1. Modulo Planificación Comercial

2. Por favor preséntate
? Nombre
? Empresa/Cia para la que trabajas o último trabajo
? Experiencia area de ventas/trade marketing
2

3. Esta formación está focalizada en el proceso de
análisis comercial, principalmente desde la
visión de ventas
Objetivos formación
Familiarizar con proceso, terminología e indicadores de
1 ventas
2 Alinear procesos de creación de planes ventas & marca
3

4. En este módulo de formación alineará de forma
temporal el proceso de planificación comercial
con el proceso de plan de marketing
Función areas de
Función area ventas Marketing y Trade
marketing
4

5. La formación está basada en el seguimiento del
proceso a continuación descrito a continuación,
y por el que iremos en profundidad
KAM approach
1 2 3 Plan de cuentas 4 5
estratégico
3.1 3.3 Ejecución
Evaluación
Portfolio oportunidades Alineamiento, Plan de
Fundamentos Top-Down plan
estratégico de activación de
de la cuenta estratégico
cuentas la cuenta
de cuenta y 6
3anual 3.2 (Ideal Plan de
negociación negocio
Identificación Monitorización
de palancas conjunto)
y aprendizajes
Bottom-Up
Meses 1/2 Meses 3/4 Meses 5/6 Meses 7/8 En adelante
5

6. Planificación comercial – Agenda
Hora Materia Lidera
16:00 – 18:15 I. Tendencias distribución JFR
II. 1ª parte Planificación Comercial JFR
18:15 – 18:45 Break
18:45 – 21:00 II 2ª parte Planificación Comercial JFR
III Q & A Todos
6

7. II. Tendencias en la distribución
Europea

8. Se observan 10 tendencias clave en la
distribución Europea
Visión de tendencias de la distribución Europea (1/2)
Discounters crecerán internacionalmente y cuestionará status quo
1 actual
2 Internacionalización y concentración continuará
Fusión de enseñas de distribución, impulsarán las marcas de
3 distribución para mejorar la confianza y reforzar su posición
Distribuidores gradualmente ganarán en conocimiento del comprador
4 (e.g. Real – Emnos, Tesco – Dunnhumby)
Profesionalización y crecimiento de las marcas de distribución en
5 importantes categorías y menor presencia de marcas de fabricantes en
discounters
8

9. Se observan 10 tendencias clave en la
distribución Europea
Visión de tendencias de la distribución Europea(2/2)
“Menos puede ser mejor" (necesidad de mejorar la experiencia de
6 compra ejemp. Espacio de lineal, surtido, segundos emplazamientos,
promociones)
No se espera una diferenciación a nivel back-end debido a que se
7 mantienen los nievles de concentración/colaboración, pero si se espera
esta diferenciación en la parte front-end
Trasvase de talentos desde fabricantes a distribuidores, no solo a nivel
8 medio en el management (ejemp.- Mr. Olofsson/Carrefour, Mr.
Descheemaeker/Delhaize)
9 Incursión selectiva en la parte de fabricante (ejempl.- Inversión de LIDL
en aguas y chocolates)
Distribuidores ofrecen nuevos servicios y productos a sus compradores
10 (ejemp.- Sevicios financieros en combinación con su tarjeta de
fidelización)
9

10. 1 Discounters crecerán y cuestionarán el status
quo actual
Principales representantes ... eso hará crecer la couta de
dirigen hacia la discounter en sus mercados
internacionalización1) ... locales y foraneos ... ...cuestionando status quo actual
Global discounter sales
volume: 173 bn EUR
64% 50%
54% 53% 57%
45% 43%
30%
20%
Germany Rest of Rest of
France Europe World
Spain Tesco "Britain's biggest
2003
2008 German share discounter"
1) Cuota de ventas fuera de su mercado local 10

11. 2 La internacionalización y fusiones continuarán
en el sector de la distribución
NATIONAL BUSINESS INTERNATIONAL BUSINESS
Ger- UK France USA Share Europe Americas Asia RoW TOTAL Share
many [%] [%]
1)
26.7 … … … 39 39.1 … 2.2 … 41.3 61
[EUR bn]
2)
… 34.9 … … 74 6.9 … 5.6 … 12.5 26
[GBP bn]
3)
… … 38.0 … 44 32.4 10.5 6.1 … 49.0 56
[EUR m]
4)
… … 18.6 … 65 … 6.1 1.6 2.5 10.2 35
[EUR m]
5)
… … … 302.6 75 … … … 98.6 98.6 25
[USD m]
1) 31.12.2008 2) 23.02.2008 3) 31.12.2008 4) 31.12.2008 5) 31.01.2009 11

12. 3 Fusión de enseñas de distribución e impulso de
las marcas de distribución
Ejemplos de fusiones Desarrollo de gasto en marketing [EUR bn]
Example Germany
Food industry Retailers
2.0
1.8 1.8
1.2
2000 2008 2000 2008
Construir una mayor base para las marcas de los
distribuidores
Mejorar la confianza
Optimizar posición/imagen de distribuidores
12

13. 4Distribuidores gradualmente mejoran sus
conocimiento de comprador apoyándose en la
información proveniente de las tarjetas de
fidelización y datos de hábitos de compra
Customer focused category management
Customer segmentation Market cluster Ventajas para distribuidores
Profundo conocimiento de las
necesidades y comportamiento del
comprador
Mejor conocimiento de sus marcas
propias y posición comparada con las
We know how to address ...in which markets...
which customers…
marcas de fabricante
Más eficiente utilización de presupuestos
Assortment/Advertising Price
mediante una más focalizada gestión de
fondos
Alto conocimiento del comprador permite
la óptima utilización de la palancas de
promoción, emplazamientos, precio y
producto
...with which products... ...at which price. Fuente extra de recursos para el negocio
vendiendo información a la industria
13

14. 5
Profesionalización de las marcas de distribución,
aprovechando nuevas tendencias y
oportunidades
Ejemplos marcas de distribuidores
14

15. 6 “Menos será más” – La mejora de la experiencia
de compra será clave
Ejemplo Alemania
Actitud hacia la compra Actitud hacia la compra
70%
Establecimientos
~35% y surtidos son Reduciremos segundos
confusos emplazamientos para
~30% ~30% destinar más espacio a lineal
La complejidad de
~5% surtidos dificultará la
elección Nuestros compradores
están confusos frente al
lineal
Gusta Depende No gusta n.a.
15

16. 7 No diferenciación back-end, sin embargo se
espera a alto nivel en la parte front-end
Duras negociaciones en las centrales de ... Requiriendo capacidades adicionales en
compra ... la parte frontal de negocio
“Bienestar"
EMD
IFA
"Nutrición"
Fuerte poder de negociación National/ international customer teams providing solutions
Presión continua sobre descuentos (e.g. logistics, category management, ..)
Mayores conocimientos de productoS/servicios (ejem.-
salud, bienestar, etc)
…
…
16

17. 9
El incremento de marcas privadas hace dar
marcha atrás una integración beneficiosa con
fabricantes de marca
Ejemplos de retrocesos en integración
Productos Productos de
Frescos Detalle
básicos conveniencia
• Ready meals (Quality Food
Industria Alimenticia S.A.,
acquired 2007)
• Chocolate products
(JV with Ludwig Weinrich GmbH & Co.)
• Water/beverages (Mitteldeutsche Erfrischung
GmbH & Co. KG, acquired 2007)
• Milk and dairy
products
• Bottling (incl. private
• Meat products labels for other retailers)
(butcher)
• Vegetables
• Flowers
17

18. 10
Nuevas ofertas gracias a un buen conocimiento
de su base de compradores permitirá
incrementar los márgenes de los distribuidores
Información del comprador
aporta una mayor … y abre la posibilidad a Más oportunidades para el
transparencia para los nuevos servicios futuro
clientes …
18

19. Escenario actual …
15% 85%
Marcas de
25%
fabricante
FMCG sales EUR 640 bn
75%
Growth ('02-'09) 1-2%
Private
75%
labels
Profit pool1) EUR 55 bn
25%
Discounters Otros distribuidores
1) Manufacturers and retailers
Data refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH

20. … cambiará …
15% 85%
20% 80%
Menor distición entre canales y con
Marcas de 15% mayor foco a Discounters
fabricante
60%
Decrecimiento de marcas de
fabricante en Discounters
Private 85%
labels
Incremento de la cuota de marcas
40% privadas en otros distribuidores
Discounters Otros Principales tendencias en
distribuidores distribución
Data refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH

21. … hacia un menor terreno de juego para
fabricantes en 2015
20% 80%
Marcas de Crecimientos muy moderados
fabricante 15%
Menor terreno de juego para
60% fabricantes de marcas
Feroz competencia entre
Private distribuidores y fabricantes
labels 85%
40%
Centrar recursos para
gestionar interrelación con
Discounters Otros distribuidore éxito
Data refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH
21

22. Proceso análisis comercial

23. I.- Fundamentos de la cuenta
1 2 3 Plan de cuentas 4 5
estratégico
3.1 3.3 Ejecución
Evaluación
Portfolio oportunidades Alineamiento, Plan de
estratégico de Top-Down plan activación de
Fundamentos estratégico
cuentas la cuenta
de la cuenta de cuenta y 6
3anual 3.2 (Ideal Plan de
negociación negocio
Identificación Monitorización
de palancas conjunto)
y aprendizajes
Bottom-Up
1 2
Channel
Opportunity
Portfolio
Assessment Strategy

24. Los fundamentos de cuentas nos da un
conocimiento profundo de la posición de la
cuenta
Pasos claves del proceso
MINIMOS
INPUTS PASOS DEL PROCESO OUTPUTS
Continua Entender la Entender • Visión de la cuenta
Entender la Conocer
captación de organización de estructura Conocer
estrategia del resultados en la
toda la la cuenta financiera resultados de los • Matriz de contacto
cliente y cuenta
información • Posiciones • P&L competidores en • Estructura incentivos
desarrollo • Ventas
releventa de clave en la la cuenta comprador
• Estructura • Cadena de
cada cuenta toma de • Rentabilidad • Ventas
de grupo valor • Análisis de
decisiones • Rentabilidad
• Portafolio de • KPIs descuentos y
• Lineas de • Fortaleza de la configuración margen
establecimie
reporte marca
ntos • Analisis de
• Sistema de • Grado de
• Estrategia na cometidores
incentivos cooperación
(nacional • DAFO mutuo
and int.)
• Desarrollo
de ventas
• Estudio de la
categoría
• Estructura
de compras

25. Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Outputs básico – Ejemplo
Matriz de contacto (ejemplo ficticio)
Ursus Breweries KA Dept. Key Account
Director alimentación → Director de compras
Ventas
Key Account → Comprador categoría
Finanzas Supervisor financiero → Gestor financiero
Análisis datos Responsable análisis mercado/Pricing → Responsible pricing
Logística Operario gestión pedidos → Aprovisionador
Responsable logística → Director logística
Operaciones KA operativo → Jefes de ventas
Gestor POS → Jefes de tienda

26. Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Outputs – Ejemplo
Estructura incientivos comprador (ejemplo ficticio)
Acuerdo bonus anual
Enseña: _____________________
Comprador: _____________________
Bonus range: 0-30%
Bonus components Target Weight Max.
• Ventas +3% 30% 9%
• Margen bruto 18% 30% 9%
• Aportaciones extra EUR 3 m 25% 7.5%
• Cualitativos objectives 1 CM proj. 15% 4.5%
TOTAL 100% 30%

27. Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Outputs – Ejemplo
Análisis composición valor/margen (ejemplo)
108 100
100
95 -15 88
-5 23 85
-10 85
-16 19
69
RSP List On- Gross Off- Net net Gross RSP List On- Gross Off- Net net Gross
price invoice price invoice price retailer price invoice price invoice price retailer
discounts dscounts margin discounts dscounts margin

28. Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Outputs – Example
Análisis competidores (Ejemplo ficticio - RTM)
A Selling B Distribution C Activation D Administration
Capex/ Displays
product listing
transmission
Shelf layout/
Cash Mgmt.
Negotiation,
Active order
Promotions
distribution
distribution
Secondary
acquisition
Preselling
Technical
Merchan-
Invoicing
Auditing
housing
CatMan
Primary
service
Ware-
taking
dising
Client
Order
Strategic Customer
option group
Modern trade
Other1)
Modern trade
Other1)
Modern trade
Others
Other1)
Modern trade
Other1)
Company Distributor Other third party 1) Local chains, traditional retail, Horeca

29. El análisis DAFO resumirá toda la información
sobre la cuenta recopilada en este paso del
proceso
Outputs – Example
DAFO mutuo – Preguntas claves por resolver
Hoy Mañana Hoy Mañana
Fortalezas Oportunidades Fortalezas Oportunidades
¿Que fortalezas tenemos ¿Que oportunidades ¿Que formalezas tienen que ¿Que oportunidades tienen
que pueden ayudar a tenemos para eliminar pueden ayudar a alcanzar para eliminar sus
alcanzar objetivo debilidades y mejorar un objetivo específico? debilidades, idealmente con
+ específico? nuestra posibilidad para
alcanzar un objetivo
específico?
+ la ayuda de nosotros, para
mejorar la posibilidad de
alcanzar un objetivo
específico?
Fabricante
Debilidades Amenazas Debilidades
Cuenta Amenazas
¿Que debilidades tenemos ¿Que fortalezas podrían ¿Que debilidades tienen ¿Que fortalezas tienen y
que podían bloquear el peligrar o que otros factores que podrían bloquear el que podrían peligrar o que
alcancar un objetivo podrían impactar alcanzar un objetivo otros factores podrían
– específico? negativamente para
alcanzar un objetivo
específico?
– específico? impactar negativamente
para alcanzar un objetivo
específico?

30. II.- Portafolio estratégico 3anual
1 2 3 Plan de cuentas 4 5
estratégico
3.1 3.3 Ejecución
Evaluación
oportunidades Alineamiento, Plan de
Portafolio
Fundamentos Top-Down plan activación de
estratégico de
de la cuenta cuentas estratégico la cuenta
de cuenta y 6
3anual 3.2 (Ideal Plan de
negociación negocio
Identificación Monitorización
de palancas conjunto)
y aprendizajes
Bottom-Up
1 2 3
Channel
Strategy
Channel
Opportunity Portfolio
Assessment Strategy 3
Brand
Strategy

31. Esta fase perseguirá el cumplimiento de los
siguientes pasos del proceso
Pasos clave del proceso
OUTPUTS
INPUTS PROCESS STEPS MINIMOS
• Información de las Valoración cuentas, establecer Definir el reparto estratégico de • Matriz de
cuentas clave prioridades y acercamientos recursos valoración de
(Tamaño, crecimiento, estratégicos • Para cada cuenta, combinar cuentas
potencial) • Evaluar cada cuenta los prioridades de cuenta con • Matriz de
• Información de siguientes indicadores grado de colaboración priorización
nuestros resultados – Potencial de cada cuenta objetivo
• Matriz de
por cuenta (Tamaño, – Estudiar nuestros resultados • Definir las necesidades de
acercamiento
crecimiento, inversión para cada cuenta
– Habilidad para ganar estratégico
distribución)
• Generar una matriz de • Resumen de
• Valoración cualitativa prioridades (Potencial vs ofensiva estratégica
de nuestro potencial habilidad para ganar)
ganador en cada
• Generar matriz de
cuenta
acercamiento estratégico
31

32. Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (1)
Matriz de valoración de cuenta (ejemplo ilustrativo)
Matriz de potencial Nuestro resultado Nuestra habilidad para ganar
SEvolucións Rentabi-
Tamaño Crecimiento Tamaño Distributción
ventas lidad
Cuota del Cuota de
distrb para Evolución ventas de fabricante en Is there
las ventas de la categoría las ventas de Grado Nivel
Podemos a good
categoría Visión la categoría Nivel de de Diferen- Overall
% de responder strategic
atractivo de Ventas Margen nuestros persuación ciasión ability
Ult. penetraci # de al fit with
la cuenta netas neto resultados para la compe- to win
3 años. ón de diferentes segmento? this
(EUR % de cuenta titdores?
Ultimos Previsiones (CAGR) estableci SKUs Account?
Vol. Val. Vol. Val. mn) ventas
3 años (3 years, mientos
% % % %
(CAGR) CAGR)
Account 1 34 28 5 3 Alto 38 32 27.4 4 41 85 8 Alto High Low High Med High
Account 2 3 5 15 21 Med 4 5 22.6 18 34 60 6 Med Low High Low High High
Account 3 10 10 9 9 Med 11 11 18.2 7 38 80 12 Alto Med Med Low Med Med
Account 4 18 21 5 6 Alto 20 19 23.9 4 42 75 9 Alto Med Med Med Low Med
32

33. Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (2)
Matriz potencial vs habilidad para ganar (ejemplo ficticio)
Tamaño de la burbuja
Prioridad alta representa nuestros
resultados
Alto Bajo resultado
Alto resultado
Potencial cuenta
Med
Prioridad media
Bajo
Prioridad baja
Bajo Med Alto
Habilidad para ganar
33

34. Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (3)
Matriz de acercamiento estratégico (Ejemplo ficticio)
Alto
ATACAR DESARROLLAR
Potencial cuenta
Med
OBSERVAR MANTENER
Bajo
Bajo Med Alto
Nuestros resultados
34

35. Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (4)
Visión resumen de nivel de inversión (Ejemplo ficticio)
Grado de colaboración objetivo
Account Prioridad Acercamiento estrat Nivel inversión
Nivel colaboración negocio Colaboración Catman
TESCO Alto Desarrollo Joint Business Plan Capitanear Alto
real,- Alto Atacar Joint Business Plan Capitanear Alto
Carr Medio Mantener Acuerdos Cial & Projectos Prioritario Alto
makro Medio Observar Acuerdos Cial & Projectos Observador Medio
Lidl Medio Atacar Acuerdos Cial No Bajo
Bajo Observar Acuerdos Cial No Bajo
35

36. III.- Plan de cuenta estratégico
1 2 3 Plan de cuentas 4 5
estratégico
3.1 3.3 Ejecución
Evaluación
oportunidades Alineamiento, Plan de
Portafolio
Top-Down plan activación de
Fundamentos estratégico de
de la cuenta cuentas 3anual estratégico la cuenta
de cuenta y 6
3.2 (Ideal Plan de
negociación negocio
Identificación Monitorización
de palancas conjunto)
y aprendizajes
Bottom-Up
1 2 3 4
Channel
Strategy
Channel
Opportunity Portfolio Activity
Assessment Strategy Planning
3
Brand
Strategy

37. Plan estratégico de cuenta seguirá los siguientes
pasos
Pasos clave del proceso
INPUTS PASOS DEL PROCESO OUTPUTS MINIMO
• Plan estratégico 3.1
Valoración de 3.3 Alineción Plan • Estudio de gaps financieros
estratégico de cuentas y
• Estrategias de marca y canal oportunidades Top-down negociación de la cuenta
• Prioridades de cuentas y • Validar objetivos financieros
acercamiento estratégico de la cuenta por: formato
• Estudios de ventas por cuenta Definir establecimiento, región, etc
Analizar gaps en Desarrollar
• Estudios de participación en objetivos • Análiis de arbol de arbol de
oportunidades plan
términos de cuotas top-down ejecución de cuenta
estratégico
• Análisis por cuenta 18meses • Priorización de palancas
considerando: operacionalesde la cuenta
– Inversión financiera Alinear y • Plan estartégico de la
– Inversión en RRHH validar cuenta
– RtM 3.2
objetivos top- Primer acercamiento de
Identificación de
– Drivers de compra down negociación
palancas Bottom-up
– Comportamiento comprador y bottom-up Fijar y
– Rentabilidad Identificación conducir
palancas primeros
Priorización de
operacionales acercamientos
palancas
performance de
operacionales
tree analysis negociación
37

38. El análisis de oportunidades Top-Down define
los objetivos financieros a nivel de cuenta
Ilustración
Analisis de gaps en oportunidades
Ventas totales categoría/cuenta
Mercado tot categoría año prev EUR 1,000 m año previo EUR 200 m
Ventas de la Cia/cuenta
Ventas total Cia año prev EUR 300 m año previo EUR 50 m
Cuota justa Compañía 30% Cuota Cia de ventas en cuenta 25%
GAP EN
OPORTUNIDAD 5% (= 30% - 25%) como porcentaje de venta en la cuenta
PARA ESTA EUR 10 m (= 5% x EUR 200 m) como valor de ventas
CUENTA
Ejem. Establecer objetivos con cuotas de lider de mercado (Cuota lider
OBJETIVOS MAS 35%)
AMBICIOSOS El nuevo gap 10% (=35%-25%) como porcentaje de ventas
38
EUR 20 m (=10% x EUR 200 m) como valor de ventas

39. El examen de oportunidades Top-Down deberá
presentar el siguiente esquema
Ejemplo
Objetivos financieros por cuenta, marca, formato de establecimiento y región (Ejemplo
ficticio)
Total Account Format a Format b Format c
Hls 155 500 55 000 38 500 62 000
GSI 52 731 18 651 13 056 21 025
Total Discount -7 147 -2 521 -1 770 -2 856
% Discount of GSI 13,6% 13,5% 13,6% 13,6%
Gross Margin 21 545 7 620 5 297 8 629
% Gross Margin 41% 41% 41% 41%
Total BTL 130 11 82 38
% BTL of GSI 0% 0% 1% 0%
Total Investment 7 277 2 532 1 851 2 894
% Total Investment of GSI 13,8% 13,6% 14,2% 13,8%
Net Margin 21 415 7 609 5 215 8 591
% Net Margin of GSI 41% 41% 40% 41%
Format a Format a
Region 1 Region 2 Region … Brand A Brand B Brand …
GSI … … … GSI … … …
Total Discount … … … Total Discount … … …
… … … … … … … …
39

40. El análisis Botton-Up de identificación de
palancas se facilita estudiando arbol ejecución
de cuenta
Arbol ejecución de cuenta
INPUTS INFLUENCE PARAMETERS OUTPUT
Inversión financiera Medición resultados
financieros
Medición nivel de servicio Drivers de compra Medición comportamiento
Descuento Cial
de comprador
Promocion
Capex
Ventas medias por
Fidelidad consumidor
establecimiento
Inversión RRHH Calidad suministro
Recomendación
Penetración
KAM recursos
Cantidad suministro Precio
Volumen de
TM/CatMan Tamaño compra ventas/Valor por cuenta
recursos Tiempo suministro Visibilidad
Merchandising Frecuencia
recursos Disponibilidad
Fueras de stocks
Other1)
Calidad Rentabilidad cuenta
Route-to-market
Logistics cost
Credit policy
40
1) Podría incluir logística, marketing, finazas, etc.

41. La identificación Bottom-Up de palancas debería
presentar el siguiente output
Outputs mínimo – Ejemplo
Análisis arbol ejecución de cuenta (Ejemplo ficticio análisis RTM y drivers de compra)
Bench-
Level Inputs/Objectives KPIs Unit Actual mark/
Target
Route-to- Average outstanding debts (% of sales) [%] 18 15
Financial settlement
Market Average Days Sales Outstanding [days] 24 20
Delivery quality Share of correctly delivered SKUs [%] 99 100
Delivery quantitiy
Service level Share of correctly delivered amount of product [%] 98 100
measures Delivery timing Share of product delivered on time [%] 97 98
Share of outlets with products are listed, but no
Out-of-Stocks
availability [%] 3 1
Share of expired product in sale or stock [%] 0 0
Quality
Share of dirty/damaged product in sale or stock [%] 1 0
Share of SABM beer SKUs listed/total no. of
beer SKUs listed [%] 13 15
Availability
Numeric distribution [%] 83 85
Weighted distribution [%] 88 90
Share of category shelf space [%] 17 20
Share of fridges [%] 15 13
Forward stock share [%] 22 25
Visibility Numeric distribution of secondary placements [%] 75 80
Purchase
drivers Weighted distribution of secondary placements [%] NA NA
Share of leaflets [%] NA NA
Share of secondary placements [%] 25 28
Regular shelf price of SABM best selling
SKU/list price [index] 97 100
Promo shelf price of SABM best selling SKU/list
Pricing
price [index] 88 88
Share of price promotions in beer category [%] 12 20
Share of promoted volumes/total volume [%] 29 29
Advocacy Recommendation rate [%] NA NA
Consumer Engagement Share of non-price promotions in beer category [%] 5 7
Number of events [#] 0 5

42. La identificación Bottom-Up de palancas debería
presentar el siguiente output
Output mínimo – Ejemplo
Priorización de palancas operacionales para cuenta por formato (ejemplo esquemático)
Tesco – Visión de palancas operacionales: Tesco Homeplus
Tesco – Visión de palancas operacionales: Tesco Metro
Tesco – Visión de palancas operacionales: Tesco
Tesco – Visión de palancas operacionales: Tesco Extra
Alta prioridad 1 Reducir OoS desde 3% a 1%
Alto
2 2 Listar nueva botella PET
4
Impacto financiero
3 Incrementar cuota promocional desde 12% a 20%
3
1 4 Reducir los días medios de pago desde 24 a 20
Med
Media prioridad
5 Incrementar tamaño mínimo de pedidos
5
Bajo
Baja prioridad
Alto Medio Bajo
Dificultad de implementación

43. IV.- Account Activity Planning (ideally Joint
Business Plan)
1 2 3 Plan de cuentas 4 5
estratégico
3.1 3.3 Ejecución
Evaluación
Plan de
oportunidades Alineamiento,
Portafolio activación de
Fundamentos Top-Down plan
estratégico de la cuenta
de la cuenta cuentas 3anual estratégico (Ideal Plan de
de cuenta y 6
3.2 negocio
negociación conjunto)
Identificación Monitorización
de palancas y aprendizajes
Bottom-Up
1 2 3 4 4
Channel
Strategy
Channel
Opportunity Portfolio Activity Activity
Assessment Strategy Planning Development
3
Brand
Strategy

44. El Plan de Activación persigue completar los
siguientes pasos del proceso
Pasos clave del proceso
INPUTS PASOS DEL PROCESO OUTPUTS MINIMO
• Plan estratégico Desarrollar el plan estratégico Plasmar acuerdo mutuo de • Acuerdo definitivo
de cuenta 18- con el cliente activación (idealmente JBP)
• Calendario
meses • Resumir acuerdo
• Proponer el plan a la cuenta actividades
• Matriz de • Llegar a acuerdos en áreas de – Objetivos
• Scorecard conjunto
contactos coincidencia, y encontrar soluciones en – Actividades
Resultados de puntos de desencuentro – Indicadores clave
primer • Acordar actividades – Calendarios
acercamiento • Definir objetivos financieros y no – Responsabilidades
negociación/ financieros e indicadores clave
Alineamiento
• A alto nivel. Desarrollo de scorecard
conjunto

45. The Account Activity Planning should deliver the
following mandated outputs
Mandated – Ejemplo
Scorecad conjunto (ejemplo ficticio)
Joint Business Planning Scorecard
Source
Traffic
Light
Data
YTD
Tesco Steering Wheel
Measures Q1 Tgt Q1 Act
Buyer and Account Manager Meeting S
People Retain capable Buyer, Account Manager & Trade Mktg S
people Recruit the best Monthly Scorecard Review S
Supply Chain Review S
Country CD Meeting S
Country Top to Top S
Scanned Sales (ex VAT, local currency) T G
Financial Invest wisely Purchases (ex VAT, local currency) S G
Maximise profit Grow sales Tesco Front Margin % (from selling) T R
Tesco Back Margin % (from buying terms) S R
Tesco Total Margin % (total front & back) S R
Total Cash Profit (ex VAT, local currency) S R
Service Level to Tesco S
Operations Build better Stockholding (days) T
Supply better Operate better Range Identified in Store (RAG) S
In Store Availability (RAG) peak times S
Promotional Display (RAG) S
Invoice pass rate% T
Payment on time (RAG) S
Variuos exclusives HDD products S
Exclusive offers S
Customers New customers Billboadrs, "WoW" promotions S
Encourage loyalty Suppliers Festival S
TV commercial S
In-out promotion in 1K S
TMA / Special promotion S
Exclusive promotion S

46. V.- Ejecución
1 2 3 Plan de cuentas 4 5
estratégico
3.1 3.3 Ejecución
Evaluación
Plan de
oportunidades Alineamiento,
Portafolio activación de
Fundamentos Top-Down plan
estratégico de la cuenta
de la cuenta cuentas 3anual estratégico (Ideal Plan de
de cuenta y 6
3.2 negocio
negociación conjunto)
Identificación Monitorización
de palancas y aprendizajes
Bottom-Up
1 2 3 4 4 5
Channel
Strategy Execution
Channel
Opportunity Portfolio Activity Activity
Assessment Strategy Planning Development
3 6
Brand Monitoring and
Strategy Learning

47. La ejecución seguirá los siguientes pasos
Pasos clave del proceso
OUTPUTS
INPUTS PASOS DEL PROCESO MINIMO
• Acuerdos de Gestionar los continuos contactos internosy con la cuenta, para: • Plan de acciones
ejecución de • Asegurar el flujo de comunicación e información • Implementación de
actividades con la
• Gestionar cualquier incidencia actividades y
cuenta
• Asegurar que las partes implicadas están alineadas proyectos
Trasladar el plan de actividades Gestionar la implementación de
en acciones y acordar: acciones
• Acciones • Asegurar que alcanza los
• Calendarios estándares previstos
• Responsabilidades • Proveer istrucciones claras al
equipo de Field

48. ¿Que buscamos?

49. Desde…
Vieja estrategia de contactos
Presión
Equipo Field Equipos de operaciones
Equipo de marca Key Marketing
Trade Marketing Account Buyer
Manager Finanzas
Finanzas
Logistica Logistica
Problemas vieja estrategia de contactos:
Tradicional forma de trabajar Traditional way of working leads to pressure
Tiempos limitados comprador - KA
Areas de discusión en la que nesecariamente no son expertos
Foco en “descuentos x volumen”
49

50. …Hacia un equipo de gestión de cuentas
“Acercamiento diamante" en KA
KA Comprador
Equipo field Equipo
Equipo Mktg operaciones
Fabricante
Account
Estra- Trade Mktg Estra-
Marketing
tegia CatMan tegia
Pricing Finanzas
Finanzas
Logistica
Logistica
Nuevo acercamiento
Amplía la base de contactos
Está basado en el trabajo de expertos de cada área
Disminuye la presión KA vs comprador
Define áreas de responsbilidad
Source: SABMiller
50

51. Todo este modo de gestión se refleja con
verdaderos cambios en la negociación
Negociación Tradicional
Descuentos
Situación de confrontación
NEGOCIACION Distribución Marco de negoc: Volumen-
“TRADICIONAL” Volumen Producto Precio
Orientación corto plazo
No hay interés en
contraprestaciones
Erosión de marcas por
SITUACION descuentos
INICIAL ANTES Distribuidor solo pide
DE Servicio Pago x descuentos
NEGOCIACION Proveedor sustituible
Espacio lineal prestacio
nes
Distribucion
Promoción Marcas
Contract closure
Negociación/colaboración
Situación de colaboración
Más interesante las
Lado Lado
Servicio conversaciones KA vs
distribuidor proveedor comprador
Pago x prest
Espacio lineal Orientación a futuro
Compartir objetivos
Distribucion Información comprador
comunes
Promocion Consejero categoría Distribuidor confía en
proveedor y se convierte
Facilitar compra Brands en consejero
Proveedor NO es
NEGOCIACION/COLABORACION
sustituible

52. Gracias por tu
Participación y
Buena suerte en tus
negocios
52