E
l pasado 5 de noviem-
bre, Ana Botín aludía al
deber de “ver más allá
de la maximización del
valor para el accionista
y tener en cuenta que
nuestras responsabilida-
des [como empresarios]
son mucho más amplias”. Lo afirmó ante
1.000 directivos internacionales durante
la XII Conferencia Internacional de Ban-
ca, cuyo tema central fue la confianza.
En su discurso, la presidenta de Banco
Santander mencionó la Nueva declara-
ción sobre el propósito de una corpora-
ción que este mismo agosto hizo pública
la Business Roundtable. En ella, 181 CEO
de las mayores corporaciones de Estados
Unidos defienden un modelo empresarial
al servicio de todos los grupos de interés,
no solo de los accionistas.
Un mes más tarde, más de dos cente-
nares de empresarios y CEO europeos se
adhirieron al manifiesto Nuevo acuerdo
para Europa, que sitúa los ODS como
marco para la creación de valor para to-
dos los grupos de interés en la próxima
década. En España ya se han unido a la
iniciativa 33 primeros ejecutivos.
Ambas declaraciones apuestan por la
redistribución del valor más allá de los
inversores, haciendo hincapié en la ne-
cesidad de gestionar la empresa con una
mirada a largo plazo. Pero, a pesar de este
consenso, hay sectores que dudan de su
autenticidad y consecuencias prácticas.
El Consejo de Inversores Institucionales
(CII) de Estados Unidos, por ejemplo,
rechazó públicamente la nueva postura
de la Business Roundtable.
No está claro que la inercia corporati-
va permita obtener resultados tangibles
de estas declaraciones si no se abordan
en profundidad algunos cambios en los
modelos de gestión (siguiendo el discurso
de Ana Botín, “nuestra responsabilidad
como empresarios en este mundo moder-
no es enorme. Debemos ser conscientes
de ello y hacer más. Si no lo hacemos, si
no lo incorporamos en nuestro día a día,
nuestro negocio irá a menos”). Para ello,
se requiere afrontar la gestión empresa-
rial con una visión transformadora y a
largo plazo que se asiente en decisiones
sólidas que generen un verdadero cam-
bio de rumbo.
Empezando por evolucionar hacia el
propósito compartido. Lo que supone
una gran oportunidad para aportar va-
lor y alinear los intereses de todos los
stakeholders, para materializar la con-
tribución de la empresa y buscar nuevos
espacios de conexión.
Por otro lado, es preciso adoptar una
mentalidad disruptiva que nos permita
acometer varias transiciones. En primer
lugar, la de pasar de la gestión de riesgos
a la de oportunidades. Las organizacio-
nes que entienden que lo único perma-
nente es el cambio y escuchan constan-
temente a sus stakeholders, tendrán una
ventaja competitiva inigualable.
A su vez, ha llegado el momento de
pensar en términos de compromiso, no
tanto de responsabilidad. Para cons-
truir un liderazgo auténtico y creíble,
las compañías tienen que avanzar hacia
una excelente gestión de las cinco expec-
Las organizaciones
que entienden
que lo único
permanente es
el cambio tendrán
una ventaja
competitiva
inigualable
El Foco
Más allá del accionista,
más allá del corto plazo
Urge afrontar la gestión empresarial con una visión transformadora a
largo plazo que se asiente en una sólida decisión de cambio de rumbo
tativas básicas sobre las que se basa la
confianza de los stakeholders: imagen,
credibilidad, transparencia, integridad
y contribución. El establecimiento de
metas y compromisos para cada una
de estas dimensiones será fundamental
para el avance de una verdadera cone-
xión con los grupos de interés.
Otra transformación importante es la
referente a los canales de comunicación
con estos últimos. El nuevo paradigma
de liderazgo social de las empresas exige
avanzar de un proceso de diálogo a una
auténtica conversación, a través de la
creación de espacios colaborativos don-
de los stakeholders puedan participar
activamente en el desarrollo de las solu-
ciones. La conversación es fundamental,
por ejemplo, para integrar realmente el
propósito de forma transversal en la
marca y en los productos y servicios a
través de los procesos internos (cultura
e innovación) y externos (comunicación,
marketing y responsabilidad social).
Además, conviene que prevalezca el
concepto de impacto sobre el de resul-
tado. En los últimos años, las compañías
han avanzado mucho en el desarrollo
de modelos e indicadores que permiten
medir el impacto socioeconómico de
sus actividades. Cuando una empresa
deja de crear valor para y con sus
stakeholders, estos dejan de vincular-
se a ella y desaparece. Es una versión
de la ley de la evolución llevada a las
organizaciones.
Precisamente, es esa creación de valor
con los stakeholders una de las grandes
claves. El reto consiste en pasar de una
cultura centrada en el control y las estruc-
turas de eslabones de la cadena de valor
a una donde el flujo de la construcción de
valor supere las paredes de la organización
y seamos capaces de cocrear el valor con
todos los grupos de interés.
Todo esto funcionará si somos capaces
de articular un sistema de gestión que
provoque la excelencia en el día a día. Un
reto apasionante que necesita personas
con visión y aspiración de crear legado.
A fin de cuentas, con un modelo de li-
derazgo que ponga la mirada más allá
del corto plazo y del accionista. Solo así
recuperaremos la confianza.
Paco Hevia Director sénior del área de comunicación corporativa de LLYC
GETTY IMAGES
30 Opinión CincoDías
Miércoles 4 de diciembre de 2019