FILOSOFIA JIT

1. P-NT-543
UNIVERSIDAD DE PIURA
JUST IN TIME
Para uso exclusivo de la Universidad de Piura

2. JIT (Just in Time)
a. Conceptos
b. Evolución y Metodología básica
c. Elementos
d. Efectos del JIT en el rendimiento industrial
1. Productividad laboral efectiva
2. Inversión de herramientas especiales
3. Equipos multimáquina
4. Los proveedores de materiales
5. Planeamiento de niveles
6. Reducción de tiempos de fabricación

3. JIT (Justo a Tiempo, Just in Time)
Kanban
Sistema de producción “Toyota”
a. Conceptos
“Yanmar Diesel”, el mejor fabricante japonés de motores, dobló su productividad de 1976 a 1981,
los costos de sus productos descendieron del 44 al 72% de lo que eran en 1976, los stocks en
curso fueron reducidos del 66 al 80%. El punto de equilibrio bajó del 80% de su capacidad, al
50%.
Según la práctica tradicional de la economía, para conseguir las mejoras de esa magnitud
“Yanmar” hubiera debido levantar su producción en tres veces o la variedad de su línea de
productos reducirla en un 75% a base de concentrar sus fábricas.
“Yanmar” no hizo ninguna de esas cosas, su volumen de producción aumento algo, pero no llegó
a triplicarse y aumentó el número de modelos de motores de 250 en 1976 a más de 900 en
1981, casi cuatro veces. “Yanmar” reforzó su ventaja competitiva de modo significativo sin
invertir en instalaciones para aumentar capacidad de producción y sin concentrar enormemente
sus fábricas.
El sistema adoptado por “Yanmar” tiene muchos nombres entre ellos “Sistema de Producción
Toyota” “Sistema Just in Time” y “Sistema Kanban”.
El sistema se está convirtiendo en un tópico popular y creciente entre los hombres de negocios
americanos y europeos, sobre todo por las grandes reducciones de stocks, pero el sistema va
mucho más allá de los ahorros de inversión en existencias.
Sistema de Producción “Toyota”.- Llamado así porque fue desarrollado en la corporación
Toyota por Taiichi Ohno.
Sistema Just-in-Time (JIT).- Porque los materiales, piezas y componentes, son
producidos y entregados justo antes de que sean
incorporados al proceso.
Sistema Kanban.- Debido a que cada componente lleva una pequeña
tarjeta o Kanban en japonés, que describe el origen de
la pieza, destino, identidad y la cantidad requerida.
Aunque la característica más obvia de las fábricas que siguen el sistema JIT, es su bajo nivel de
stocks, considerarlos simplemente como un sistema de reducción de stocks, es subestimar su
importancia. El sistema JIT cambia la economía fundamental de la fabricación y como resultado,
esta revolucionando la competitividad de muchos fabricantes e industrias.
Los japoneses que lo han adoptado, manteniendo igual los demás parámetros, pueden fabricar
un producto con sólo tres personas, cuando competidores americanos y europeos sin JIT,
necesitan cinco.

4. El sistema JIT, también sirve para aliviar la tensión siempre presente, entra la comercialización y
la producción (mayor variedad de productos contra especialización y simplificación de la
fabricación), pues reduce intensamente el impacto de la diversidad de la línea de productos
sobre los costos de producción.
Las implicaciones competitivas del aumento de la variedad a bajo costo, son enormes. El
sistema JIT es uno de los pilares, junto con otras técnicas, del surgimiento del Japón en la
escena mundial y de su clara ventaja sobre las sociedades fabriles occidentales de fuerte
posicionamiento, las cuales recientemente han comprendido el sistema, y lo están adoptando
rápidamente.
b. Evolución y Metodología Básica.
A Taiichi Ohno de Toyota, se le atribuye el desarrollo del sistema JIT en los años cincuenta y
sesenta. El señor Ohno, escribió “el sistema de producción Toyota” que nació en la necesidad de
desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases en pequeños volúmenes con
el mismo proceso, sin ser ahogada por el aumento de costos.
1º) El primero paso de Ohno en la Toyota, fue reducir el tiempo que se necesitaba para pasar de
la producción de una pieza o modelo a otra, pues si en tiempo de cambio podía ser reducido
sustancialmente, los cambios podían hacerse con más frecuencia y fabricar más modelos, las
longitudes de serie podrían acortarse, los inventarios minimizarse y los trabajadores estarían
ociosos (durante los cambios) menos tiempo.
El efecto combinando de un tiempo de cambio significativamente reducido en costos y en las
inversiones, puede ser apreciado por su incidencia en las cantidades del lote económico de
producción.
Un lote económico de producción es la cantidad de producción cuyo costo total por
preparación de la orden (cambio), manejo y almacenamiento de inventarios, es el mínimo.
Un sistema tradicional (cambio lento) tiene altos costos de implantación que los
administradores tratan de absorber, produciendo tantas unidades como sea posible, antes de
cambiar de nuevo a otra pieza. A medida que la serie aumenta, el costo de instalación medio
por unidad declina y el costo total unitario disminuye (costo de implantación + costo de la
serie).
Es típico entonces que un proceso que está produciendo solamente una pieza (un modelo),
esté produciendo cantidades mayores que las solicitadas y los stocks se acumulan. A
medida que se acumulan los stocks, el tiempo requerido para disminuirlos aumenta y, con
este aumento en el tiempo de mantenimiento de stocks, llega un incremento de costos de
gestión inventarlos, Cuando al costo decreciente de preparación de la orden por unidad, se
añade el costo creciente de inventario, se determina un longitud de serie para la cual la suma
de estos costos sea mínima.
Si en un extremo podemos imaginar un proceso de cambio rápido de serie instantáneo y con
costos de preparación de la orden igual a cero, estos costos de preparación serán iguales sea
cual fuera la longitud de la serie de producción. Cuando los costos de preparación y de
inventarios son totalizados, el lote económico de producción es la unidad.

5. Ejemplo:
Efecto de la reducción de los tiempos de preparación en las cantidades
de lote económico de producción
El proceso rápido de cambio de serie con longitud de seria más corta, requiere stocks más
bajos para maniobrar.
¿Cómo se consigue reducir los tiempos de cambio de serie, es decir el tiempo para que una
máquina deje producir una pieza y comienza a fabricar otra?
Pues, esto se consiguió invirtiendo en maquinaria extra y su herramentaje y equipo, más que
en inventarios.
• Montajes y dispositivitos para que las herramientas pudieran ser colocadas y sacadas
rápidamente de las máquinas.
• Las herramientas extras y los montajes fueron trasladados desde los depósitos centrales
de herramientas hasta lugares próximos a las maquinas en las cuales tenían que ser
utilizadas.
Costo de
preparación y
serie por unidad
Proceso lento de cambio Proceso de cambio rápido
Costo de
manejo y
almacenamiento
por unidad
Costo total
por unidad
Longitud de la serie
10
1
$
5
4
3
2
1 100 1000
Nota: La longitud de la serie es 75
unidades; el costo es de 3$ por unidad
COE = 75
$3
Longitud de la serie
101 100 1000
$
1
5
4
3
2
Nota: La longitud de la serie es 75 unidades;
el costo es de 3$ por unidad serie
$1.50
COE = 1

6. Toyota se puso como meta “un minuto” para el tiempo que debería gastarse en preparar una
máquina, dejando de fabricar una pieza y empezando a producir otra.
Las sociedades japonesas que han seguido el ejemplo de Toyota, adoptando el JIT, se han
concentrado también primero en reducir el tiempo requerido para cambiar su proceso de la
fabricación de un producto a otro.
REDUCCIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS TIEMPOS DE CAMBIO
Máquina
Tiempo inicial de
preparación
(horas)
Nuevo tiempo de
preparación
(minutos)
Tiempo de puesta
en práctica
(años)*
Toyota
Mazda
MHI
Yanmar
Productora de pernos
Cortadora de anillo
dentado
Taladradora de ocho
cabezas
Moldeadora a presión
de aluminio
Línea de bloque
cilíndrico
Línea de bielas
Línea de cigüeñales
8
6,5
24
2,1
9,3
2
2
1
15
3
8
9
9
5
1
4
1
2
4
4
4
• El tiempo requerido en algunos casos está exagerado. Yanmar logró la reducción en los tiempos de
preparación del 75 al 90 por ciento en menos de dos años para muchos de sus procesos.
FUENTE: Adaptado de entrevistas del autos; Shiego Shingo , Study of Toyota’s Production System
from Industrial Engineering Viewpoint (Tokio, Japan Management Association, 1981), p. 64.
Al adaptarse la reducción de las longitudes de la series mediante la rapidez de preparación
de máquinas, se agravan los problemas en el manejo de materiales, especialmente si la
producción se hace en una distribución funcional (lote, proceso).
2º) La cantidad de pérdida de trabajo productivo en el acarreo de materiales puede ser
sorprendente. En empresas occidentales es frecuente encontrar obreros de producción que
ocupan hasta 40 ó 50% de su tiempo trasladando material dentro y fuera de sus
departamentos, los cual a veces es comprensible por el tortuoso camino que sigue el
producto.
Por ejemplo:
Esquema de una línea de ensamble final (LEF) alimentada por varias líneas de
subensambles (LSE), alimentada c/u por varios equipos de multimáquinas (EMM).

7. Considerando los problemas de acarreo y la necesidad de mantener los beneficios derivados
del acortamiento de las series, el siguiente paso de los ingenieros de “Toyota”, fue alterar
drásticamente el diseño de sus factorías para minimizar las distancias entre los pasos de
proceso.
Hicieron grandes esfuerzos para conectar cada uno de los pasos de submontaje y fabricación
con las líneas finales de montaje, de modo que las piezas fluyeran rápidamente de un paso al
siguiente con un almacenamiento intermedio limitado. El out put de cada paso se equilibró y
los puntos de almacenamiento entre las etapas (pasos), fueron eliminados.
Es frecuente encontrar en Occidente fábricas que ocupan el 70% de su área en rutas de
acarreo y almacenes. Las fábricas japonesas que utilizan el JIT tienen solamente un tercio del
área de una fabrica occidental de capacidad comparable.
Toyota aumentó más aún la productividad y redujo los puntos de almacenamiento de
existencias: desarrollando el “equipo multimáquinas”.
Es usual, en las fábricas de occidente que cada máquina sea atendida por un trabajador
quien lleva el material, lo prepara, carga, pone en marcha, vigila, detiene y descarga, siendo
responsable de que la máquina funcione o se pare si empieza a fallar. Si el trabajador es
hábil (y tiene suerte), la labor es recompensada con un alto output y utilización de la
máquina.
3º) El objetivo de los equipos multimáquinas no es la alta utilización de la máquina sino la alta
utilización del trabajador.
La alta utilización del trabajador se consigue:
LSE
LEF pt1 2 3 4 5 … … N
EMM

8. • Conectando las máquinas por transportadores rodantes para simplificar el acarreo
de material.
• Entrenando a cada uno de los trabajadores para manejar varias máquinas
diferentes.
• Entrenando para preparar las máquinas y realizar el mantenimiento de las mismas.
• Programando las maquinas para pararse automáticamente y, si una máquina se
para antes que el trabajador vuelva a ella, espera.
• Entrenando a cada trabajador para que se mueva en un modelo circular realizando
su tarea que debe incluir carga, puesta en marcha y descarga de las máquinas a su
cargo.
Esquema de la línea de fabricación de cigüeñales con equipos multimáquinas.
El objetivo primario es mantener ocupado al trabajador. Naturalmente, a base de variar la
duración de los ciclos de máquinas y el número de máquinas que cada trabajador maneja,
puede maximizarse la utilización de la máquina y el trabajador.
Una línea de equipo multimáquinas debe tratar muchas piezas diferentes con geometría
similar.
Por ejemplo.- Una línea trata doce variedades de cigüeñal para 3, 4, 6 y 12 cilindros con
apoyos cada tres golpes de pistón.
Al fin de acomodarse a la variedad, las herramientas deben ser cambiadas fácil y
rápidamente. Cada pieza debe pasar por el circuito en la misma cantidad de tiempo y la línea
debe ser operada a una velocidad constante.
Acabado
Almacenamiento
20 19 18 17 16 15 14 13 12 11
1Materia Prima 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pautas del obrero
Flujo de las plazas

9. El conseguir una velocidad constante de operación para una amplia variedad de piezas
requiere casi siempre, máquinas adicionales. Como éstas son utilizadas sólo para ciertas
piezas, están inactivas mucho tiempo. Para evitar la pérdida que representan las máquinas
inactivas, los japoneses compran más máquinas simples y menos caras que la maquinaria
altamente especializada.
Es opinión generalizada en el Japón, que los equipos multimáquinas elevan la productividad
al menos de 30 al 50%.
MEJORAS CON LA MANO DE OBRA ACOPLADA AL SISTEMA MULTIMAQUINA
Antes
Equipo con
multimáquinas
(número de
hombres)
Out put Mejora de la
productividad
(%)
Yanmar
Sanei
Metal
Mazda
Mecanización del
cigüeñal.
Prensa
Mecanización de la
charnela de
dirección
Carcasa y cubierta
del engranaje de
regulación
12
4
11
10
4
2
4
7
El mismo
10% menos
El mismo
El mismo
200
80
175
43
A medida que los ingenieros de Toyota:
• Redujeron los tiempos de preparación de cambio.
• Redujeron los tamaños de las series.
• Redistribuyeron la planta para reducir el acarreo de materiales.
• Equilibraron los procesos de fabricación y submontaje con el montaje final, las
necesidades de coordinación del proceso aumentaron enormemente.
La programación semanal tradicional era demasiado lenta para aprovechar la creciente
capacidad de los procesos para fabricar series pequeñas de bajo costo.
Se ideó lo siguiente:
• Establecer el plan solamente en el montaje final y dejar que la demanda de piezas surja
por sí misma de la corriente retrospectiva:

10. • Cada paso produciría solamente lo que era preciso para cubrir las necesidades del paso
siguiente en el proceso de fabricación.
• Las necesidades del paso siguiente serían dadas a conocer al paso previo por medio del
uso de una tarjeta de Orden o “Kanban”.
•
•
Uso del Kanban para controlar la producción en la planta
Nota. El montaje final P3 produce conforme a un plan de producción dado. Mientras P3 monta el producto
son consumidos los componentes del submontaje almacenados en RS3. Generalmente, el almacén de
RS3 está lado de la Línea de montaje. Cuando se vacía una bandeja de componentes, la misma, junto
con un kanban de identificación, es devuelta a FS2, la bandeja es vuelta a llenar y devuelta a RS3. La
bandeja vaciada en FS2 es enviada con su kanban a la producción de submontaje, P2. Para P2 la
bandeja y su kanban constituyen una orden de producción que debe ser cumplida exactamente sobra la
base de primera llegada primera servida. P2 obtiene partes de RS2 y así sucesivamente, siguiendo la
pausa para la producción de P3. Los proveedores del exterior reciben sus órdenes de compras de RS1.
4º) Para que el sistema “Kanban” funcione fluidamente:
• Las etapas u operaciones de producción deben estar ligadas muy cerca las unas de las
otras.
• El diseño o rediseño del proceso debe ser como un rió y su sistema de afluentes. Donde
el montaje final es el río y las operaciones de submontaje y fabricación fluyen
suavemente hacia el río como hacen sus afluyentes. (Una operación tiene dificultades
graves, si tiene que atender a más de un amo).
• La cantidad ordenada por cada “Kanban”, debe ser fabricable en el mismo espacio de
tiempo. Esto asegura que cada paso esté equilibrado.
• El tiempo requerido para la preparación del cambio de la fabricación de una pieza a otra,
debe ser mantenido al mínimo absoluto, de modo que cada etapa del proceso u
operación, puede adaptarse rápidamente a las nuevas órdenes.
• La preparación debe estar en equilibrio con todas las otras operaciones para evitar
cuellos de botella.
El sistema JIT controlado por “Kanban”, puede reducir aún más los stocks homogenizando el
plan de montaje final.
RS1 P1 RS3 P3
RS2FS1
P2 FS2
Pedidos a
proveedores
Expedición del
Kanban de
producción
Devolución
del Kanban
Devolución
del Kanban
Expedición del
Kanban de
producción
Plan de
producción
Uso de
materias
primas
Partes
completadas
Partes
transportadas
Uso de
componentes
Uso de
partes
Partes
completadas
Partes
transportadas
Submontaje
Fabricación
de las partes
Montaje
final

11. 5º) El sistema JIT de “Toyota” incluye el “Planeamiento de Niveles”, con el cual los planes de
producción, son refinados progresivamente en los meses anteriores a su ejecución.
El planteamiento final de producción (programa) se congela normalmente de dos semanas a
un mes. Durante este período no es permitido ningún cambio en el programa.
El procedimiento, en Yanmar, es como sigue:
Anticipación de producción Documentos Actividad
1 año
6 meses
3 meses
2 meses
1 mes
Plan Central Agregado
Plan Central Ajustado
Plan medio Desagregado
Programa Maestro
Programa “congelado”
Determinación de capacidad y
recursos.
Ajuste de previsión de ventas y
plan de producción.
Envió a Proveedores.
Estimaciones de volumen de
producción por modelo.
Se envían a proveedores las
necesidades de materiales y
componentes y sólo se podrán
variar en 30% máximo en el
siguiente paso.
Igual al anterior (homogenizando
plan de montaje final) y sólo se
podrán variar en 15% máximo en
el siguiente paso.
Cantidades a fabricar de cada
modelo.
Programa congelado y no se
permiten cambios.
El producto será fabricado con
este programa.
Actualmente se hace un Programa Detallado que abarca sólo una semana y este programa
se “congela” y se cumple
Toyota redujo los riesgos que un problema aislado pudiera paralizar la fabricación, llevando a
la práctica una serie de programas para reducir la probabilidad de que surgieran problemas,
en parte aprovechando algunos pasos que ya se habían dado:
• Al reducir los tiempos de preparación, se invirtió en herramientas extras que podían ser
ajustables para producir dentro de tolerancias especificadas mejorando calidad y
simplificando inspección.
• Mejora de calidad de maquinaria, usando montajes a prueba de errores del operario. Los
dispositivos o utillajes son usados para asegurar que las piezas son montadas
correctamente.

12. c. Elementos del JIT
Los elementos clave de sistema “Just-in-time” son:
1. Tiempos de preparación-cambio de máquinas mínimos (SMED = Single Minute
Exchange Die). Tiempo de preparación reducido significa menor costo y de este ahorro
derivan:
• Series cortas de fabricación.
Debido a que no son necesarias las series largas para amortizar sus altos costos.
• Bajos niveles de existencias.
Debido a que el balance de costos de lote económico de fabricación, con costos
de preparación mínimo, de un óptimo de una unidad en stock.
La manera de conseguir estos costos de preparación reducidos, es con inversión en
herramentaje especial y utillaje de posicionamiento para cambio rápido de modelo de
fabricación.
2. Reducciones de los tiempos de acarreo de materiales mediante:
• Acercamiento de las operaciones y áreas (conformación, subensamblaje y
ensamblaje final), tanto como sea posible.
• Inversión de equipos de acarreo, transportadores sobre todo.
• Equilibrar outputs.
• Eliminación de almacenes intermedios.
3. Equipos multimáquinas
Un operario atiende muchas máquinas (dispuestas en “U”), con un patrón circular de
trabajo, incluyendo su trabajo los ajustes y el mantenimiento de las máquinas:
• Varían ciclos de máquinas:
Tiempos de operación iguales, incluyendo tiempo de preparación y cambio.
Velocidad de línea igual en todo el proceso.
• Uso de máquinas simples y baratas en lugar de especializadas y caras.
4. Sistema de Planeamiento, Programación y Control Coordinado (Kanban)
La operación final va jalando todo el proceso (Sistema “pull”), mediante tarjetas que
circulan al acabarse los insumos de cada orden (Kanban).
Homogenización del plan de montaje final.
Planeamiento y programación por niveles (1 año, 6 meses, 3 meses, 2 meses, 1 mes)
con diferentes holguras de variación hasta el último, que se congela.
5. Abastecimientos inmediatos a la operación (JIT)
Disponiendo de un programa “congelado” de operación, los proveedores pueden (y así
se debe pactar) entregar los insumos, instantes antes de ser utilizados en el proceso.

13. 6. Prevención de roturas del proceso
• Control de calidad instantáneo mediante el uso de herramientas extra que son
asignados para producir dentro de las tolerancias del diseño.
• Mejora de la calidad de las máquinas.
• Utillaje de montaje (posicionamiento) a prueba de errores.
• Programas de mantenimiento preventivo más intensivos.
• Cambios de diseño de productos para aprovechar herramentaje especial.
Estos elementos se combinan de modos sutiles pero poderosos, para mejorar el rendimiento
de una fábrica.
Se puede asegurar que las medidas ideales para una implantación eficiente del JIT, son:
• La reducción substancial de los tiempos de preparación.
• El planeamiento y programación “Kanban”.
Y por aquí, debe iniciarse la aplicación del sistema JIT.
La reducción del acarreo, los equipos multimáquinas equilibrados, abastecimientos
inmediatos y oportunos, las medidas para prevenir rupturas en la operación, complementan
los dos primeros y sin ellos no se podría aprovechar el potencial que ofrece la fabricación
que ha reducido sus tiempos de preparación e implementación el sistema pull en producción
(kanban).
d. Efectos del JIT en el rendimiento industrial
1. Productividad laboral ejecutiva
La productividad laboral total de una factoría con JIT, es substancialmente más alta que una
factoría sin JIT.
Por ejemplo: comparando una fábrica japonesa de automóviles con JIT, con una fábrica
norteamericana sin JIT.
DIFERENCIAS EN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL ENTRE DOS FACTORIAS DE
AUTOMOVILES
Competidor japonés Competidor norteamericano
Unidades por día 1,000 860
Personal total de la factoría 1,000 2,150
Personas por unidad por día
1:1 2,5:1
Aunque las dos fábricas eran similares en escala y complejidad y se consideraban bien llevadas
por su gerencia, la fábrica norteamericana requería dos veces y medio más gente para producir
un vehículo que los japoneses.

14. En una empresa convencional, se necesita personal ejecutivo superior para asegurarse que la
fábrica funcione como se requiere y las funciones de aquel aumentan a medida que crece la
empresa y la dificultad de llevarla. Pero, en JIT aprovecha mejor ese personal directivo.
Del ejemplo anterior.
DIFERENCIAS EN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL ENTRE DOS FACTORIAS DE
AUTOMOVILES
Competidor japonés Competidor
norteamericano
Diferencia
Unidades producidas por día 1,000 860 140
Total de trabajadores de la
factoría
1,000 2,150 1,150
Personas por unidad por día
Directos 0,79 1,25 0,46
Indirectos 0,17 0,21 1,0 1,25 1,04
Asalariados, otros 0,04 0,25
TOTAL 1,0 2,5 1,5
El “gap” de productividad laboral entre dos factorías indica un aprovechamiento más productivo
de las funciones superiores a favor de los japoneses: 0.2 por vehículo fabricado mientras los
norteamericanos necesitan 6 veces más personal ejecutivo por vehículo fabricado. Y esto es
lógico, pues las máquinas requieren mucho tiempo y esfuerzo de planificación y dirección
cuando el tiempo de preparación es lento.
Aquellos departamentos con altos porcentajes de ajuste, respecto a las horas de producción,
necesitan más apoyo de los ejecutivos por hora de trabajo, que los departamentos con bajos
porcentajes.
Por ejemplo (ver figura en la siguiente página):
“G” es una línea de tratamiento de motores y requiere dos o tres operaciones para realizar un
cambio completo de herramientas. El tiempo consumido en preparación de cambios en este
departamento, es más de 20% del tiempo consumido para tratar los blocks.
Por cada 100 trabajadores directos que están realmente manejando el equipo y maquinaria, se
necesitan 50 personas en el nivel superior o ejecutivo.
“A”, en cambio, necesita menos de 20 personas del sector superior o ejecutivo por cada 100
trabajadores directos. El personal del departamento requiere muy poco del tiempo disponible
para realizar el trabajo de preparación de cambios.

15. 2. Inversiones en herramientas especiales
Si en el caso de la ilustración anterior, los tiempos de preparación pudieran ser substancialmente
reducidos mediante la inversión de herramientas de cambio rápido la carga de personal ejecutivo
podría ser reducida quizás a la mitad, mejorando substancialmente la productividad laboral.
El efecto de la inversión en herramentaje de cambio rápido, en la productividad laboral es directo
y cuantioso, pero no sólo en la productividad, sino que es la base de la reducción de los tiempos
de preparación que a su vez originan una reducción de costos que permiten las series cortas y
las reducciones de stocks al mínimo.
La inversión en herramentaje de cambio rápido es pues uno de los impulsores esenciales del
JIT.
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30
Porcentaje de las horas de preparación respecto a las horas de producción
de trabajo directo
A
B
C
G
D E
F
Sólo costes de
preparación directa
Carga
completa
Horas de overhead directo, de control de producción y
de trabajo de inspección, como porcentaje de las horas
de trabajo directo

16. Desgraciadamente, en occidente, las inversiones en herramientas de cambio rápido no se hacen
a menudo, pues es muy difícil para los ejecutivos de producción justificar económicamente esta
inversión, porque no incluyen en sus beneficios los ahorros en personal ejecutivo superior
generados por el cambio.
3. Equipos multimáquinas
El efecto combinado de los equipos multimáquinas y herramentaje de cambio rápido, pueden
representar más del doble de la productividad laboral en una fábrica intensa en maquinaria.
Por ejemplo:
Una factoría “vieja” necesita 22 horas-hombre para mover una tonelada de material con sector
superior que representa más o menos la mitad del costo.
La factoría “nueva” con el JIT, necesita sólo 8 horas-hombre para manipular la tonelada de
material o una reducción más de la mitad del tiempo.
MEJORAS ESTIMADAS DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL PARA UNA FACTORIA CON JIT
Vieja factoría (Horas
hombre por tonelada
mecanizada)
Nueva factoría con
JIT (Horas hombre
por tonelada
mecanizada)
Múltiplos de la mejora
de la productividad
Trabajo directo 12,3 5,2 2,4
Overhead directo y
control de la
producción
2,6 1,1 2,4
Gestión de
almacenes y
manutención
4,2 10,1 0,8 3,1 5,3 3,3
Overhead general a
la carga del 17 por
ciento
3,3 1,2 2,8
TOTAL 22,4 8,3 2,7
La implantación de equipos multimáquinas producen un tercio de las mejoras, los otros dos
tercios lo producen el aumento de la productividad de los ejecutivos y las reducciones de tiempos
de preparación.
Los demás costos se reducen todos: Stocks (inversión)
Acarreo de materiales
Planeamiento
Se aumenta la utilización de los operarios.
Se aumenta utilidades.

17. 4. Los proveedores de materiales
Los suministradores de materia prima y componentes también pueden ayudar a conseguir
ahorros adicionales; llevando las ventajas del JIT fuera de las instalaciones fabriles, al entorno.
El ajuste de sus entregas a las necesidades del JIT de la fábrica permite simplificar la labor de
Planificación y el personal ejecutivo, aún más.
Si el proveedor adopta el JIT para conseguir esta flexibilidad, él también disfrutará de ahorros
procedentes del aumento de productividad y en muchos casos estos ahorros repercutirán en el
adquiriente.
5. Planeamiento de niveles
El planeamiento de niveles es considerado por casi todos como la clave del éxito y la llave para
implantar el JIT, y al mismo tiempo la razón por la cual no puede ser aplicado en occidente por
considerarse sintomático de la “rigidez e inflexibilidad del JIT”.
H. Ford: “Nuestro mercado es tan incierto que no estamos seguros el miércoles de lo que
nuestras plantas estarán haciendo el próximo lunes”.
L. Iaccoca: “Los japoneses están más dispuestos que los norteamericanos a sacrificar ventas a
corto plazo por las eficiencias inherentes de una fábrica planeada con fluidez, usando sus bajos
costos para ganar participación en el futuro”.
El planeamiento de niveles, no sacrifica mucho y gana bastante: se puede atender necesidades
de corto plazo, mientras las fábricas funcionan a nivel constante y minimizan además los stocks
de productos terminados.
Un ejemplo:
Un fabricante de equipo industrial con una línea amplia de productos de volumen
bajo y medio, con stocks altos y crecientes por demanda muy irregular, usa
métodos de planeamiento variable “acompañando” la demanda. En consecuencia
tiene altos gastos (74 días y desbalanceados) para llegar a un nivel de servicio de
98%.
Se demostró estadísticamente que los pronósticos usados para programar están
tantas veces correctos como equivocados, mientras la demanda anual es
razonablemente predecible.
Las plantas con JIT toman la demanda anual para establecer su capacidad de
producción a ritmo constante, eliminando sobretiempos y otros costos marginales.

18. En el gráfico se nota el efecto sorprendente de nivelar la producción:
• Reducen inventarios para mantener el mismo nivel de servicio al 98%: 42 días.
• Reducción costos de preparación de series.
Cuando más difícil sea predecir la demanda, tanto más atractivo será el planeamiento de niveles.
Si la demanda es totalmente aleatoria, la predicción no tiene sentido y, si la demanda es
totalmente previsible, la fábrica puede planearse totalmente.
Para las compañías que están en término medio, se están desarrollando técnicas encaminadas a
establecer períodos de “planeamiento de niveles” adecuados y de volúmenes de producción
como el que sigue.
El período en el cual un plan de producción puede ser nivelado sin aumentar los stocks es igual
al tiempo de producción de la unidad más lenta o que tome más tiempo de fabricación.
Por ejemplo: Una empresa de equipos de construcción necesita 63 días, para efectuar el
levantamiento de un chasis en sus talleres.
En el montaje de ciertos componentes y en el montaje final se emplean 6
semanas. Por término medio se invierte más de 25 semanas para completar una
parte del equipo de construcción.
Cualquier intento de nivelar el plan de producción de la fábrica de esta sociedad
para un período de menos de 6 meses, dará por resultado interrupciones en la
Pauta de producción variable
Demanda
Producción
0 6 123 9
40
80
Unidades
120
Demanda
Pauta de la producción constante
Producción
0 6 123 9
40
80
Unidades
120
Almacén
0 6 123 9
40
80
120
160
0 6 123 9
40
80
120
160
Almacén
Servicio: 96 por ciento Servicio: 96 por ciento
Días de almacén: 74 Días de almacén: 42
Mes Mes

19. producción a causa de la escasez de piezas o de aumento de stocks o ambas
cosas a la vez.
Con el JIT, toda la fábrica es más flexible, no menos, y el JIT es el sistema más adecuado a un
entorno en el cual la demanda es incierta, pues permite reducción en el tiempo de producción y
esto reduce los períodos en que se congela el plan.
6. Reducción de tiempos de fabricación
La adaptación del JIT reduce enormemente el tiempo requerido para producir un producto.
Una fábrica japonesa que necesita más de 30 días para hacer su producto, antes de la adopción
de JIT.
Al implementar herramentaje especial para reducir tiempos de preparación de cambios, el
período de producción bajó a 12 días.
Después de cambiar el diseño de la planta para reducir el acarreo de materiales y los almacenes
intermedios, el período se acortó a 6 días.
Finalmente, cuando eliminados todos los puntos de almacenamiento de inventarios, el período
se redujo a 2 días.
A medida que se reduce el período de producción de una fábrica, se acorta el período de los
niveles de planeamiento y propagación y se mejora su capacidad para responder a los cambios
en la demanda.
Las factorías que adoptan el JIT tienen períodos de producción que son un quinto de las fábricas
convencionales de cambios lentos.
Esto convierte al JIT en un sistema muy flexible, no menos, y el JIT es el sistema más adecuado
a un entorno en el cual la demanda es incierta.