Administración y Diseño de Organizaciones

1. Semestre: Segundo
Materia: Administración II
Naturaleza y bases del diseño de
organización
Mtra.
Equipo:
Barradas Vargas María Luisa
Carreto Celis Cintia Mireya
Hernández Hdez. Erik de Jesús
Lomelí Herrera Brenda Olivia
Muñoz Velasco Carolina
Ramírez Solorio Lorena Margarita

2. 1
NATURALEZA Y BASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las
personas persiguen metas comunes, producto de los procesos para tomar
decisiones, es decir, la planificación.
La manera de determinar la estructura de la organización que es más
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la
empresa constituye el diseño organizacional. El patrón específico de relaciones
creado para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una
organización es la estructura organizacional.
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado
para los individuos debe constar de: 1) objetivos verificables; 2) una idea clara de
los principales deberes o actividades implicados, y 3) un área discrecional o de
autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa
qué puede hacer para cumplir las metas. Además, para el eficaz desempeño de
una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria y
de otros instrumentos indispensables para su ejercicio.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién
realizara cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminar
los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre
respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de
decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
Hay 4 pasos fundamentales para comenzar a organizar:
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como
división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas es la departamentalización.
3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este
proceso se conoce como coordinación.

3. 2
División del Trabajo
La diferenciación significa que la organización está compuesta por
unidades que desempeñan tareas especializadas, utilizando diferentes métodos
de trabajo, y que requieren de empleados que posean competencias únicas.
La diferenciación se crea por medio de la división del trabajo y la
especialización de los puestos. División del trabajo significa descomponer una
tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades en lugar de la tarea en general.
Esta división crea tareas más simplificadas que se pueden aprender y realizar con
relativa velocidad. Además de fomentar la especialización, las personas pueden
elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Departamentalización
Con el término departamento se designa a un área, división o sucursal en
particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeño de actividades específicas.
Consiste en agrupar las actividades similares o que tienen una relación
lógica. Se elabora un organigrama que describe la forma en que se divide el
trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las
actividades laborales que denominamos departamentos.
Diseño vertical
Jerarquía
El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados y
departamentos para que se puedan realizar las metas de la organización. Es
decir, los empleados de los niveles más bajos deben desempeñar actividades que
sean congruentes con las metas de la alta gerencia y éstos deben estar enterados
de las actividades y logros de los empleados de niveles bajos.
El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando
se mantiene constante el tamaño, los tramos de control estrechos llevan a más
niveles en la jerarquía. Los tramos más amplios crean una organización más
plana, con menos niveles jerárquicos. El tramo de control puede ser demasiado
amplio, demasiado estrecho o correcto. El tramo de control óptimo es el que no es
tan estrecho que el administrador “microadministre” a sus subordinados, ni tan
amplio que pierda la capacidad de dirigirlos.

4. 3
Posteriormente, puede seleccionarse una cadena de mando, es decir, un
plan que especifica quién depende de quién en una organización. El resultado de
estas decisiones es un patrón de diversos estratos conocido como jerarquía. En la
cima de la jerarquía de organización se encuentra el director (o directores) de
mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla
general, estos directores se conocen como Director General, Presidente o Director
Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los niveles descendentes
de la organización.
En años recientes, numerosas empresas han reducido el número de niveles
de la jerarquía de sus organizaciones. Algunos ejecutivos piensan que el hecho de
tener menos estratos crea una organización más eficiente, que puede reaccionar
más rápido ante la competencia y que tiene costos más eficientes.
Coordinación
Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. El
grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas
organizacionales. Las diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen,
en forma natural, entre los miembros de diferentes departamentos pueden
complicar la coordinación de las actividades de la organización.
El término integración, como alternativa al de coordinación, designa la
medida en que los miembros de los diferentes departamentos trabajan juntos, en
forma unida. Las reglas y los procedimientos son un medio que utilizan los
administradores para coordinar las actividades permanentes de las diversas
unidades de una organización. Cuando los departamentos tienen metas
comunes, están organizados de manera similar y trabajan juntos para alcanzar
las metas de la organización, la cual entonces estará muy integrada. A medida
que las organizaciones diferencian sus diseños, los administradores también se
ocupan de las cuestiones de integración. Una organización es más que la suma
de sus partes; es la integración de sus partes. Dado que unidades diferentes
forman parte de la organización, se necesita cierta medida de coordinación de las
mismas para que la organización pueda ser efectiva.

5. 4
Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas
La autoridad es el derecho de tomar una decisión. La autoridad implica
tanto responsabilidad como rendición de cuentas. Es decir, al ejercitar la
autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos
a rendir cuentas por el éxito o el fracaso.
La responsabilidad es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la
tarea que le asignan. Cuando el administrador deposita responsabilidad en un
empleado también debe conferirle la autoridad suficiente para que desempeñe su
trabajo.
La rendición de cuentas representa la expectativa que tiene el gerente de
que el empleado acepte el crédito o la culpa por su trabajo. Los administradores
suelen establecer lineamientos y normas de desempeño que regulan el
cumplimiento de las responsabilidades.
Cuando no hay responsabilidad o autoridad, los administradores no
pueden juzgar los logros del subordinado de forma justa. Cuando los
administradores son reacios a mantener a sus subordinados responsables, éstos
con facilidad pueden pasar la cuenta de su falta de desempeño a otros.
Delegación
Es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o
equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. La delegación
comienza en el momento en que se establece el diseño organizacional y el trabajo;
prosigue mientras nuevos puestos y tareas se suman durante las operaciones
cotidianas. Para que la práctica de la delegación sea efectiva se deben: 1)
Establecer metas y normas. 2) Asegurar la claridad del trabajo que se delega. 3)
Fomentar la participación de las personas en la toma de decisiones. 4) Esperar
que el trabajo sea terminado. 5) Proporcionar capacitación a quienes se delegan
tareas. 6) Ofrecer a las personas o equipos retroalimentación efectiva, con el fin
de que puedan comparar su desempeño con las expectativas planteadas y que se
puedan corregir las deficiencias.
Centralización y Descentralización
La centralización es la concentración de autoridad en la cima de una
organización o un departamento. La descentralización es la delegación de
autoridad en empleados o departamentos de niveles más bajos.
La descentralización es un enfoque que requiere que los administradores
decidan qué y cuándo delegar, que elijan y capaciten al personal con sumo
cuidado y que formulen controles adecuados. La descentralización puede dejar

6. 5
más tiempo a los altos directivos para formular los planes y estrategias de la
organización, permite que los subordinados tomen decisiones correctas con
rapidez, y fomenta un ambiente orientado a logros, entre los empleados.
Diseño Horizontal
La base para un buen diseño organizacional depende de que las personas
trabajen juntas en la organización. Deben ser capaces de comprender sus
fortalezas y limitaciones.
Diseño funcional
Significa que los administradores y los empleados son agrupados con base
en sus áreas de conocimiento experto y de los recursos que utilizan para
desempeñar su trabajo. Las unidades funcionales por lo general se encuentran en
organizaciones que producen un alto volumen de un rango estrecho de
productos, por ejemplo, el petróleo y la minería. Las funciones también son muy
adecuadas para las organizaciones pequeñas.
El diseño por funciones es muy económico porque su resultado es un
diseño simple. La gerencia crea un departamento para cada una de las funciones
que se desempeñarán. (p. ej., marketing, producción y recursos humanos). Este
diseño mantiene bajos los gastos administrativos porque todos los miembros de
un departamento comparten capacitación, experiencia y recursos. Los altos
ejecutivos no tienen dificultad para identificar a las personas que cuentan con las
competencias necesarias para administrar su unidad funcional particular y les
conceden promociones. Además, los empleados pueden vislumbrar rutas de
carrera definidas con claridad dentro de sus departamentos.
Por lo anterior, es más fácil que la organización pueda contratar y
promover a empleados que cuentan con buenas habilidades para resolver
problemas, o las desarrollan, en cada una de las áreas de especialización.
Los inconvenientes surgen cuando una organización proporciona
productos muy diversos o cuando atiende a clientes muy diversos. Resulta muy
difícil tomar decisiones con rapidez cuando los empleados se tienen que coordinar
con otras unidades. Además, cuando existen fricciones entre las unidades, los
administradores tienen que pasar más tiempo resolviendo los asuntos en
cuestión. Detectar los niveles de desempeño y responsabilidad que se puede
imputar a los empleados que están realizando funciones separadas también sería
difícil.
Diseño por producto

7. 6
Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son
organizadas bajo un administrador. Dividen a la organización en unidades
autocontenidas, que son las encargadas de desarrollar, producir y vender sus
productos y servicios a sus mercados. Cada producto cuenta con sus
especialistas funcionales y con los recursos necesarios para sostenerlo.
Este diseño fomenta la descentralización de la autoridad para dársela al
gerente de producto, adaptando las necesidades funcionales a las necesidades del
producto particular. Los diseños por producto son evaluados con base en las
utilidades que aportan a la organización. Como cada división representa un
producto o conjunto de productos, la alta gerencia puede medir el desempeño
financiero de cada división. En muchos sentidos, las divisiones separadas actúan
casi como fueran negocios independientes y trabajan de forma autónoma para
alcanzar sus metas y también las de la organización.
Esta forma de diseño permite que los administradores y los empleados se
especialicen y se conviertan en expertos en una línea de productos particular
(bienes o servicios). La administración también puede señalar con precisión los
costos, las utilidades, los problemas y los éxitos de cada línea de productos.
Como inconveniente, dado que una o varias funciones se duplican en el
caso de cada una de las líneas de productos, la utilización de los recursos puede
ser relativamente ineficiente. Los productos que tienen altibajos estacionales en
los volúmenes de venta pueden dar por resultado costos de personal más altos.
La coordinación entre las líneas de productos suele ser difícil. Además, los
empleados tienden a enfocarse en las metas de sus productos particulares y no
en las metas generales de la empresa.
Diseño geográfico
Organiza las actividades en torno a la ubicación. Los diseños geográficos
permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una zona
particular con base en los clientes, los competidores y otros factores de su área.
Esto permite a los administradores especializarse en mercados particulares. Si
cada administrador está en contacto estrecho con los clientes que le
corresponden, puede adaptarse de inmediato a las condiciones cambiantes del
mercado. Las prácticas, los procedimientos y las normas utilizadas pueden variar
en función de las condiciones regionales, así como las prioridades que la alta
gerencia asigna a cada región.
Los diseños geográficos permiten que la organización se enfoque en las
necesidades del cliente dentro de una zona geográfica relativamente pequeña y
que minimice los costos asociados al transporte de los bienes o servicios.

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Entre los posibles inconvenientes encontramos que la organización con
base en la ubicación por lo general incrementa los problemas del control y la
coordinación para la alta gerencia. Puede ocurrir duplicidad de funciones en cada
plaza regional o individual de las unidades; conflictos entre los objetivos de cada
plaza y las metas de la organización y, más niveles de administración y un uso
extenso de reglas para poder coordinar y garantizar la uniformidad de la calidad
de todas las plazas.
Diseño en red
Un diseño en red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otra
empresa y las coordina a modo de poder alcanzar metas específicas. En una
organización así, también llamada virtual, los administradores tienen que
coordinar y vincular a personas de muchas organizaciones para que desempeñen
sus actividades en numerosos lugares diferentes.
Las tecnologías de cómputo permiten coordinar a los proveedores,
diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros más de forma inmediata, en
tiempo real. Permite a la organización competir con base en la velocidad y la
capacidad para transferir información con rapidez. La organización reúne el
conocimiento y las habilidades especiales de otros para crear valor, en lugar de
contratar a empleados para que desempeñen esta tarea. Reúne a personas con
diferentes conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en un proyecto
determinado. Por tanto, los diseños en red refuerzan la búsqueda de nuevas ideas
y soluciones creativas. Las organizaciones pueden trabajar con una amplia
variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones. Esto permite a los
administradores tener un grado muy alto de flexibilidad para responder ante
distintas circunstancias.
Pese a lo anterior, las otras organizaciones podrían no cumplir con las
fechas límites que fueron establecidas. A veces el sistema completo debe esperar
hasta que se toma una decisión, lo que acarrearía grandes costos. A menudo se
necesitan más recursos o coordinación. Los administradores deben estar
monitoreando de forma constante la calidad del trabajo proporcionado. Los
empleados de la organización subcontratada podrían no estar comprometidos con
los mismos valores y sentido de urgencia de tiempo a los que están
comprometidos los empleados de la organización en red. Por último, el diseño en
red implica a administradores que trabajan en muchas organizaciones. Las líneas
de autoridad, de responsabilidad y de rendición de cuentas no siempre están
claras.

9. 8
Enfoque Clásico
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban
que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica
en la cual los miembros, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
obligación con la organización y por una serie de reglas racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional
en la organización. Weber llamó a esto burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base
en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. La
burocracia, para él, especifica con claridad la autoridad y la responsabilidad,
facilitando la evaluación de los resultados y su recompensa.
Enfoque tecnológico de las tareas
“Tecnología de las tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
producción que implica la generación de productos. Los estudios clásicos
realizados a mediados de los años 60 por Woodward arrojaron que la tecnología
de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El
equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas en 3 grupos, de acuerdo
con sus respectivas tecnologías para las tareas: a) producción unitaria y de
partidas pequeñas, b) producción de partidas grandes y en masa y c) producción
en procesos.
La producción unitaria se refiere a productos individuales, producidos de acuerdo
con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La
tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los
artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La
producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades
pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más
adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa hace
referencia a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de
ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). En la producción en procesos
los materiales se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las
drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo
que trabaja en forma continua.

10. 9
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer
término, cuanto más compleja la tecnología –desde la producción unitaria hasta
la de proceso--, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos.
En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para
las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación.
En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel
aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido a
que los empleados de niveles bajos, tanto en empresas con producción unitaria
como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar
grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el
contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan
tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercera, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,
aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan
más ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para
poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo
requiere más mantenimiento y programación.
Enfoque Ambiental
Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.
M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que
incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al
diseño. Señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista
y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada
persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más
altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Depende mucho, por
tanto, de reglas y normas y centraliza la toma de decisiones en la cima. En un
sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en grupo que solas.
Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de
girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. La toma
de decisiones suele ser descentralizada. La Autoridad, la responsabilidad y la
rendición de cuentas fluyen a los empleados que cuentan con la experiencia
necesaria para resolver los problemas a medida que van surgiendo.
Después de estudiar una serie de compañías, Burns y Stalker concluyeron que el
sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable y previsible,
mientras que el sistema orgánico era preferible para uno turbulento. Las

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organizaciones en ambientes cambiantes muy probablemente usan una
combinación de ambos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga
realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es
conveniente. En un medio turbulento, sin embargo, los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por
tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver
diferentes problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan
mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente.
Reducción de tamaño
En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones han practicado un tipo
de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las
condiciones del entorno. Este tipo de decisiones se conoce, en general, como
restructuración. La reducción del tamaño es una forma de restructuración que
con frecuencia produce una estructura de organización más plana; una manera
en que las organizaciones se convierten en estructuras más delgadas y flexibles,
que pueden responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones, la desregulación de algunas
industrias, y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, han
intensificado la competencia mundial. Los avances tecnológicos de largo alcance
obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras
menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes.
BIBLIOGRAFÍA
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Ed. Prentice-Hall. México, 1996. pp. 344-361.
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global. 11ª
Edición. Ed. McGraw-Hill Interamericana. México, 1998. pp. 246-253.
Hellriegel, Don; Jackson, Susan; Slocum, John. Administración, un enfoque
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