operaciones

1. DIRECCIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Tema 2. Estrategia de
Operaciones
Curso 2006-2007

2. 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE
LA PRODUCCIÓNLA PRODUCCIÓN
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general
Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y
control de las acciones a acometer en el presente para situar a la
organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.

3. Tema 2. ESTRATEGIA DE
OPERACIONES.
Meta/Estrategia
• Meta: hacia dónde se va.
– La finalidad o razón de ser de la organización.
– Determinar los límites y el enfoque de la organización.
– Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del
mercado?”
– Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a
la sociedad.
• Jerarquía de metas
• Estrategia: cómo llegar a la meta.
– Plan diseñado para alcanzar la meta.
– Muestra cómo se alcanzará la meta.
– Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
– Cada área funcional tiene su estrategia.

4. Dirección Estratégica
• ¿Dónde estamos?
• ¿Dónde queremos estar?
• ¿Cómo llegaremos allí?

5. Misión de la
Organización
ANÁLISIS
EXTERNO
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
ANÁLISIS
INTERNO
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Planificación estratégica (II)
PROCESO
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Forma en la que la empresa
va a utilizar sus recursos
para tratar cumplir el objetivo

6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE MARKETING
PLANIF. ESTRATÉGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OTRAS ÁREAS
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
De la planificación
estratégica
corporativa a la de
operaciones
¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir
Dirección UN ¿cómo alcanzar posición
competitiva en este negocio?
Director Funcional ¿Qué hacer para que esta
parte negocio funcione
correctamente?

7. Funciones - Banco
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Compensación
de cheques
Planificación
de cajero
Gestión de
transacciones
Seguridad
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

8. Funciones - Compañía aérea
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Apoyo en
tierra
Operaciones
de vuelo
Mantenimiento
de instalaciones
Servicios de
comida
(catering)
Compañía aérea
© 1984-1994 T/Maker Co.

9. Funciones - Fabricación
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Control de
producción
Producción Control de
calidad
Compra
Fabricación

10. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓNLA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN
Planificación de
Capacidad
a largo plazo
Planificación y
Control
a muy corto plazo
Planificación
Maestra de la
Producción
Planificación
Agregada
Horizonte de
planificación
Varios años
De 6 a 18 meses
Varias semanas
o pocos meses
Unidad de
planificación
Líneas de productos
Familias de productos
Modelos específicos
del producto
Recursos necesarios para
fabricar cada modelo
La jerarquía de planes de
producción

11. El entorno competitivo actual
Competencia globalizada
Características del entorno actual
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas
Responsabilidad social de la empresa (libro)
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestión del conocimiento
El entorno
competitivo
actual (I)

12. EMPRESA
País de
orígen
Valor de mercado
(miles de $)
26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4
27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9
28 Toyota Motor Japón 106,367.4
29 Bank of America EE.UU. 104,820.2
30 Nokia Finlandia 102,241.7
31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2
32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9
33 Pepsico EE.UU. 90,869.4
34 Nestle SA Suiza 88,112.0
35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8
36 Wyeth EE.UU. 86,905.2
37 Viacom EE.UU. 85,808.0
38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7
39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2
40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8
41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9
42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4
43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1
44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9
45 Roche Suiza 70,409.7
46 Oracle EE.UU. 70,363.9
47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6
48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8
49 Tyco International EE.UU. 64,522.3
50 UBS Suiza 64,083.1
El entorno competitivo actual
EMPRESA
País de
orígen
Valor de mercado
(miles de $)
1 General Electric EE.UU. 372,089.3
2 Microsoft EE.UU. 326,639.4
3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4
4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5
5 Citigroup EE.UU. 255,299.4
6 Pfizer EE.UU. 249,020.7
7 Intel EE.UU. 203,838.2
8 BP Reino Unido 200,794.0
9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2
10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1
11 American International Group EE.UU. 188,464.2
12 IBM EE.UU. 179,212.8
13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3
14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6
15 Merck EE.UU. 130,767.1
16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2
17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6
18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6
19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9
20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1
21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3
22 Novartis Suiza 114,056.4
23 Home Depot EE.UU. 113,909.6
24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4
25 Total Fina Elf Francia 109,426.7
Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002
El entorno competitivo
actual (II)

13. Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil

14. Ranking 2004 Facturación-FORBES 500

15. Fortalezas y debilidades de la organización
Capacidad de innovación
Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economías de escala
Innovación tecnológica
Buena imagen corporativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENZAS
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
Tecnología obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovación
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnológicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores
Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situación económica
internacional
Presión sindical
Fortalezas y
debilidades de la
organización

16. Proceso del análisis DAFO
• Análisis del entorno
• Determinar la meta empresarial
• Elaborar una estrategia

17. Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia
Estrategia
Meta
externas
Oportunidades
internas
Fortalezas
internas
D ebilidades menazasA
externas
Ventaja
Competitiva

18. Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Decisiones Ejemplos de opciones
Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Marketing
Servicio
Distribución
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Finanzas/Contabilidad
Relación deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Líneas de crédito
Producción/Operaciones

19. Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq
– Se centra en un solo negocio.
– Piensa en términos globales.
– Su alta dirección está comprometida
activamente en la definición y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
– Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada área.
– Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.

20. Objetivos de la Dirección de Operaciones
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción
y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
PRODUCTIVIDAD
COSTE
CALIDAD
Objetivos de la
Dirección de
Operaciones (I)
TIEMPO

21. Objetivos de la Dirección de Operaciones
COSTE
Análisis coste poste relieve aportación valor
Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes producción
Objetivos de
la Dirección
de
Operaciones
(II)
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuación al uso
Mid 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones

22. Objetivos de la Dirección de Operaciones
TIEMPO
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Objetivos de
la Dirección
de
Operaciones
(II)
Capacidad dar respuesta inmediata
a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Implicaciones estratégicas.
 Incrementos en la productividad
 Incremento en los precios
 Reducción riesgo
 Incremento cuota mercado

23. FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos
Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos
Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos
(cambios menores)
Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)
Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Objetivos de la Dirección de Operaciones
Selección de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial

24. Selección prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing,
Schoenberger, 1986).
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

25. Elementos o
características mínimas
que una empresa o sus
productos debe tener para
ser considerada
proveedor potencial
Elementos o
características específicas
ofrecidos por muy pocas
empresas (alta calidad,
personalización o servicio
fuera de lo normal.
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
CALIFICADOR DE PEDIDOS
(ORDER QUALIFIERS)
CAPTADOR DE PEDIDOS
(ORDER WINNERS)

26. 10 decisiones estratégicas de
DO
• Planificación de bienes y servicios (diseño)
• Planificación del proceso
• Tecnologías
• Capacidad.
• Localización.
• Organización o distribución (distribución en planta)
• Recursos humanos y diseño del trabajo.
• Calidad.
• Inventario.
• Compras.
• Mantenimiento.

27. Contribución de DO a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programación
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Singularización
(mejor)
Respuesta
(más rápida)Primacía del
coste (más
barato)
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores
centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseño
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones
sobre
operaciones Ejemplos
Estrategia específica
empleada
Ventaja
competitiva
Fuente: Heizer et. al

28. Estrategia de Operaciones
Ventas
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Discos de 3 1/2
Fax
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
Lotes de producción
muy pequeños
Elevados costes
Cambios frecuentes en
producto y proceso
Atención a la calidad
Productos no
estandarizados
Lotes de producción
pequeños
Comienza la estanda-
rización del producto
Aumento de la capacidad
Atención a la distribución
Lotes de producción grandes
Productos estandarizados
Capacidad óptima de producción
Reducción de costes y mejoras
continuas del producto
Líneas de producción
Lotes de producción muy
grandes
Productos altamente
estandarizados
Exceso de capacidad
Eliminación de productos
poco rentables
Estrategia y ciclo de vida Estrategia de
Operaciones

29. Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del
producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
Product improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posición en el
mercado.
EstrategiadeOM/
cuestiones
Estrategiadelacompañía/
cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
Furgoneta
Ventas
Discos
blandos 3
1/2”
Internet
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estandarización.
Cambios de producto menos
rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del
proceso de producción.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y
reducción de costes.
Poca singularización del
producto.
Minimización de costes.
Sobrecapacidad en la
industria.
Eliminación de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo
del producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción
pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital planear la I + D.
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
de mercado.
Es vital controlar
el coste.
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posición en el
mercado.
EstrategiadeOM/cuestionesEstrategiadelacompañía/cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para
comer en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandos
de 3 1/2”
Internet

30. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la
planificación.
Introducción
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa
Estrategia y
cuestiones
de DO

31. Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Buen momento para cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atención a la distribución.
Estrategia y
cuestiones de
la empresa
Estrategia y
cuestiones de
DO
Crecimiento

32. Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque
de la organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa
Estrategia y
cuestiones
de DO
Madurez

33. Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Es vital controlar el coste.
Poca singularización del producto.
Minimización de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Estrategia y
cuestiones de la
empresa
Estrategia y
cuestiones de
DO
Declive
FIN

34. Competencia globalizada, ¿por
qué?
• Descenso costes comunicación y
transporte.
• Disminución barreras entrada
(tecnológicas y comerciales),
liberalización.
• Interdependencia.

35. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Aprovechamiento
del avión al
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:
bajo coste

36. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.

37. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Menores gastos de
embarque en aeropuertos
secundarios.
El mayor número de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.

38. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
El mayor número de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los costes
administrativos.

39. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene sólo
en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.

40. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Aprovechamiento
del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los
planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
20 minutos de carga y descarga.

41. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.

42. Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos
empleados, pero
productivos.
Viajes de corto recorrido,
sin escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento
del avión al
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares,
frecuentes y
fiables.
Ventaja competitiva:
bajo coste.

43. • Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.
• Un aumento en la productividad puede mejorar el
nivel de vida.
• De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos
aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
Productividad
ProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidas
Inputs empleadosInputs empleados==

44. Variables de la productividad
Productividad =
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital +
Varios

45. Problemas de medición
• La calidad puede variar aunque la
cantidad de inputs y outputs sea la misma.
• Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de
productividad.
• Pueden faltar unidades de medida
precisas.

46. Variables de la productividad
• Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
• Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
• Gestión, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.

47. Variables clave en la mejora de
la productividad laboral
• Formación básica apropiada para una
mano de obra efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.
• Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.
• Mantener y potenciar las habilidades de
los trabajadores en un mundo en el que la
tecnología y los conocimientos se
expanden rápidamente.

48. Crecimiento de la productividad
1971- 1992
Toda la economía Sector manufacturero
%anual
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Estados Unidos
Alemania Federal
Japón
TrabajoTrabajo

49. Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
0
2
4
6
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
EE.UU.
Reino Unido
Alemania
Francia
Japón
1964-84
1979-84
Tasadecrecimientodela
productividadlaboral(%)

50. Comparación de la
productividad de Estados
Unidos, Japón y Alemania
Francia*
Japón*
Italia
Gran
Bretaña*
Alemania
Canadá
Estados
Unidos
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0 2 4 6 8
1960 - 1973
1973 - 1995
*
1973 - 1994
†1973 - 1995
Productividad laboral
Unión Europea
Estados Unidos
Japón
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo líder

51. 0
2
4
6
8
10
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Estados Unidos
Reino Unido
Canadá
Italia
Bélgica
Francia
Holanda
Japón
Mejor posición
Aumentodelporcentajedela
productividad(fabricación)
Inversión y productividad en
países seleccionados

52. Productividad y sector servicios
• Típicamente intensivo en el aspecto
laboral.
• Con frecuencia procesado
individualmente.
• A menudo una tarea intelectual
desarrollada por profesionales.
• Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto
a la calidad.

53. Productividad
• Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0
• Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
• Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
• fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0
fmPmPfFfPpPpPpP nn ++++++= ...22/ 11...22110
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad
global de la empresa será:
Índice de productividad global o IPG = P1/P0
Tasa de productividad global o TPG = variación de
productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0

54. Ejercicio PRODUCTIVIDAD
Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que
fabrica:
AÑO 2001 AÑO 2002
Factores
productivos
Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000
Mano de obra 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000
Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000
En cuanto a la producción se sabe que:
AÑO 2001 AÑO 2002
Producción
Euros Unidades Euros Unidades
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000
Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000
Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de
variación de la misma.