Revista universitaria

Reducción de tiempos de
fabricación con el sistema
SMED

INMACULADA DEL VIGO GARCÍA Y JOSÉ VILLANUEVA CASTRILLÓN

La implantación del sistema Single Minute Exchange of Die permite reducir los
tiempos de preparación de la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminar
stocks

En un mundo tan competitivo como el pos que la máquina está parada, siem- externas el máximo número posible de
de hoy, en el que la reducción de costos pre y cuando el número de cambios se ellas.
y el aumento de la productividad es una mantenga (figura 4).
necesidad, la fabricación está marcada 2. Reducir el tamaño de los lotes y el O.E.E.
por dos características bien diferencia- nivel de existencias, así como el plazo de El O.E.E. (Overall Equipment Effecti-
das: fabricación. veness o Eficiencia Global de los Equi-
1. Lotes pequeños, pues los stocks 3. Mayor facilidad para realizar el pos) es un parámetro de medida uni-
son una fuente de despilfarro, y ni las programa de producción, permitiendo versal de eficiencia de los equipos que
propias fábricas ni sus clientes desean contar con horizontes de planificación hace visible todas las actividades que no
excesos de stock (figura 1). más cortos. añaden valor en las máquinas (“mudas”,
2. Variedad de productos, pues cada en su término japonés).
día se tiende más a productos persona- Algunos conceptos previos El O.E.E. se define como el cociente
lizados de mayor valor añadido. entre la producción realizada en un
Atendiendo a estas dos característi- Tiempo de cambio periodo de tiempo y la producción
cas, las fábricas deben ser flexibles para Por tiempo de cambio se entiende el máxima realizable en el mismo periodo
poder cambiar rápidamente de un pro- periodo que transcurre desde la fabri- de tiempo: sin averías, sin paros, sin
ducto a otro y así poder dar servicio a sus cación de la última pieza válida de una tiempos de cambio, a velocidad teórica
clientes en el menor espacio de tiempo serie, hasta la primera pieza correcta de máxima, sin fallos de calidad (figura 7).
posible, alejándose por tanto de un la siguiente serie.
modelo de fabricación en masa de pocos Es muy importante hacer hincapié en Qué es el SMED
productos y en grandes lotes. Además, que el cambio no termina hasta que se SMED es el acrónimo de Single Minute
para un mismo tamaño de lote de fabri- consigue sacar la primera pieza correcta, Exchange Of Die, que literalmente
cación se conseguirá una reducción del pues en numerosas ocasiones, el tiempo quiere decir “cambio de una matriz en
coste unitario, o bien, se podrán fabri- dedicado a las pruebas es superior al minutos de un solo dígito”. En la prác-
car lotes más pequeños a igualdad de tiempo de preparación de la máquina tica atiende a una sistemática que nos
coste (figura 2). (figura 5). permitirá ahorrar tiempo en los cambios
La técnica SMED (Single Minute de máquina. Dicha sistemática consta
Exchange of Die) nace de la mano de la Distribución del cambio de cuatro etapas que se exponen en el
multinacional japonesa Toyota. Sakichi En base a la experiencia se ha determi- epígrafe siguiente.
Toyoda (Japón, 1867-1913), fundador nado que el tiempo de cambio se distri- Pero ¿cuánto tiempo se puede aho-
de Toyota, que comenzó su andadura buye de la siguiente manera (figura 6): rrar? Lógicamente todo el que se quiera,
industrial en el taller de telas de su 1. 50% del tiempo del cambio se a costa de realizar inversiones, pero la
madre. En 1938, Sakichi Toyoda, tras dedica a la producción de piezas de ensa- idea es ahorrar todo el tiempo que se
visitar la planta de Ford en EE. UU., yos y ajustes (pruebas). pueda realizando pocas inversiones. Es
funda la primera planta de Toyoda (pos- 2. 30% del tiempo del cambio se difícil dar un porcentaje exacto, pues
teriormente, su hijo Kiichiro Toyoda le dedica a verificar materiales, herra- depende de varios factores:
cambiaría el nombre a Toyota, para faci- mientas, troqueles, plantillas, calibres, 1. Generalmente es más sencillo con-
litar su pronunciación), de fabricación etc. seguir ahorros más importantes de
de automóviles a gran escala. Durante 3. 15% del tiempo del cambio se tiempo cuando la duración del cambio
la posguerra, la industria americana dedica a centrar, dimensionar y fijar es superior a varias horas.
estaba en cabeza, y la industria japonesa otras condiciones. 2. La capacitación de los operarios,
debía al menos alcanzarla o de lo con- 4. 5% del tiempo del cambio se pues el tiempo de cambio para una
trario no sobreviviría. El gran reto en- dedica a montar y desmontar útiles. misma máquina es muy diferente en el
tonces consistió en producir múltiples caso de grupos de trabajo compenetra-
modelos con un bajo volumen de Distinción entre operaciones dos que de grupos de trabajo que están
demanda. Taiichi Ohno, ingeniero A la vista de lo anterior, existen distin- empezando a trabajar conjuntamente y
de Toyota (desde sus orígenes textiles), tos tipos de operaciones en un cambio, a conocer la máquina.
junto a Shingeo Shingo (figura 3), con- incluso hay algunas que pueden prepa- Aun así, con relativa facilidad es posi-
sultor y entrenador de Toyota Motors, rarse previamente al cambio. Se dis- ble reducir en torno a un 30 o 40%, aun-
consiguieron reducir el tiempo de cam- tinguen, entonces: que sin conocer la situación particular
bio de la matriz de las prensas utilizadas 1. Operaciones externas, u operacio- de cada caso es muy poco recomenda-
para realizar las carrocerías adaptándose nes a realizar con la máquina en marcha ble aventurarse a dictaminar porcenta-
así a los nuevos requerimientos del mer- (durante el cambio o en tirada): Bús- jes de ahorro.
cado. queda de piezas, herramientas y útiles,
Con la técnica SMED, y en defini- ajustes, etc. Etapas del SMED
tiva con la reducción de los tiempos de 2. Operaciones internas, u operacio-
cambio, se puede conseguir entre otras nes que obligatoriamente se tienen que Etapa 1. Observar y medir
las siguientes ventajas para los procesos realizar con la máquina parada, sustitu- Es la primera de las etapas del método,
productivos: ciones de herramientas o útiles, cambios y fundamental para el éxito del análisis
1. Aumentar la tasa de utilización de de programa, etc. posterior. En ella se ha de realizar un
las máquinas y por tanto su O.E.E. (un Obviamente, se buscará siempre análisis profundo de las operaciones que
concepto que se explica más adelante), tener el mínimo número de operacio- se realizan en el cambio, desglosándo-
pues se reducen drásticamente los tiem- nes internas, e intentar convertir en las todo lo posible y determinando el

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realiza una tarea, ya que simplemen-
RESUMEN te se deba al hábito y no a la necesi-
dad.
La tendencia actual de los sistemas productivos se encamina hacia la producción Dos herramientas que nos ayudan en
just in time, tratando de combinar la capacidad de un artesano para elaborar pro- esta etapa son:
ductos adaptados a los requisitos del cliente con la economía que significa una 1. Manual de la máquina, muchas
línea de montaje, es decir, obtener la suficiente flexibilidad como para producir a veces olvidado, pero que en numerosas
un coste competitivo pequeños lotes. Y es que este tipo de sistema productivo es ocasiones nos ayudará a entender algu-
el que demanda hoy el mercado, una enorme variedad de productos y en lotes muy nas de las operaciones del cambio y a
reducidos, lógicamente a un coste competitivo. Así, en aquellas plantas que pro- responder muchas de las preguntas que
ducen una gran cantidad de productos y en lotes pequeños, los tiempos de cam- nos hacemos.
bio hacen que el porcentaje de utilización de las máquinas disminuya drástica- 2. La cámara de vídeo, con la que
mente, de ahí la necesidad de reducir los tiempos de cambio lo máximo posible. podremos grabar los cambios, para des-
Para ello, existen principalmente dos caminos: el sistema SMED (Single Minute glosar más fácilmente las operaciones
Exchange of Die) desarrollado en Japón por el doctor Shingo para la empresa Toyota, pues lo podremos ver en repetidas oca-
o bien, la automatización de los procesos, si bien ambos procesos son, además de siones. Por otro lado, será muy útil para
compatibles, complementarios. Con la implantación del sistema SMED se pretende determinar los tiempos de cada una de
reducir los tiempos de preparación de la máquina y así poder fabricar lotes peque- ellas. En el caso de que existan dos per-
ños y eliminar stocks. sonas, se recomienda bien tomar un
plano donde entren todas las personas o
bien que existan tantas cámaras como
personas, lo cual favorecerá la realiza-
Fabricación en lotes ción de grabaciones mucho más detalla-
das.

Etapa 2. Separar operaciones internas
y externas
Fabricación en lotes reducidos
La segunda etapa es la más sencilla de
todas, simplemente debemos ver aque-
llas operaciones que se realizan con la
máquina en marcha y con la máquina
Fabricación enfocada al flujo unitario parada.

Etapa 3. Convertir operaciones
internas a externas
Una vez se han desglosado todas las ope-
Figura 1. Evolución en el tiempo de los lotes de fabricación. raciones con el mayor rigor que sea posi-
ble, es necesario estudiar una por una,
haciéndonos siempre la misma pregunta:
¿esta operación se podría hacer con la
6.000 Tiempo de cambio (60 min) máquina en marcha? Lógicamente todas
Tiempo de cambio (30 min) aquellas operaciones que se puedan rea-
5.000 lizar con la máquina en marcha acorta-
ran el tiempo de cambio.
4.000 En un primer momento puede pen-
sarse que todas las operaciones que se
3.000 realizan durante el cambio son necesa-
rias, pero la experiencia nos indica que
2.000 son muchos los movimientos innece-
sarios que se realizan durante el cambio,
1.000 en algunos casos simplemente por no
tener todos los útiles organizados.
0,000 Para convertir las operaciones inter-
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
nas en externas se ha de estar pensando
en modificaciones técnicas, modifica-
Figura 2. Impacto sobre el coste unitario del producto del tiempo de cambio. ciones del método de trabajo, redistri-
buciones de operaciones, sincronización
de tareas, etc.
tiempo que requiere cada una de ellas, que se realizan, sino que debemos Por otro lado, destacar que cuando
además de los utillajes y herramientas comprender por qué se realizan. En estamos haciendo un proyecto SMED
que se precisan. algunos casos será muy evidente, en en una máquina, no sólo hemos de estar
No hemos de conformarnos sim- otros, todo lo contrario. Es muy posi- pendientes de los instantes que dura el
plemente con conocer las operaciones ble que incluso nadie sepa por qué se cambio, sino también de los periodos de

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100
90
80
70 SMED
60
% 50
Figura 3. Shingeo Shingo y Taiichi Ohno. 40
30
Calidad
20 Eficiencia
Disponibilidad
10
OEE
fabricación, que influyen directamente 0
de distintas maneras: 0 2 4 6 8 10 12
1. En el caso de tiradas de fabricación Mes
muy cortas puede darse el caso de que
los operarios no tengan tiempo sufi- Figura 4. Influencia de proyecto SMED sobre O.E.E.
ciente para poder realizar todas las ope-
raciones externas.
2. Si se trata de una máquina que
Velocidad
no es completamente automática, o sim- máquina
plemente que los operarios están satu-
rados de trabajo en otras operaciones,
será necesario ver cuál es la carga de tra-
bajo de los mismos, de tal manera que
se determine si tienen tiempo suficiente
para realizar las tareas o no.
Encontrarse con estos problemas no
suele ser frecuente, aunque cuando se
presenten deben ser tratados con sumo
cuidado, buscando soluciones para los Tiempo
mismos. A B C

Etapa 4. Optimización A - Decremento de velocidad hasta parada de la máquina
Una vez que ya hemos pasado todas B - Tiempo de cambio con máquina parada
aquellas operaciones internas –y que C - Tiempo de arranque hasta conseguir velocidad de trabajo, incluyendo pruebas de verificación de piezas
Figura 5. Distribución del tiempo en un cambio.
se pueden realizar con la máquina en
funcionamiento–, a externas, aún pode-
mos recortar más tiempo.
100
En el caso de que en un cambio inter- Pruebas
Verificación
venga más de una persona, la distribu- 90
Ajuste
ción de tareas puede ser crucial para 80 Montaje
ahorrar tiempo. La idea es repartir equi- 70
tativamente la carga de trabajo entre
60
todos los operarios que intervienen en
el cambio, es decir, que si un cambio % 50

lo realiza una sola persona y dura 10 40
minutos, al realizarlo dos personas 30
durará cinco minutos. Lógicamente,
20
debido a la naturaleza de las tareas que
10
se han de realizar, es muy difícil que se
consigan estos repartos de tareas com- 0
pletamente equitativos.
Una vez que ya se han repartido las Figura 6. Distribución del tiempo en un cambio.
tareas entre las personas, en el caso de
que dos o más personas intervengan
en el cambio, es el momento de empe- nicas, como adquirir destornilladores cia en segundos y de la relación
zar a pensar en ideas que nos ayuden a eléctricos o neumáticos que acorten los coste/ganancia, llegando incluso a auto-
reducir tiempo. Estas ideas deben enfo- tiempos de atornillar o aflojar tornillos. matizar algunas de las tareas.
carse a aquellas tareas que aumentan En otros casos se tratará de proyectos
directamente el tiempo total del cam- de mejora que eliminen operaciones o Implantación en la máquina
bio. En algunos casos, pasará simple- las hagan más sencillas, y que requeri- Una vez que ya se tiene completamente
mente por pequeñas actuaciones téc- rán un estudio del coste, de la ganan- definido el método y que ya tenemos una

Técnica Industrial 279 / Enero - Febrero 2009 37

0h 24 h

Horas de calendario (HC)

Horas de funcionamiento (HF) Falta de carga

Horas operativas (HO) Pérdidas por paradas Mantenimiento

Horas eficientes de operación (HE) Pérdidas por capacidad Paradas planificadas
Horas de valor añadido (HVA) Pérdidas por defectos Averías del equipo

Tiempos de cambio, arranque
y parada de máquina

Pérdidas de velocidad

Funcionamiento en vacío

Mermas de calidad

Reprocesos

Figura 7. Overall Equipment Effectiveness (OEE).

estimación teórica del cambio, es el Pautas para la correcta se recomienda elegir una atendiendo
momento de ponerlo en práctica. Ahora aplicación simplemente a factores de criticidad
es cuando tienen que entrar en juego las Para asegurar el éxito de un proyecto como sobrecarga de trabajo. Después,
personas que realizan el cambio, deste- SMED se recomienda seguir las pau- una vez que se haya culminado con esta
rrando en muchos casos viejas costum- tas que a continuación se presentan: máquina, y con la experiencia adquirida
bres y un método de trabajo adquirido en ella, se pasará a otra máquina y así
durante muchos años. Es por eso por lo Constitución de un equipo de trabajo sucesivamente.
que esta fase es muy delicada, puesto que y desarrollo de técnicas de grupo
la actitud de las personas a los cambios El equipo deberá estar constituido por Establecer un objetivo de reducción
de hábitos suele ser negativa. Para paliar varias personas, entre las que se destacan: en los tiempos de cambio
estas posibles dificultades es preciso rea- 1. Una persona que tenga un elevado Tras realizar un pequeño análisis previo
lizar nuevas tareas de formación e infor- conocimiento de la máquina y de los tra- de la situación y en base a la experiencia,
mación, no sólo de la filosofía SMED, bajos que en ella se realizan. Podría tra- o simplemente a la necesidad de reduc-
sino del caso particular que nos ocupa, tarse del operador o de un encargado, ción, se establecerá un objetivo en forma
explicando detenidamente cuál es la en su defecto. de porcentaje de tiempo a reducir.
nueva forma de trabajar, hasta que la 2. Una persona con experiencia en la
nueva forma de trabajo se convierta en reducción de tiempos de cambio para que Llevar a cabo las cuatro etapas del
la habitual. lidere el proyecto en base a su experiencia. SMED
Destacar, también, que es muy 3. Suele ser bastante importante, Dichas etapas se han explicado ante-
importante realizar un seguimiento sobre todo en la fase de optimización, riormente de una manera detallada.
detallado al menos hasta que se consiga contar con personal de mantenimiento.
trabajar de la manera deseada. La mejor 4. Finalmente, contar con el respon- Implantación de las medidas llevadas
manera no pasa simplemente por medir sable de producción o de mejora con- a cabo y del nuevo estándar de
los tiempos de cambio, sino por obser- tinua será fundamental para alcanzar los trabajo
var y grabar los mismos con el fin de objetivos Una vez se tenga el nuevo método de
detectar las desviaciones que se pueden trabajo desarrollado y las contramedi-
producir sobre el método de trabajo Formación en la filosofía y técnicas das necesarias, se han de implantar. El
estándar, para así poder corregirlas, o del cambio rápido primer paso para la implantación será la
bien para corregir el propio método Se debe dar a conocer el proyecto SMED formación de los trabajadores en el caso
de trabajo. no sólo a los operarios que trabajan con particular de SMED que nos ocupa.
Como ya se explicó anteriormente, la máquina objeto del proyecto, sino al
el método de trabajo estándar se con- resto de la organización, pues así se cre- Control y seguimiento de la
vertirá en el habitual, pero aun así, de ará un clima general que ayudará muy implantación
manera periódica se debe hacer un positivamente a la ambición por la reduc- Una vez que el nuevo método estándar
seguimiento, no sólo para detectar des- ción de los tiempos de cambio. de trabajo se ha implantado, es necesa-
viaciones del método, sino para incre- rio realizar seguimientos del mismo, con
mentar la motivación de los trabajado- Seleccionar una prueba piloto el fin de verificar el método y corregir
res cuando éstos hayan cumplido con los En el caso de que se pretenda realizar diferentes deficiencias que vayan sur-
objetivos del proyecto. dicha técnica en más de una máquina, giendo.


Con unos objetivos definidos y cla-
ros para todos (reducción del tiempo de
cambio en un 50%), un personal infor-
mado acerca de la herramienta SMED
de reducción de tiempos de cambio y
preparación y un equipo de trabajo apto,
se comenzaron a implantar las distintas
etapas del proyecto de reducción de
tiempos de cambio y preparación
(SMED) en la plegadora escogida como
piloto.
Etapa 1: Evaluar la situación de
partida. Se grabaron distintos cambios,
con distintos equipos de trabajo a lo
largo de una semana, a fin de disponer
de una base para estandarizar las opera-
ciones del cambio.
Tras varias sesiones de estudio de estos
vídeos, se buscaron las similitudes y dife-
rencias entre los distintos tipos de cam-
bio, determinando las variables condi-
Figura 8. Máquina plegadora troqueladora de cartón. cionantes del tiempo de cambio y
preparación en cada una de las partes de
la máquina (tipo de lavado de baterías,
Establecer una extensión del proyecto la empresa, han aflorado los distintos pro- troquel, slotter, etc.) y los tiempos de cada
al resto de las máquinas blemas en las líneas de fabricación, siendo operación (al nivel de detalle elegido).
Como ya se comentó anteriormente, el principal el elevado tiempo de las ope- Etapa 2: Separar y convertir opera-
si se desea aplicar la técnica a más de una raciones de cambio y preparación de las ciones internas en externas. Una vez
máquina, una vez terminado con la pri- máquinas de transformación, en relación conocidas todas las operaciones y varia-
mera pasaremos al resto, lo que nos per- con el corto tiempo de ciclo de las mis- bles influyentes en un cambio, se inten-
mitirá beneficiarnos de la experiencia mas, a lo que hay que añadir el impor- tan pasar a externas todas aquellas ope-
adquirida en la primera de las máquinas. tante número de cambios que se hacen raciones que actualmente se hacen con la
diariamente atendiendo a una gran varie- máquina parada cuando podrían realizarse
Caso práctico dad de formatos diferentes y a una durante la tirada, por ejemplo, se procura
La empresa que nos ocupa es Cartona- demanda variable (indistintamente de la preparar el material para el cambio
jes VIR, una empresa familiar que cen- cantidad de planchas de cartón a trans- durante la partida anterior, acercar útiles
tra su actividad en la elaboración de car- formar en cada tirada). y herramientas, etc. Junto con el proyecto
tón ondulado y su transformación en una Los tiempos en los que la máquina SMED, cabe destacar la realización de 5S
variada gama de envases y embalajes. El está siendo preparada (tiempos de cam- en las zonas objeto de estudio.
proceso de fabricación incluye desde el bio) son tiempos en los que no se pro- Etapa 3: Nueva secuencia de opera-
diseño y adaptación del embalaje a las duce nada, no se está añadiendo valor al ciones. Una vez determinadas las ope-
necesidades del cliente (con el objetivo producto final. Suponen un coste de raciones del cambio, sus tiempos, las
de aportar valor al producto), hasta el oportunidad para la empresa, puesto que variables críticas, las operaciones que
transporte final de los pedidos. en ocasiones no permiten fabricar más decidimos realizar fuera del cambio
Desde su creación la empresa se ha productos diferentes, no porque el ciclo (durante la tirada), procedemos a plani-
adaptado con éxito a las necesidades del de máquina no se adapte al takt del ficar la secuencia óptima de tareas con
mercado, pasando de ser una industria cliente, sino porque el tiempo de cam- las que nos quedan, teniendo en cuenta
artesanal a disponer de un proceso pro- bio resta disponibilidad a la misma, con la posibilidad de realizar varias acciones
ductivo equipado con tecnología de lo que su tiempo operativo se reduce en paralelo (en este caso, sólo se suma-
última generación. La planta en cues- considerablemente (reducción del ría el tiempo de la de mayor duración al
tión se divide en cuatro zonas: O.E.E). total del cambio) e intentando equili-
1. Línea onduladora, donde tiene Se elige como proyecto piloto una de brar la carga de trabajo de cada uno de
lugar la elaboración del cartón a partir las plegadoras (figura 8), y, una vez visto los integrantes del equipo.
de las materias primas. el resultado obtenido en la misma, la sis- Una vez determinada la secuencia, se
2. Zona de transformación, donde temática de actuación es similar para procedió a exponerla entre los operarios
tiene lugar el plegado y troquelado del el resto de líneas. de la máquina a través de reuniones con
cartón elaborado en la etapa anterior. Antes de nada, impartimos formación los distintos equipos, a fin de anticipar-
3. Zona de cartoncillo, donde tiene a los distintos equipos de trabajo en nos a los posibles problemas que pudie-
lugar el plegado e impresión del car- los tres turnos, para que todos estuvie- ran surgir durante la implementación,
toncillo. ran informados de qué es lo que se iba para comprobar su viabilidad y para
4. Zona de logística (almacén). a hacer y por qué (básicamente el prin- modificarla con sus aportaciones.
A raíz de dibujar el VSM (Value Stream cipal motor del proyecto fue el ahorro Etapa 4: Introducción de mejoras téc-
Mapping o flujo de la cadena de valor) de de costes). nicas. Para tratar de disminuir los tiem-


pos de las operaciones que deben reali- Conclusiones Bibliografía
zarse con la máquina en marcha, se pro- En un proyecto de este tipo cabe des- Shingo, S. A revolution in Manufacturing. The SMED
System. Productivity Press, Cambridge.
cede a introducir mejoras en las herra- tacar la importancia que tiene el cono- Fernández Sánchez, E., Avella Camarero, L., Fernández
mientas y materiales con los que se cimiento por parte de los operarios Barcala, M., Estrategia de Producción. Mc Graw Hill.
trabaja: mesas auxiliares para preparar de los objetivos del proyecto y de la S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die (Cambio de
piezas en externo durante la tirada ante- importancia de su implicación en el utillaje en menos de 10 minutos), ITCL.

rior, destornilladores automáticos, etc. mismo para la consecución de los mis-
Con todo esto definido, se procede a mos.
realizar el cambio y preparación con esta Es muy deseable la ausencia de pre-
nueva secuencia de operaciones. Se juicios acerca de cómo hacer las cosas,
vuelve a recurrir a la filmación para sin quedarse simplemente en la rutina
poder analizar las desviaciones entre los diaria o en cómo se están llevando a cabo AUTORES
resultados obtenidos y el estudio previo. hasta el momento. Inmaculada del Vigo García
Tras varios ajustes y adaptaciones del Es importante no tener miedo al ivg@prodintec.com

método, se consigue llegar a una solu- cambio, y aunque los resultados no Ingeniera industrial, especialidad Organización
ción óptima, con la que la reducción en alcancen el objetivo marcado en un pri- Industrial, por la Escuela Politécnica Superior de
los tiempos de cambio obtenida asciende a un mer momento, se debe enfatizar el acer- Ingeniería de Gijón (2003). Actualmente es téc-
nica de producción en Fundación Prodintec
50%, que derivó en un incremento de camiento progresivo al mismo a través
(Centro Tecnológico para el Diseño y la Produc-
la disponibilidad de la máquina, y por de pequeñas mejoras, por lo que es reco- ción Industrial en Asturias).
tanto un incremento del O.E.E. del 20%. mendable marcarse inicialmente un
Partiendo de una producción men- objetivo ambicioso pero alcanzable con José Villanueva Castrillón
jvc@prodintec.com
sual de 813.000 planchas mes (diciem- esfuerzo.
bre 2006), un año después, la reducción La técnica SMED que surgió en el Ingeniero industrial, especialidad en Diseño
de tiempos de cambio en un 50%, sector del automóvil, al igual que toda Mecánico, por la Escuela Politécnica Superior
de Ingeniería de Gijón (2006). Actualmente es
supuso un aumento de capacidad pro- la metodología Lean, tiene aplicación
técnico de producción en Fundación Prodintec
ductiva de un 33% (271.000 unidades en prácticamente cualquier sector indus- (Centro Tecnológico para el Diseño y la Pro-
más al mes), llegando a fabricarse trial, como así se demuestra en el caso ducción Industrial en Asturias).
984.000 unidades mensuales. práctico presentado.

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