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Portada
Píldoras de relaciones
públicas
Roberto Vilariño
Colección
Comunicación
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Dirección General: Marcelo Perazolo
Diseño de cubierta: Stefanie Sancassano
Diagramación de interiores: Vanesa L. Rivera
Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro, su tratamiento
informático, la transmisión de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, registro u otros métodos, sin el per-
miso previo escrito de los titulares del Copyright.
Primera edición en español en versión digital
© LibrosEnRed, 2013
Una marca registrada de Amertown International S.A.
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Índice
Dedicado a… 6
Prólogo del Lic. Gustavo Pedace 7
Prólogo del Lic. Adrián Arroyo 8
Prólogo del autor 9
Comunicación Papal: de Benedicto 2.0 al argentino Francisco 10
Análisis profesional y humano de la tragedia aérea de Río Negro 12
El orgullo de ser porteño 14
Dime cómo te llamas y te diré quién eres 17
Campaña de imagen para Maradona 21
Ayudar siempre es negocio 24
Un caso de comunicación interna. Primera parte: la capacitación
y el trabajo con facilitadores 27
Un caso de comunicación interna. Segunda parte: la guía 32
Las RR. PP. en la mira: agitaciones por el caso Gaby Álvarez 36
Pegadizo y breve 39
Crisis es oportunidad, de mejorar la imagen 42

Los espejismos de la RSE 44
La importancia de un buen posicionamiento 48
Estrategias de comunicación 50
Las empresas también tienen que hacer los deberes 52
El desafío de las Pymes que crecen 54
Empresas y prensa: ética y negocio 56
¿La caída de la Publicidad y el auge de las Relaciones Públicas? 58
Nuevas competencias laborales en Relaciones Públicas.
Los profesionales opinan 61
Profesores virtuales invitados al aula 66
Epílogo (en clave de Twitter) 71
Acerca del autor 73
Editorial LibrosEnRed 74

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Dedicado a…
Mi esposa.
Mis hijas.
Mis papás.
Mis suegros.
Mi hermano.
Mis sobrinos.
Mis cuñadas.
Mis tíos y primos.
Mis padrinos.
Mis ahijados.
Mis abuelos.
Mis amigos.
Mis compañeros.
Mis profesores.
Mis alumnos.
Mis colegas.
Todas las personas de buena voluntad.
Todas las otras también.
Dios.

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Prólogo del Lic. Gustavo Pedace1
Leí los artículos que integran este libro en circunstancias muy distintas. A
varios de ellos los conocí en el momento de su publicación original; a otros
los descubrí a partir de esta compilación; un tercer grupo está compuesto
por aquellos textos que, aun habiendo leído en su momento, revisité para
este prólogo sorprendiéndome de su vigencia.
De la construcción colectiva de sentido, de eso se trata interpretar la reali-
dad con curiosidad y mirada profesional. Nada extraño, si no fuera porque
estamos hablando de temas que incumben a una profesión en la que pocos
escriben. Por eso es bueno que Roberto compile sus columnas de opinión y
análisis en forma de libro y es un ejercicio saludable y, sobre todo, imitable.
De nuestros temas, por la amplitud y la cotidianeidad que a veces tienen,
todos se sienten con capacidad para opinar. Es nuestra obligación hacerlo
desde el conocimiento y desde el análisis riguroso. Por eso es interesante
este esfuerzo, porque interpela los temas calientes, con una mirada más
quirúrgica, fundada y comprometida.
Profesionales, profesores y alumnos de relaciones públicas celebramos esa
mirada.
1 Presidente del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina
(2009-2013). Gerente de Relaciones Institucionales del Grupo Roggio.

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Prólogo del Lic. Adrián Arroyo2
Roberto Vilariño nos transporta a la práctica profesional de relaciones pú-
blicas de manera contundente y con la claridad que da la perspectiva de
alguien que entiende la profesión, pero que sobre todo la vive con pasión.
Píldoras de relaciones públicas aborda situaciones en las que la disciplina
fue protagonista y, más allá de la resolución específica de cada caso, el au-
tor analiza con una mirada aguda y crítica a la vez “lo que paso” y lo que
“podría haber pasado” si la estrategia elegida hubiera sido otra.
Instructivo y al mismo tiempo elocuente, este libro permite a estudiantes y
profesionales ingresar a un espacio reflexivo sobre las alternativas posibles
en situaciones de crisis mediáticas, en acciones de responsabilidad social,
en la comunicación interna y en las diversas adaptaciones que sufre una
profesión que no está sola y que, para ser tal, debe articularse con otras
generando un universo multidisciplinar.
No es un libro más, es un viaje a las entrañas de las relaciones públicas,
con un enorme bagaje de consejos para los consagrados y los que quieren
consagrase en un mercado complejo y competitivo. Píldoras de relaciones
públicas muestra a un Roberto Vilariño de una exquisita narración y un
manejo conceptual preciso, arte que enriquece y potencia a una profesión
cada vez más necesaria en la sociedad del siglo XXI.
2 Miembro de la Comisión Directiva del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de
la República Argentina (2009-2013). Titular de las asignaturas Gestión y Producción de
Medios, en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, y RR. PP. I, en la Universidad
Nacional de La Matanza.

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Prólogo del autor
En este libro recopilo artículos, periodísticos y académicos, que escribí en
los últimos 15 años para los diarios Clarín y El Cronista Comercial, las revistas
Fortuna e Infobrand, el periódico Tiempos del Mundo, el portal Ciudad 1,
varios libros de la Universidad de Palermo y un blog de cátedra de la Uni-
versidad Nacional de La Matanza.
A pesar que en todo este tiempo obtuve mucha información adicional, de-
cidí editarlos tal cual fueron publicados originalmente. Lo único que agre-
gué, al final de cada uno, son comentarios diversos sobre el contexto en
que fueron escritos, particularidades de su publicación, repercusiones, rela-
ción con otros artículos, anécdotas, etc.
Asimismo, decidí publicar los textos en orden inverso. El primer artículo del
libro es el último que escribí y el último el primero. Más allá que obviamen-
te los interesados elegirán en qué orden leerlos, quise presentar esta com-
pilación como una retrospectiva. Ante tanto gurú falso que nos habla de
“lo que vendrá” a veces es bueno mirar el pasado, propio y extraño, para
seguir aprendiendo de él.
En cada artículo los lectores encontrarán una idea personal (una “píldora”)
sobre el mundo de las relaciones públicas y sus disciplinas afines. No sé si
son buenas ideas, pero garantizo que fueron y son honestas.
Muchachas y muchachos, espero que este libro les sea útil y lo disfruten (en
ese orden).
Roberto
robertvi.blogspot.com
@rrpproberto
robertovilari.o@gmail.com

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Comunicación Papal: de Benedicto 2.0 al argentino
Francisco
El pasado diciembre, el Vaticano sacudió la modorra periodística con una
nota de color. El Papa Benedicto XVI había abierto su cuenta en Twitter.
Bastó un anunció y 39 tweets en nueve idiomas para cosechar más de dos
millones de seguidores en esa red en muy poco tiempo.
Sin embargo, lo más importante de esa acción no fue lo publicado en la
cuenta que era, básicamente, contenido pastoral. Lo más importante fue lo
que se proyectó en la comunidad toda. A partir de ese gesto de Benedicto,
el mundo católico estuvo “habilitado” a usar redes sociales y medios 2.0
en general. No es que antes les estuviera prohibido, pero ahora les estaba
“legitimado” por la máxima autoridad.
Como dice el dicho, para muestra basta un botón. El Párroco de mi barrio
días atrás abrió su cuenta en Twitter. Internado por un problema en el cora-
zón, el querido Padre Juancho eligió esa vía para interactuar con su gente.
Desde el punto de vista comunicacional, esa apertura directa al nuevo uni-
verso 2.0, ese lugar donde más de 500 millones de personas que eran sólo
receptores pasaron a ser emisores, fue el gesto más revolucionario de Be-
nedicto.
El pasado 13 de marzo, en el primer día de su papado, Francisco también tu-
vo un gesto comunicacional muy fuerte cuando saludó desde el balcón del
Vaticano a los fieles que lo esperaban en la plaza San Pedro. En esa primera
y breve intervención ya hubo señales muy claras de lo que será su gestión:
la calidez de su saludo inicial, la vestimenta austera, la simpática referencia
a nuestro País como “un lugar en el fin del mundo”, el pedido al pueblo
que rece por él, el saludo final, etc. Esas señales se repitieron una y otra vez
en las horas siguientes.
Benedicto, al final de su papado, y Francisco, al principio del suyo, nos
mostraron que hay vientos de cambios en los forma del comunicar del
Vaticano. No es poca cosa. Esas intervenciones acercan mucho a los sumos
pontífices con la gente porque, como decía Marshall McLuhan, “el medio
es el mensaje”.

Píldoras de relaciones públicas
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LibrosEnRed
Comentarios
Esta columna de opinión se público el 17 de marzo de 2013 en la revista In-
fobrand, pero la escribí tres días antes, en la mañana del día 14 de ese mes,
a menos de 24 horas de la elección de Arzobispo de Buenos Aires, Jorge
Mario Bergoglio, como nuevo Papa.
Esta aclaración es importante porque al momento de redactar el artículo
el único mensaje de Francisco que podía analizar era su discurso desde el
balcón, el día de su nombramiento. Como la publicación se demoró unos
días, agregué aquello de “señales se repitieron una y otra vez en las horas
siguientes”.
Remarco esto, porque la nota aborda sólo dos hechos de comunicación:
Benedicto XVI abriendo su cuenta en Twitter y el primer saludo de Francis-
co a sus fieles. Hoy, mucho tiempo después, sigo pensando que, comuni-
cacionalmente hablando, ambos fueron hitos muy importantes de ambas
gestiones.
Como dato anecdótico, la columna permaneció primera en el ranking de las
más leídas de Infobrand durante varios días. Aunque parezca un chiste, sólo
fue superada, en ese aspecto, por la columna que escribí sobre Maradona
(que también se reproduce en este libro).

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Análisis profesional y humano de la tragedia aérea de
Río Negro
Carolina Martino, alumna de la licenciatura en Relaciones Públicas de la
Universidad Nacional de La Matanza, me preguntó hace pocas horas vía
Twitter “Profe… ¿cómo se debe actuar frente a un accidente como el ocu-
rrido en Río Negro?”.
Mi impulso primario fue responder a esa inquietud en el mismo medio,
pero pronto me di cuenta que tenía varias cosas para decir; pronto me di
cuenta que quería escribir la columna de opinión que estoy comenzando
para Infobrand.
Si bien hace mucho tiempo que hago consultoría, en pocas oportunidades
trabajé en crisis de imagen y nunca en una de una aerolínea. Sin perjuicio
de ello, en los últimos doce años, desde que ocurrió el trágico accidente
de LAPA hasta hoy, analicé ambos temas en muchas oportunidades como
profesional, docente e, incluso, en alguna columna de opinión como la que
publiqué aquí en el 2007: “Crisis es oportunidad de mejorar la imagen”.
En todo este tiempo, construí un pensamiento que podría resumir en seis
ideas principales:
1) La peor crisis que puede tener una empresa es aquella en la que hay
muertos. Lo humano debe prevalecer siempre por sobre los intereses y los
análisis profesionales. Lamentablemente, situaciones como la de la aero-
línea Sol nos enfrentan al único problema que no tiene solución en este
mundo: la muerte.
2) Aun siendo la crisis más tremenda, la de las víctimas fatales es la más fácil
de manejar en cuanto a los pasos que hay que llevar a cabo desde la comu-
nicación. Los mismos son muy claros y tienen una lógica casi matemática.
3) El vocero de la empresa tiene que salir rápidamente a hablar en los me-
dios de comunicación. Por la magnitud de la situación, tiene que hablar aún
cuando todavía no tenga nada para decir. Ese tiene que ser el primer gran
gesto de comunicación de la empresa: dar la cara. Como decía Mc Luhan “el
medio es el mensaje” (el modo en que se transmite un mensaje se convierte
en el mensaje mismo).

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4) En la mayor parte de esa primera aparición en los medios, y en las que le
continúen, el foco tiene que ponerse en las condolencias, en estar junto a
los familiares, en la entrega de listas de víctimas, en la colaboración con los
traslados, etc. Ningún periodista debe distraer a la empresa y a su vocero
de la máxima atención que merece el tema. Eso es lo mejor para la imagen
de la organización y además, no hay que olvidarlo, es lo que corresponde.
5) En los primeros días, hay que evitar hablar de las causas del accidente.
El tema suele ser muy complejo y hacer alguna mención al mismo, aunque
sea en forma hipotética, meterá a la empresa en un brete del cual es difícil
salir. Si los periodistas preguntan (tienen todo el derecho a hacerlo) se les
tiene que explicar en qué instancias está la investigación, que por protoco-
lo nunca se descarta ninguna hipótesis (sin nombrarlas), que la empresa es
la primera interesada en saber qué sucedió, etc.
6) Una vez que el tema empiece a desaparecer de los medios, hay que
medir cuál fue el impacto del accidente en la imagen de la organización e
iniciar la tarea de recuperación técnica y comunicacional.
Aquí hay que recordar que “la comunicación sólo soluciona problemas de
comunicación”. Por más que todo se comunique correctamente, si el pro-
blema que originó la crisis de imagen fue realmente grave, no se podrá
hacer magia.
En el caso del avión de Sol Líneas Aéreas, todavía estamos a horas del ac-
cidente sucedido en Río Negro; por lo que se pudo ver hasta el momento,
la empresa se manejó muy bien, acorde a las ideas enunciadas. Desde lo
profesional, sólo resta esperar para ver cómo evoluciona todo; desde lo
humano, por favor recemos por los familiares de las víctimas.
Comentarios
Esta columna de opinión se publicó el 21 de mayo de 2011 en la revista In-
fobrand.
A la fecha de edición de este libro, primer semestre de 2013, la aerolínea
argentina Sol ha superando totalmente la crisis de imagen y sus aviones
continúan volando normalmente. Es altamente probable que el haber ac-
tuado correctamente en los primeros momentos de la tragedia haya sido
determinante.

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El orgullo de ser porteño
Nací en esta Ciudad, Capital de nuestro País, pero siempre residí en la pro-
vincia de Buenos Aires. Quizás sea por eso que nunca me consideré “por-
teño”.
Crecí, estudié, comencé a trabajar y me gradué en la Universidad sin pisar el
suelo de la Reina del Plata, excepto para trámites o esparcimiento.
La cosa empezó a cambiar a mis 23 años, ya que me puse de novio con una
porteña, con quien hoy estoy felizmente casado; de ahí en más, primero
por motivos sentimentales y luego familiares, mis visitas a la Ciudad de la
Furia comenzaron a ser más usuales. Al llegar a los 30, mi trabajo me llevó a
ingresar a la City algunos días por semana, rutina que me acompaña hasta
mis 44 de hoy.
Este particular estado de “visitante permanente”, me hizo valorar mucho
a los porteños. De a poco fui aprendiendo a apreciar su calidez, su solida-
ridad y su apertura para recibir gente del interior y el exterior, sin hacer
nunca diferencia entre locales y visitantes.
Ahora bien... ¿Por qué no todos comparten mi criterio? ¿Por qué en algunos
sectores el porteño no tiene buena fama? Analicé el tema desde el punto
de vista comunicacional y, por lo menos, encontré cuatro grandes razones.
a. Se confunde “frialdad” con “celeridad”. El ritmo de la gran ciudad ha-
ce que la gente esté muy acelerada y por eso hay poco tiempo para
dedicarle al otro; pero ojo, cuando al porteño se le solicita ayuda es el
ciudadano más dispuesto del mundo.
b. Las acusaciones se simplifican en el porteño, pero se refieren a todos
los habitantes de la Ciudad. Aquí, hay que separar la paja del trigo; así
como no es lo mismo un neoyorkino que alguien que vive en New York,
tampoco es lo mismo un porteño que alguien que simplemente reside
aquí.
c. Habitualmente, también se confunde a “la ciudad” con el “centro”. Los
defectos que, aun erróneamente, se atribuyen a los porteños, casi siem-
pre tienen que ver con la vida en las zonas laborales/comerciales; no con
las costumbres de los barrios.

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d. El porteño es tan amigable que nunca responde los ataques. El porteño
no se defiende. Para él la Ciudad es de todos y por lo tanto los ataques
también son para todos (ingenuamente no se da cuenta que sólo son
para él). Su fortaleza, estar abierto a todo el mundo, se convierte en su
debilidad.
Ante esta situación creo que, definitivamente, los porteños necesitan una
campaña de relaciones públicas. Hubo muchas campañas por la imagen
de Buenos Aires (desde “La Reina del Plata viene marchando” hasta “Está
bueno Buenos Aires”) pero ninguna de los porteños.
El Gobierno local debería tenerla como política de estado y llevar a cabo ac-
ciones de prensa, publicidad y promoción, destacando lugares y personajes
porteños. El Obelisco, La Boca, Puerto Madero, Caminito, Recoleta, Plaza
de Mayo (revolución incluida) tienen que difundirse como “porteños” y se
debe destacar también como tales a los grandes figuras como Adolfo Pérez
Esquivel, Norma Aleandro, Charly García, Ángel Labruna, Cecilia Roth, Gus-
tavo Cerati, Guillermo Francella, Gabriela Sabatini, Ricardo Darín y Maximi-
liano Guerra, entre otros.
La campaña también debería dejar en claro de qué cosas no son respon-
sables los porteños como, por ejemplo, de las políticas centralistas de las
últimas décadas. Nuestro País fue gobernado en muy escasas ocasiones por
presidentes porteños y, del mismo modo, la legislatura nacional tuvo siem-
pre mayoría de provincianos. En consecuencia, en los últimos cien años,
fueron representantes de las provincias quienes tuvieron a su cargo las le-
yes y el gobierno de nuestro País.
Los lectores se preguntarán: ¿Para qué serviría una campaña de este tipo?
Muy sencillo, para afianzar o generar “sentimiento de pertenencia”. Un
fuerte sentimiento de pertenencia ayudaría a defender y a cuidar más a la
ciudad de Buenos Aires, desde algo tan general como es su imagen hasta
algo tan cotidiano como su limpieza.
Está muy bien que Buenos Aires sea una “Ciudad para todos” pero no
que sea “una Ciudad de nadie”. Debe quedar claro que “Buenos Aires es
de los porteños y ellos han tenido la generosidad de abrirle sus puertas al
mundo”.
¿Dije ellos? Perdón me equivoque, debí decir nosotros. Después de escribir
esta columna ya me convencí. Soy porteño.

Roberto Vilariño
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Comentarios
Esta columna de opinión fue publicada en el portal Ciudad Uno, el 2 de
febrero de 2011.
No fue la primera vez que escribí sobre posicionamiento de lugares geo-
gráficos; en 2010, ya había escrito el artículo “Dime cómo te llamas y te diré
quién eres”, que se reproduce a continuación.

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Dime cómo te llamas y te diré quién eres
Al Ries, un referente del marketing y las relaciones públicas fue, junto con
Jack Trout, el creador del concepto “posicionamiento”. “Las batallas de los
productos y servicios se libran en la mente de la gente; hay que ganar una
posición en sus cabezas y así ganaremos la guerra comercial” decían en sus
artículos de la década del 70 y en su libro “Posicionamiento” del 81.
A ese libro siguieron otros. El año 1999 encontró a Ries publicando “Las 22
leyes inmutables de la marca”. Allí hablaba de un nuevo fenómeno: “En un
mundo saturado de publicidad y escéptico, sólo lo que digan los terceros le
dará credibilidad a las empresas; primero la prensa, después la publicidad”.
El argumento de Ries era claro y daba sustento académico a una subdis-
ciplina que ya tenía años en las consultoras: el Marketing PR (técnicas de
relaciones públicas al servicio de estrategias de marketing).
El tiempo siguió pasando y Ries redobló la apuesta. En el año 2002, publicó
su controvertido libro “La caída de la publicidad y el auge de las relaciones
públicas”. Sobre la misma base, ampliaba sus ideas y daba ejemplos claros
de cómo las relaciones públicas crean marcas, muchas veces prescindiendo
de publicidad: Zara, Play Station, Microsoft y Red Bull eran sólo algunos de
sus ejemplos.
Más allá de la evolución en las metodologías, lo cierto es que las organiza-
ciones siguieron trabajando hasta hoy sobre el concepto “posicionamien-
to”. Y el objetivo se amplió a distintos estamentos: primero fueron produc-
tos y servicios, después marcas, luego la imagen de las propias compañías;
también con el tiempo el término fue aplicado a personas (marketing per-
sonal) a políticos (marketing político), causas sociales (marketing social) y
profesiones.
Por último, en esta lista que no es excluyente, tenemos que agregar que se
hicieron muchos trabajos para posicionar ciudades y países. En algunos ca-
sos, el objetivo era turístico; en otros, la idea era generar marcas paraguas
para la exportación.
En Argentina se habló bastante (aunque sin demasiados resultados) de
nuestra marca País; como contrapartida, la ciudad de Tandil trabajó su po-
sicionamiento de modo muy profesional y tuvo éxito. También es muy re-

Roberto Vilariño
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cordado el caso del vecino país de Chile que en 1992 transportó un iceberg
desde la Antártida hasta los tórridos 42 grados de Sevilla para la exposición
internacional que allí se celebraba; el objetivo, cumplido, era proyectar la
imagen de la nación trasandina como opuesta al perjuicio de típico país
latinoamericano (bananero, informal, cálido, etc.). El reciente rescate de los
mineros pareciera ser una continuación de aquella política.
Y aquí vuelvo la mirada hacia Al Ries. En el año 2006, recomendó a Gua-
temala un cambio drástico en su estrategia de posicionamiento. Según él,
esa Nación tendría que vender su turismo haciendo mucho más hincapié en
su pasado Maya y el mejor modo de hacerlo era atacando directamente el
problema, cambiando una letra del nombre del País. La Nación debería de-
jar de llamarse Guatemala y pasar a llamarse Guatemaya. Eso traería varios
beneficios entre los que, además del mencionado, se encontraba uno que
no era menor. El nombre del País dejaría de contener la expresión negativa
“mala” en su interior (recordemos el viejo dicho popular “salgo de Guate-
mala y me meto en guatepeor”). Los dichos de Ries quedaron reflejados en
un artículo que publicó en la revista Advertising Age (1).
Aquella recomendación se sumó a una inquietud personal que, como pro-
fesional, tuve siempre: la importancia que tienen los nombres en el posi-
cionamiento, sea este de productos, servicios, marcas, empresas, personas,
causas sociales, profesiones, ciudades o países. Como parte de esa inquie-
tud, en el año 2007 escribí una columna de opinión en el diario Clarín, pre-
cisamente sobre la importancia del nombre elegido en el posicionamiento
de los productos (2).
Ahora bien, todo este derrotero histórico sobre la evolución del concepto
posicionamiento, sus distintas aplicaciones y la importancia del nombre en
el proceso de fijación de una idea en la mente de la gente (poniendo espe-
cial foco en los países y las ciudades), me lleva a una situación cotidiana que
protagonicé ese mismo 2007, cuando tuve la suerte de comenzar a dictar
clases en nuestra Universidad.
Yo vivo en el partido de Lomas de Zamora y, hasta ese momento, había
trabajado en Capital Federal y distintas localidades del Gran Buenos Aires,
pero nunca lo había hecho en la zona oeste. Cuando empecé a decirles a
familiares y amigos que iba a dar clases en la Universidad Nacional de La
Matanza, surgieron comentarios del tipo:
“¿Hasta allá te vas ir?”
“Tené cuidado.”
“¿Hay necesidad?”

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Es más, recuerdo especialmente que una de las personas más preocupadas
por mi nuevo destino laboral era mi mamá. Esto era muy curioso ya que mi
madre vivió en Lomas del Mirador cuando era joven. Si embargo, por esas
extrañas cosas del posicionamiento de las ideas en la mente de la gente,
ella no percibía haber vivido en aquel lugar llamado La Matanza; de hecho,
cuando le aclaré que la Universidad se encontraba en San Justo, la abuela
de mis hijas se quedó mucho más tranquila.
Todos aquellos comentarios me hicieron pensar si no sería que el nombre
del Partido, ligado explícitamente al término “muerte” por su vinculación
con la batalla entre Diego de Mendoza y los querandíes, estaba jugando
en contra de la gente que vive y trabaja en La Matanza. Me preguntaba
si no sería como en el caso de Guatemala. Al fin y al cabo, muchas de las
personas que me hacían aquellos comentarios (bien intencionados) viven y
trabajan en zonas que no son ni más seguras, ni más lindas, ni más chic que
el lugar que cuestionaban.
Y ahí me surgieron otras preguntas… ¿Qué pasará con el barrio de Matade-
ros? Más allá de sus características, ¿tendría mejor imagen si no se llamase
así? ¿Y las ciudades que tienen un nombre diminutivo como Santa Teresita?
¿Y por qué sólo en las localidades turísticas es bien percibida la palabra “Vi-
lla” (Villa Carlos Paz, Villa Gesell y Villa General Belgrano, etc.)?
Todo esto, que fue y es una simple percepción individual, debería ser inves-
tigado en profundidad. Primero, para conocer el posicionamiento que tie-
nen ciudades, municipios, provincias y países. Luego de ello para saber, en
cada caso, cuales son las razones por las que se tiene ese posicionamiento
y si, dentro de esas razones, el nombre tiene relevancia. Si así fuera, en los
casos en que la percepción sea negativa habría que considerar seriamente
la posibilidad de reformular la denominación. En el mediano plazo, ese tra-
bajo aportaría beneficios a los ciudadanos que allí viven:

Un mejor nombre, como marca paraguas, protegería mejor todo lo
que se produce en el lugar.

A partir de una identificación textual poderosa habría más posibilida-
des de generar turismo o miniturismo.

Una buena denominación haría que los lotes y propiedades se valoren
más.
Pensándolo bien, debería hacer un pequeño cambio en el título de este ar-
tículo… El mismo debería ser “Dime cómo te llamas y te diré cuánto vales”.

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Comentarios y referencias
Este artículo se publicó el 27 de octubre de 2010, en el blog de la asignatura
Relaciones Públicas I de la Universidad Nacional de La Matanza. Original-
mente era un borrador de trabajo para una investigación, pero como la
misma no prosperó decidí transformarlo en un texto para los alumnos.
Los tres primeros párrafos son un extracto de un artículo académico que
escribí para la Universidad de Palermo en el año 2004 bajo el título “¿La
caída de la publicidad y el auge de las relaciones públicas?” (se trataba de
una crítica al libro de Al Ries del mismo nombre). Aquel artículo también se
reproduce en este libro.
La publicación de la revista Advertising Age, a la que hago referencia en el
séptimo párrafo (1), se puede encontrar en la siguiente dirección de internet:
http://adage.com/article/al-ries/guatemala-s-tourism-slogan-work/48579/
La columna de opinión que cito en el octavo párrafo (2) también se repro-
duce en este libro (“Pegadizo y breve”, diario Clarín).
Por último, me gustaría recordar que en el año 2012, la Presidente de Ar-
gentina, Cristina Fernández de Kirchner, tuvo dos desafortunadas frases en
su visita a la Universidad de Harvard. Ante una pregunta de un alumno que
la incomodó, dijo:
“¿Vos sabés la cantidad de argentinos que ni siquiera podrán llegar a la Uni-
versidad de La Matanza nunca?... ¡A la Universidad de La Matanza!”
Más tarde, cuando ante una intervención suya se escuchó algún silbido,
agregó:
“Chicos, estamos en Harvard. Estamos en Harvard, estamos en Harvard, por
favor. Esas cosas son para La Matanza pero no para Harvard”.
Estoy convencido que la raíz de aquellas frases poco felices tiene que ver
con lo que escribí en este artículo. La Presidente, al igual que mi madre,
por un momento fue vulnerable al prejuicio que se tiene sobre ese Partido
bonaerense y su Universidad homónima. Ese prejuicio, sin duda, tiene su
origen en el nombre.

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Campaña de imagen para Maradona
Tuve un sueño. Diego Maradona y yo compartíamos un café en un bar de la
querida Villa Fiorito. En esa escenografía relajada, el ex Director Técnico de
la Selección, triste por la desvinculación, me comentaba que quería cambiar
su imagen, que quería tener menos detractores, que quería bajar el nivel
de conflictos. A la vez, me aclaraba, no quería dejar de decir en los medios
de comunicación todo lo que siente, no quería dejar de ser libre, no quería
maquillarse de mesurado; como dice la publicidad, no quería dejar de ser él.
—¿Qué hago? —me preguntó.
En ese sueño se me quemaron todos los papeles. Yo soy consultor en Re-
laciones Públicas pero no mago… ¿Cómo bajar el volumen de conflictos si
Maradona deseaba seguir haciendo y declarando lo que se le diera la gana?
Hice lo que la prudencia indica en estos casos. Pedí tiempo.
—Dame un par de días y te lo resuelvo —le dije.
El sueño terminó y, aunque el futbol no es mi tema, no pude sacarme aque-
lla idea de mi cabeza. Yo tenía que ser capaz de elaborar una estrategia.
Pues bien, lo cierto es que la tarea fue más sencilla de lo que imaginaba.
Simplemente tuve que observar la realidad y allí encontré, rápidamente, da-
tos para mejorar la imagen del Director Técnico Diego Armando Maradona.
La primer parte de mi trabajo tuvo que ver con analizar, desde la comu-
nicación, cuales son los puntos fuertes y los puntos débiles que tiene el
eterno diez. Sin lugar a dudas, el plano emocional es su gran fortaleza; su
conexión con la gente desde la piel, su relación afectuosa con los jugado-
res, el apoyo incondicional del pueblo. En contrapartida, la mayoría de los
ataques siempre vinieron desde el plano racional, desde el análisis frío de
datos y resultados que hacen algunos opinólogos.
Pues bien, la estrategia debería entonces dirigirse hacia allí. A debilitar los
argumentos racionales ajenos y a fortalecer los emocionales propios. Para
esa tarea, armé el decálogo de verdades objetivas sobre Diego Armando
Maradona. Ellas son:

Roberto Vilariño
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1) El equipo que dirigió Maradona clasificó para el Mundial ganándole a
Uruguay en el mítico estadio Centenario, algo que ningún seleccionador
logró en los últimos cuarenta años.
2) A lo largo de la historia se celebraron 19 mundiales. Las mejores posicio-
nes de Argentina fueron dos primeros, dos segundos y dos quintos puestos.
La Selección de Maradona está dentro de ese selecto grupo.
3) Por lo dicho anteriormente, Maradona está dentro de los cinco entrena-
dores que mejor posicionaron a Argentina en los últimos 80 años.
4) Sólo en cuatro de los 19 mundiales, Argentina obtuvo un puesto mejor al
que logró Maradona como técnico en el 2010.
5) El quinto puesto de Sudáfrica fue la mejor posición que tuvo Argentina
en los últimos 20 años.
6) Con esa ubicación, Maradona superó a prestigiosos técnicos como Passa-
rella, Bielsa y Pekerman.
7) En esas dos décadas, Maradona obtuvo el logro siendo el entrenador que
menos tiempo tuvo para trabajar (con menos logró más).
8) Los cuatro campeonatos en los que se obtuvieron mejores posiciones que
en Sudáfrica 2010 se jugaron en “circunstancias extraordinarias”: en dos de
ellos la Selección contó con el mejor jugador de futbol de todos los tiempos
(México 86 e Italia 90), en otro se jugó de local (Argentina 78) y en otro casi
de local (Uruguay 30).
9) Si separamos esos cuatro mundiales, y tomamos en cuenta sólo los que
no contaron con esas “ayudas descomunales”, Maradona (2010) y Juan Car-
los Lorenzo (Inglaterra 1966) fueron los técnicos más exitosos.
10) Teniendo en cuenta que el querido “Toto” Lorenzo está muerto, Mara-
dona hoy puede ser considerado, a partir de este análisis de datos objeti-
vos, el mejor director técnico vivo de la historia de la Selección Nacional de
Futbol.
Estas son las “diez verdades del diez”. Insisto, fue muy fácil redactarlas.
De hecho algunas verdades inobjetables quedaron afuera (la selección del
2010 fue la que más partidos ganó después de las dos campeonas, Ma-
radona obtuvo todos estos logros con mucha menos experiencia que sus
colegas que le precedieron, el prestigioso New York Times le reconoció su
capacidad de liderazgo llamándolo “genio” y pidiéndole “disculpas” por no
haber confiado en su capacidad de liderazgo, etc.).
Lo que restaría por hacer, con este material en la mano, es que un equipo
de trabajo lo distribuya y recuerde constantemente a periodistas, jugado-

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res, ex jugadores, técnicos y otros líderes de opinión. Quienes tienen sim-
patía por Maradona, tendrán más data para argumentar; quienes le tienen
antipatía, tendrán más dificultades para sostener sus posiciones. Y todo eso
tendrá un efecto multiplicador en la gente.
Si se hace eso y se mantiene en el tiempo, con lógicas adaptaciones a la vida
vertiginosa de Maradona, no hará falta que el dueño de la zurda mágica se
modere ni calle nada. Seguramente, más temprano que tarde, volveremos
a escuchar en un partido de la selección “olé, olé, olé, olé… Diego, Diego”.
Esta vez, la emoción estará acompañada de la razón.
Comentarios
Esta columna de opinión se público el 2 de agosto de 2010 en la revista In-
fobrand.
Definitivamente, de todos los artículos que escribí, fue el que más reper-
cusión tuvo. Recibí muchos comentarios por mail, vía Twitter y en forma
personal. A su vez, la columna estuvo durante muchos días entre las más
leídas y comentadas de Infobrand. Todo esto, claro está, fue en gran me-
dida provocado porque el sujeto de mi análisis fue Maradona (recordemos
que en algún momento de su historia fue considerado el personaje más
conocido del planeta).
Contrariamente a lo que yo esperaba, en esos comentarios no hubo mucha
controversia; la mayoría fueron mensajes de adhesión. Creo que quienes
estuvieron en contra de la gestión de Maradona como DT se quedaron con
pocos argumentos para expresarlo (precisamente lo que quería promover
con la hipotética campaña).
Dentro de las mayores satisfacciones que tuve por esta publicación, están
los elogiosos comentarios que me hicieron llegar Dalma y Giannina, las hijas
de Diego Maradona.

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LibrosEnRed
Ayudar siempre es negocio
Las grandes organizaciones y las pymes tienen diferencias y similitudes. En
realidad, son como los hijos: los más pequeños tienen problemas de chicos
y los más grandes problemas mayores. Todo es cuestión de proporciones.
Muchas veces las pymes piensan que no están en condiciones de generar
acciones de ayuda con la comunidad, filantropía o involucrarse en campa-
ñas de marketing social. Piensan que no están a su alcance (que eso es sólo
para las “grandes”) y que, además, no las necesitan.
Primer error de diagnóstico: están a su alcance. Segundo: las necesitan.
Hace dos años, a raíz de un artículo que escribí sobre la (para mí) mal lla-
mada responsabilidad social empresaria, Pablo Miñambres, ejecutivo de
Petrobrás y gran amigo, me hizo un interesante comentario; tenía que ver
con los accionistas de corporaciones. ¿Qué pasa con quienes están sólo inte-
resados en los resultados de los balances? Más allá de la promoción social,
quieren que aumenten los ingresos y disminuyan los egresos. En ese esque-
ma, ¿cómo se los convence de invertir en causas sociales que no aportan
directamente a la rentabilidad? Eso me hizo pensar también en las pymes.
La pregunta, en su caso, podría ser: ¿Cómo se puede convencer a un em-
prendedor de dedicar parte de su presupuesto a acciones sociales?
La disyuntiva “solidaridad social versus intereses de dueños y accionistas”
es un punto interesante.
A las empresas siempre les conviene tener una buena imagen. Cuando las
noticias son buenas o malas para todos los públicos, el manejo de esa ima-
gen es relativamente sencillo. Si mi empresa descubre la vacuna contra el
sida, todo el mundo estará contento... ¡Difundámoslo! Si mi compañía tuvo
problemas de ejecutivos deshonestos, caerá mal en todos lados... ¡Tratemos
que no se sepa!
Ahora bien, ¿qué pasa cuando una misma acción es bien percibida por
unos (opinión pública, comunidad, etcétera) y mal por otros (dueños y ac-
cionistas)?
Si una gran compañía dona una cifra importante de dinero a Unicef, la
sociedad recibirá bien la noticia y eso conviene; sin embargo, es probable

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que al accionista no le guste que haya una erogación que reduce las utili-
dades. En paralelo, el titular de una pyme sabe que si hace una donación,
por pequeña que sea, tendrá buena repercusión; pero también sabe que
cualquier ayuda saldrá de su bolsillo, reduciendo su ganancia.
La clave está en cómo se comunica, a los públicos con intereses económi-
cos y financieros, las utilidades de las acciones sociales. Si se logra explicar
cómo estas, a mediano plazo, contribuyen al negocio, no deberían generar
inconvenientes. Imaginemos a alguien que tiene acciones de una empresa
poderosa y le llega una carta rindiendo cuentas del dinero que se destinó a
donaciones en el último semestre, con un detalle de este tipo:
“Fundaciones ecologistas: además de contribuir a una causa noble, reduci-
mos la posibilidad de ataques mediáticos si sufrimos un accidente que pon-
ga en duda nuestro compromiso con el tema; comedores escolares: ade-
más de ayudar a una causa noble, mejoramos la relación con los gobiernos
provinciales y municipales, en un año muy importante donde necesitamos
de ciertos cambios en las reglamentaciones vigentes; escuelas cercanas a
nuestras fábricas: además de aportar a una causa noble, reducimos la posi-
bilidad de piquetes a los camiones de la empresa.”
Si el mensaje es claro, los accionistas apoyarán las actividades de patrocinio
social.
Y con las pymes pasa lo mismo. A veces se pone demasiado el foco en cómo
ganar dinero y en reducir los costos en el corto plazo. A veces se olvida el
otro pilar de la rentabilidad que tiene que ver con reducir las erogaciones
a mediano y largo plazo. Si bien en lo inmediato cualquier ayuda social
puede parecer un gasto, si se compara ese gasto con lo que implicaría admi-
nistrar un conflicto futuro con la comunidad, el mismo es ínfimo. Ese gasto,
puesto en perspectiva, se transforma rápidamente en una inversión.
Nadie está exento de ser acusado (con o sin razón) de haber producido
externalidades negativas (evasión impositiva, malas condiciones laborales,
perjuicios al medio ambiente). Un ex empleado despechado, con un con-
tacto en una radio, puede hacer mucho daño en la imagen de una pyme.
Sin embargo, si al momento en que eso sucede, la empresa construyó un
buen vínculo social con todos sus públicos (ayudando a la sociedad de fo-
mento del barrio, contribuyendo con la escuela, colaborando con la placita,
apoyando una campaña contra las adicciones, etcétera), el impacto público
negativo va a ser mucho menor.
Ya lo decía William Nielander: “El mejor momento para conseguir amigos
es antes de necesitarlos”. Y también lo expresó recientemente Fito Páez:

Roberto Vilariño
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“Ayudar es un sofisticado mecanismo de egoísmo; lo que vuelve siempre
es más.”
Los buenos cristianos ayudamos porque es nuestro deber; los empresarios
inteligentes, porque es negocio. Una cosa no quita la otra.
Comentarios
Esta columna de opinión se publicó el 21 de enero de 2010 en el diario El
Cronista Comercial y fue luego reproducida, en inglés y en castellano, en
uno de los sitios de la International Public Relations Association (IPRA) y en
el portal especializado Red RR. PP.
Como explico en el cuarto párrafo, el artículo nació del comentario de un
amigo. Dicho comentario, a su vez, se había originado en un editorial que
escribí para la revista Fortuna en el año 2007 bajo el título “Los espejismos
de la Responsabilidad Social Empresaria”. Ese editorial también se incluye
en este libro.

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Un caso de comunicación interna. Primera parte:
la capacitación y el trabajo con facilitadores
La gestión de la comunicación interna y, por ende, su contribución a mejo-
rar la productividad de una empresa y la percepción de su imagen por par-
te de los públicos externos, ya no es potestad de las oficinas de Relaciones
Públicas y/o Recursos Humanos. Hoy es necesario que todos los miembros
de la organización administren herramientas que ayuden a aceitar el deli-
cado engranaje de la comunicación.
Con esta premisa, implementé para Seguros Rivadavia un plan que quiero
compartir desde estas páginas con alumnos y profesores, ya que creo que
puede servir como caso de estudio. El objetivo es el de siempre: acercar
el conocimiento académico a las oficinas de trabajo (como se hizo en este
trabajo) y, en contrapartida, la realidad al aula (como intento desde este
texto).
Introducción
Seguros Rivadavia nació en 1945 en la ciudad de La Plata, por iniciativa
de la Cámara de Transporte de la Provincia de Buenos Aires. Concebida
inicialmente como una aseguradora que operaba sólo en el ramo automo-
tores, con el tiempo amplió su operatoria a distintos riesgos asegurables y
se expandió a distintos puntos del País. Hoy cuenta con una extensa red co-
mercial compuesta por centros de atención propios, hecho que, sumado al
aporte de sus medios externos de producción, le posibilita brindar a todos
sus asociados un servicio integral con alcance nacional.
En la encuesta de clima laboral llevada a cabo por la Empresa en el año
2003, las referencias a los problemas de comunicación interna fueron mu-
chas. Frases como “La comunicación interna es satisfactoria” o “mi superior
cuida la comunicación dentro del grupo” obtuvieron desacuerdos totales
o parciales que sumaban desde el 40% hasta el 60%, cifras muy altas si se
tiene en cuenta que la encuesta era nominal.
Entre las principales razones del problema, se encontraba un reciente cam-
bio estructural que se había llevado a cabo en la Institución: de una admi-

Roberto Vilariño
28
LibrosEnRed
nistración vertical tradicional se había mutado a una nueva organización
basada en la gestión por procesos. En dicha transformación hubo muchos
cambios de roles, con la consiguiente incertidumbre y deterioro en el tras-
lado de información de un sector a otro.
Ante esto, en el 2004, junto con las áreas de Recursos Humanos y Comu-
nicación Institucional, comencé a trabajar en la solución del problema. El
objetivo del trabajo −que excedía la optimización de herramientas ya exis-
tentes como house organ, newsletters, carteleras, reuniones, etc.− era “dis-
minuir la percepción negativa que se tenía en cuanto a cómo funcionaba la
comunicación interna”.
Dicho cambio en la percepción debía lograrse tanto a través de la modifica-
ción de prácticas no eficaces como en la capacitación del personal para que
se discerniera qué es y qué no es un problema de comunicación interna.
En virtud que Capital Federal, Gran Buenos Aires y La Plata eran las zonas
que peor calificaban a la comunicación (en el interior del País, la evaluación
había sido aceptable) las oficinas de esas áreas fueron el público primario.
Dicho público incluyó todos los niveles: Presidencia y Vicepresidencia de
la Empresa, integrantes del Consejo de Administración, Gerencia General,
mandos medios y estructura operativa.
Una de las ideas centrales a transmitir era que la mejora de la comunicación
interna no debía ser potestad de ningún sector sino que, por el contrario,
eran responsabilidad de todos.
Teniendo en cuenta estas premisas, implementamos la primera fase del
plan.
Ejecución de la primera fase: la capacitación
El personal de Capital Federal, Gran Buenos Aires y La Plata, fue invitado a
participar de un curso que se dictó en marzo del 2004 bajo el título “¿Cómo
mejorar nuestra comunicación interna?”. El curso −que tuvo tres ediciones
de una jornada y se llevó a cabo en la Casa Central de la Empresa− sirvió
para reflexionar sobre “qué es la comunicación”, “nociones de significante
y significado”, “esquemas de comunicación”, “diferencias entre mensajes
mediatizados y mensajes cara a cara, etc.”.
Las metas de aquellas jornadas eran tres:
1) Que todo el personal, jerárquico o no, empezase a diferenciar claramente
los problemas de comunicación de los problemas de otra índole.

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2) Que todo el personal vislumbrase que, desde su lugar de trabajo, podía
colaborar en mejorar el sistema de comunicación interna.
3) Que parte del personal se ofreciese voluntariamente para colaborar en la
segunda fase del programa: la experiencia piloto con “facilitadores”.
Evaluación de la primera fase
Al concluir el ciclo de reuniones, la evaluación del mismo fue muy promi-
soria. Asistieron más de 200 personas (70% del total del personal de las
oficinas consignadas) y las encuestas que se hicieron al finalizar las jornadas
fueron alentadoras.
Los participantes en su mayoría destacaban que luego de las reuniones les
era más fácil distinguir qué es un problema de comunicación y que tenían
más herramientas para colaborar desde su lugar de trabajo. Asimismo, 71
personas se ofrecieron para actuar como “facilitadores” en la segunda eta-
pa del plan.
Luego de la evaluación de esa primera parte, que se hizo a lo largo de abril
del 2004, en mayo empezamos la segunda fase: el trabajo con los “facilita-
dores”.
Ejecución de segunda fase: el trabajo con los “facilitadores”
La implementación de esta etapa fue simple. Luego de una previa capaci-
tación –más profunda que la inicial que había involucrado a todo el perso-
nal− los facilitadores trabajaron en forma directa con las áreas de Recursos
Humanos y Comunicación Institucional, reportando problemas originados
en el sistema de comunicación.
Dichos reportes, que se hacían vía mail, tenían que abstenerse de comentar
dificultades operativas, cuestionar decisiones o reportar problemas perso-
nales. Así como el colaborador tenía esas limitaciones, también contaba
con la garantía que su reporte era confidencial por lo que, al momento de
trabajar sobre la dificultad de comunicación planteada, Recursos Humanos
y Comunicación Institucional se abstendrían de mencionar la fuente.
Cada uno de los reportes recibidos, disparó una serie de actividades que
empezaron a optimizar en forma constante los circuitos de circulación de la
información; “charlas con gente de los sectores involucrados”, “análisis de

Roberto Vilariño
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alternativas de solución al problema planteado”, “puesta en marcha de la
alternativa escogida” y “respuesta al facilitador correspondiente”, fueron
algunas de esas actividades desarrolladas.
Evaluación de segunda fase
En septiembre, habiendo concluido la segunda y última fase del plan, hici-
mos la evaluación. La misma arrojó que:

A partir del sistema de facilitadores, se solucionaron muchos proble-
mas que de otro modo nunca hubiesen sido siquiera conocidos.

La experiencia piloto permitió, además, detectar algunas constantes
que fueron analizadas en reuniones posteriores con la Gerencia Gene-
ral y los mandos medios.

Dado lo exitoso del programa, el sistema de facilitadores se implemen-
to en forma constante y con toda la Organización. Cualquier miembro
de la Empresa pudo, de ahí en más, reportar problemas de comunica-
ción en condiciones similares a de la experiencia piloto.

El diagnóstico que se llevó a cabo luego de la implementación del pro-
grama fue el punto de partida de la utilización de nuevas herramien-
tas de comunicación interna: se comenzó a trabajar en un ciclo de reu-
niones entre los gerentes medios bajo el título “¿En qué andamos?”,
se elaboró una guía de ayuda para jefes comunicadores (ver artículo
siguiente “la guía”) y se comenzó a implementar un nuevo newsletter
que responde a las necesidades detectadas.
Evaluación final
Las siguientes encuestas de clima laboral, que se llevaron a cabo en los años
2005 y 2007, dieron un resultado mucho más favorable. El promedio de opi-
niones positivas sobre la comunicación interna, que en el 2003 era del 57%,
subió a 73% y 78% respectivamente.

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Comentarios
Este artículo y el que se reproduce a continuación (“Un caso de comunica-
ción interna, segunda parte: la guía”) se publicaron originalmente en agos-
to de 2008 en el libro “Reflexión académica en diseño y comunicación” que
editó la Universidad de Palermo.
La experiencia citada en el texto formó parte de un ciclo más amplio, que
en Seguros Rivadavia llamamos “capacitación en comunicación”, y que in-
cluyó charlas de negociación, talleres de reuniones de trabajo y redacción,
clases de presentaciones orales eficaces, e-learning, etc.
Dentro de ese ciclo, en el año 2009 hicimos una serie de charlas bajo el
título“¿Cómo trabajar día a día para mejorar nuestra imagen institucio-
nal?”. Basados en el éxito de la serie “¿Cómo mejorar nuestra comunicación
interna?”, usamos una metodología similar. La idea era simple: si la capaci-
tación había servido para mejorar la comunicación interna también tendría
que servir para mejorar la comunicación externa y, como consecuencia, la
imagen de la Empresa.
Los resultados de esa nueva acción superaron todas las expectativas. En
el ranking “Prestigio Seguros” del año 2009 (elaborado por la reconocida
consultora Ceop), Seguros Rivadavia ocupaba la posición 17. Al año siguien-
te, luego que se dieran las charlas “¿Cómo trabajar día a día por mejorar
nuestra imagen institucional?” a gran parte del personal, Seguros Rivada-
via ascendió al puesto 10 de ese ranking. Asimismo, esa mejora en imagen
contribuyó considerablemente a la facturación de ese año. En ese período,
Seguros Rivadavia ascendió del puesto 14 al puesto 13 en el ranking de pro-
ducción global de seguros en Argentina, debido a que su facturación anual
aumento de $374.569.467 a $520.440.460 (algo así como 36 millones de
dólares más); el aumento de facturación ese año fue, entonces, del 38,9%,
muy por encima del aumento promedio del mercado de seguros de nuestro
País (22%).
El éxito de ambas experiencias (la que se expone en el artículo y la que se
describe brevemente en estos comentarios) nos motivó a convertirlas en ca-
sos de estudios que expusimos en la Universidad Nacional de Lomas de Za-
mora, la Universidad Católica de la Plata, la Universidad Abierta Interameri-
cana, la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, la Universidad de
Belgrano, la Cámara de Comercio Argentino Brasileña, el Consejo Profesio-
nal de Relaciones Públicas y en varias jornadas de la consultora Segmento.

Roberto Vilariño
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Un caso de comunicación interna. Segunda parte: la guía
Introducción
Dentro del plan de comunicación interna implementado para Seguros Ri-
vadavia (del cual se da cuenta en el artículo anterior) elaboramos una guía
de ayuda que distribuimos a los líderes de los sectores. Organizamos dicha
guía en forma de preguntas básicas que siempre deberían hacerse los eje-
cutivos a la hora de recibir y enviar mensajes puertas adentro.
A continuación se reproduce ese cuestionario.
Preguntas de la guía de comunicación interna
1) ¿Entiendo perfectamente lo que se me está informando?
En caso que no fuera así, hay que aclarar las dudas (en forma oral o escrita)
con quien emite la información. Lo peor que se puede hacer es empezar a
trabajar con esos datos, sin comprenderlos totalmente.
2) ¿Es necesario que otras personas conozcan esta información para desa-
rrollar su tarea? ¿Quiénes son?
Esta pregunta permite aclarar a quiénes hay que enviarle el mensaje y a
quiénes no. Es muy importante que a los primeros les llegue (sí o sí) y a los
segundos no (¿qué sentido tiene llenar al otro de correos, papeles, reunio-
nes, etc.?). En comunicación, lo que no suma, resta…
En algunos casos es muy importante que quien transmite la información
especifique a quiénes debe alcanzar la misma. En otras instancias, corres-
ponderá que el análisis lo haga el interesado.
3) ¿Tengo que mantener algún grado de confidencialidad?
Si el emisor del mensaje no hizo ninguna referencia al respecto, se deduce
que la información es de libre circulación. Así y todo, si hubiera alguna du-
da, siempre conviene chequearlo.

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LibrosEnRed
4) ¿Qué medio me conviene utilizar para trasmitir esta información?
La elección del instrumento de comunicación es muy importante y hay que
darle su espacio. Todos los medios tienen ventajas y desventajas. Corres-
ponderá contrastar las mismas con el objetivo de la comunicación, para
utilizar la más adecuada. Veamos algunos ejemplos:
Comunicación cara a cara:
Es el proceso de comunicación natural por excelencia. En él se dan la mayor
cantidad de posibilidades de retroalimentación entre emisor y receptor. Las
comunicaciones de este tipo son las más aptas cuando lo que se privilegia
es el vínculo entre las personas (formación de equipos, manejos de situacio-
nes conflictivas, etc.).
En contrapartida, los mayores problemas de este tipo de comunicaciones
tienen que ver con que: hay mayor riesgo (uno puede decir algo inade-
cuado, cometer errores al hablar, etc.), muchas veces se requiere de cierto
esfuerzo adicional (traslado de emisor o receptor) y no queda registro de
los mensajes.
Comunicación telefónica:
Si bien se reproducen muchas de las características de la comunicación cara
a cara (inmediatez, calidez, riesgos, etc.), hay algunas diferencias importan-
tes a resaltar.
La retroalimentación no es tan completa: uno prescinde de muchas herra-
mientas (gestos, mirada, postura, etc.) lo cual hace más factible que se en-
tre en confusiones (todo depende de lo que se diga y la administración de
la voz). La ventaja diferencial es que no hay que trasladarse.
Se sugiere acudir al teléfono cuando lo más importante es el vínculo, pero
se carece de la posibilidad de traslado (o el mismo no se justifica).
Comunicaciones escritas:
Las ventajas principales son: la posibilidad de preproducir el mensaje (po-
demos leerlo y releerlo antes de enviarlo) y que queda registro de la infor-
mación. La desventaja tiene que ver con que la interacción entre emisor y
receptor es más pobre y no es inmediata.
5) Por el tipo de información, ¿Quién conviene que la emita?
Las comunicaciones cambian su contenido de acuerdo a quién está al frente
de ellas. Por lo expuesto, es importante que siempre analicemos si la in-
formación es conveniente que la haga circular un jefe u otro miembro del

Roberto Vilariño
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sector. En algunos casos, incluso, puede que se justifique que la emisión sea
emitida por las máximas autoridades de la empresa.
6) ¿Considero conveniente indicar expresamente a quiénes tiene que llegar
el mensaje, más allá de mi destinatario directo?
Un inconveniente usual en las empresas, es que muchas veces la informa-
ción no es retransmitida a todos a quienes corresponde. Es importante que,
en las comunicaciones internas escritas, por ejemplo, se dé a conocer explí-
citamente cual es el recorrido que debería seguir la información allí conte-
nida.
7) ¿Espero algún tipo de respuesta? En caso que así fuera... ¿Es conveniente
explicitar para cuándo y en qué formato la espero?
Hay comunicaciones que necesitan algún tipo de respuesta explícita, otras
no. En la primera opción, corresponde preguntarse si además de solicitarla,
es conveniente hacer algún tipo de aclaración sobre el tiempo y la forma en
que requerimos dicha respuesta.
8) ¿Necesito, a posteriori, controlar que los mensajes hayan llegado a des-
tino correctamente y/o provocado el cambio de comportamiento deseado?
A veces, los mensajes y su retroalimentación son muy sencillos de adminis-
trar; por ejemplo, una simple comunicación cara a cara en la cual lo único
que necesito es que el otro asienta con su cabeza para dar por entendido,
y por lo tanto finalizado, el envío de información.
En otras oportunidades el proceso es mucho más complejo; por ejemplo,
varias comunicaciones escritas que se distribuyen a distintas oficinas y que
pretenden provocar cambios en el modo de hacer ciertas tareas a lo largo
del tiempo.
En el segundo de los casos, es conveniente planificar en qué modo vamos a
hacer el chequeo o control para, si fuera necesario, hacer comunicaciones
adicionales que refuercen el mensaje.
9) ¿Comuniqué en otras oportunidades mensajes similares?
El hacerse esta pregunta permite aprender de las experiencias. Lo que fun-
cionó en casos similares (delimitación del círculo de destinatarios, medio,
emisor, etc.), debe repetirse; lo que no, cambiarse.

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10) ¿Necesito ayuda?
A veces surgen dudas, inquietudes, desconocimiento de cómo manejar cier-
ta situación. Lo mejor en esos casos es acudir a los profesionales que traba-
jan en la organización o, en caso de no tener contacto con ellos, a aquellos
compañeros de trabajo que tienen mayor facilidad para comunicarse efi-
cazmente.
Comentarios
Las consideraciones de este artículo y el anterior (“Un caso de comunicación
interna, primera parte: la capacitación y el trabajo con facilitadores”) las
presento en forma conjunta al pie del primero.

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Las RR. PP. en la mira: agitaciones por el caso
Gaby Álvarez
El 23 de enero, Ariel Coelho y el relacionista público Gaby Álvarez protago-
nizaron un fatal accidente en Punta del Este. Según informó la prensa, una
maniobra muy imprudente del auto en el que viajaban habría sido la causa
de la muerte de una pareja que iba en moto. Ante el hecho, una parte de
la opinión pública tildó rápidamente a Álvarez de “asesino”.
Los accidentes de tránsito son un problema grave. El aumento del parque
automotor y del consumo de alcohol, sumado a cierta imprudencia de quie-
nes conducimos, están construyendo estadísticas horrendas. Pero hay que
tener cuidado; que un accidente fatal sea algo muy lamentable, no convier-
te a quien lo provoca en un “asesino”. Según el diccionario, “asesinar” es
“matar a alguien con premeditación” y esa acción no es propia de este tipo
de episodios. Por lo expuesto, estamos ante una condena social exagerada.
Lo dicho no significa que Álvarez no sea responsable de las muertes y del
desgarrador dolor provocado a la familia de la pareja. Quizás lo sea y es
probable que deba pagar civil y penalmente (con prisión) por ello. Pero no
es un asesino.
Ahora bien, Gaby Álvarez no sólo tuvo una condena “social”, también tuvo
una condena “profesional”. Varias voces señalaron el daño que su alta ex-
posición mediática habría causado a las relaciones públicas, todo agravado
por el accidente.
“No hace relaciones públicas”, “no estudió”, “la tarea del relacionista
tiene que ver con las empresas y no con la farándula”, “los verdaderos
profesionales trabajan para que sus clientes aparezcan en los medios, no
para aparecer ellos”, se escuchó en círculos académicos, profesionales y
periodísticos.
Tengo una opinión al respecto.
En primera instancia, recordemos que Gaby Álvarez hace eventos y prensa,
y esas son dos áreas propias de las “relaciones públicas”. Los pioneros de la
disciplina, Ivy Lee y Edward Bernays, comenzaron haciendo precisamente
“prensa”.

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Si bien el espacio natural (y recomendable) para capacitarse son las universi-
dades y los institutos, hay muchas personas que, como Álvarez, no estudia-
ron la carrera e igualmente están al frente de consultoras o departamentos
de grandes organizaciones. Y nadie los cuestiona. Sucede lo mismo con el
periodismo... ¿O acaso llamamos periodistas sólo a los graduados?
Desacreditar a quienes están vinculados a la farándula, también es exage-
rado. En primer lugar, porque también trabajan con empresas, algunas muy
prestigiosas, que los contratan para que acerquen famosos a sus eventos; la
dicotomía relaciones farandulescas versus relaciones empresariales, enton-
ces, no existe. En segundo lugar, porque dentro de ese genérico llamado
“farándula” no hay sólo caras bonitas, también hay importantes artistas.
En el caso de Álvarez, es conocida su relación con la familia Spinetta, Cerati,
el gran Charly... ¿Tampoco vamos a tolerar que existan relaciones públicas
del espectáculo?
Es verdad, en los medios las RR. PP. aparecen mayoritariamente ligadas al
show business, dando una visión parcial de nuestra profesión. Ahora bien...
¿Es eso responsabilidad de quienes se dedican al rubro? Definitivamente,
no. El problema es que quienes trabajamos en otros rubros (comunicación
interna, relaciones comunitarias, PR marketing o lobbying), no salimos a
ocupar los grandes espacios. El problema no son los que están, sino los que
no estamos.
Si queremos que quede claro qué son las relaciones públicas, tenemos que
tener una presencia más activa en los medios. De nada sirve enviar cartas
a correos de lectores o llamar a las radios. No tenemos que “explicarnos”;
tenemos que “estar”, tenemos que convertir nuestros nombres y apellidos
en marcas (¡Precisamente lo que se le critica a Gaby Álvarez!).
Si algo condenó a Álvarez, previo al accidente, no fue su alto grado de
exposición, sino el perfil soberbio que mostró. Pero su soberbia, que tan
mal nos cayó a muchos, no debe convertirlo ahora en Jack El Destripador.
Recordemos que está siendo procesado por “homicidio culposo” (sin inten-
ción de matar) y no por “homicidio doloso” (con intención de matar).
A su vez, que la imagen de las relaciones públicas no sea la que deseamos
los que estudiamos, trabajamos y damos clases de relaciones públicas, es
nuestra exclusiva responsabilidad. Seamos sinceros. Gaby Álvarez no tiene
la culpa de eso.

Roberto Vilariño
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Comentarios
Esta columna de opinión se publicó el 18 de febrero de 2008 en la revista
Infobrand.
De todos los artículos que escribí, este fue el que más polémica generó den-
tro del ámbito profesional de las relaciones públicas. De algún modo me
puse en la vereda de enfrente de lo que estaban opinando, en aquel mo-
mento, los referentes de la disciplina. Entre tener espíritu de cuerpo y ser
fiel a mis convicciones, elegí la segunda opción. Creo que hice lo correcto.

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Pegadizo y breve
Son muchas las situaciones en el mundo de las empresas que tienen seme-
janzas con la vida personal. Encontrar la denominación adecuada para un
nuevo producto es una de ellas; salvando las diferencias, se parece mucho
a la elección del nombre de un bebé.
Escoger el nombre de un recién nacido no es tarea fácil ya que tiene que
ponerse de acuerdo la pareja y, a veces, opinan abuelos, hermanos, tíos y
primos. En las empresas sucede algo similar. El gerente de marketing suele
estar pendiente del “gancho” de venta; el relacionista público del vínculo
con la imagen de la empresa; el abogado de que no se generen conflictos
legales con productos de la competencia. Todos discuten como “una gran
familia”.
El nombre que los padres eligen para su bebé, a su vez, también tiene que
quedar bien con el apellido. En las empresas pasa lo mismo, la palabra que
identifica al nuevo producto debe ser coherente con la identidad de la or-
ganización.
Cuando se hace un lanzamiento, la elección del nombre es una de las deci-
siones más importantes. Es aconsejable que el mismo sea pegadizo y breve,
de modo tal que penetre en la mente del consumidor. A la vez, no debe
alejarse de la realidad para lo cual fue creado; tiene que tener relación con
lo que se ofrece al potencial comprador.
Décadas atrás, cuando la oferta era menor y el volumen de comunicación
más escaso, la cuestión no era tan importante. Pero hoy sí lo es. El nombre
inicia el proceso de posicionamiento del producto diciéndole al cliente cuál
es su principal atributo. Esa es su misión: empezar a ganar una posición en
la cabeza de las personas para ganar la guerra comercial contra los compe-
tidores.
Hoy, cada vez hay más productos y servicios para satisfacer una misma ne-
cesidad y cada vez la saturación de mensajes comerciales es mayor. Por ello,
el posicionamiento también es, cada vez, más importante. Como dice el
viejo dicho, “no hay una segunda oportunidad para una primera buena
impresión” y el nombre, definitivamente, tiene que ver con la posición que
se logra en esa “primera impresión”.

Roberto Vilariño
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Es bueno recordar siempre que la relación entre las cualidades de un pro-
ducto y su nombre puede existir en forma explícita o tácita, racional o me-
tafórica. Además, siempre que se elige una o varias palabras, hay que pen-
sar en sus aplicaciones visuales (acompañado de imágenes, slogan, etc.) y
no visuales (a diferencia de otros elementos de la identidad, el texto ade-
más de “ver” se puede “escuchar”).
Es muy importante, además, evitar algunos “problemas típicos”: los lingüís-
ticos (palabras poco ligadas etimológicamente a los valores del producto),
los de pronunciación (dificultosa o poco adaptable a los distintos mercados
donde se venderá) y los semánticos (significados vagos, contradictorios, no
deseados, etc.).
Muchas veces, también es aconsejable no ser demasiado “creativo”. Si el
conjunto de atributos es claro e interesante, no se necesita jugar a ser artis-
ta. Hay que salir a contar las bondades de la oferta y listo.
Como todo conjunto de reglas, las del nombre también tienen sus excep-
ciones. Hay productos que han sido un éxito aun sin tener en cuenta todas
estas consideraciones. En la mayoría de esos casos, fue porque la ventaja
competitiva era tan grande que hubiesen triunfado con cualquier denomi-
nación.
El Viagra es quizás uno de los ejemplos más claros de este último comenta-
rio: hubiese sido un éxito sea cual fuera su nombre... ¿No?
Comentarios
Esta columna de opinión fue publicada originalmente por el diario Clarín
(Revista Pymes) el 3 de diciembre de 2007. Tiempo después, en el año 2010,
el mismo diario la eligió para integrar su libro “Las mejores ideas de mar-
keting y publicidad”.
Dos cosas curiosas sucedieron con este artículo.
La primera tiene que ver con la reedición. En el libro citado, los tres últimos
párrafos del texto, entre los que se encontraba la referencia al Viagra…
¡Desaparecieron! (¿¡?!).
La segunda curiosidad está relacionada con la historia del artículo. Yo tra-
bajaba como asesor de una Empresa y me pidieron el análisis de un nuevo
nombre para un producto. Después de trabajar mucho el tema, presenté un
informe con mis sugerencias al respecto. Luego de una muy rápida lectura,
el Gerente Comercial de la Compañía lo desestimó y rechazó “de plano”.

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Yo quedé un poco triste. Mi idea no había prosperado y un trabajo de mu-
chas horas no tendría ninguna utilidad. Después de masticar bronca un par
de días, le encontré una solución al segundo problema; como mi informe
no era muy extenso, con una simple reducción y adaptación, lo convertí en
artículo periodístico. El resto es conocido, a la gente de Clarín le gustó y lo
publicó.
Lo que no es conocido es que unos días después de esa publicación, en el
comedor de la Empresa, me encontré con el Gerente Comercial en cuestión,
quien de modo muy afectuoso me dijo “Roberto, muy bueno el artículo de
Clarín”.
Se imaginan lo que pensé en ese momento... ¿No?

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Crisis es oportunidad, de mejorar la imagen
En chino, el significado de la palabra crisis tiene dos componentes: peligro
y oportunidad. Con la imagen de las empresas, esa dualidad se aplica per-
fectamente. Las “crisis de imagen”, aun con todos sus inconvenientes, son
buenas oportunidades para fortalecerse.
Vayamos primero al origen de la cuestión. ¿Qué es una crisis de imagen?
Básicamente, es un problema (originado en los productos, los servicios, el
medio ambiente, las prácticas institucionales o la comunicación) que pone
seriamente en peligro la imagen de una institución. Se trata de un mo-
mento de máximo riesgo y mínimo control. Los ejemplos más cercanos son
Botnia y Skanska.
Para que exista una crisis de imagen tienen que darse dos condiciones: el
problema tiene que ser técnicamente una noticia (hecho reciente, que se
diferencia de lo cotidiano y que le interesa a mucha gente) y tener espacio
en los medios de comunicación.
Ahora bien, siempre que en las organizaciones nos enfrentamos a esce-
narios de este tipo, aparece una duda. ¿Damos la cara en los medios ha-
ciéndonos cargo de la situación como recomiendan los manuales? ¿O será
mejor evitarlo ya que nuestras declaraciones pueden dar más difusión al
conflicto?
Una de las revistas más prestigiosas de Relaciones Públicas, PRWeek, gene-
ró recientemente un debate que en la Argentina reprodujo la revista Ima-
gen. En ese debate, se comenta lo sucedido en Gran Bretaña con la iglesia
de la Cienciología y la aerolínea Rvanair. En el caso de la iglesia, la cadena
televisiva BBC hizo un documental y la secta filmó a los periodistas para te-
ner pruebas del trabajo sesgado. La aerolínea Rvanair, por su parte, publicó
la correspondencia entre la BBC y ellos en su sitio web, desacreditando al
programa que iba a criticarla.
Para algunos, lo mejor es dar la cara, como hicieron estas dos compañías.
Para otros, publicar información en la web, por ejemplo, sólo les sirve a los
periodistas para encontrar más documentación y hablar del tema en varias
emisiones.

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Mi experiencia recomienda un camino bastante claro en este punto. La cla-
ve está en el diagnóstico que se haga de a qué público alcanzó el “rumor-
problema-acusación”. Corresponde que las empresas rápidamente identifi-
quen a que sector de la sociedad llegó el tema y la acción de comunicación
debe dirigirse “sólo” ahí.
Lo explico de otro modo. Imaginemos que nuestra organización sufre una
fuerte acusación en el diario La Voz del Interior, de Córdoba. Estaría muy
bien que busquemos que el periódico mediterráneo también refleje nues-
tra postura, pero sería un error promover la difusión de nuestra posición en
Clarín y Nación; si así lo hiciéramos, en todo el País se conocería el proble-
ma... ¡Y de nuestra boca!
Si en las crisis de imagen trabajamos con correctos diagnósticos, que nos
permitan separar la paja del trigo, protegeremos mejor la imagen de la
empresa y, en algunos casos, hasta la fortaleceremos. Debemos recordar
siempre que en chino la palabra crisis (wei-ji) tiene dos componentes: peli-
gro (wei) y oportunidad (ji).
Qué curioso. En castellano la expresión “ji”, en forma repetida, también
significa algo positivo: risa, sonrisa, alegría... ¿Casualidad? No creo.
Comentarios
Esta columna de opinión fue publicada el 16 de julio de 2007 en la revis-
ta Infobrand y fue el primero de varios trabajos en colaboración con ese
medio. Algunos de esos trabajos (“Las RR. PP. en la mira: agitaciones por
el caso Gaby Álvarez”, “Campaña de Imagen para Maradona”, “Análisis
profesional y humano de la tragedia aérea de Rio Negro” y “Comunicación
Papal: de Benedicto 2.0 al argentino Francisco”) también se reproducen en
este libro.

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Los espejismos de la RSE
Hace algunos años apareció con fuerza, tanto en el ámbito privado como
en foros internacionales, la noción de Responsabilidad Social Empresaria
(RSE). Ésta alude a la necesidad que las organizaciones promuevan buenas
prácticas en sus negocios.
En nuestro País, el tema tomó impulso a partir de la crisis del 2001. Se vis-
lumbró que mostrando solidaridad con los sectores más castigados las em-
presas podían mejorar su imagen.
Ahora bien, dentro de esa tendencia, hoy es común ver compañías que
abren oficinas ligadas a su área de Relaciones Públicas con el nombre RSE.
Las mismas se suelen encargar de las relaciones con la comunidad (ayuda en
el cuidado plazas, hospitales y escuelas vecinas), la filantropía (donaciones
donde hay carencias) y el marketing social (campañas para dejar de fumar,
educación vial, prevención del SIDA, etc.).
Aquí surgen varias preguntas. ¿La actitud social puede ser facultad de una
oficina? ¿No debería estar involucrada toda la organización? Si es inconce-
bible pensar que un organigrama contenga un departamento de “honesti-
dad”, ya que ésta debe ser un atributo debe todos los sectores... ¿Por qué
no sucede lo mismo con la “responsabilidad”?
Por otro lado... ¿El compromiso de las empresas no debería tener como
centro su misión y no las acciones colaterales? A veces, esas acciones son
espejismos que confunden acerca del verdadero deber ser de las corpora-
ciones: vender su producto y/o servicio en las mejores condiciones (calidad
y precio), pagando los impuestos al Estado (el verdadero responsable del
bienestar social) y sin perjudicar a su entorno. Esa es la parte ineludible de
su trabajo, a eso se dedican y esa debe ser su gran preocupación. Después,
si queda tiempo y recursos, bienvenida la filantropía. Pero ojo, no hay que
poner el carro delante del caballo.
Ésta no es una crítica generalizada. Tomo un ejemplo. Seguros Rivadavia es
una cooperativa nacional cuya misión se cumple dentro de prácticas éticas y
solidarias; en forma adicional, su Consejo de Administración destina recur-
sos a la Fundación Vázquez, dedicada a la niñez carenciada, y a tres salones
culturales. Seguros Rivadavia no tiene oficina de RSE, pero eso es sólo una

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anécdota. Lo que realmente importa es cómo ejecuta su negocio; allí es
donde demuestra su compromiso.
Claro que así como existen estos buenos ejemplos, también hay organi-
zaciones que evaden impuestos, contaminan el medio ambiente y hacen
promesas engañosas sobre sus productos. Eso sí, sus ejecutivos gritan a los
cuatros vientos en los medios de comunicación masiva sus acciones de RSE.
No nos confundamos. En estos últimos casos, la Responsabilidad Social Em-
presaria es una mentira.
Comentarios
Este editorial fue publicado en la revista Fortuna el 7 de julio de 2007 y hay
toda una historia detrás de él.
Cada vez que escribo para un medio periodístico experimento sensaciones
similares a cuando hago prensa para organizaciones. Aun cuando en un
caso soy “colaborador del medio” y en el otro trabajo para empresas “aje-
nas al medio”, la lógica es la misma. Tal como sucede con las gacetillas de
prensa, al redactar artículos tengo que armonizar los intereses periodísticos
con los míos.
Este punto es delicado. Como columnista, no debo ceder en mis opiniones
ya que, si así lo hago, incurro en una falta ética; pero por otro lado, reco-
nozco que el medio tiene derecho a proteger su línea, estilo e ideología,
por lo que... Algo habría que ceder.
Esta disyuntiva la fui resolviendo del siguiente modo. Yo no negocio conte-
nidos, lo que escribo es mi pensamiento 100%. Lo que sí hago, es proponer
a los medios temas que, de antemano, considero adecuados para su línea.
Dicho de otro modo: mis ideas polémicas se las ofrezco al más polémico, mis
argumentos técnicos al que cubre aspectos profesionales, mis pensamien-
tos generalistas a quienes se dirigen a la opinión pública. No adapto mis
ideas a los medios; con las ideas que ya tengo, busco el medio adecuado
para publicarlas.
El caso de este editorial es interesante porque la armonización de intereses
se dio desde el otro lado; fue el editor quien, haciendo total uso de sus
facultades, decidió publicarlo con algunas modificaciones. A continuación
comento cada una de ellas.

Roberto Vilariño
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Título
El título no es potestad del colaborador sino del editor. Los artículos se
pueden entregar, incluso, sin título. Yo siempre preferí sugerir uno; en al-
gunos casos el medio lo tomó y en otros, como este, lo cambió. Yo envié el
editorial con el título “La mentira de la responsabilidad social empresaria”
y se publicó “Los espejismos de la RSE”.
Si bien la palabra “mentira” me gustaba porque es provocadora, entiendo
que cambiarla por “espejismos” fue acertado. Es lógico que el medio qui-
siera ser un poco más moderado. A la vez, “espejismos” estaba en mi texto,
con lo cual se respetó el mensaje.
El reemplazo de la expresión “Responsabilidad Social Empresaria” por
“RSE”, en cambio, fue un error técnico. Las siglas deben usarse con una
aclaración inicial (como sucede en el cuerpo del texto). Empezar por la si-
gla no respeta el principio de “no presuponer conocimientos”. Puede que
muchos lectores no hayan entendido la frase. Si era un tema de espacio,
hubiese preferido “El espejismo de la Responsabilidad Social” o “El espejis-
mo de la Responsabilidad”.
Texto
Dos párrafos del escrito original decían:
“Ésta no es una crítica generalizada. Tomo dos ejemplos de empresas con
las que trabajé. Seguros Rivadavia es una cooperativa nacional cuya misión
se cumple dentro de prácticas éticas y solidarias; en forma adicional, su Con-
sejo de Administración destina recursos a la Fundación Vazquez, dedicada
a la niñez carenciada, y a tres salones culturales. Unilever, la gran compañía
internacional de origen angloholandés, también tiene un comportamiento
ejemplar; sus productos se fabrican siempre con los más altos estándares de
calidad y respetando las normas de los mercados.
Seguros Rivadavia no tiene oficina de RSE y Unilever sí (global y muy bien
dirigida por el argentino Santiago Gowland), pero eso es sólo una anécdo-
ta. Lo que realmente importa es cómo ejecutan su negocio; allí es donde
ambas demuestran su compromiso.”
Como verán, había una mención a Unilever que desapareció de la versión
publicada. Esto me motiva a comentar algo que siempre repito en mis cla-
ses: “no se debe mezclar la prensa con la publicidad”. Cuando se trabaja
para organizaciones, es desaconsejable intentar persuadir al periodista di-
ciéndole “publicanos esto, tené en cuenta que somos anunciantes”. Presio-
nar de ese modo no es ni ético ni efectivo. Trataré de explicarme.

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Unilever es, históricamente, el mayor anunciante de Argentina y se podría
pensar que eso da poder. ¿Qué medio no va a publicar la gacetilla de quien
lo financia? Bueno, cuando trabajé con Marta del Pino la prensa de su pro-
ducto Vívere (contratados por el propio Santiago Gowland), vi que no era
así. Muchos preguntaban “¿Por qué teniendo tanto dinero pautan tan po-
co con nosotros?”. Contrariamente a lo que se espera, ser fuerte puede
jugar en contra.
Vi varios anuncios de Unilever en Fortuna, pero ninguno en el número en el
que se incluyó mi editorial. ¿Sacar la mención habrá sido una represalia por
no pautar más? No sé si fue “exactamente” eso lo que pasó, pero estoy se-
guro que hubo un tema publicitario. Igual, la mención a Seguros Rivadavia
alcanzó como ejemplo. Si una gacetilla enviada por Unilever, por razones
similares no hubiese sido publicada, tampoco se podría hacer nada.
La enseñanza, insisto, pasa por la relación prensa-publicidad. Que el me-
dio la haga, no lo podemos evitar. Pero por favor, no la hagamos nosotros
cuando trabajamos para empresas. Puede jugarnos en contra, aun siendo
poderosos.
Otro concepto que “voló” fue que los ejemplos dados son de “empresas
con las que trabajé”. Estoy convencido que hice bien en poner ese dato y
que Fortuna hizo bien en sacarlo. Trataré de explicarme.
Conozco a Seguros Rivadavia y Unilever desde dentro, y por eso valoro mu-
cho su responsabilidad social, pero admito mi particular predilección por
ambas. Mencionarlas sin aclarar el vínculo afectivo y monetario que tuve
con ellas no hubiese sido ético (palabrita recurrente).
Ahora bien, una vez que el medio decidió publicar la columna con el ejem-
plo de Seguros Rivadavia, también tomó la decisión de no aclarar que yo
trabajé para esa empresa. ¿Por qué lo hizo? En principio, porque nada se lo
impide; no tiene por qué aclarar cuestiones como yo. En segundo lugar, lo
hizo porque le conviene. Al no tener la obligación de contar el detalle, lo
mejor es no hacerlo, ya que el mismo puede quitar un poquito de credibi-
lidad al ejemplo.
Es así. La prensa tiene sus riesgos. Igualmente, insisto, todas las modifica-
ciones que hizo la revista estaban dentro de sus facultades y el mensaje del
editorial no se alteró.

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La importancia de un buen posicionamiento
Al Ries y Jack Trout, en su libro “Posicionamiento” de la década del ochen-
ta, decían que “Las batallas de los productos y servicios no se libran en el
mercado, se libran en la mente de la gente”. Según ellos “había que ganar
una posición en la cabeza de las personas que son el público objetivo y así
se ganaría la guerra comercial”.
Con el correr de los años y la aparición de nuevos requerimientos, a aquella
primera noción le siguió una aplicación del concepto a distintas áreas. Se
empezó a trabajar sobre otros tipos de posicionamiento: de causas nobles,
de candidatos políticos, de personajes públicos, etc.
Hoy, en una sociedad saturada de ofertas, los profesionales, y especialmen-
te “las profesiones”, tampoco escapan a la necesidad de una buena posición
en la mente de los públicos. En nuestros días, hay muchos solapamientos
de tareas: médicos con psicólogos, periodistas con publicistas, abogados
con contadores, ingenieros con arquitectos, arquitectos con diseñadores y
muchos otros.
Y no es sólo un problema de profesiones, sino que también abarca a los
oficios. Es muy común que en los hogares surjan preguntas tales como: ¿Se-
rá mejor llamar a un plomero, un albañil y un pintor o nos arreglamos con
un “generalista” que hace “un poco de todo”? ¿Es imprescindible llamar al
service oficial por arreglar el televisor o un electricista hará el arreglo igual
de bien y a un menor costo?
Sea una profesión o un oficio, la elección muchas veces dependerá del po-
sicionamiento que los trabajadores tengan en la mente de la gente. Por
eso es que el tema no debe quedar librado al azar. Por eso es que hay que
empezar a considerar seriamente esta cuestión.
La tarea a encarar tiene dos grandes caminos; en lo personal, cada trabaja-
dor debe, en su labor diaria, agregar valor a lo que hacen él y sus colegas;
en lo institucional, es muy importante lo que pueden hacer las asociaciones
profesionales y los sindicatos que lo representan.
La acción de cada trabajador es imprescindible. Muchas veces se cree que
desprestigiando un par uno tiene más posibilidades que lo contraten. Si

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bien, en algunos casos, eso puede dar resultado en lo inmediato, en el me-
diano y largo plazo genera un perjuicio mayor y difícil de remediar; cada
vez que se habla mal de un colega, también se está hablando mal de la pro-
fesión u oficio de uno. Tarde o temprano, eso se paga con menos clientes y
honorarios inferiores. Por lo tanto, lo aconsejable es hacer exactamente lo
contrario: evitar la crítica hacia los demás y difundir los atributos generales
del rubro.
Las agrupaciones, por su parte, además de capacitar a sus afiliados para
ayudarlos en la tarea descripta (un muy buen ejemplo de ello es el progra-
ma que tiene en marcha el Colegio de Escribanos de la Ciudad de Buenos
Aires), tienen que construir estrategias y tácticas de relaciones públicas di-
rigidas a la opinión pública. Investigaciones de imagen, segmentación de
públicos, utilización de líderes de opinión, acciones de prensa focalizadas y
organización de eventos especiales, ayudarán a aumentar la notoriedad de
la profesión u oficio y a mejorar su percepción en la sociedad.
Porque como sucede con productos y servicios, la oferta de trabajadores es
mucha... Y la demanda poca.
Comentarios
Esta columna de opinión fue publicada el 21 de enero de 2007.
Seis años después sigo creyendo que en la imagen de las profesiones y los
oficios hay un nicho interesante de trabajo para relacionistas, marketine-
ros, publicistas y comunicadores en general, que no fue explotado aun en
su real dimensión.

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Estrategias de comunicación
Ivy Lee, considerado el padre de las Relaciones Públicas, tenía un lema que
decía “hacer bien y hacerlo saber”. Este precepto, que rigió gran parte de la
comunicación institucional del siglo XX, hoy excede el marco de las empre-
sas y los negocios, involucrando también a los propios trabajadores.
Desde hace años, en esta parte del mundo se derrumbó el modelo japonés
de empleo, aquel que propiciaba que las personas se inicien en una empre-
sa y décadas más tarde se jubilen en ella; hoy se estima que promedio, a lo
largo de su vida laboral, un adulto pasa por siete organizaciones.
En este contexto, es imprescindible que cada trabajador sepa manejar su
propia imagen. Ya no basta con “saber” hacer una tarea, sino que aho-
ra hay que “saber contarlo”. Además del marketing personal (táctica para
insertarse o reinsertarse en el mercado a través de redes de contacto, res-
puestas a avisos, curriculums vitae y presentaciones espontáneas), es nece-
sario que cada persona tenga una estrategia de comunicación a lo largo de
“toda” su vida laboral. Esto es tan importante para un joven que inicia su
carrera laboral a través de una pasantía en una Pyme, como para un Direc-
tor General consagrado que trabaja en una gran multinacional.
Así como las empresas necesitan por momentos vender productos y servi-
cios, por momentos atender crisis de imagen y por momentos defenderse
de ataques (de la competencia, del gobierno y de otros actores sociales), el
trabajador también tiene necesidades de imagen variables en sus empleos,
según las circunstancias.
En los grandes puestos gerenciales, la asistencia de un coach que entrene
al ejecutivo en ciertas habilidades de comunicación personal, es indispen-
sable. Algunos escalones más abajo, y en la base de la pirámide laboral,
bastará con que cada uno se preocupe por autocapacitarse. Leer mucho,
practicar redacción y hacer cursos para mejorar el modo de hablar en públi-
co, son algunos de las acciones recomendables.
Así como las empresas hacen profundos análisis por determinar cuáles son
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (lo que comúnmen-
te se denomina análisis FODA), las personas también tenemos que someter-
nos a un proceso introspectivo. Nuestras fortalezas tienen que ser difundi-

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das; las debilidades corregidas y, mientras no se puedan corregir, controla-
das; las amenazas neutralizadas; y las oportunidades aprovechadas.
Con ese diagnóstico hecho, y actualizado cada vez que cambie el contexto,
sólo resta salir a comunicar. Y en esa comunicación hay que saber elegir
los medios. El “cara a cara” brinda la mayor cantidad de posibilidades de
retroalimentación, pero es el instrumento más riesgoso. En el otro extremo,
las comunicaciones escritas dan la posibilidad de preproducir el mensaje y
que queda registro de la información, pero la interacción es más pobre y
no inmediata.
Todo esto tiene que ser tenido en cuenta a la hora de manejar la imagen
personal laboral. Porque lo bueno necesita ser “vendido” y lo malo “con-
trolado”. Y para eso hay que saber comunicar. Como diría Marta del Pino,
consultora argentina en comunicación institucional, uno siempre tiene que
esforzarse para defender su “apellido” ya que, sin duda, es el capital más
preciado.
Junto con el nombre, claro.
Comentarios
Esta columna de opinión fue publicada el 3 de setiembre de 2006 en el
diario Clarín.
El título que yo había sugerido era “El valor del apellido”, una idea que
para mí sintetizaba el concepto que expresa el texto. Lamentablemente, el
diario eligió “Estrategias de comunicación” que, para mi gusto, es un título
extremadamente vago.
Si hoy tuviese que rehacer esta columna, la “imagen personal/laboral 2.0”
ocuparía un lugar muy importante. Pensándolo bien, quizás debería ser
otro artículo o… ¡Un libro completo!

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Las empresas también tienen que hacer los deberes
En Argentina, las empresas grandes, y también muchas medianas, invierten
importantes sumas de dinero en la capacitación de sus empleados y ejecu-
tivos.
En paralelo, somos un País en el cual la educación terciaria y universitaria es
una alternativa muy elegida por los jóvenes: cada vez hay más universida-
des, cada vez más institutos.
Paradójicamente, existe una brecha importante entre lo que se enseña
en las casas de altos estudios a los futuros profesionales de empresas y
lo que aprenden esos profesionales cuando ya están trabajando para las
compañías.
Habitualmente, en las oficinas, suele echársele la culpa al ámbito acadé-
mico. Muy a menudo se escuchan frases tales como “en la universidad no
aprenden nada” o “a quienes ingresan hay que enseñarles todo de cero”.
Puede que algo de esto sea verdad, pero... ¿Es sólo responsabilidad de las
casas de estudio? ¿Las organizaciones comerciales hacen algo para que eso
no suceda?
Veámoslo de este modo. El problema definitivamente está instalado a los
dos lados del río. En las universidades, muchas veces se descuida el área
para la cual se está capacitando; en las empresas, se suele pensar sólo en
el corto plazo, en lo operativo, descuidando la formación integral del tra-
bajador.
Ahora bien, deberá reconocerse que, desde hace algún tiempo, en las ca-
sas de estudio estamos haciendo un esfuerzo importante. Promoción de
pasantías, inclusión de prácticas en los planes de estudio, incremento de
“estudios de casos” como metodología de aprendizaje, etc.
La pregunta es... ¿Qué están haciendo las empresas para colaborar con la
causa?
Desde las organizaciones no hay demasiada predisposición a acercarse a las
aulas o a entregar material para estudio. La mayoría de los profesionales
que se convierten en profesores, a su vez, descuidan la “pedagogía”, con
todo lo malo que eso implica: ser buenos ejecutivos no los transforma ne-

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cesariamente en buenos docentes. Y hay algo que es peor aun: algunos eje-
cutivos en el aula usan “sólo” bibliografía y en la oficina descuidan “toda”
la bibliografía (con la incoherencia expresiva que ello implica).
Este “descuido general” no sólo se ve en la distancia que las empresas to-
man con la enseñanza de grado. En la capacitación interna, como mencioné
al principio, todo suele estar circunscripto a lo operativo, al corto plazo.
Como diría mi colega Adrián Arroyo −Coordinador de la Licenciatura en
Relaciones Públicas de la Universidad de La Matanza− no se puede poner el
foco sólo en la “herramienta”. En las empresas los ejecutivos deben recibir
más capacitación de fondo (léase filosofía, sociología, antropología, etc.).
Si las organizaciones quieren pensar en el mediano y largo plazo, la educa-
ción de su gente también tiene que ir en ese sentido.
La idea es simple. Esforcémonos todos por acortar la brecha entre el hacer
y el saber. Pensemos todos en el corto y en el largo plazo. Hagamos todos
los “deberes” y seguramente tendremos mejores universidades, mejores
empresas y, en consecuencia, una mejor sociedad. No es poca cosa.
Comentarios
Este editorial fue publicado en la revista Fortuna el 31 de julio de 2006.
El editor decidió aceptar el título que sugerí y eso me puso muy contento.
Siempre me gusta relacionar lo que escribo con acciones de la vida cotidia-
na e imaginar a los empresarios haciendo los deberes, como cuando éramos
chicos, me parecía y me parece una imagen interesante.
Este texto es el único del libro que no tiene relación directa con la discipli-
na. Sin perjuicio de ello, debe quedar claro que la mirada es de un profe
(sional y sor) de relaciones públicas.

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El desafío de las Pymes que crecen
El año pasado, nuestro País tuvo un crecimiento del 9%, acompañado de
una mejoría de sus índices macroeconómicos. Como causa y consecuencia
de ese hecho, muchas pequeñas y medianas empresas mejoraron su desem-
peño, con un lógico beneficio para una parte de la sociedad.
Como sucede con las personas, cuando las Pymes crecen aumenta la canti-
dad y la magnitud de sus problemas. Las empresas habitualmente tienen
que tomar personal para afrontar nuevas demandas y nuevos mercados, y
ahí empieza un inconveniente típico de los períodos de crecimiento: la ad-
ministración de los recursos humanos.
Un plantel más grande, con una nueva estructura, necesariamente requiere
cambios de roles; esto genera incertidumbre y con ella el deterioro en el
traslado de información de un sector a otro. En cualquier empresa que se
transforma aparecen dificultades en la comunicación interna.
En estas circunstancias, no se trata sólo de crear revistas internas, cartele-
ras, circulares, buzones de sugerencias y hacer reuniones. Se trata de atacar
al corazón del problema. La comunicación no puede ser potestad del en-
cargado de las relaciones públicas o los recursos humanos. La comunicación
interna es responsabilidad de todos.
¿Qué hacer entonces? Capacitar. Todo el personal debiera estar educado
para diferenciar un problema de comunicación de un problema de otra ín-
dole y, en consecuencia, aportar las soluciones que correspondan.
En una empresa hay muchos circuitos de información (vertical descendente,
vertical ascendente, horizontal) y cada empleado tiene que trabajar para
que ese engranaje funcione correctamente. Dentro de un esquema de ese
tipo, es deseable utilizar colaboradores voluntarios y elaborar guías para
ayudar a todos a elegir las herramientas de comunicación más eficaces.
Con una comunicación puertas adentro eficiente, no solo se contribuye a
mejorar la productividad, sino que también se potencia el mensaje que
se envía a los clientes y, por ende, el negocio. Los mejores voceros de una
Pyme son sus empleados. Como decía Peter Druker “En las empresas, la
vieja creencia indicaba que la información significa poder y, entonces, cada

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uno la atesoraba. En el siglo XXI, en una compañía exitosa, el verdadero
poder es compartir información”.
Comentarios
Esta columna de opinión fue publicada el 13 julio de 2006 en el diario El
Cronista Comercial.
Aunque siempre trabajé con pequeñas y medias empresas (Pymes), esta fue
la primera vez que escribí conceptualmente sobre ese segmento empresa-
rio, servicio que empezó a ser cada vez más requerido.
Sin ir más lejos, hace poco di una conferencia en el II Congreso de Relacio-
nes Públicas y Comunicación Estratégica, que organizó la consultora Ideas
del Litoral en Rosario, y mi exposición llevó por título, precisamente, “RR.
PP. para grandes corporaciones y Pymes: diferencias y similitudes”. Sucede
que nuestra disciplina nació a partir de grandes compañías y por ello la
bibliografía y casos de estudio siempre se basan en ese tipo de organi-
zaciones. Mi conferencia estuvo dirigida a los jóvenes profesionales que
habiendo recibido todo ese bagaje de información corporativa empiezan a
trabajar para Pymes. Mi consejo final fue muy sintético: no hay que “adOp-
tar”, hay que “adAptar”.

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Empresas y prensa: ética y negocio
Corría 1914 cuando John D. Rockefeller, uno de los miembros de la famosa
dinastía empresarial norteamericana, tuvo un grave problema con sus em-
pleados. Quienes trabajaban en una mina de carbón que él explotaba, le
hicieron una huelga y el empresario no tuvo mejor idea que mandar a sus
guardias de seguridad a reprimirlos. La noticia salió en todos los diarios y
los titulares más suaves lo calificaban como “un cerdo asesino”.
Rockefeller solucionó rápidamente el problema de fondo con los mineros
satisfaciendo parte de sus demandas, pero no sabía qué hacer con la opi-
nión pública norteamericana. ¿Cómo hacer para cambiar la valoración ne-
gativa que pesaba sobre él?
Con mucha intuición, el empresario contrató a Ivy Lee, hasta ese momento
periodista, quien le aconsejó una táctica de relaciones públicas muy sim-
ple: tenía que ir al final de las jornadas laborales a tomar cerveza con sus
empleados (práctica hoy muy arraigada a través del “after office”) y él se
encargaría de avisarle a la prensa. Si la pelea entre un empresario y sus mi-
neros había sido noticia, también lo sería la reconciliación y eso ayudaría a
mejorar su imagen.
Efectivamente, la táctica dio resultado y luego de eso Lee trabajó mucho
tiempo para la familia Rockefeller, mejorando su imagen año tras año.
Aún en nuestros días es un tema de debate constante en aulas universita-
rias de comunicación y relaciones públicas si lo que hicieron Lee y Rocke-
feller fue ético. Detalle más, detalle menos, podemos decir que en lo que
a la esfera profesional se refiere, la táctica fue absolutamente ética. Lo
que Lee y Rockefeller mostraron era verdad. Es cierto que lo hicieron por
conveniencia, ya que seguramente el magnate jamás hubiese compartido
una mesa de bar con sus empleados, si no fuera por defender sus intereses
empresarios; pero las intenciones, en todo caso, deben ser juzgadas por la
ética o la moral personal, nunca desde el ámbito profesional.
Ahora bien, la ética es, fue y será un debate constante cuando hablamos de
las relaciones entre organizaciones y medios de comunicación. Uno de los
vectores es la verdad, como en el ejemplo citado; el otro tiene que ver con
los tipos de vínculos que se construyen entre periodistas y organizaciones.

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