GRRHH210117D - S4

“GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS”

“CAPACITACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.”

CAPACITACIÓN:
Es el proceso de enseñanza – aprendizaje orientado a dotar a una
persona de conocimientos, desarrollarle habilidades intelectuales y
adecuarle actitudes para que alcance los objetivos de su puesto de
trabajo.

PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS:
¿Qué entendemos por
programa de capacitación?
•¿Qué entendemos por análisis
de puestos?
•¿Por qué será importante hacer
una evaluación de puestos?

1. LA CAPACITACIÓN:
Se define como un proceso educativo, por medio del cual
las personas adquieren conocimientos, habilidades y
actitudes para el desempeño de sus cargos.
La finalidad es mantener a
todas las personas preparadas
para el desempeño de sus
cargos actuales y futuros.

2. CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN:
2.1. Transmisión de informaciones y conocimientos: para ejercer el cargo que se
ocupará, ya sea información sobre el trabajo, las empresas, sus productos, sus reglas, etc.
Ejemplo: inducción, código de ética, programas de mejora continua.

2.2. Desarrollo de habilidades: desarrolla ciertas habilidades y destrezas
relacionadas con el cargo actual o futuro.
Ejemplo: manejo de software, automatización, etc.

2.3. Desarrollo de actitudes: transformar actitudes negativas en actitudes positivas y
favorables.
Ejemplo: desarrollo de buenos hábitos y actitudes frente al cliente.

3. ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación como
proceso educativo,
está compuesto de
cuatro etapas:
Determinación de las
Necesidades de
Capacitación
Programación de la
Capacitación
Ejecución de la
Capacitación
Evaluación de la
Capacitación

3.1. Determinación de las necesidades
de capacitación
Necesidades
Baja calidad del trabajo.
Baja productividad del personal.
Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material.
Elevado número de accidentes.
Averías frecuentes en las máquinas o equipos.
Una necesidad de capacitación se detecta por medio de los siguientes problemas:

3.2. Programación de la capacitación
¿Quién debe ser capacitado?
¿En qué se debe capacitar?
¿Cómo se debe capacitar?
¿Dónde se hará la capacitación?
¿Cuándo se debe de capacitar?
¿Quién hará la capacitación?
Es decir, quienes serán los participantes.
Esto es, cuál es el contenido de la
capacitación.
O sea, cuáles son las técnicas de
capacitación.
O sea, cuál es el local de la capacitación.
Es decir en qué momento se ejecutará la capacitación.
Es decir, quién será el instructor.

3.3. Ejecución de la capacitación
Funcionar el programa de capacitación planificado, es decir,
reunir a los participantes y transmitirle los contenidos de la
capacitación a través de las técnicas seleccionadas; la ejecución
de la capacitación puede hacerse de tres maneras diferentes.
En el propio local de trabajo: la
capacitación se hace en el propio
puesto de trabajo y mientras se
trabaja.
En la empresa, pero fuera del lugar de
trabajo: la capacitación se realiza en
alguna sala de clase o en otro ambiente
de la empresa.
Fuera de la empresa: la capacitación
se realiza fuera de la empresa o
institución externa.

3.4. Evaluación de la capacitación
Sirve para verificar, si lo que fue programado y ejecutado satisfizo
realmente las necesidades de capacitación diagnosticadas
inicialmente.
Si los problemas diagnosticados como por ejemplo: baja calidad, elevado
índice de máquinas en reparación, alto índice de accidentes, etc. fueron
eliminados, significa que la capacitación surtió los efectos deseados; en
caso contrario, si los problemas permanecen, es indudable que algo salió
mal.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
CONCEPTO
En esta época de grandes cambios que vive el mundo actual, la capacitación
orientada hacia la educación integral, adquiere un rol importante dentro de la
empresa.
La capacitación se define como un proceso educativo, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño
de sus cargos.
La finalidad de la capacitación, es mantener a todas las personas preparadas
para el desempeño de sus cargos actuales y futuros, de ahí su
importancia.

CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN
1. Transmisión de informaciones y conocimientos: la capacitación
generalmente tiene por objeto, la transmisión de conocimientos y de
informaciones para ejercer el cargo que se ocupará, ya sea información
sobre el trabajo, las empresas, sus productos, sus reglas, etc.
2.Desarrollo de habilidades: la capacitación también se utiliza para
desarrollar ciertas habilidades y destrezas relacionadas con el cargo actual o
futuro. Ejemplo: operar máquinas y equipos, vehículos, etc.
3.Desarrollo de actitudes: por lo general se trata de transformar actitudes
negativas en actitudes positivas y favorables. Ejemplo: desarrollo de buenos
hábitos y actitudes frente al cliente.

ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación como proceso educativo, está compuesto de cuatro etapas:
DETERMINACIÓN
DE LA
NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
PROGRAMACIÓN
DE LA
CAPACITACIÓN
EJECUCIÓN
DE LA
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN
DE LA
CAPACITACIÓN

COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz
de lo estudiado, va
a poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no quede
en buenos deseos?
¿Cuándo lo pondrá
en obra y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

“Necesidades de Capacitación”

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Esta primera fase, corresponde al diagnóstico que se debe hacer al
verificar los problemas de capacitación, que ocurren dentro de la
empresa; una necesidad de capacitación se detecta por medio de los
siguientes problemas:
• Baja productividad del personal.
• Baja calidad del trabajo.
• Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material.
• Elevado número de accidentes.
• Averías frecuentes en las máquinas o equipos.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES
No todos los seres humanos son exactamente iguales, las diferencias individuales
van a ser en:
Rasgos físicos: Hagamos un experimento sencillo, diga a cinco amigos que pongan las manos
extendidas sobre una mesa, compare los cinco pares de manos y lo más probable es que sean
diferentes en tamaño, color, dedos.
Capacidad mental: Si usted midiera el cociente intelectual de sus cinco amigos, es probable
que cada uno tenga un cociente intelectual diferente.
Rasgos emocionales: Un rasgo emocional común es la agresividad, pero algunos la tienen en
mayor grado que otro.
En conclusión las diferencias individuales van a ser:
• Rasgos físicos
• Capacidad mental
• Rasgos emocionales

LA HERENCIA Y EL MEDIO
Son factores complementarios, la herencia nos da potencialidades y la heredamos de
nuestros padres, ejemplo: el color de los ojos. Sin embargo lo que nos gusta de las
comidas, o de cualquier otra cosa, son rasgos que desarrollamos a medida que crecemos
y se consideran como
productos del medio. Ahora bien, ni la herencia se puede considerar separado, puesto que
cada individuo es producto de ambos.
La Herencia nos da potencialidades, pero es el medio el que haceposible que esos
potenciales se desarrollen.
Ejemplo:
Relacione cada rasgo específico del individuo con la naturaleza a la que pertenece:
1. Rasgo físico a) estatura b) color de cabello
2. Capacidad mental c) creatividad d) inteligencia
3. Rasgo emocional e) temperamento fuerte f) agresividad
g) Amigabilidad

¿QUÉ ES LA PERSONALIDAD?
¿Por qué existen personas silenciosas y otras gritonas? ¿Están mejor
adaptados ciertos tipos de trabajos para ciertos tipos de personalidad?
Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto
dinámico, que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema
psicológico de una persona.
Para nuestros propósitos la personalidad es la suma total de formas en las
cuales un individuo reacciona e interactúa con otros… Muy a menudo se
describe en términos de tendencias medibles que la persona muestra.

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Existen muchas características de la personalidad y muchos estudios al respecto, sin embargo
adoptaremos el modelo de las “cinco grandes”, recientes investigaciones apoyan la noción de
que las cinco dimensiones básicas de la personalidad, fundamentas a todas las demás.
Los cinco grades factores son:
• Extroversión; esta dimensión captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones. Los
extrovertidos tienen a ser amigables, sociales y pasan gran parte de su tiempo, manteniendo y
disfrutando de las relaciones sociales. Los introvertidos son reservados y están más a gusto en
soledad.
• Afabilidad; esta dimensión se refiere a la propensión de un individuo a tener empatía con
otros, la gente altamente afable valora mucho la armonía, cooperan y confían en los demás, la
gente que califica bajo en la afabilidad, se enfoca más en sus propias necesidades que en la
de los demás.

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Los cinco grades factores son:
• Escrupulosidad; esta dimensión se refiere al número de metas que una persona se enfoca.
Una persona con una alta escrupulosidad, persigue menos metas y tiende a ser responsable,
persistente y orientada a logro. Aquellos que califican bajo en esta dimensión, tienden a
distraerse más fácilmente, persiguen muchas metas.
• Estabilidad emocional; esta dimensión se enfoca en la habilidad de una personal de soportar
la tensión. La gente con una estabilidad emocional positiva tiene a caracterizarse como calmada,
entusiasta y reservada. Aquellas personas con calificaciones bajas tienden a ser nerviosas,
depresivas e inseguras.
• Apertura hacia la experiencia; la dimensión final se dirige a los rangos Personales de
interés, la gente extremadamente abierta se siente fascinada por la novedad y la innovación,
tiende a ser imaginativa, sensitiva a lo artístico. Quienes están en el extremo opuesto de la
categoría de apertura, parecen ser más convencionales y encuentran comodidad en lo familiar
(rutina).

ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD
Locus de Control; algunas personas creen que son los arquitectos de su propio destino, otras
perciben que son peones de su destino, creen que lo que les ocurre en la vida, se debe a la suerte o a
la oportunidad.
Aquellos que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que aquellos que ven su
vida como controlada por fuerzas externas, se han llamado externos.
La percepción que las personas tienen sobre su fuente de destino, se conoce como “locus de control”.
Autoestima; la gente difiere sobre el grado en que se gusta o se disgusta de si misma.
La autoestima está directamente relacionada con las expectativas del éxito, los de alta autoestima
creen que poseen la habilidad que necesitan para tener éxito en el trabajo. Los individuos con alta
autoestima, tomarán más riesgos en la selección de trabajo y probablemente escogerán trabajos no
convencionales que la gente con baja autoestima no lo haría.
No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima también está relacionada con la
satisfacción en el trabajo. Numerosos estudios confirman que las personal con alta autoestima están
más satisfechas en su trabajo, que los de baja autoestima.

Automonitoreo; se refiere a la habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a
factores situacionales externos.
Los individuos con alto automonitoreo, muestran una adaptabilidad considerable en ajustar su
comportamiento a factores situacionales externos, pueden comportarse en distinta forma en
diferentes situaciones, son capaces de presentar impresionantes contradicciones
entre sus imágenes pública y privada.
Los de bajo monitoreo, no pueden disfrazarse de esta manera, tienden a mostrar sus verdaderas
disposiciones y actives en toda situación, por esta razón existe una lata consistencia de
comportamiento entre quienes son y lo que hacen.
Las investigaciones señalan que quienes califican con alto automonitoreo, tienden a ser más
movibles en su carrera y a recibir más ascensos, se puede formular la hipótesis de que los de alto
monitoreo son más exitosos en los puestos gerenciales, pues desempeñan múltiples papeles.

¿A qué se debe esta diferencia?
FACTORES DE ÉXITO

COMPETENCIAS TECNICAS DEL LIDER
DESARROLLAR PERSONAS
A
C
H
A
ptitud
onocimientos
abilidades
ctitud
Tomar nota

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
(DNC)
CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:
-Necesidades manifiestas:
-Personal de nuevo ingreso( Inducción)
-Número de empleados menos al que se requiere en la organización
-Trabajadores a punto de retiro, cese o jubilación
-Promoción del personal

PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Programar la capacitación significa determinar las siguientes cuestiones:
1. ¿Quién debe ser capacitado? Es decir, quienes serán los participantes.
2. ¿En qué se debe capacitar? Esto es, cuál es el contenido de la capacitación.
3. ¿Cómo se debe capacitar? O sea, cuáles son las técnicas de capacitación.
4. ¿Dónde se hará la capacitación? O sea, cuál es el local de la capacitación.
5. ¿Cuándo se debe de capacitar? Es decir en qué momento se ejecutará la
capacitación.
6. ¿Quién hará la capacitación? Es decir, quién será el instructor.

PLAN DE CAPACITACION DE PERSONAL son acciones que aportan
las competencias, o capacidades, que requiere el recurso humano
para cumplir los objetivos fijados.
UN PLAN DE CAPACITACION DE PERSONAL correctamente diseñado,
determina actividades planeadas, sistemáticas e integradas entre
sí, con una meta y alcance suficiente para estimular, desarrollar,
reforzar o actualizar las competencias claves de éxito por cargo,
proceso, área ó departamento.

¿Qué es un programa de capacitación para el personal?
Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un programa
concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un
programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área
mucho más amplia.
La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la
comunidad. Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es simplemente
una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se acostumbre a su nuevo
trabajo.
La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las
estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado. Puede abarcar la enseñanza de
nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la
oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos particulares
de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre sí. Además
puede, y debería, tener continuidad mientras dure el empleo.

¿Qué incluye un programa de capacitación?
Un programa de capacitación comprensivo puede incluir:
1. Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este
tipo de tareas anteriormente.
2. Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en
las tareas requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo
en particular que usa su organización.
3. Actualización del personal: capacitación continua para todo el
personal.

Un programa de capacitación comprensivo puede incluir:
3. Actualización profesional: si bien este término se usa
indistintamente para referirse a la actualización del personal, hemos
decidido definirlo como aquel que propende, ya sea a la adquisición de
nuevos conocimientos específicos, o a mayores niveles de pericia.
 La actualización profesional puede contemplar varias
posibilidades:
• Estudios de grado o post-grado.
• Asistencia a conferencias.

• Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente
para discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre
temas de interés común. Un círculo de estudio puede tener un orientador
que ayude a guiar la lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse
para actuar como orientadores.
• Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres
que surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran
personas que los capaciten.
• Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a
menudo abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además
la observación y la puesta en práctica.

Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos
los miembros de la organización, desde los administradores hasta
los empleados y el personal de apoyo. Todos necesitan, y deben
tener la oportunidad de mejorar continuamente en lo que realizan,
aumentando la efectividad propia y la de la organización.

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal?
Aparentemente un programa de capacitación requiere de mucho trabajo y de una
buena cantidad de dinero. ¿Su organización realmente necesita llevarlo a cabo? La
respuesta es SÍ, por varias razones.
Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de
capacitación es necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con alguna
idea sobre lo que se supone que deben hacer y cómo hacerlo.

Pero un programa de capacitación puede ayudar a los nuevos miembros del
personal de muchas otras maneras:
• Les demuestra que la organización se toma en serio lo que hace y por lo
tanto, también los alienta a tomarse su trabajo en serio.
• Les hace sentir que la organización los apoya.
• Una capacitación adecuada fomenta su confianza en su habilidad para realizar
sus trabajos.

• Un programa de capacitación puede ayudar a transmitir a los nuevos
miembros cuán valiosos son los métodos y la filosofía de la organización.
• Los convierte en miembros de la organización, brindándoles un vocabulario y
una visión de su trabajo similar a otros en la organización.
• Acorta los tiempos necesarios para que adquieran competencia en sus
trabajos.
• Reduce la necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del
personal, y de esta manera, aumenta su independencia y disminuye el desgaste
de otros miembros del personal.
• Disminuye en gran parte la posibilidad de cometer errores que provoque que
la organización pierda prestigio, relaciones públicas, credibilidad, juicios o
dinero.

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación también tiene
numerosos beneficios:
• Los ayuda a aumentar continuamente su competencia en lo que hacen.
• Aumenta su conocimiento en el área a desarrollar presentándoles las últimas investigaciones
y teoría y puede exponerlo a nuevas ideas que pueden mejorar su propia efectividad y la de la
organización.
• Les ayuda a mantener el interés y entusiasmo por su trabajo, ya que evita que se aburran y se
desactualicen.
• Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
• Les da una razón más para quedarse en la organización.
• Mantiene la dinámica total de la organización: pensamiento, crecimiento y cambio. Una
organización dinámica es casi siempre efectiva y saludable.
• En resumen, un buen programa de capacitación continua para todo el personal aumenta la
efectividad de la organización, en vez de permitir que la organización se estanque.

¿Cuándo deberían realizar un programa de capacitación de personal?
La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto como sea
posible cuando se los contrata. Lo ideal es que forme parte de su orientación (si el periodo de
orientación es lo suficientemente largo o extensivo) o que al menos comience antes de que
empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que están haciendo. Pero un programa de
capacitación bien planeado debería llevarse a cabo a lo largo de toda la vida de la organización.
La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del funcionamiento
normal de la organización. Probablemente, todos en la organización deberían tener la
oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez por mes. Algunas
organizaciones pueden realizar o patrocinar capacitación continua con mucha más frecuencia, a
veces como parte de una reunión de personal semanal o quincenal. Estas oportunidades de
capacitación pueden ser tan sencillas como una presentación de media hora en una reunión de
personal, o tan formales como una presentación o taller realizado por un experto en el tema
conocido nacionalmente, dependiendo de los recursos de la organización.

Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener, ya que
generalmente requieren de dinero. Las organizaciones más pequeñas no tienen recursos para
pagar los estudios de grado o post-grado para los miembros del personal, e incluso pueden no
contar con el dinero para pagar la inscripción a conferencias. Si bien algunos miembros del
personal estarían gustosos de pagar sus propios estudios o conferencias, no sería justo
exigirles a todos que lo hagan. Una posibilidad sería pedirles a los miembros del personal que
aprovechen al menos una oportunidad de actualización profesional por año. Algunas de esas
oportunidades, círculos de estudio por ejemplo, son gratuitas o prácticamente gratuitas, y
pueden ser realizadas por la organización o por los miembros de su personal.

¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación de personal?
Esta pregunta en realidad se refiere a dos aspectos diferentes de la conducción de un programa
de capacitación. El primer aspecto es quién controla en realidad el programa (es decir, quién
determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitación). El segundo aspecto es quién dirige la
capacitación. Pueden ser la misma persona o grupo, aunque no es así necesariamente.
En realidad, existe también una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo un
programa: la coordinación. Alguien que sea responsable de los horarios, la comunicación,
encontrar disertantes externos si es necesario, etc.. Pueden existir, o no, muchas respuestas
cuando preguntamos quién coordinará de esta manera. Un miembro del equipo de apoyo podría,
de hecho, coordinar las capacitaciones como parte de su trabajo, o la directora podría insistir en
ser la coordinadora de las capacitaciones. No importa de qué manera lo hagan (una respuesta
posible es que la responsabilidad rote entre miembros del personal) es absolutamente crucial
realizar una coordinación efectiva, usualmente a cargo de una sola persona. De lo contrario, un
programa de capacitación se perderá en cabos sueltos y tareas sin terminar.

Control de la capacitación
El control de un programa de capacitación puede estar a cargo de:
• El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del programa, con o
sin la participación de otros miembros del personal. En una organización de gran tamaño,
puede designarse incluso un coordinador de capacitación para cada departamento o grupo
de servicios.
• La política de la organización: la organización puede determinar cuál será el temario, la
modalidad y la frecuencia de la capacitación, por medio de los estatutos o la política de
personal.
• Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del personal.
• Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal de apoyo).
• El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes, quienes conocen
cuáles son las necesidades de capacitación de la organización.
• Un orientador o una organización externa.

¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el
personal?
Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y
ejecutar un programa de capacitación. Los mismos son los siguientes y en este
orden:
• Planeamiento
• Metodología
• Logística
• Evaluación

“TIPOS DE CAPACITACIÓN
(PRESENCIAL, IN-COMPANY, UNIVERSIDAD
CORPORATIVA, CAMPUS VIRTUAL, VIDEO
CONFERENCIAS, ETC.)”

“ CAPACITACIÓN PRESENCIAL ”

“EVALUACIÓN (BENEFICIO-COSTO)
DE LA CAPACITACIÓN”

CARACTERÍSTICAS DE ESTA CAPACITACIÓN
• Se desarrolla en alguna locación con la participación de
facilitador (es) y participantes
• Es interactiva
• Los participantes pueden escuchar, intervenir, desarrollar
dinámicas, desarrollar Test, desarrollar simulaciones.
• Sigue siendo la mas efectiva porque es posible medir
directamente el grado de conocimientos, habilidades y actitudes.

• Por ejemplo a mi me invitaron a dictar un taller de Negociación a
Rímac Seguros , al área de clientes difíciles y fue interesante ver ,
ni siquiera preguntar, lo fatigados y estresados que estaban.
• Cambie el lugar de por una aula mas acorde y ellos es relajaron y
comenzaron a hablar de sus experiencias diarias. Con ello supe
que la capacitación debía de ser manejo de conflictos y no
negociación.

“CAPACITACIÓN IN-COMPANY)”

• Se realiza a solicitud de una empresa, organización o compañía.
• El evento se realiza en las instalaciones de la empresa o fuera de
ellas.
• Esta referida a una tema en especial que la organización quiere
mejorar, agregar a los conocimientos organizacionales o mejorar
los desempeños.

• Cuando la capacitación In Company se desarrolla fuera de las instalaciones de la
empresa se suele llamar ”Extramuros” o “Outdoor” o lo que yo suelo llamar
“Retiros laborales”.
• Yo hice hace poco uno de estos para una capacitación en CLIMA LABORAL con la
Corte Superior de Justicia de Lima Norte.
• Se realizo en “Alojamiento y recreos ARO“ en Chaclacayo y fue de enorme
impacto para la organización.

“CAPACITACIÓN UNIVERSIDAD
CORPORATIVA”

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION
• La Organización tiene una Escuela de Capacitación que también se llama
Universidad Corporativa.
• Que empresas suelen tener una UC ?
• Las grandes Corporaciones como el Grupo Brescia, Intercorp, el banco de la
Nación.
• Estas Escuelas asisten, planifican y ejecutan las necesidades de capacitación de
sus UEN (Unidades estratégicas de negocio)

• Cuando hablo de haber capacitado a la gente de Clientes difíciles en Rímac
seguros (del grupo Brescia) hablo de que la Escuela de capacitación o
Universidad Corporativa detecto esta necesidad y busco la proveeduría que en mi
caso fue el elegido.
• Probablemente la organización mas antigua con una Universidad corporativa sea
el banco de la Nación ya que ellos tienen la mayor cobertura a nivel nacional y sus
necesidades son múltiples y la capacitación debía ordenarse como en una escuela
de estudios superiores.

• Estas Universidades Corporativas tienen alianzas con escuelas
de Post grado de varias Universidades y a veces tan solo piden la
estructuración de un programa y lo ejecutan en sus edificios
dedicados exclusivamente a la capacitación.

“CAPACITACIÓN CAMPUS VIRTUAL”

• Nuestro curso corre por una plataforma de Campus Virtual y conocen sus
alcance.
• Para este tipo de capacitación la organización debe tener una buena inversión en
tecnología.
• Por lo general corre el la plataforma conocida como la Intranet.
• En los Bancos por ejemplo hay cursos virtuales para cada puesto.

• Los cursos son tomados con ciertos grados de libertad por los
colaboradores y les sirven para promociones y asensos.
• Algunos son cursos certificados y van a su hoja de vida.
• Hay diversos temas que hoy corren por plataformas
empresariales.
• Otro canal de capacitación es que yo llamo “Youtube University”

• Hoy en día podemos usar los distintos canales de YouTube para
aprender temas diversos.
• La organización puede desarrollar su propio canal de YouTube
para capacitar a su personal.

“CAPACITACIÓN VIDEO CONFERENCIAS”

• En forma similar a las capacitaciones on line o vía You tuve o Campus virtual, los
Video Conferencias funcionan como los partidos de futbol que son vistos en vivo o
en diferido.
• Ustedes pueden ver una Conferencia diferida si entran a youtube y van a esta
dirección : https://www.youtube.com/watch?v=mqoWD9X7-ys
• Aquí escucharan y observaran a a Jorge Yamamoto dar una conferencia sobre ¿Cómo
promover la felicidad de los peruanos?

• Sin embargo este sistema también permite gracias a la tecnología tener al
expositor en un lado del mundo (y de la pantalla) y nosotros del otro lado, Poder
ser vistos si levantamos el brazo para hacer una consulta y el conferencista
responderla.
• Es decir este Sistema permite escuchar en vivo o en diferido aspectos
organizacionales que la empresa quiere compartir con sus colaboradores.

ANALISIS COSTO BENEFICIO
 El análisis Costo Beneficio supone determinar qué
datos y criterios son pertinentes para que la inversión
en Capacitación haya sido de utilidad.

Principales opciones:
Cambios en la productividad
Encuestas de opinión
Pruebas objetivas
Evaluación del desempeño
Ahorro de Costos
Incremento de Beneficios

Principales preguntas:
¿Se ha producido algún cambio?
¿Se debe el cambio a la Capacitación?
¿El cambio se relaciona con los objetivos
organizacionales?
¿Continuará generándose el mismo cambio?

BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA EMPRESAS

ROI
Retorno de la Inversión
en Capacitación

 Exponer en breve síntesis el concepto de ROI aplicado a
la Formación, y su relación con el Balanced Scorecard
(BSC).
 Propiciar la constante puesta al día del ROl que cabe a la
Gerencia de Recursos Humanos, generándose intercambio de
criterios.

CONTENIDOS PRINCIPALES
• ¿ Por qué el ROI/Retorno sobre la Inversión?
• El Papel de la GRH: de cara al Siglo XXI
• ROI: Enfoque Conceptual y Aplicaciones
ROI

• ¿ Por qué el ROI/Retorno sobre la Inversión?
ROI
 ¿Cómo sustentar nuestras propuestas?
 ¿Cómo alinear nuestra Profesionalidad?
 ¿Qué contribución estratégica tiene la GRH?

¿ Qué se espera de la GRH en el futuro?
Preocupaciones Estratégicas
Quehacer de la GRH
Clientes Fidelizados
Personal que comparte
la Visión, los Valores
Competir por el Talento
Insuficiencia de
Habilidades Críticas
Incremento de la
flexibilidad y la velocidad
Consolidación de la Industria
Relación Empleado-Empresa
Gestión del Talento
Aplicaciones de Tecnología
de Avanzada en GRH
Fusiones y Adquisiciones -
Reconfiguración de Negocios

¿ Cómo será la GRH en el futuro?
 Es esencial el uso de la tecnología, no solo para reducir el papeleo
administrativo, sino para enriquecer la información sobre el personal.
 De ese modo, la GRH se integrará cada vez más al Equipo de
Planeamiento Estratégico.
 El área de GRH sería, más focalizada; hábil en la evaluación de sus
proyectos. Tendrá un impacto mayor en los negocios.
 Si la GRH no logra ejercer ese rol estratégico, y se queda jugando su
rol histórico (transaccional), los profesionales ajenos a GRH llenarán
tal cometido.

DE A
Rol Transaccional Rol de Cambio Estratégico
Rol de Servicios Rol de Consultor Interno

Los líderes de GRH destacados...
 Inspiran su agenda en los objetivos de negocio de la empresa.
 Se enfoca en unas cuantas prioridades estratégicas.
 Crea con el G. General, una comprensión compartida de la habilidad
para crear valor, en el manejo estratégico del RH.
 Se mantiene en contacto con el personal; capta los impulsores del
compromiso y del desempeño del empleado.
 Construye sus competencias de conocimiento del negocio, finanzas y
consultoría.

91
Los líderes de GRH destacados…Ejemplo:
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
• COMPRENSIÓN COMPARTIDA
• CONOCIMIENTO DE IMPULSORES
• CONSTRUCCIÓN DE COMPETENCIAS
 Incrementar Margen de Utilidad
 Programa de Reducción de Costos
 Equipos Humanos hábiles en R.C.
 Instrumentos de Clima Laboral
 a) Costeo de Programas
b) Cálculo de Impacto (ROI)
c) Gestión de Proyectos de Mejora

Retorno sobre la Inversión
El Concepto:
ROI = Retorno sobre la Inversión
Return on Investment
Cantidad de ingresos que un inversionista logra
obtener de su inversión. Se expresa como %

El Concepto
Bibliografía fundamental:
Jac Fitz-enz:
• “Cómo medir la gestión de recursos humanos” (Ed. Deusto; 1999)
• “The ROI of Human Capital” (AMACOM; 2000)
Jack J. Phillips:
• “Return on Investment in training and performance improvement
programs” (Butterworth-Heinemann; 1997)
• “Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods” (Id.)

Hacia el ROI
La Gerencia suele preguntar, sobre la Formación1:
•¿Cuánto se Gastó?
•¿Cuántos fueron Formados?
•¿Qué se les Enseñó?
•¿Ocurrió algo significativo en la Organización, como consecuencia?
1: Se opta por el término Formación, en vez de capacitación y/o
entrenamiento.

PLAN ESTRATEGICO DE RCURSOS HUMANOS

Hacia el ROI
Tres Medidas Básicas
•COSTO
Gastos por unidad de formación impartida
•CAMBIO
Ganancia en aptitud o conocimiento; cambio positivo en actitud
•IMPACTO
Rendimiento, medible monetariamente, del aprovechamiento
del Costo y del Cambio

Hacia el ROI
•COSTO
- Por Persona Formada
- Por Hora de Persona Formada
Costos Directos
+
Indirectos
•HONORARIOS DE INSTRUCTORES EXT.
•MATERIAL DIDÁCTICO Y SIMILARES
•REFRIGERIOS
•VIAJES Y ALOJAMIENTO, ALQUILERES
•REMUNERACIONES DE GRH
•REMUNERACIONES DE FORMADOS
•INSTALACIONES Y EQUIPO FIJO

98
Hacia el ROI
•COSTO
- Por Persona Formada
C/PF = COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS
No. de Personas
C/PF = US$ 25,000
65
= US$ 384.60

99
Hacia el ROI
•COSTO
- Por HORA Persona Formada
C/HPF = COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS
No. de Personas x Horas de Formación
C/HPF = US$ 25,000
65 x 24
= US$ 16.02US$ 25,000
1,560
=

Hacia el ROI
•CAMBIO
Ganancia en aptitud o conocimiento; cambio positivo en actitud
“Aunque es importante saberse cuánto se está gastando en la formación de
personal, cómo se está usando el dinero, y quién está siendo formado, es más
importante saber cuál es el resultado o el rendimiento”.
“El cambio se puede medir a nivel individual en cuanto a mejora de
conocimientos, aptitudes o actitud. También se puede hacer comparaciones
entre grupos. J. Fitz-enz.

101
Hacia el ROI
•CAMBIO
Conocimientos:
Aptitudes:
Actitud:
CCo =
CAp =
CAc =
Co (a)
Co (d)
Ap (a)
Ap (d)
Ac (a)
Ac (d)
Dominio de Conocimientos antes (a)
y después (d) de la Formación
Cambio observado en las Aptitudes,
antes (a) y después (d) de la
Formación (rendimiento, relaciones,
eliminación de errores)
Conviene verificar luego de un
tiempo prudente, por su naturaleza
vulnerable frente al entorno. Ej:
estilo decisorio.

102
Hacia el ROI
•IMPACTO
“La relación entre la medición del Cambio y del Impacto es de valor.
Mientras que el Cambio y el Costo son variables claramente distintas,
el Cambio y el Impacto son medidas secuenciales a los largo de un
continuo.
J. Fitz-enz.

103
Hacia el ROI
Medida del Impacto
MEDIDAS PRIMARIAS DE IMPACTO
• AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
• REDUCCIÓN DE COSTO
• MEJORA DE LA CALIDAD
• REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE LOS CICLOS

104
Inversión en un Curso de Reducción de Costos de Logística: US$ 25,000*
Impacto del Curso en Ahorro** de Costos de Logística, 1r. Año: US$ 85,000
Rendimiento sobre la Inversión:
*Costos totales
**Ahorro directamente atribuible
Impacto en el ROI de la empresa:
Utilidades sin el Curso: US$ 870,000 (a.d.i.)
Utilidades con el Curso: US$ 870,000 + 60,000 = US$ 930,000 (a.d.i.)
Aporte de Nuevas Utilidades: 60,000/870,000 = 6.9 %
ROI de la empresa sin el Curso: 11.37 % (Capital: US$ 7’650 mil)
ROI de la empresa con el Curso: 12.16 % Incremento: 0.78 puntos
Resultado: 85,000 - 25,000
Inversión: 25,000
= 240 %
Ejemplo básico de Cálculo del Impacto

105
Hacia el ROI
El Proceso Formativo
COSTO CAMBIO IMPACTO
INVERSIÓN EN QUÉ PARA QUÉ
ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
PERSONAS,
EQUIPOS Y
CLIMA LABORAL
OBJETIVOS DE
LA EMPRESA

IMPACTO
PARA QUÉ
OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
Hacia el ROI
•Incremento de Utilidades
•Aumento de Ventas
•Fidelización de Clientes
•Innovación de Procesos
•Innovación de Productos
•Fortalecimiento Cultural
IMPACTO ATRIBUIBLE A LA FORMACIÓN

107
ROI y BSC
“El Balanced Scorecard - BSC - facilita que se establezca
un idioma común y el enfoque necesario, para demostrar
el impacto del Capital Humano en los resultados del
negocio”.
Balanced Scorecard Report, May-June 2002 HBSP.

108
BSC: Perspectivas del Negocio
debidamente balanceadas
 Resultados Financieros
 Satisfacción del Cliente
 Gestión de los Procesos Internos
 Futuro: Aprendizaje y Crecimiento

109
RESULTADOS FINANCIEROS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
GESTIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Ciclo Virtuoso Estratégico
•RESULTANTES
•CAUSANTES

110
RESULTADOS
FINANCIEROS
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
GESTIÓN DE
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
BSC
HABILIDADES
ESTRATÉGICAS
LIDERAZGO CULTURA ALINEAMTO. FORMACIÓN
INNOVACIÓN GESTIÓN DE
CLIENTES
EXCELENCIA
OPERATIVA
BUEN
VECINO
PROPOSICIÓN DE
VALOR AL CLIENTE
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
VALOR PARA
EL ACCIONISTA

111
RESULTADOS
FINANCIEROS
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
GESTIÓN DE
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
BSC
HABILIDADES
ESTRATÉGICAS
LIDERAZGO CULTURA ALINEAMTO. FORMACIÓN
INNOVACIÓN GESTIÓN DE
CLIENTES
EXCELENCIA
OPERATIVA
BUEN
VECINO
PROPOSICIÓN DE
VALOR AL CLIENTE
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
VALOR PARA
EL ACCIONISTA

112
RESULTADOS
FINANCIEROS
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
GESTIÓN DE
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
BSC y Contribución de la Capacitación
Más Utilidades
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Más Ventas
Menos Costos
Lanzar Nuevos
Productos
ACCIONES DE
FORMACIÓN
• Mejor conocimiento de producto
y práctica de argumentos
• Entrenamiento en Métodos
de Reducción de Costos
• Trabajo en Equipo para
reducir tiempos de campaña

113
RESULTADOS
FINANCIEROS
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
GESTIÓN DE
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
BSC y Contribución de la Capacitación
Caso: Demora en las Entregas a Clientes
LIDERAZGO
DEL JEFE
CAPACIDAD DE
PROGRAMAR
ENTREGAS
MANEJO DE
SOFTWARE
MANTENIMIENTO
DE CAMIONES
CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE ENTREGAS
CLIENTE SATISFECHO
CLIENTES FIDELIZADOS = MÁS INGRESOS

114
Hacia el ROI
Proceso hacia el Impacto
CALIDAD DEL PROCESO
DE FORMACIÓN
CALIDAD DEL AMBIENTE Y DE LOS
PROCESOS DEL SISTEMA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
DEL INDIVIDUO/DEL EQUIPO
COMPETENCIAS BAJO DOMINIO
(INDIVIDUO/EQUIPO)
Calidad del Capital Humano

115
Hacia el ROI
•IMPACTO
La medición del ROI es similar
a la medición de la Agregación de Valor
PROCESOINPUT OUTPUT

116
CADENA DE VALOR DEL ESTADO
ESTADO
POLÍTICAS
PÚBLICAS
RECURSOS Y
SISTEMAS DE GESTIÓN
SERVICIOS CIUDADANÍA
MARCO LEGAL
MEJORA CONTINUA

117
Adición : US$ 68,000 - 45,000*
Insumos: US$ 45,000
= 51.1 %
Hacia el ROI
La medición del ROI es similar
a la medición de la Agregación de Valor
INPUT
OUTPUT
Valor
Añadido
•IMPACTO

118
OBJETIVO DE
LA EMPRESA:
Reducir Costos
Unitarios en
Conservas
Hacia el ROI
Medida del Impacto: Ejemplo 1
•Incremento de Productividad
en Línea de Conservas
Ensayos de Movimientos
de las Operarias
Nuevo Nivel de Velocidad
y Precisión de Movimientos
Más Cajas
por Hora

119
OBJETIVO DE
LA EMPRESA:
Reducir Costos
-
Hacia el ROI
•2 cajas de 48 latas más por
trabajadora/hora = S/. 110,592/Sem.
S/. 7,500 del estudio
y entrenamiento
en el puesto
50 trabajadoras con
mejora promedio de 8%
100 cajas
más x hora=
S/. 5’529,600/Sem.

120
ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA:
Lograr una
Cultura más
Competitiva
Hacia el ROI
• Más subordinados por Mando: ahorro
• Acortar ciclo de Lanzamientos de
Productos Nuevos (ingresos, costos)
Programa de Desarrollo
de Liderazgo Gerencial
Nuevo Estilo de Mando:
Inspirador, Participativo, Coach
Atmósfera Laboral
Incentivante

• Misión , Visión, Retos
• Oportunidades, Temas de orientación estratégica
• Cadena de valor, Modelo de perspectiva de Balanced Scorecar
• Plan del Proyecto
FASE1:Concepto
estratégico
• Objetivos estratégicos, modelos causa-efecto preliminar
• Medidas (indicadores estratégicos) y responsables
• Vectores estratégicos y palancas de valor
FASE 2:Objetivos,
vectores y medidas
estratégicas
• Objetivos estratégicos detallados , modelo causa-efecto con vectores y palancas
• Medidas (indicadores estratégicos) y responsables
• Metas por indicador, iniciativas estratégicas
FASE 3:Vectores,
metas e iniciativas
• Divulgación , automatización ,agenda gerencial con Balanced Scorecard
• Plan de acción para detalles no completados
• Plan de alineación de iniciativas y objetos estratégicos
• Plan de despliegue a toda la organización
FASE 4: Comunicación,
implantación,
automatización

122
Dificultades en la Medida del Impacto
• Cuando el Proceso de Formación incide de modo claro
y directo en el resultado, es fácil evidenciar el impacto:
• Ejemplo del Entrenamiento en Llenado de Latas de Conserva
• Curso para eliminación de errores en Registros Contables
• Pero cuando la ganancia en Competencias del individuo
o grupo formado, actúa en combinación con otros factores
(sistema de retribución, inversión en tecnología, incremento de la demanda
del mercado…):
• Es difícil lograr evidencia, o
• Resulta caro deslindar el impacto de la formación, del de otros factores

123
Niveles de Perfección en la Evaluación
1o. Encuesta de Opinión al Término del Evento
2o. Examen de Conocimientos/Aptitudes/Actitudes
3o. Medida del Desempeño luego del Evento
4o. Comparativo del Desempeño: Antes y Después
5o. Como el 4to., más comparación con Grupo de Control
Impacto en Resultados

Un Modelo de ROI*
* Jack J. Phillips
RECOLECTAR
DATOS
AISLAR LOS
EFECTOS DE
LA FORMACIÓN
CONVERTIR
LOS DATOS
EN VALOR
MONETARIO
TABULAR LOS COSTOS
DEL PROGRAMA
CALCULAR EL
ROI
IDENTIFICAR
BENEFICIOS
INTANGIBLES
INSTRUMENTOS
DE EVALUACIÓN
FINES DE LA
EVALUACIÓN
CALENDARIO
DE EVALUACIÓN
NIVELES DE
EVALUACIÓN

Modelo de ROI*
* Jack J. Phillips
RECOLECTAR
DATOS
AISLAR LOS
EFECTOS DE
LA FORMACIÓN
CONVERTIR
LOS DATOS
EN VALOR
MONETARIO
TABULAR LOS COSTOS DEL
PROGRAMA
CALCULAR EL
ROI
IDENTIFICAR
BENEFICIOS
INTANGIBLES
INSTRUMENTOS
DE EVALUACIÓN
FINES DE LA
EVALUACIÓN
CALENDARIO
DE EVALUACIÓN
NIVELES DE
EVALUACIÓN

AISLAR LOS EFECTOS DE
LA FORMACIÓN
•Grupos de Control
•Análisis de Línea de Tendencia
•Métodos de Previsión
•Estimación del Impacto, por los Formados
•Estimación del Impacto, por el Jefe
•Estimación del Impacto en el Jefe, por el Subordinado
Encuestas
y Cálculos

“La Formación nunca debe darse en el vacío.
Identificado un problema o definida una
oportunidad para la empresa, si la Formación es
parte de la solución, entonces se estará seguro de
que hay potencial de creación de valor”
Jac Fitz-enz

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