio, medicina, servicios y comunitarios.
- Elaboración y ejecución de al menos un proyecto de
dirección y Asesoramiento de empresas de Telefonía y

89
telecomunicaciones de la región, y Control de Calidad y
Automatización de Plantas Industriales de la región.
- Publicación en la revista científica de la universidad de
trabajos sobre estructuración, desarrollo, Ingeniería e
Implementación de Redes de Área Local.
3.2.5. AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO
En ésta parte del plan estratégico analizaremos la realidad de la
facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas y en especial del
centro de Investigación a través del análisis FODA.
FORTALEZAS:
- Infraestructura moderna.
- Demanda de estudiantes a nivel de pre grado.
- Estabilidad laboral (alto porcentaje de docentes nombrados)
- Profesores capacitados (alto porcentaje de profesores con
maestría).
- Sindicato legalmente establecido.
- Uso de las Tic´s.
AMENAZAS:
- Recorte presupuestal año tras año del Estado a la
universidad.
- Defectuosa política del CONCYTEC.
- La crisis socio económica y los cambios políticos del país.

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