El documento presenta las reflexiones de Juan Esteban Álvarez Hernández sobre el diseño de modelos de negocio. Describe su experiencia como consultor de modelos de negocio e innovación estratégica. También detalla el proceso de talleres que ofrece para ayudar a otras personas a desarrollar y revisar sus propios modelos de negocio.

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Si haz llegado
hasta aquí…
Es solo el comienzo…

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Reflexiones
sobre mi Modelo de Negocio
…Con los pies en la tierra?

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…Con los pies en la tierra?

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Ejecutivo, Consultor y Socio Fundador de
INTELIGROUP SAS
Consultor en Medellín para CorpoGestión
Consultor de Modelos de Negocio e
Innovación Estratégica
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor Fundación Coomeva, Fenalco
Antioquia, Acopi
Docente Pregrado y Posgrado Eafit
Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.

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1. Provocar…
2. Reflexionar..
3. Invitar…
… nadie saldrá experto en
Diseño de modelos de Negocio con la
metodología de Lienzo

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La invitación…
Concepto( Reflexión( Aplicación(

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El Proceso…
Taller((
Modelo(de(Negocios((
Mayo%07%
Acompañamiento(
individual((
Mayo%07,%%y%08%
Taller(de(revisión(
Modelo(de(Negocios(
20%días%(16%mayo)%
Talleres(Complementarios(
Mercadeo,%Operación,%
Organización,%Finanzas%

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¿Alguno ha iniciado un negocio en una
servilleta?
¿Quien ha hecho un Plan de Negocio
alguna vez en su vida?
Quien ha trabajado su
Modelo de Negocio?

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Cual es la principal enseñanza que le dejo
ese fracaso?
Ha fracasado alguna vez en su vida?
Se siente preparado para fracasar otra
vez?

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Usted que haría..?
SI PUEDIERA VOLVER EL TIEMPO ATRÁS…

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Topicos
• Contexto General
• Generación de ideas
• Modelo de Negocios

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EMPRENDIMIENTO
REDES
RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
QUE ESTA PASANDO…..
TENDENCIAS GLOBALES….

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Como se entrena una pulga…?

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Piense%%
Futuro%
Actua%
Presente%
Piense
Global
Actue
Local
Glocalidad...%Futurealidad...

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La Reflexión..Vivimos en una economía
Global

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COMUNIDAD ECONOMICA
EUROPEA
TLC
NAFTA
PAISES SUR-ESTE
ASIATÍCO
ALCA 2005
MERCOSUR
El%DesaGo%Global%
Expansión geográfica de mercados

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La convergencia de los TLCs
El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs
El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs
El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs
El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs
El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs

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TEST(

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Germán Viasus

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……Dominada por la
Tecnología…..

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Horizontes de Predicción
3-5 Años:
– Altamemente predecible
– Productos actualmente en desarrollo
5-10 Años:
– Relativamente predecible
– Tecnologías básicas identificadas
10-15 Años:
– No Predecible
– Nuevas tecnologías básicas irrumpirán
– Tendencias son la única guía
Jonathan Murray

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Ley de Moore
• Densidad de Transistores se duplica cada 18-24 Meses
• Poder Computacional se duplica a este ritmo o, para
una capacidad computacional constante
• Tamaño de los Chip se reduce a la mitad
• Requerimientos de poder se reducen a la mitad
• Precios se reducen a la mitad
Courtesy of Intel Corporation
10 Años = 7 Duplicaciones = 27 = 128 Veces la
capacidad de hoy !
Jonathan Murray

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Juan Enríquez Cabot
Mientras el Futuro
te alcanza…
Biología
Genética
Robótica

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Próxima Revolución Industrial….

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No es un problema de “Contenido”
Las palabras más importantes en la educación
moderna son :

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“El analfabeto del siglo 21, no será
quien no pueda leer y escribir, sino
quien no pueda aprender,
desaprender y RE-aprender”
Alvin Toffler

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70´s
Y 80´s
90´s
2000 2010

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La(pregunta(es:(
como%podemos%adaptarnos,%reinventarnos%y%
seguir%haciendo%negocios?%%
ILUSTRACIÓN:
THE GROVE (grove.com)

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¿Que%se%necesita%entonces%para%
enfrentar%este%desafio..?%

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Estrategia(

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Adaptación

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Talento%

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Nuevas Ideas..!

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Método y Técnica

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Y nosotros que
tenemos…..?

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FRANK
N.
STEIN
Allan Gibb

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Y ENTONCES QUE DEBERIAMOS
BUSCAR….?

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Atleta Empresarial..

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Allan Gibb

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“Prepárate a fondo para cualquier cosa que
hayas decidido convertir en tu meta vital.
No hay montañas imposibles, sino alpinistas
inexpertos”
Ignacio Novo

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COMO%AVANZAR%HACIA%EL%CAMBIO…..%
HABLEMOS%DE%COMPETENCIAS..%

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¿Cómo%se%define%competencia?%
Una competencia según el Ministerio de
Educación Nacional es saber hacer en contexto,
esto significa que es competente quien sabe
desempeñarse de manera idónea en una
situación específica, en este caso en el contexto
empresarial.

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Los tres componentes de las competencias
son Saber, Hacer y Ser y estos hacen
referencia en su orden a los conocimientos,
las habilidades y las actitudes y valores.
¿Cuales%son%las%tres%dimensiones%%o%componentes%de%
las%competencias?%

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¿Cuales%son%las%cinco%competencias%orientadoras?%
Amplitud Perceptual
Inteligencia Social
Orientación al Logro
Creatividad e Innovación
Pensamiento sistémico

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ARTICULACION –
COMPETENCIAS - PROCESO EMPRESARIAL
PENSAMIENTO
SISTEMICO
AMPLITUD
PERCEPTUAL
CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN
INTELIGENCIA
SOCIAL
ORIENTACION
AL LOGRO

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AMPLITUD PERCEPTUAL (AP)
Es la capacidad de ver más allá del
circulo de experiencia o entorno
i n m e d i a t o , c a m b i a n d o d e
perspectiva cuando es necesario
para poder encontrar nuevas
oportunidades, ideas, información
o recursos.
1. Revise su agenda de viajes
2. Tome un taller de apreciación cinematográfica (Si le gusta)

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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (CI)
Es la capacidad de realizar una búsqueda sistemática de
oportunidades y soluciones de problemas a través de maneras
diferentes de pensar y de actuar, que se suelen materializarse en
productos y servicios nuevos que satisfacen las necesidades de
un público objetivo.

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INTELIGENCIA SOCIAL (IS)
Es la capacidad de establecer y
mantener relaciones con
personas de los diferentes grupos
de interés, siendo proactivo en la
construcción y participación de
redes sociales, generando
contactos que contribuyen al
desarrollo de las personas y
de los proyectos.

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Cual es esa persona que ha querido conocer siempre y
que no ha podido…?
Cual sería la estrategia para conocerla y establecer una
relación con ella…?
Quien puede ayudarle a cumplir esa meta…?
Un pequeño reto…
Quien es el referente en el mercado en el que usted se
mueve…?

87. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Alex Osterwalter%
Roger%Lasalle%%

88. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
ORIENTACIÓN AL LOGRO (OL)
E s l a c a p a c i d a d d e
desarrollar acciones
tendientes a alcanzar el
r e s u l t a d o e s p e r a d o ,
a p r o v e c h a n d o l a
r e t r o a l i m e n t a c i ó n p a ra
mejorar el desempeño, a
través de la búsqueda
persistente de la calidad y la
excelencia permitiendo la
proyección exitosa de la
persona.

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PENSAMIENTO SISTÉMICO (PS)
Es la capacidad de percibir el mundo
en términos de totalidades y
estructuras para su análisis, comprensión
y accionar. Consiste en pensar en los
elementos como parte de un todo,
identificando las relaciones entre
e s t o s , c o n e l f i n d e c r e a r
organizaciones dinámicas, cambiantes
y adaptables a las condiciones que
presenta el medio.

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PENSAMIENTO
SISTEMICO
AMPLITUD
PERCEPTUAL
CREATIVIDAD
E
INNOVACIÓN
INTELIGENCIA
SOCIAL
ORIENTACION
AL LOGRO

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Vea Dora la Exploradora…

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Agente oso…

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Nihao Kailan

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Pero sin duda en algo que debemos
trabajar muy fuerte..
Los Miedos y la
Capacidad de
arriesgarse…

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Cual sería entonces el camino a seguir…?

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Paso%1%Perspecva%del%
Cliente%
Mapa de la
empatía

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Créditos: Alejandro Boada O.
PostD DBA MSc MBA I.A.
Universidad Externado de Colombia
Paso%2.%Modelo%de%
Negocios%

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La Estrategia de los 4 Círculos…
RelaciónAcción
Marcelo%Manucci%
Percepción Posición

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QUÉ ES UNA IDEA ?
Una idea (Creatividad) no es ni mas ni menos
que una nueva combinación de viejos elementos
James Webb Young
GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO

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Es aquel momento de iluminación que le
permite a uno ver las cosas desde otro ángulo,
y que une dos pensamientos aparentemente
dispares en un nuevo concepto
GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO
QUÉ ES UNA IDEA ?
www.wobi.com%% www.ted.com%%%

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BLOQUEOS A LA GENERACION DE IDEAS
Son malas
Es costoso
No se puede hacer
Ya esta hecho

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PIENSE EN IDEAS…!

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109. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

110. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

111. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

112. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

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114. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

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Decisiones– Opciones Estratégicas
Mercados & Productos
● Desinvertir
● Penetración
● Diversificación de Productos
● Diversificación de Negocios
Diversificación
de Mercados
Diversificación
de Productos
Diversificación
del Negocio
P(R(O(D(U(C(T(O(S(
Actuales( Nuevos(
Actuales(Nuevos(
M(E(R(C(A(D(O(S(
DesinverDr(%
Penetración

117. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Analicemos nuestro
propio modelo de
negocio.
Diseñemos nuevos
modelos,
experimentemos,
ideemos, juguemos.

118. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
GENERACIÓN%DE%MODELOS%DE%NEGOCIO%
El%método%de%lienzo%de%Alex%Osterwalder%

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¿Qué es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización
ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los
socios necesarios para la creación, comercialización y
distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo
de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

121. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
9Bloques de
construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

122. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

123. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.

124. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.

125. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.

126. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.

127. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Recursos clave
Business Model Generation Book.

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Actividades clave
Business Model Generation Book.

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Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.

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Estructura de costos
Business Model Generation Book.

131. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Business Model Generation Book.

132. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Segmentos%%
de%clientes%
Uno%o%varios%
segmentos%de%clientes%
Flujos%de%ingreso%
Los%ingresos%son%el%resultado%de%
propuestas%de%valor%ofrecidas%
con%éxito%a%los%clientes.%%
Relación%con%el%cliente%
se%establecen%y%manenen%con%
cada%segmento%de%clientes%
Canales%de%distribución%y%
comunicaciones%
Las%propuestas%de%valor%se%
entregan%a%los%clientes%a%través%de%
la%comunicación,%la%distribución%y%
los%canales%de%venta%
Estructura%de%%costos%
Los%elementos%del%modelo%de%
negocio%dan%como%resultado%la%
estructura%de%costos.%%
Propuesta%de%valor%
Trata%de%resolver%problemas%
de%los%clientes%y%sasfacer%las%
necesidades%del%cliente%con%
propuestas%de%valorr%
Acvidades%clave%
mediante%la%realización%de%
una%serie%de%acvidades%
fundamentales%
Recursos%clave%
son%los%medios%necesarios%para%
ofrecer%y%entregar%los%elementos%
descriptos%anteriormente%
Red%de%partners%
Algunas%acvidades%se%
externalizan%y%algunos%
recursos%se%adquieren%
fuera%de%la%empresa%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation Book.

133. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
Business Model Generation Book.

134. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo%para%diseñar%tu%Modelo%de%Negocio%
Business Model Generation Book.

135. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Cómo% Qué% Quién%
$%
4
ÁREAS

136. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

137. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Business Model Generation Book.
Lienzo%para%diseñar%tu%Modelo%de%Negocio%

138. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Lienzo%para%diseñar%tu%Modelo%de%Negocio%
Business Model Generation Book.

139. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:

140. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
De quien es este Modelo de Negocios…?

141. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
….diseñando nuestro
modelo

142. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Usted se convierte en el nuevo
propietario de un club de fútbol ...

143. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Describa el modelo de
negocios de SU Club

144. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada
uno de los segmentos de mercado clientes?

145. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Futbol ofensivo
espectacular
hinchas
ClienteOferta
Espacio de
patrocinios y gran
visibilidad
patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los
segmentos de mercado clientes? (ejemplo)

146. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
¿cómo llegar a sus clientes?

147. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Fútbol Ofensivo
espectacular
estadio & taquillas
ClientesOferta
club es dueño de
canal TV
hinchas
TV movil
Espacios
publicitarios & alta
visibilidad
Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)

148. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
¿Cómo construir relaciones?

149. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Fútbol espectacular
ofensivo
Página web
personalizada (escogencia de
locaciones)
CLIENTESOFERTA
Blog del equipo
(RSS)
Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)

150. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
¿Cómo genero dinero con este
modelo de negocios?

151. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Fútbol espectacular
ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOSOFERTA
TV channel
suscripción
Hinchas
mobile phone TV
suscripcion
Espacio para patrocinios &
alta visibilidad
Entradas por
patrocinios
patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)

152. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
ESQUEMA COMPLETO
(modelo de negocios)

153. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
PROPUESTA DE
VALOR
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIÓN CON
CLIIENTES
SEGMENTOS
CLIENTES
CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
PRINCIPALE
S SOCIOS
MODELO DE
INGRESOS
INTERNOS,
EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PRODUCTOS –
SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas

154. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Un simple ejemplo…

155. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
k
Créditos: Alejandro Boada O.
PostD DBA MSc MBA I.A.
Universidad Externado de Colombia

156. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
WORKSHOP

157. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

158. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

159. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Pasos a seguir…con
los pies en la tierra

160. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

161. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

162. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

163. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

164. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

165. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1

166. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
NO te enamores de tu producto/
servicio, enamórate de tus
clientes”

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“No construyas lo que nadie quiere”
Lean Startup Machine

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“Las Ideas de Negocio NO Existen”

169. J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1
Albert Eistein.
“ Si quieres resultados distintos…
...no hagas siempre los mismo”

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Juan.alvarez@inteligroup.com.co
@intelpyme
317 368 8131

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Giselle Della Mea – Marzo 2010
• Graphic Designer
• Master in Business Design
Diego Rodriguez
• Consulting Desing
Alejandro Boada O.
• PostD DBA MSc MBA I.A.
• Universidad Externado de Colombia
Jordi Puigdellívol
• Start-up Mentor and Sherpa
Verónica Torres
• Facilitadora de estrategia & innovación de
modelos de negocio
Créditos
Referencias para profundizar:
Business Model Generation
http://www.businessmodelgeneration.com/
Business Model Innovation Hub
http://www.businessmodelhub.com/

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