Gestión de activos: guía de aplicación de la ISO 55001

Gestión de Activos
Guía para la aplicación de la Norma NMX ISO 55001
Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 1 22/03/2016 02:06:30 p. m.

2 | 2015 GESTIÓN DE ACTIVOS - GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA NMX ISO 55001
Texto en español adaptado de la versión original
Efren Franco Villaseñor (Versión en Español para Mexico)
Texto original en portugués elaborado por:
Marisa Zampolli
Revisado y supervisado por:
Glycon Garcia Jr.
Colaboradores (autores de los ejemplos prácticos y anexos) en el orden en que aparecen en el documento:
Alexandre Felix do Nascimento Ítalo
Claudio Caiani Spanó – Reliasoft Brasil
Rafael Schmitz Venturini de Barros – AES Tietê
Gilberto Martins Junior – Elektro Eletricidade e Serviços S.A.
Henrique Eduardo Pinto Diniz – CEMIG
Valéria Simões de Marco – Eletrobrás Eletronuclear S.A.
Paulo Marcio Nepomuceno de Sousa – CEMIG
Pedro Monteiro de Castro Souza – CEMIG
Henderson Saldonas da Silva
João Esmeraldo da Silva, Dr. - Fundação Gorceix - Departamento de Investigación y Educación Continuada
Jefferson Januário Mendes, Msc. - Instituto Federal Minas Gerais – Departamento de Ingeniería de Producción
Ruben Antonio Llobell Solé, Dr. - Fundação Gorceix - Departamento de Investigación y Educación Continuada

GESTIÓN DE ACTIVOS - GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA NMX ISO 55001 2015 | 3
DERECHOS DE AUTOR
© 2015 International Copper Association
ACLARACIONES
A pesar de que este documento fue elaborado con el debido cuidado, el ICA y cualquier otra institución participante no se
responsabilizan por la información y los análisis presentados, cuya responsabilidad directa corresponde a los autores del
estudio.
Este documento se presente como un complemento en la diseminación, interpretación y entendimiento de las normas ISO y
sus correspondientes nacionales para gestión de activos. No restringe ni pretende reemplazar la consulta y la lectura integral
de las normas NMX desarrolladas por ANCE, AMGA y otras entidades de las ISO 5500x desarrolladas por International
Organization for Standardization y la especificación británica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la
British Standards Institution [1].
Las citas y referencias a este documento fueron revisadas por la Asociación Mexicana de Gestión de Activos.
International Copper Association
Latin America
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Las Condes, Santiago
Chile www.Procobre.org

Resumen ejecutivo 6
Introducción 8
Hablemos un poco sobre las normas: 8
Paso 1: Planear la gestión de activos en la empresa 11

A. Contexto de la organización 12
a. Comprensión de la organización y su contexto 12
b. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 13
c. Determinación del alcance del sistema de gestión de activos 13
d. Determinación del sistema de gestión de activos 14
B. Liderazgo 15
a. Política 15
b. Roles, responsabilidades y autoridades de la organización 16
c. Criterios y definición de la cartera de activos para el sistema de gestión: determinación del alcance 17
• Activos críticos 17
• Criterios para la definición de activos críticos 19
d. Sistema de gestión de activos 19
Paso 2: Ejecutar los objetivos de la gestión de activos 20

A. SAMP – Plan Estratégico de Gestión de Activos 22
a. Planes de gestión de activos 23
B. Soporte/ apoyo 24
a. Recursos 24
b. Competencias 25
c. Concientización 25
d. Comunicación 26
e. Requisitos de información 26
f. Información documentada 26
g. Control de la información documentada 27
C. Operación: Diseño y adquisición de activos críticos 27
Ejemplo práctico: Adquisición de activos en empresas de logística 27
a. Análisis para la introducción de nuevas tecnologías 27
Ejemplo práctico: Introducción de nuevas tecnologías en la industria de petróleo y gas 27
Sumario

Paso 3: Administrar riesgos 28

A. Metodologías aplicadas a la gestión de riesgos 28
B. Acciones para abordar los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos 31
C. Gestión del cambio 32
D. Tercerización 32
Paso 4 Monitorear la operación 33

A. Evaluación de desempeño 33
B. Definición de indicadores 35
a. Indicadores de desempeño clave o KPI 35
b. Indicadores de costos 35
c. Indicadores de riesgos clave o KRI 36
C. Auditoría interna 36
Paso 5: Analizar el sistema de gestión de activos 37

A. Evaluación económica y ciclo de vida 37
B. Cálculo de la vida económica de un activo y análisis del LCC 44
Ejemplo práctico: Compresor de alto rendimiento 44
Paso 6: Tomar decisiones buscar y mejoras continuas 44

C. Análisis para actualización tecnológica basada en la eficiencia energética 45
Ejemplo práctico: Motores eléctricos 45
Conclusiones 49
Bibliografía 50

Resumen ejecutivo
La gestión de activos representa un cambio cultural en el planeamiento estratégico de las empresas que agrega a la visión
tradicional sobre productos y clientes la visión de los activos y del valor que estos son capaces de generar al negocio.
Para las empresas que se disponen a buscar estándares internacionales de desempeño dentro de mercado competitivo,
la gestión de activos aporta, a partir del contexto de la organización, una nueva propuesta de realización de los
objetivos estratégicos que integra todas las áreas de la empresa, de modo que cada una de ellas reconozca su papel y su
responsabilidad en la obtención de valor a través de los activos de la organización.
La práctica de la gestión de activos implica una reflexión inicial sobre el posicionamiento de la empresa en el mercado, sobre
sus objetivos a largo plazo, sobre las expectativas y necesidades de las partes interesadas y la forma como estas interactúan
con los negocios de la empresa.
Solemos decir que la gestión de activos marca el inicio de una nueva era en la administración de las empresas, algo que debe
ser practicado por quienes buscan la excelencia en los negocios. La gestión de activos no se restringe a administrar activos,
sino que trasciende la barrera de los límites operacionales para influir en las estrategias de negocios. Practicar la gestión de
activos de acuerdo con las normas significa tener un estándar internacional para obtener valor a través del uso de los activos,
de modo tal que se alcance el equilibrio entre el desempeño, los costos involucrados y los riesgos asociados.
Las normas ISO 5500X, de 2014, llevan a las organizaciones el desafío de cuantificar su eficiencia en términos de riesgo. El
equilibrio entre costo, desempeño y riesgos solo se logra a través de las prácticas de gestión de activos.
Las normas ISO 5500X van más allá del universo de la publicación PAS 55 de la BSI (British Standards Institution), que hasta
entonces era la única referencia para las prácticas de gestión de activos físicos.
El enfoque del sistema de gestión para la gestión de activos en el contexto de la ISO 55001 aporta los requisitos necesarios
para que la administración de la empresa favorezca los resultados de la gestión de activos, no solamente los activos físicos,
sino todos aquellos que agregan valor a la organización.
En el caso de las empresas con uso intensivo de activos, cuyo negocio se fundamenta en los activos físicos, las normas
aportan una innovación en cuanto a la vida del activo, que ya no se limita al período comprendido entre la adquisición y el
descarte, sino que se considera desde la especificación del activo hasta las responsabilidades que permanecen después de su
desmantelamiento.
La gestión de activos físicos da como resultado una clara política de renovación de los activos, que no deben reemplazarse
solo cuando están irreversiblemente dañados, sino cuando:
a) Los costos operacionales y/o de mantenimiento durante la vida útil restante del activo excedan el costo de su
sustitución;
b) Hay riesgo inminente de falla del activo;

c) El impacto de una probable falla supera el costo de la sustitución;
d) Una falla probable puede comprometer la confiabilidad y la seguridad del sistema y las personas;
e) Los activos se vuelven obsoletos e ineficientes para su utilización y para el mantenimiento del negocio;
f) Los beneficios que se obtienen con la sustitución implican la mejora de los indicadores relativos a la seguridad de las
personas, el medio ambiente y el desempeño de la empresa.
La toma de decisión del reemplazo anticipado de activos debe hacerse a partir de información precisa sobre las condiciones
de los activos, asegurando a través de análisis y diagnóstico el mejor retorno del capital invertido, el mejor desempeño
operacional y el menor riesgo para la organización.
Para alcanzar los objetivos estratégicos, los planes de mantenimiento, reforma y renovación de activos deben formar parte de
la planificación anual, para que los recursos necesarios sean adecuados en los presupuestos operacionales y las inversiones,
asegurando que la planificación a largo plazo se modele de forma tal que contribuya al fortalecimiento de la empresa.
La adopción de estas prácticas por parte de las empresas trae resultados en el corto, mediano y largo plazo, como la
mejora del desempeño técnico, económico y financiero; la disminución de riesgos y pasivos; la transparencia, seguridad y
rastreabilidad de las inversiones; además de promover la captación y distribución de las inversiones a lo largo del tiempo.
La International Copper Association, a través de esta publicación, contribuye para que las empresas, especialmente en el
sector eléctrico, puedan ver en la práctica cómo una gestión de activos exitosa puede apalancar sus negocios de forma
eficiente y sostenible en el tiempo.

Introducción
Este documento no pretende prescribir enfoques, métodos ni herramientas obligatorias, sino que busca aclarar lo que se
propone en las normas actuales a través de ejemplos, prácticas adoptadas y herramientas utilizadas por empresas, no sólo del
sector eléctrico, sino también en la industria y otros segmentos de servicios.
La propuesta es trazar un camino que permita una visión básica para que una empresa implante un sistema de gestión de
activos a través de las etapas o “pasos” que se describen, apoyados en el ciclo PDCA, que es la base del sistema de gestión.
De esta manera, los seis pasos propuestos permiten la estructuración del sistema de gestión para la gestión de los activos de
cualquier empresa con uso intensivo de activos. Los pasos que se proponen están alineados con las normas y con las etapas
del ciclo PDCA.
Figura 1: El ciclo PDCA y la gestión de activos.
Hablemos un poco sobre las normas:
La serie de normas está formada por tres normas diferentes: NMX-J-SAST-55000-ANCE-IMNC-2015, NMX-J-SAST-55001-
ANCE-IMNC-2015 y NMX-J-SAST-55002-ANCE-IMNC-2015 (referidas en el texto para mayor facilidad como ISO 55000, ISO
55001 e ISO 55002 respectivamente.
Action (Actuar)
Mejora Estandardización
Planear
Especificar
Adquirir
Plan de Acción
Utilizar,
Operar,
Mantener
Acción
Analizar y
VerificarMonitoreo
SAMP
AMP
Ciclo de vida
Plan (Planear)
Check (Verificar) Do (Ejecutar)
8
1
2
3
4
5
7
6
A P
C D

La norma ISO 55001 está adaptada a la realidad mexicana a través de las notas introducidas en el texto. Esta norma presenta
los requisitos de un sistema de administración para la gestión de activos, que de ahora en adelante se citará solo como
sistema de gestión de activos. Esta norma está relacionada con la norma ISO 55000, que presenta la terminología, y también
con la norma ISO 55002, que ofrece orientación sobre cómo interpretar la ISO 55001 dentro de un ambiente específico o en
ciertos tipos de activos.
Fig. 2: Normas y contenido
La serie de normas presenta las definiciones y lo que debe hacerse, pero no presenta “cómo hacerlo”. Por eso, la búsqueda de
ejemplos prácticos es una constante entre las empresas que pretenden adoptar las normas para la certificación posterior.
Las reglas también están estructuradas de acuerdo con el ciclo PDCA (planificar, desarrollar o ejecutar, verificar y actuar para
mejorar).
En este documento también seguiremos la estructura de las normas a través de pasos estructurados según el ciclo PDCA.
Los pasos descritos a continuación son una propuesta básica para que una empresa de cualquier porte pueda adecuarse a lo
que exigen las normas y obtener valor a través de la gestión de activos.
• Liderazgo
• Política
• Planiﬁcación
• Recursos
• Operación
• Evaluación
• Monitoreo
• Análisis crítico
• Mejora continua
55000
Visión general,
principios y
terminología
55001
Requisitos de
los sistemas
de gestión
55002
Directrices
para la
aplicación de la
norma 55001

El paso 1 se refiere a la planificación del sistema, como la fase P del ciclo PDCA. Los pasos 2 y 3 se refieren al desarrollo del
sistema, como la fase D del ciclo PDCA. Los pasos 4 y 5 representan la etapa de verificación del ciclo PDCA y el paso 6 se
refiere a las acciones para mejorar el sistema, como la etapa A del ciclo PDCA.
Fig. 3: Pasos propuestos
Paso 1: Planear
Paso 6: Tomar una
decisión y buscar
mejoras
Paso 2: Ejecutar
Paso 5: Analizar Paso 3:
Administrar riesgos
Paso 4:
Monitorear

Paso 1: Planear la gestión de activos en la empresa
En el primer paso se abordará toda la planificación para la implantación del sistema de gestión de activos, el conocimiento y
las herramientas necesarias.
Para que la planificación tenga éxito es necesario profundizar algunas definiciones básicas citadas según la norma ISO 55000:
• Activos
Según la norma, un activo es un elemento o una entidad que tiene valor real o potencial para una organización. Este valor
puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero e incluye la consideración de los riesgos y pasivos. Puede ser
positivo o negativo, en las diferentes etapas de la vida del activo.
Los activos físicos generalmente se refieren a equipos, stocks y propiedades de la organización. Los activos físicos son lo
opuesto a los activos intangibles, que son activos no físicos, como contratos, marcas, activos digitales, derechos de uso,
licencias, derechos de propiedad intelectual, reputación o acuerdos.
La agrupación de activos mencionados como un sistema de activos también puede considerarse como un activo.

• Gestión de activos
Según la norma, gestión de activos es la actividad coordinada de una organización para obtener valor de los activos o que
implica un equilibrio entre costos, riesgos y desempeño.
• Sistema de gestión de activos
Un sistema de administración para la gestión de activos tiene la función de establecer la política y los objetivos de la gestión
de activos. El sistema de gestión de activos es un subconjunto de la gestión de activos.
Fig. 4: Relaciones entre los principales términos en la gestión de activos
Gestión de la organización
Actividades coordinadas de una
organización para percibir el
valor de los activos.
Conjunto de elementos Interrelacionados
o interactuando para establecer políticas
y metas para alcanzar esos objetivos.
Activos que están dentro del alcance del
sistema de gestión de activos
Gestión de activos
Cartera de
activos
Sistema de gestión
de activos

Los cuatro principios de la gestión de activos descritos en la norma son:
1) Activos que existen para proveer valor a la organización y las partes interesadas;
2) La gestión de activos transforma la intención estratégica en tareas, decisiones, actividades técnicas y financieras;
3) El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo son determinantes de la percepción de valor;
4) La gestión de activos proporciona una garantía de que los activos van a cumplir y desempeñar su función.
Antes de comenzar, la empresa normalmente establece el alcance del sistema de gestión de activos y su extensión dentro de
la organización.
Se designa un equipo para que ejecute el proceso dentro de la organización a través de roles específicos. En la forma clásica
de gestión, hay un líder (con plena autonomía para dirigir el proceso y comunicarse con la alta gerencia) y el equipo, que
generalmente se divide en tres roles distintos: los dueños de los activos (definen los objetivos corporativos a través de criterios
técnicos, financieros y riesgo); los gerentes de los activos (aplican las determinaciones en un proyecto o en la planificación del
activo); y los prestadores de servicios (ejecutan el proyecto y proporcionan la información o los resultados).
La preparación inicial exige que el líder y el equipo profundicen su conocimiento acerca de los negocios de la empresa. Las
normas consideran el sistema de gestión de activos debe abordar seis aspectos de una organización: el ambiente interno
y externo, sus procesos de planificación, sus procesos de apoyo, sus procesos operacionales, sus procesos de evaluación de
desempeño y, finalmente, sus procesos de mejora continua.
A. Contexto de la organización
a. Comprensión de la organización y su contexto
En esta etapa deben responderse algunas preguntas: ¿Qué genera valor para la empresa? ¿Cuál es el foco de su negocio?
¿Cuál es el resultado esperado?
Se deben identificar todas las cuestiones internas y externas que afectan tanto el logro de los objetivos de la organización
como los del sistema de gestión de activos.
En la ISO 55002 se mencionan los tipos de asuntos que deben evaluarse. En esta etapa se debe determinar que el sistema
de gestión de activos esté alineado y sea coherente con los objetivos de la organización, conociendo en detalle el plan
estratégico de la organización a corto, mediano y largo plazo.

Sistema de gestión de la organización
Sistema de gestión de activos
Objetivos de la
organización
Plan de la
organización
Requisitos de
las partes
interesadas
Alcance y
estrategia de la
gestión de
activos
Fig. 5: Descripción general e interrelación del sistema de gestión de activos
b. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
En primer lugar, se recomienda la identificación de las partes interesadas, incluyendo tanto las internas como las externas a la
organización.
Después de la identificación de las partes, se relacionan sus expectativas y sus necesidades intrínsecas al sistema de gestión
de activos, cómo interactúan con el sistema y cuáles son sus objetivos importantes a considerar.
También se consideran los requisitos de las partes interesadas para el registro y documentación de información financiera y no
financiera pertinente para la gestión de activos.
En este punto se determinan los criterios para la toma de decisiones, los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo
de gestión de activos.
c. Determinación del alcance del sistema de gestión de activos
En el alcance del sistema de gestión de activos se incluyen los límites y la cobertura del sistema y debe documentarse. Debe
haber algún tipo de lista de los activos que serán tratados por el sistema de gestión de activos y que formarán parte de la
cartera. Todos los demás quedarán fuera del alcance y pueden o no tratarse de acuerdo con el sistema.
El ámbito de aplicación abarca el compromiso total, los recursos y las interacciones de toda la organización relacionados con
la gestión de activos en el sentido más amplio.

Además de cubrir los procesos internos y las funciones que incluyen la interfaz con los proveedores externos, los servicios
subcontratados, los reguladores y consideraciones nacionales e internacionales, el alcance incluye ubicaciones geográficas
y plazos para el comprometimiento de la organización. El alcance del sistema de gestión de activos probablemente sea un
documento escrito con varias subsecciones relevantes y, sin duda, será objeto de auditorías internas y externas del sistema de
gestión de activos.
d. Determinación del sistema de gestión de activos
Un sistema es un conjunto de procesos. Todos los procesos utilizados en la gestión de activos deben definirse y especificarse.
De este modo, es necesario realizar una descripción de cómo se establece, utiliza, mantiene y mejora el sistema de gestión de
activos.
En esta etapa se realiza un análisis crítico de los procesos existentes en relación con los requisitos de las normas, que
determinará qué áreas deben desarrollarse para apoyar el sistema de gestión de activos.
Cada proceso utilizado en la gestión de activos debe definirse y especificarse. Una alternativa es elaborar diagramas de flujo
de cada proceso con todas sus interacciones, considerando en la práctica procedimientos para cumplir correctamente cada
fase y cada etapa de cada uno de los procesos.
Fig. 6 - Procesos en un sistema de gestión de activos
Necesidades y
expectativas de las partes
interesadas
Plan y objetivos de la
organización
Plan y Gestión de
Activos
Plan estratégico de
Gestión de Activos
(SAMP)
Sistema de gestión de activos
Política de
gestión de
activos

B. Liderazgo
El liderazgo y la cultura de la organización son factores determinantes de la obtención de valor.
Los integrantes de la alta gerencia son los líderes naturales de la gestión de activos de una organización y son responsables
por la calidad y la seguridad, así como también por la gestión de activos. La alta gerencia define la visión y la estrategia
empresarial; alinea la organización y proporciona los recursos necesarios para el logro de los objetivos. La alta gerencia pone a
las personas en roles de liderazgo, las guía y les suministra apoyo.
El liderazgo influye en la manera en que la organización desempeña su papel y crea la cultura organizacional. En tal sentido,
la influencia se produce mediante el ejemplo y las actitudes.
Fig. 7 - Proceso de liderazgo en la gestión de activos
a. Política
La política de gestión de activos es una declaración breve que establece los principios por los cuales la organización pretende
aplicar la gestión de activos para alcanzar sus objetivos. La norma recomienda que la política de gestión de activos sea una
declaración formal de apoyo de la alta gerencia y, por lo tanto, que demuestre su compromiso con la gestión de activos.
Definición del patrocinador ejecutivo
Identificación del equipo de liderazgo
Formación de grupos de trabajo para la implantación
Definición del alcance
Elaboración del plan estratégico
Elaboración de los planes de gestión
Asignación de los recursos

El proceso de elaboración de la política de la gestión de activos es algo complejo que debe involucrar la visión y la misión de
la empresa, además del análisis estratégico de su situación ante el mercado.
En general, hay algunas reglas que la política debe considerar:
• Debe derivar de y ser compatible con el plan estratégico de la organización, es decir, definir el alto valor estratégico de los
activos y cómo encajan en la misión y los objetivos de la organización;
• Debe ser adecuada a la naturaleza y la escala de los activos de la organización y las operaciones;
• Debe ser coherente con otras políticas de la organización;
• Debe ser coherente con la gestión del riesgo global de la organización, o sea, orientar la forma como se deben tomar las
decisiones;
• Debe proporcionar una estructura que permita producir e implementar la estrategia, los objetivos y los planes de gestión
de los activos;
• Deben asumir el compromiso de cumplir con la legislación, los reglamentos y las normas vigentes para la organización;
• Debe expresar claramente los principios a aplicarse, como el enfoque de la organización ante asuntos como la salud y la
seguridad de sus colaboradores, el medio ambiente o el desarrollo sostenible;
• Debe incluir un compromiso de mejora continua de la gestión de activos y el desempeño de la gestión de activos;
• Debe documentarse, ponerse en práctica y mantenerse;
• Debe comunicarse a todas las partes interesadas, incluyendo los prestadores de servicios contratados, donde se exige que
estas personas estén informadas sobre sus obligaciones con relación a la política de gestión de activos de la organización;
• Debe someterse a una revisión periódica para asegurarse de que se mantenga relevante y coherente con la organización y
con el plan estratégico.

No es necesario que la política se presente en un documento exclusivo; puede estar contenida en otras políticas de la
organización o en documentos de la gestión de la organización.
b. Roles, responsabilidades y autoridades de la organización
Se designa un equipo para dirigir el proceso dentro de la organización a través de roles específicas. Se deben establecer
los roles y responsabilidades de cada uno y esta información se debe divulgar a todos los involucrados para garantizar la
transparencia del proceso y la autoridad que les compete.

Fig. 8 - Atribuciones y resultados esperados del equipo de gestión de activos
c. Criterios y definición de la cartera de activos para el sistema de gestión: determinación del alcance
Al definir el alcance del sistema de gestión de activos, también se debe definir la cartera o conjunto de activos que están
dentro del alcance.
Estos activos se clasifican generalmente según los riesgos y los costos asociados a ellos en activos críticos y no críticos:
• Activos críticos
Partiendo de la premisa de que un activo es lo que genera valor para la organización, podemos considerar que los activos
críticos son aquellos que generan más valor dentro del alcance establecido.
También podemos decir que el hecho de que un activo se considere crítico o no puede determinarse en función de la
importancia de ese elemento y las consecuencias de su ausencia o falla. En algunas situaciones un mismo tipo de activo
puede ser crítico y en otras no, dependiendo de su aplicación y las condiciones de “backup” en caso de falla.
La conclusión de qué es un activo crítico y qué es un activo no crítico parece bastante simple y fácil de comprender
cuando se conoce el contexto de la organización y su alcance.
Deﬁnir estrategias
(líneas de acción)
Atribuciones del equipo de gestión de activos
Deﬁnir una política
de operación
Priorizar
las inversiones
Administrar
los proveedores
internos y externos
Establecer
servicios
Conocer los activos
y su ciclo de vida
Maximización de los
resultados de las inversiones
en activos
Satisfacción de los clientes
y los accionistas
Mayor valor para la empresa
y para los stakeholders
Resultados esperados
Optimización del desempeño
y los costos involucrados en
el ciclo de vida de los activos

En resumen, puede decirse que la característica que determina que un activo sea crítico o no es directamente proporcional
a la función que ejerce en el negocio de la empresa. Por lo tanto, puede haber activos que en ciertas empresas se consideren
críticos y en otras no.
Clasificar los activos en críticos y no críticos es una tarea importante para la gestión de activos, ya que los activos críticos
deben necesariamente monitorearse con más detalle.
En forma general, los activos clasificados como críticos y no críticos deben analizarse, monitorearse y se debe evaluar su
desempeño, de forma individual y en grupo.
Cada activo en el sistema tiene una función única y muchas veces pueden considerarse no redundantes.
Ejemplo:
En el caso particular de las empresas de energía, los activos críticos por segmento serían:
Generación
A primera vista, los activos críticos para mantener la generación de energía serían los generadores y turbinas, pero estos
no son los únicos responsables por crear valor para el negocio principal de una empresa de generación: también están los
transformadores, los cables, los conductores, los equipos de protección, control y supervisión y la fuente de generación,
como los manantiales para la generación hidroeléctrica.
Si en una unidad generadora se produce un incidente con descargas atmosféricas y los pararrayos simples no funcionan
correctamente o un sistema de puesta a tierra no protege los equipos, las pérdidas para la empresa serán significativas.
De igual modo, si no hay agua disponible en las represas y en los manantiales, el negocio de la empresa se verá totalmente
afectado.
Transmisión
La transmisión de energía mediante líneas y torres tiene como activos críticos no solo los conductores, sino también
las subestaciones, el sistema de protección, control y supervisión, además de las torres, los sistemas de maniobras y los
transformadores.
Lo mismo ocurre con las empresas de generación si una llave seccionadora no funciona en el momento adecuado: la falla
puede desactivar una línea y las consecuencias para la empresa pueden ser muchas.

Distribución
Las distribuidoras son responsables por hacer que la energía generada y transmitida llegue a sus usuarios finales. Los
principales activos que viabilizan el negocio de distribución son: los transformadores, los cables, los sistemas de
protección, control y supervisión, los medidores y los sistemas de maniobra.
En este caso, la falla en un transformador de potencia en una subestación puede ser tan desastrosa como la falla en un
disyuntor o en un aislador. Eso dependerá de la función de cada elemento en la actividad de distribución de energía y
también de la carga alimentada.
• Criterios para la definición de activos críticos
Los criterios dependen del tipo de negocio de la empresa y de su plan estratégico, pero algunos criterios son utilizados
normalmente por todas las empresas:
a) Valor generado por el activo al negocio
b) Pérdida de utilidades por falla o ausencia
c) Riesgos involucrados en la pérdida del activo
d) Costos de mantenimiento y reposición
d. Sistema de gestión de activos
Uno de los requisitos de la norma ISO 55001 es que la empresa debe establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente el sistema de gestión de activos, incluyendo todos los procesos necesarios para apoyar el sistema y sus
interacciones. De esta manera, toda la planificación se estructurará en un documento llamado SAMP (Plan estratégico de
gestión de activos, por su sigla en inglés). En el Paso 2 – Ejecutar se ofrecerán más detalles sobre la elaboración del SAMP.


La gestión de activos en una empresa debe ser impulsada por objetivos alineados con la planificación estratégica y
considerada en la etapa de planificación.
Los objetivos de la gestión de activos deben ser claros y coherentes, como lo indican las letras de la palabra “SMART”:
S “Specific” = específicos
M “Measurable” = medibles
A “Achievable” = alcanzables
R “Realistic” = de acuerdo con la realidad de la organización
T “Time-based” = con base en el tiempo de su actuación
Los objetivos de la gestión de activos se especifican en y derivan del SAMP (Plan estratégico de gestión de activos), que se
detalla en los planes de gestión de los activos que, por su parte, está alineados y derivan del alcance.
Entre las cuestiones típicas que abordan los objetivos podemos mencionar:
a) En la gestión de activos:
- costo total de propiedad;
- valor neto actual;
- retorno sobre el capital invertido;
- desempeño en comparación con lo planeado;
- certificación del sistema de gestión de activos, o la evaluación de la madurez de la gestión de activos (mediante
benchmarking);
- índices de satisfacción de los clientes;
- resultados de la investigación para la sociedad o la reputación;
- impacto ambiental, por ejemplo, costo en emisiones de carbono;
- nivel de servicio.
b) Para conjuntos de activos:
- retorno de la inversión (retorno del capital invertido, o retorno del activo).
c) Para sistemas de activos:
- disponibilidad del sistema de activos;
- rendimiento del sistema de activos (por ejemplo, tiempo en funcionamiento, eficiencia);
- costo unitario del producto o servicio.
d) Para activos:
- confiabilidad (tiempo promedio/distancia entre fallas);
Paso 2: Ejecutar los objetivos de la gestión de activos

- condición de los activos, desempeño o estado;
- costo del ciclo de vida;
- expectativa de vida;
- desempeño de los activos en términos de energía.
La empresa debe establecer, documentar y mantener un plan (o varios) de gestión para alcanzar la estrategia o línea de
actuación de la gestión de activos, de acuerdo con el alcance establecido, para lograr las metas a través de las siguientes
actividades durante todo el ciclo de vida de los activos:
Observaciones:
• La creación, adquisición o mejora incluye la conceptualización, la especificación, el diseño, la modificación, el suministro,
la construcción y el comisionamiento.
• El mantenimiento también incluye la inspección, el monitoreo del estado, la prueba funcional, la reparación, la renovación
y/o la extensión de la vida útil de los activos. La sustitución de activos individuales también puede considerarse como el
mantenimiento de los sistemas de activos.
• El plan de gestión de activos puede elaborarse para activos individuales, para grupos de activos, para sistemas aislados
o para el sistema global de gestión. Sin embargo, es esencial que los planes estén relacionados y sean coherentes con la
estrategia de gestión y que estén orientados al logro de los objetivos (directrices) establecidos.
El desarrollo del plan de gestión de activos y las actividades del ciclo de vida deben incluir el análisis del impacto de las
acciones en cada etapa del ciclo de vida y las necesidades ante las próximas etapas del ciclo de vida.
a) Adquisición, creación o renovación;
b) Utilización;
c) Mantenimiento;
d) Descarte o enajenación.

A. SAMP – Plan Estratégico de Gestión de Activos
El SAMP debe presentar de forma documentada la relación entre los objetivos de la organización y los objetivos de la gestión
de activos, definiendo qué se necesita para alcanzar dichos objetivos.
Es importante que esta alineación se comunique a las partes interesadas para garantizar que todos los niveles comprendan
por qué se implementan las actividades de los activos y de la gestión de activos.
Algunas preguntas clave que deben considerarse antes de elaborar un SAMP son:
• ¿Cuál es la situación actual de la empresa?
• ¿Dónde se pretende estar en el plazo considerado?
• ¿Cuáles son los objetivos y los riesgos asociados?
• ¿Cómo llegar a ese punto?
• ¿Cuánto tiempo se necesita para llegar?
• ¿Cuáles son las metas?
• ¿Cómo se medirán?
El SAMP debe considerar, para la cartera de activos:
a) Estrategia
• Nivel de servicio requerido (confiabilidad, seguridad, requisitos normativos, aceptabilidad medioambiental, etc.)
• Horizonte/cronograma del plan estratégico
• Información financiera/expectativas de retorno de la inversión
• Roles y responsabilidades
• Gestión de riesgos
• Integración con otros sistemas de gestión
b) Ciclo de vida
• Especificación/Diseño
• Adquisición
• Operación
• Mantenimiento
• Renovación/sustitución
• Expansión
• Introducción de nuevas tecnologías

c) Desecho al final de la vida útil Indicadores
• Descripción
• Intervalo de medición
• Metas
a. Planes de gestión de activos
Los planes de gestión de activos deben ser un detallamiento del SAMP para cada activo o cada conjunto de activos dentro de
la cartera del sistema de gestión de activos.
El desarrollo del plan de gestión de activos debe incluir el análisis del impacto de las acciones en cada etapa del ciclo de vida
y las necesidades ante las próximas etapas del ciclo de vida.
Se debe desarrollar un plan especial para emergencias o contingencias para los activos críticos, para prever soluciones para
casos catastróficos o de gran impacto.
El plan de contingencia debe proporcionar respuestas planificadas a las posibles fallas de los activos críticos como resultado
de eventos independientes o coincidentes, además de ser capaz de reemplazar rápidamente el activo por otro de reserva en
caso de falla o bloqueo del funcionamiento, en algunos casos.
En el caso de las líneas de transmisión, por ejemplo, el plan debe prever que tales fallas no afecten a todo el sistema a través
de la previsión y análisis de los riesgos operacionales, considerando que los eventos indeseables pueden producirse como
consecuencia de una variedad de causas:
• Medio ambiente: rayos, vientos, pájaros, árboles;
• Acciones humanas: accidentes, vandalismo;
• Mal funcionamiento de otros equipos: explosiones, fallas de la protección.
El plan de contingencia o de emergencia debe garantizar que todos los activos críticos puedan reemplazarse con seguridad,
con el menor impacto posible en el sistema y en el menor tiempo posible, para que el suministro de energía se restablezca
rápidamente.
El plan de emergencia deberá prever acciones en situaciones de crisis, accidentes mayores, tempestades o catástrofes, fallas
en el centro de operaciones, plan de evacuación, plan de continuidad de comunicaciones y otras situaciones de emergencia.
Para algunos activos en especial será necesario desarrollar un plan de contingencia individual.

Siempre que se realice la aplicación práctica del plan, esto se debe comunicar y evaluar para que el plan de emergencia pueda
perfeccionarse y sea cada vez más completo.
Fig. 9 - Estructura de los planes de gestión de activos
B. Soporte/ apoyo
Para que un sistema de gestión de activos pueda funcionar correctamente, es necesario proporcionar los insumos tales como
procesos, infraestructura, financiamiento, conocimiento, habilidades, gestión de la información, prestación de servicios y
ambiente cultural para que los activos y el sistema produzcan el desempeño requerido por la organización.
a. Recursos
Se deben identificar todos los recursos necesarios para garantizar el SAMP y los planes de gestión de activos. El objetivo
de este requisito de la norma ISO 55001 es apoyar el tiempo de vida del activo y hacer que la organización reconozca la
necesidad del compromiso de todas las áreas durante todo el ciclo de vida, con el fin de garantizar el desempeño que la
organización desea con respecto al activo. Es necesario identificar y dirigir todos los recursos, ya sean humanos, financieros,
de seguridad, herramientas, equipos y, principalmente, las inversiones para la sustitución, reforma o adquisición de activos.
Al confeccionar los planes de gestión de activos, es posible realizar simultáneamente un “RGA” (Resource Gap Analysis) para
identificar las brechas de recursos que existen entre la capacidad de la organización y los recursos necesarios para el logro de
los planes de gestión. La organización debe priorizar acciones y recursos donde existan restricciones.
Acance y
directrices
del plan
Acance y
directrices
del plan
Acance y
directrices
del plan
Acance y
directrices
del plan
Acance y
directrices
del plan
Acance y
directrices
del plan
Acance y
directrices
del plan

b. Competencias
Las personas designadas para la gestión de activos relacionadas con los roles, autoridades, funciones y servicios deben tener
competencia para realizar sus tareas, incluyendo los proveedores externos, los proveedores de servicios y la mano de obra
contratada. Es necesario que la organización compruebe que estas personas tengan valores, actitudes, conocimientos, talentos
y experiencias que sean compatibles con lo que se espera dentro de la gestión de activos. La comprobación de la competencia
es un requisito.
Por ejemplo, una persona competente en el área de negocios debe ser capaz de demostrar una competencia clara en tareas
específicas de gestión de activos (como la evaluación de las condiciones de los activos) y también deber comprender la
relación entre lo que hace y las actividades realizadas por otras personas en la gestión de activos (por ejemplo, la información
de la actividad de evaluación de las condiciones del activo en la determinación de la vida útil restante del activo).
c. Concientización
Más que tener conocimiento y estar informado, la concientización significa tener la visión exacta de los impactos y
oportunidades que el sistema de gestión de activos aporta la organización.
Se puede decir que es observar desde la perspectiva del “propietario de la empresa” y saber los riesgos, las oportunidades y la
calidad de servicios que se espera de la organización.
Para evaluar el nivel de concientización de las personas, es posible entrevistarlas acerca de aspectos que abarcan la
comprensión de la política de gestión de activos, cómo contribuir eficazmente al éxito de la gestión de activos, cómo ven su
contribución al logro de los objetivos de la gestión de activos de la organización y qué más se puede hacerse para lograr un
elemento diferencial positivo.
Además de la política de gestión de activos, la norma ISO 55002 recomienda que la concientización evalúe los siguientes
aspectos:
a) Por qué la gestión de activos es importante para la organización;
b) Las implicaciones de los cambios en el funcionamiento de la organización (por ejemplo, si la organización realiza
cambios en sus procesos operativos y objetivos de desempeño, se indica que las personas con responsabilidad ante el
sistema de gestión de activos estén informados sobre el impacto derivado);
c) Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, que incluye los beneficios de un mejor desempeño del
sistema de gestión de activos;
d) Las consecuencias de los riesgos relacionados con la gestión de activos (reales o potenciales) con respecto a sus
actividades laborales, su comportamiento y los beneficios producidos en la gestión de activos por su mejor desempeño
personal;

e) Sus roles y responsabilidades, así como la importancia de sus contribuciones en respuesta a los requisitos de la política de
gestión de activos y del sistema de gestión de activos;
f) La forma como la organización está alcanzando sus objetivos.
d. Comunicación
Debe haber una estrategia con planes y medios de comunicación para transmitir la información correcta a las personas
adecuadas, dentro y fuera de la organización, en el momento apropiado.
Todos los requisitos de comunicación relacionados con los activos relevantes, la gestión de activos y el sistema de gestión
de activos deben identificarse y tratarse, incluyendo la transferencia y el intercambio de conocimiento e inteligencia para la
planificación, ejecución, mejora y monitoreo del desempeño resultante.
e. Requisitos de información
La información que debe identificarse y tratarse es aquella que se refiere a los activos relevantes, la gestión de activos y el
sistema de gestión de activos. El tipo de información que debe conservarse y por cuánto tiempo depende de su propósito. La
norma ISO 55002 presenta una lista de información y requisitos comunes a la gestión de activos y el sistema de gestión de
activos.
Es necesario informar el modo de recopilación, retención y administración de la información, la consistencia terminológica y
la información de rastreabilidad, para garantizar la calidad del flujo de información.
f. Información documentada
Cierta información debe documentarse y mantenerse de acuerdo con los requisitos de la norma. En general, esta es la
información necesaria que debe controlarse, incluyendo básicamente todos los medios, todos los procesos del sistema de
gestión de activos y todos los registros de comprobación de cumplimiento de los requisitos.
Principal información que debe documentarse:
- Política -SAMP
- Plan(es) de gestión de activos - Auditorías
-Objetivos -Análisis críticos por parte de la dirección

g. Control de la información documentada
Los documentos seleccionados para su uso en la organización se consideran documentos controlados y se convierten en parte
de su sistema de gestión documental. Deben identificarse, aprobarse, tienen que estar disponibles cuando sea necesario,
deben almacenarse y conservarse, deben someterse a un control de las alteraciones y deben cumplir con las prácticas de
archivo y descarte especificadas.
C. Operación: Diseño y adquisición de activos críticos
Las etapas que preceden a la adquisición de un activo son de suma importancia, ya que impactan directamente en el ciclo de
vida de los activos. Decimos que la especificación es anterior al comienzo de la vida, pero influye totalmente en el desempeño
durante el ciclo.
De esta forma, la especificación para la adquisición de activos debe ser periódicamente revisada a partir del desempeño de
los activos de información en operación y basada en la necesidad de actualización tecnológica, buscando activos que tengan
el menor TCO (costo total de propiedad), incluso si el valor inicial de la compra es más elevado, teniendo en cuenta también
nuevos indicadores, como el nivel de eficiencia energética.
La especificación debe considerar las normas y estándares, que también deben revisarse para incluir las directrices de nuevas
tecnologías y de adecuación de los activos cuyo desempeño ya no se encuadra en las estrategias de la empresa.
La rutina de revisar las normas, los estándares y las especificaciones debe estar alineada entre las áreas de gestión de activos
y de ingeniería, ambas integradas con el área de planificación estratégica.
La especificación para la adquisición de un equipo debe respetar los pilares fundamentales de la gestión de activos:
desempeño, costo y riesgo.
La práctica demuestra que, la mayoría de las veces, adoptar como criterio solo el costo inicial de compra no es la mejor
opción, ya que se deben considerar otros aspectos desde la etapa de especificación:
a) Condiciones de régimen normal de funcionamiento de los equipos
b) Costos en el ciclo de vida
c) Riesgos asociados a la falla
d) Eficiencia energética
e) Capacidad de sobrecarga en situaciones adversas
Estos son solo algunos ejemplos, porque se deben considerar muchos otros aspectos de acuerdo con la actividad de la
empresa.

La gestión de riesgos es un factor importante para la gestión de activos proactiva. El objetivo es entender la causa, el efecto
y la probabilidad de que se produzcan eventos adversos para gestionar de forma optimizada los riesgos, reduciéndolos a un
nivel aceptable y controlado.
Riesgo puede definirse como “incertidumbre con respecto al futuro”. El riesgo tiene dos componentes básicos: la frecuencia y
su gravedad o consecuencias. Por ejemplo, cada transformador eléctrico tiene un fin de la vida útil, de modo que la gravedad
del evento es conocida. El riesgo proviene de no saber cuándo ocurrirá, o la frecuencia de las fallas. Algunas empresas
generalmente utilizan de forma conjunta el producto de la frecuencia y la gravedad de los eventos en el proceso de análisis. Si
la frecuencia y la información de la gravedad son subjetivas, cualitativas o cuantitativas, el análisis de riesgo siempre es una
herramienta importante para elaborar un cuadro de decisiones.
La gestión de riesgos integra cualquier proceso de gestión de activos. Sin embargo, existe la necesidad específica de contar
con procesos para identificar y monitorear los riesgos, no solo cumpliendo la legislación vigente, sino también como una
práctica que permita optimizar y priorizar acciones a partir de costos, riesgos y desempeño.
A. Metodologías aplicadas a la gestión de riesgos
Hay varias formas de administrar los riesgos [1] y la elección depende de cada organización.
A continuación presentamos algunas de estas formas:
Fig. 11 – Metodología de gestión de riesgos
Paso 3: Administrar riesgos
Clasificación
de los activos
• Clasifique los activos de críticos y enumere los
riesgos de cada uno
• Defina el alcance y los límites de las
evaluaciones de riesgo individuales
Identificación
de los riesgos
• Cree una planilla de eventos potenciales y sus
causas
• Incluya los riesgos asociados, las fallas
probables y sus consecuencias
Medidas de
control
•Identifique los controles ya existentes
•Cree controles para cada riesgo, actividad y activo
planeado
Niveles de
riesgo
•Estime la probabilidad y las consecuencias de cada
evento o riesgo potencial suponiendo que se adoptaron
las medidas de control
•Considere la eficacia de las medidas y la probabilidad de
falla de cada una
Niveles de
tolerancia
•Determine si las medidas de control son suficientes para
mantener los riesgos controlados dentro de la tolerancia
exigida por la organización y por la legislación
•Señale como graves aquellos riesgos que no tenga
medidas de control establecidas o que superen los
límites de tolerancia
Técnicas: SR (serie de
riesgos), SE (serie de
eventos), etc.
Técnicas:SWOT,
HAZOP, PESTLE,
etc.
Técnicas:RCM,
RBI, IPF.
Análisis por:
• FMEA
• FMECA
• RCA
• FTA

Otra forma es utilizar la matriz de riesgos:
Para cada riesgo potencial se debe analizar la probabilidad de falla y sus consecuencias respectivas (en cuanto al tipo, la
extensión y la gravedad).
Por ejemplo, pueden haber dos riesgos con una alta probabilidad de falla, el primero con una consecuencia de baja gravedad
(bajo costo de reparación, sin lesiones a personas ni daños al medio ambiente) y el segundo riesgo con consecuencias de
gravedad crítica (daños severos con una parada inesperada de la unidad, probabilidad de lesiones a personas y daños al medio
ambiente). Para este riesgo en particular, pueden necesitarse pruebas adicionales y medidas de control más estrictas que
resultan en mantenimiento proactivo, renovación anticipada o reemplazo del activo antes del final de su vida útil.
Se deben establecer indicadores de riesgos y se les debe aplicar a los activos para permitir la creación de una “matriz de
riesgo”, facilitando el análisis y la toma de decisiones.
Hay varios modelos de matriz de riesgos, pero todas ellas generan como resultado una graduación del riesgo que permite
la adopción de las medidas de mitigación necesarias para su eliminación o reducción. A continuación se sugiere, a modo de
ejemplo, el uso de un modelo [6] con 5 líneas y 4 columnas, que dan como resultado 5 grados de riesgo diferentes:
Figura 12 - Matriz de riesgos [6]
III II I I
IV III II I
V IV III II
V IV III
V V V IV
1 2 3 4
V
5
4
3
FRECUENCIA(F)
GRAVEDAD - IP (Y)
1
2

La matriz de riesgos puede dividirse en tres colores (verde, amarillo y rojo) para indicar riesgos bajo, medio y alto. También
puede dividirse en cuatro zonas o cuadrantes, como en el análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas),
donde el cuadrante más externo indica los riesgos más críticos (mayor gravedad y mayor frecuencia) y los otros dos
cuadrantes que exigen acciones de mitigación por alta frecuencia o alta gravedad. Ambas divisiones se proponen para la
decisión sobre la actuación en cuanto a la frecuencia y la severidad de los riesgos.
Según el análisis propuesto[6], se observa en la matriz de gestión de riesgos, en el eje horizontal (severidad o gravedad,) que
solo se considera el algoritmo representado por “Y”, ya que en este momento no hay necesidad de diferenciar si el efecto del
modo de falla impacta sobre la seguridad de las personas, sobre el activo o sobre el medio ambiente, sino que solo permite
medir la gravedad del riesgo involucrado. Solo se considera Y = 1 cuando la probabilidad de daños al medio ambiente, la salud
o la seguridad es inexistente y es mayor que 1 cuando existe una probabilidad significativa.
Después de análisis y la tabulación de los riesgos involucrados con cada activo, estos riesgos se mapean en la matriz.
La siguiente tabla resume los resultados que pueden obtenerse a partir de la matriz con la condición y las acciones
recomendadas [6]. Se observa que los plazos son solo ejemplos y pueden alterarse de acuerdo con las directrices de cada
empresa.
Tabla 1: Clasificación de riesgos, condiciones y acciones recomendadas
Grado de riesgo Categoría Condición Acciones
I Crítico No aceptable
II Serio Indeseable
III Moderado Aceptable con
controles
IV Menor Aceptable con
avisos
V Despreciable Aceptable
Verificar si existe alguna estrategia o tarea de mantenimiento para evitar
la falla o reducir el riesgo a Grado III. De lo contrario, debe mitigarse con
proyectos o acciones en un plazo de hasta 6 meses.
Verificar si existe alguna estrategia para evitar la falla o reducir el riesgo
a Grado III. De lo contrario, debe mitigarse con proyectos o acciones en
un plazo de hasta 12 meses.
Verificar una estrategia o tarea de mantenimiento para evitar la falla. De
lo contrario, se deben crear procedimientos o controles.
Algunas de las medidas necesarias son señalización y avisos. Verificar si
alguna estrategia o tarea de mantenimiento para evitar la falla es
económicamente viable.
No se requiere ninguna mitigación

Si el grado de riesgo es I, II o III se considera que el modo de falla analizado tiene implicaciones sobre el medio ambiente, la
salud o la seguridad y debe someterse a otros cuestionamientos, como el mantenimiento centrado en la confiabilidad. En este
caso, se deben definir estrategias de mantenimiento o acciones proactivas que cumplan con los criterios antes definidos o se
debe alterar la especificación de diseño.
Conocidas las variables Y (grado de gravedad), F (frecuencia) y R (grado de riesgo), es posible enumerar las acciones
recomendadas para cada caso.
La gestión de riesgos debe ser un proceso continuo de búsqueda de defectos, fallas o casi fallas con el objetivo de prevenir y
controlar los efectos.
En el caso de riesgos sin medidas de control existentes o propuestas, el estudio de probabilidad de falla debe realizarse de
forma más sistemática. En este caso, en análisis debe abarcar aspectos técnicos, estratégicos y económicos.
En caso de que se produzca una falla proveniente de un riesgo de potencial elevado, tendremos costos directos e indirectos
involucrados, que incluyen algunos aspectos intangibles que no siempre se consideran.
Otra consideración importante en la gestión de activos y la gestión de riesgos es el cumplimiento de las exigencias legales y
los reglamentos para el funcionamiento de la empresa, que bajo ninguna circunstancia pueden dejar de cumplirse debido a la
exposición a los riesgos.
B. Acciones para abordar los riesgos y oportunidades para el sistema de
gestión de activos
Los objetivos que deben considerarse en la gestión de riesgos y la gestión de activos son:
- Garantizar que el sistema de gestión de activos alcance los resultados esperados
- Prevenir o reducir eventos y efectos indeseables
- Determinar nuevas oportunidades
- Lograr la mejora continua.
El costo de la reparación o el mantenimiento correctivo puede alcanzar más de 35% de los costos de una empresa, lo que
motiva aún más las acciones para la gestión de riesgos y la minimización de fallas [2].

Se debe tener en cuenta que los riesgos y las oportunidades cambian con el tiempo, por lo que es importante que esta
evaluación se realice de forma periódica y que promueva el cambio necesario para lograr los objetivos.
C. Gestión del cambio
Los cambios internos o externos que afectan los activos pueden impactar en la capacidad de la organización de lograr sus
objetivos en la gestión de activos. Es importante que estos cambios se evalúen y se adopten acciones de mitigación antes de
que se produzca el cambio. Se debe realizar un análisis crítico de las consecuencias, tanto de los cambios planeados como de
los no planeados.
Entre los principales cambios que requiere este análisis podemos mencionar:
D. Tercerización
La tercerización es un método común cuando una organización prefiere no realizar ciertas actividades de gestión de activos y
dejarlas a cargo de un prestador de servicios interno o externo. Cuando estas actividades influyen en el cumplimiento de los
objetivos de la gestión de activos, se recomienda que sean parte del sistema de gestión de activos y que sean documentadas.
La organización debe formalizar (a través de un contrato) el nivel y la calidad de los servicios tercerizados.
Un cuidado importante es no perder el control sobre los servicios tercerizados objetivos y los resultados que deben alcanzarse.
Para controlar adecuadamente el sistema de gestión de activos es necesario contar con un monitoreo capaz de identificar de
manera oportuna cualquier desviación que pueda afectar el desempeño y los resultados esperados.
• cambios en las estructuras de la organización, en los roles o responsabilidades;
• la política de gestión de activos, objetivos o planes;
• proceso(s) o procedimiento(s) de las actividades de gestión de activos;
• nuevos activos, sistemas de activos o tecnología (incluyendo la obsolescencia);
• factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y reglamentarios);
• restricciones de la cadena de suministro;
• demanda de productos y servicios, personal subcontratado o proveedores;
• demanda de recursos, incluyendo demandas concurrentes.

Después de la adquisición se inicia la etapa de comisionamiento, es decir, cuando el administrador o el contratante
concluyeron la implementación del proyecto o la adquisición y el activo o el sistema está completamente listo para utilizarse.
A partir de ese momento, se debe realizar y registrar el monitoreo del desempeño del activo, lo que permitirá que en el futuro
se analice el ciclo de vida.
El comisionamiento marca el principio de la operación, que puede suceder de varias maneras. En el caso de una subestación
eléctrica, se debe realizar y documentar la prueba final de la instalación mediante un “as-built”. Al mismo tiempo, se debe
capacitar a los equipos de operación y mantenimiento con relación a los requisitos operativos de la nueva planta. La fase
inicial termina cuando el nuevo activo entra en operación comercial y se establecen las directrices de mantenimiento
preventivo y correctivo y se las informa a los equipos.
El monitoreo se debe llevar a cabo durante la vida útil de los activos para permitir la toma de decisiones.
El monitoreo comprende las siguientes etapas:
A. Evaluación de desempeño
Los resultados esperados de la gestión de activos solo se alcanzarán si se realiza la medición sistemática, el monitoreo, el
análisis y la evaluación de los activos.
Los métodos de monitoreo, medición, análisis y evaluaciones, dependen de cada organización y deben asegurar lo necesario
para la toma de decisiones sobre los activos.
Normalmente se adoptan indicadores para la evaluación. Estos indicadores deben establecerse en los planes de gestión de
activos.
Paso 4: Monitorear la operación
Etapas de monitoreo:
• Verificación y comparación con estándares
• Observación de desviaciones de los objetivos
• Identificación de los problemas
• Identificación de los resultados parciales
• Comunicación para alteración de las metas

Los indicadores del desempeño y los riesgos se determinan a partir de las siguientes premisas:
Fig. 13 - Premisas para la definición de indicadores
El sistema debe evaluarse a través de la evolución de los indicadores en el tiempo en lo que se refiere a:
Fig. 1:4 - Clasificación de los indicadores según los fundamentos de la gestión de activos
Alineados con los objetivos estratégicos de la empresa
Equilibrados y medibles
Implantados en todos los niveles de la organización
Indicadores
Desempeño Costo Riesgo

B. Definición de indicadores
a. Indicadores de desempeño clave o KPI
Ejemplos utilizados en concesionarias de energía:
• Indicadores
- Customer Minutes Lost (CML)
- System Average Interruption Duration Index (SAIDI),
- Termed customer interruptions (CI) o
- SAIFI, System Average Interruption Frequency Index
• MTBF - Tiempo medio entre fallas
• Disponibilidad (horas sin interrupción)
• Tasa de fallas / equipos críticos
• Gravedad de las fallas
• Tiempo medio entre reparaciones
• Mantenibilidad
• Frecuencia de fallas o reparaciones
• Pérdidas técnicas / MWH instalado o pérdidas totales/km de red
• Confiabilidad
• Horas dedicadas a la gestión de activos/horas disponibles del equipo
b. Indicadores de costos
Ejemplos utilizados en concesionarias de energía:
• Costo total de mantenimiento / valor total del activo
• Costo real (suma de los costos de las reparaciones con el costo actualizado (costo promedio de adquisición – valor
promedio de depreciación * (1- edad media del activo) )
• Costo de operación / MWh comercializado
• Costos de mantenimiento ** / Costos estimados de sustitución de los activos
• Costo mantenimiento / Costo de operación
• Costo de operación / Valor de la base de activos
• Valor de capex previsto / Valor de capex realizado
** El costo de mantenimiento incluye mano de obra, contratistas, soporte, gastos generales, capacitación, piezas de repuesto y
materiales y sistemas y excluye la depreciación y el tiempo de inactividad como consecuencia del mantenimiento.

c. Indicadores de riesgos clave o KRI
• Grado de exposición / número de fallas
• Probabilidad de falla / costo de mantenimiento
• Inversiones en capacitación / costo de los accidentes e incidentes
• Costos estimados de exposición de la empresa / inversión en mantenimiento y operación
• Tasa de retorno por proyecto de mantenimiento
• Número de advertencias del organismo regulador / MWh comercializados
• Costos de multas / inversiones en mantenimiento
C. Auditoría interna
Las auditorías internas son herramientas eficaces para garantizar que el sistema de gestión cumpla con sus propios requisitos.
Normalmente, dichas auditorías se realizan a intervalos planificados y son capaces de señalar desviaciones de forma
anticipada e identificar oportunidades de mejoras.
Las auditorías internas deben verse como un proceso de autoevaluación para estimular a los participantes a buscar
oportunidades de mejoras. La participación activa, la comprensión y el apoyo de los miembros de la organización son
importantes para que la alta gerencia pueda hacer un análisis crítico de todo el sistema de gestión de activos.
- La medición siempre es necesaria
- No existen fórmulas prefabricadas, es preciso mantener la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa
- La evolución expresa el resultado
- Cuidado: lo más importante no es el valor, sino la interpretación

A. Evaluación económica y ciclo de vida
La gestión del ciclo de vida de los activos críticos es un componente esencial para la gestión de activos y requiere la
aplicación de criterios técnicos y económicos para la toma de decisiones.
Todos los equipos tienen un ciclo de vida que incluye todas las fases, desde la concepción hasta su descarte o reciclaje:
Fig. 15 - Análisis económico y del ciclo de vida
Paso 5: Analizar el sistema de gestión de activos
Uso
Mantenimiento
Renovación
DescarteConcepción
Proyecto
Adquisición
Inversiones
Costos
Ingresos
Gastos
Ciclo de
vida

El análisis de ciclo de vida, además de propiciar un conocimiento más profundo sobre el comportamiento del activo, ayuda a
las empresas a definir el momento adecuado para el descarte y cómo debe hacerse dicho descarte con el fin de minimizar los
impactos ambientales asociados.
Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia del activo dentro de la empresa, desde la concepción o especificación
hasta el descarte para reciclaje o desecho.
El monitoreo adecuado del funcionamiento del activo permite al equipo de gestión estimar la vida restante en función de la
gravedad de los eventos ocurridos durante todo el ciclo de vida y determinar el punto exacto del momento de reemplazo del
activo antes de que pueda producirse una falla irreversible.
Para que la empresa obtenga el mejor rendimiento y la mejor actuación de un activo, es necesario administrar el ciclo de vida.
La administración del ciclo de vida de un activo debe comprender:
• Un sistema de monitoreo continuo;
• Evaluación y registro de incidentes, accidentes y fallas;
• Estrategias de mantenimiento específicas;
• Análisis del costo del ciclo de vida;
• Administración de riesgos, confiabilidad y probabilidad de falla.
Considerando como ejemplo un transformador con datos ficticios y suponiendo un sistema de supervisión y monitoreo
instalado en el alimentador, tenemos el registro de los incidentes y la información del funcionamiento a lo largo de los años.
La evaluación de las fallas que se produjeron con este tipo de activos y de sus causas presentó el siguiente resultado (ficticio):
Durante el ciclo de vida, los eventos causados por incidentes, accidentes o fallas aceleran el final de la vida útil del activo,
reduciendo la expectativa de vida o el tiempo restante de uso del activo en las condiciones exigidas.

Con la información de fallas de materiales detalladas por
componente se realiza el análisis de confiabilidad [11]:
Componente A
-Distribución de falla: Weibull, b= 1,4, h = 1.000
-Distribución de reparación: Weibull, b=1,4, h = 100
Componente B
-Distribución de falla: Weibull, b= 2,0, h = 5.000
-Distribución de reparación: Exponencial, MTTR = 12
Componente C
-Distribución de falla: Exponencial, MTTF = 10.000
-Distribución de reparación: Normal, m=8, s= 0,00001
Se puede calcular:
• Disponibilidad promedio
• Tiempo total de funcionamiento
• Tiempo dedicado al mantenimiento
• Número esperado de fallas durante la vida útil
• Tiempo medio hasta la primera falla del sistema
• Confiabilidad
• Mantenibilidad
• Expectativa de vida
El análisis de estos parámetros debe realimentar las
estrategias de mantenimiento, renovación y reemplazo del
transformador.
49%
material
34%
montaje
11% residuos
internos
6% necesitan
análisis
complementario
Fig. 16 - Ejemplo de evaluación de fallas
A B C

En este punto, el análisis económico y el análisis de riesgos deben agregarse al análisis de ciclo de vida para componer la
toma de decisiones[14]. Los diversos escenarios de decisión pueden presentarse en una tabla considerando la siguiente
información (datos ficticios):
Tabla 2: Ejemplo de análisis de escenarios
Donde:
SI = Sin intervención
RP = Reforma parcial
RE = Renovación (reforma completa)
SU = Sustitución por uno nuevo
La definición del escenario elegido se basa en el mejor desempeño con el menor costo y la mayor expectativa de vida.
Las soluciones de menor costo no son en todos los casos las más duraderas y con mejor desempeño. Por eso es necesario tener
una visión general de los diferentes escenarios.
La mayoría de las empresas no toma en cuenta en sus decisiones los costos ocultos, que pueden definirse como los costos que
no son normalmente aparentes, pero que son importantes para el funcionamiento del activo.
Algunos de estos costos se ejemplifican a continuación y se establecen según la particularidad de cada empresa:
• Costo de transporte para reparación y mantenimiento de los activos;
• Costo de los equipos de emergencia para responder ante incidentes y poner el activo en funcionamiento;
• Costo del equipo de gestión para analizar la falla y proponer una solución;
• Costo de la no calidad;
• Costo de la probabilidad de un accidente con personas;
• Costo de la probabilidad de daños al medio ambiente;
Escenario
Costo de
la Acción
Estimación de
vida Restante
Actual
Costo de una
nueva falla
Perﬁl de
riesgo
Costo Anual
Equivalente
Costos ocultos de
operación hasta
el reemplazo
Expectativa de
vida después
de la acción
SI
RP
RE
SU
US$ 0
R$ 500
R$ 1.000
R$ 1.500
10
15
15
15
R $1000,00
R $ 500,00
R $ 450,00
R $ 450,00
5
2,5
2,5
1,5
R $105,50
R $ 80,50
R $ 80,50
R $ 80,50
R $ 600,00
R $ 400,00
R $ 300,00
R $ 100,00
10
25
25
30

• Costo del reprocesamiento en caso de repetición de la falla;
• Costos de la insatisfacción del cliente debido a la interrupción del suministro de energía;
• Multas, tasas y sanciones por la falla del activo.
• Costo del uso de equipos de baja eficiencia energética (que aumentan las pérdidas y traen perjuicios que las empresas
no miden). Por ejemplo: motores de inducción, transformadores de distribución y otros.
La inversión inicial representa solo una parte de los costos totales involucrados en un activo y por su uso en el largo plazo.
Ciertas inversiones que parecen altas en el momento de la compra pueden ser remuneradas en el largo plazo mediante bajos
costos operacionales y de mantenimiento.

El análisis del LCC (costos de ciclo de vida, por su sigla en inglés) [14] puede hacerse a través de los siguientes pasos:
Figura 17 - Etapas para el LCC (Life Cycle Cost) o análisis de costos durante el ciclo de vida
El análisis de los costos de ciclo de vida (LCC, Life Cycle Costs) toma en cuenta todos los costos operacionales y de
mantenimiento, además de la inversión inicial en la adquisición de un activo. Otros costos importantes son los costos
ocultos, los impuestos y los costos de administración, en contrapartida de los subsidios recibidos, los valores agregados y
los valores residuales.
FEEDBACK
• Identificación de las alternativas de análisis1
• Preparación del árbol de desdoblamiento detalle de costos2
• Recolección de datos e información3
• Elaboración de los perfiles de costos por período4
• Desarrollo de gráficos de Pareto para la nivelación de las alternativas de la etapa 15
• Análisis de los costos, sus razones e impactos6
• Selección de la mejor alternativa7

El análisis completo puede entenderse mejor mediante el ejemplo de un activo de una compañía minera: el filtro prensa [14].
El filtro prensa es un equipo usado en el proceso de minería para realizar la separación del mineral procesado y el agua
adicionada al proceso para su transporte dentro de tuberías.
En este caso, vamos a considerar cuatro opciones para el análisis (mantenimiento del estado actual, cambio o reemplazo,
repotenciación y reforma general) del ciclo de vida en el horizonte de 10 años.
Se realizaron gráficos de Pareto para cada una de las alternativas [14]:
a) Mantenimiento de la condición actual (sin intervención) moneda
b) Cambio o reemplazo por un equipo nuevo
Costos
Costos hasta
10 años
% hasta
10 años
Acumulado
Adquisición
Componente A
Componente B
Total
0,0
6,403,920
...
26,721,669
0%
23.9%
...
0%
23.9%
...
Costos
Costos hasta
10 años
% hasta
10 años
Acumulado
Adquisición
Componente A
Componente B
Total
7,944,762
3,842,352
...
23,977,763
33.1%
16.0%
...
33.2%
49.2%
...

c) Repotenciación del equipo existente
d) Reforma general del equipo
Situación 2 (cambiar): Adquisición en enero, disponibilidad proporcionada por el fabricante de 98% y reducción de las
pérdidas en mantenimiento de 95%.
Situación 3 (repotenciar): Realización en enero, disponibilidad proporcionada por el fabricante de 96% y reducción de las
pérdidas en mantenimiento de 92%.
Situación 4 (reforma general): Realización en enero, disponibilidad proporcionada por el fabricante de 97% y reducción de
las pérdidas en mantenimiento de 90%.
De esta manera, se consideran los siguientes datos históricos de la empresa:
• Relación dólar / peso
• Tasa de inflación anual
• Costos ambientales y costos por pérdidas de producción = Se adoptaron los mismos valores para las 4 opciones, para
generar el análisis bajo la perspectiva exclusiva de los costos de mantenimiento.
Costos
Costos hasta
10 años
% hasta
10 años
Acumulado
Adquisición
Componente A
Componente B
Total
2,383,428
5,891,606
...
23,417,480
9,02%
22,30%
...
9,02%
31,33%
...
Costos
Costos hasta
10 años
% hasta
10 años
Acumulado
Adquisición
Componente A
Componente B
Total
3,575,142
5,763,528
...
27,624,645
12.9%
20.96%
...
12.9%
33.8%
...

• Límite de análisis = 10 años.
• Horas al año = 8080 horas.
• Intervalos de mantenimiento, relación de piezas y hombres-hora requeridos: Plan de mantenimiento adoptado en la
empresa y basado en el manual del fabricante.
Para cada opción se calcula el VPN (valor presente neto) y la TIR (tasa interna de retorno) y el mejor resultado en este ejemplo
se obtuvo con la alternativa 3.
B. Cálculo de la vida económica de un activo y análisis del LCC
El análisis de los costos a lo largo de la vida de los activos depende de los datos recogidos durante todas las fases del ciclo
mediante el monitoreo continuo de los activos.
Paso 6: Tomar decisiones buscar y mejoras continuas
En general, las mejores prácticas de gestión de activos se producen cuando la empresa decide mantener sus activos en uso
durante el tiempo que estos se mantienen en condiciones seguras, técnicamente eficientes y económicamente viables. Las
políticas de administración y mantenimiento deben apoyar este objetivo, interviniendo activamente para garantizar la mejora
continua del desempeño.
La empresa debe tener una política clara de renovación de sus activos, que deben reemplazarse no solo cuando están
irreversiblemente dañados, sino cuando:
a) Los costos operacionales y/o de mantenimiento durante la vida útil restante del activo excederán el costo de su
sustitución;
b) Hay riesgo inminente de falla del activo;
c) El impacto de una probable falla supera el costo de la sustitución;
d) Una falla probable puede comprometer la confiabilidad y la seguridad del sistema y las personas;
e) Los activos se vuelven obsoletos e ineficientes para su utilización y para el mantenimiento del negocio;
f) Los beneficios que se obtienen con la sustitución implican la mejora de los indicadores relativos a la seguridad de
personas, el medio ambiente y el desempeño de la empresa.
Para que se tomen las mejores decisiones posibles, el equipo de gestión debe tener información precisa sobre las condiciones
de sus activos. La información básica es:

• Monitoreo de la condiciones de los activos (condiciones de funcionamiento, datos de las inspecciones, pruebas,
mantenimiento, registro de incidentes y eventos);
• Desarrollo del diagnóstico para interpretación de los datos de monitoreo de las condiciones;
• Determinación de los modos de falla, confiabilidad y análisis estadístico;
• Cálculo de las tasas de falla, vida restante y probabilidad de fallas;
• Análisis económico de las inversiones de capital y los costos de los activos;
• Análisis de riesgo de los activos críticos.
En el sistema de gestión de activos la calidad de los datos introducidos tendrá impacto significativo en la exactitud de la
salida, por lo que es importante el compromiso del equipo de mantener los registros actualizados y organizados.
Los planes de mantenimiento, reforma y renovación de activos deben formar parte de la planificación anual para que se pueda
diseñar un presupuesto propio para la gestión de activos y para modelar el planeamiento de largo plazo.
Los gestores de activos también son responsables de determinar qué elementos deben mantenerse como stock estratégico
debido, principalmente, al tiempo que el proveedor requiere para la reposición y la importancia del componente para el
sistema de la empresa.
El equipo de gestión de activos también debe decidir el momento en el que se introducen nuevas tecnologías a partir del
historial y las tendencias de mercado.
Muchas veces el equipo de gestión de activos es el que señala la necesidad de actualización tecnológica o de cambios en las
especificaciones, como en el siguiente ejemplo:
C. Análisis para actualización tecnológica basada en la eficiencia energética
Ejemplo práctico: Motores eléctricos
En 2010, una importante industria de porcelana, con aproximadamente 60 años de actuación en el mercado, detectó entre
sus activos críticos la existencia de equipos que fueron comprados en diferentes épocas desde su fundación, con tecnologías
antiguas y sin preocupación por la eficiencia energética [16].
Los molinos de la fábrica, esenciales para el negocio, utilizaban motores eléctricos estándar con baja eficiencia y alto
consumo de energía. Al evaluar su proceso de fabricación, mapear el estado de los activos críticos y buscar soluciones en el
mercado, la empresa constató que era necesario cambiar la especificación de los motores y reemplazarlos por motores de alto
rendimiento.

Este cambio se efectuó en 3 etapas:
1) Identificación o diagnóstico:
En esta primera etapa se realizó un mapeo de la función de los molinos de bolas dentro del proceso a través de la recopilación
de datos de la instalación, los motores y las mediciones detalladas del consumo y el rendimiento en varios ciclos de
funcionamiento.
2) Análisis del estado actual y cambio de la especificación:
Los análisis de las mediciones y las curvas de funcionamiento permitieron concluir que era necesario reemplazar los motores
eléctricos convencionales que hacían funcionar los molinos por motores de imanes permanentes e inversor con dispositivo de
frenado y con grado de protección IP65 (norma IEC)
Estas características combinadas permiten, más allá del ahorro de energía por el uso de un motor de alto rendimiento, la
adecuación al entorno operativo del motor y la flexibilidad operacional en función de la velocidad variable.
3) Evaluación de los resultados después de la ejecución
Después de la sustitución de los motores y su accionamiento (inversor) se realizaron mediciones para verificar los ahorros
logrados mediante la sustitución de los motores convencionales por motores de extra alta eficiencia (imanes permanentes e
inversor de frecuencia). En las siguientes tablas se muestran los resultados de uno de los motores reemplazados:
Reducción del consumo:
Beneficios anuales:
Motor Accionamiento Potencia
(kW)
Rotación
(rpm)
Tensión
V
Frec.
(Hz)
Carcaza Consumo
(kW)
Torque
(Nm)
CA estándar
Wmagnet - Imanes
permanentes
Arranque directo
Inversor de frecuencia
40
60
1175
0 a 1800
380
380
60
60
200L
200L
243
239
26.9
17.7
Consumo
(kW)
26,9
17,7
Nº de horas de
funcionamiento/ciclo
8
7
Nº de
ciclos/mes
27
27
Nº de
meses/año
12
12
Total
kWh/año
69.724,80
40.143,60
Toneladas de
CO2
/año
17,43
10,04
USD$/ año
(energía eléctrica)
15.674,14
9.024,28

El ahorro de energía anual con uno de los nuevos motores es de USD$ 6.649. Como la inversión para la implementación del
motor de alto rendimiento fue de USD$ 15.977, el retorno de la inversión se logra en 2 años y 4 meses [16].
Estos beneficios de obtuvieron porque el equipo de gestión de activos de la empresa decidió evaluar sus activos críticos antes
del fin de su vida útil, revisando las especificaciones del proyecto inicial de la planta fabril e investigando nuevas tecnologías
en el mercado que permitieran lograr mayor confiabilidad y mejor competitividad.
El análisis de riesgos debe apoyar las decisiones de la gestión de activos, facilitando la priorización de las inversiones y la
alineación de los planes de gestión.
Los planes de gestión siempre deben observarse y evaluarse (planeado en contraposición a real) para poder definir acciones de
ajuste dentro de un programa de mejora.
Todas las acciones de gestión de activos deben centrarse en la mejora continua del proceso de gestión para obtener los
siguientes resultados:
Fig. 19 - Ciclo de mejora continua para la gestión de activos
Corregir Planear
Veriﬁcar Ejecutar
Mejorar y
perfeccionar el
proceso
Establecer
metas, objetivos
y estandares
Poner en práctica
los métodos y
estandares
Medir los
resultados
obtenidos

a) Cambio de la cultura del mantenimiento por la cultura de la gestión de activos
b) Creación de valores permanentes
c) Excelencia en el desempeño de los activos
El sistema de gestión debe revisarse y auditarse periódicamente con el fin de identificar oportunidades de mejora.
Desde el principio, antes de la implantación del sistema de gestión de activos, se recomienda realizar un diagnóstico y un
análisis de brechas para conocer exactamente el estado actual y dónde es posible actuar de inmediato.
De acuerdo con la metodología PDCA (Planificar, Ejecutar, Verificar y Corregir, por sus siglas en inglés), se deben seguir estos
pasos para que el proceso de mejora continua alcance los mejores resultados:
Fig. 20 - Principales etapas del proceso de mejora continua
Diagnóstico
del modelo
de gestión
de activos
Análisis de
brechas y
diﬁcultades
Plan de
acción para
mejora
Ejecución de
las acciones
de mejora
Medición y
auditoría del
proceso

Conclusiones
La gestión de activos marca el inicio de una nueva era en la administración de las empresas, algo que deben practicar quienes
buscan la excelencia en los negocios. La gestión de activos no se restringe a administrar activos, sino que trasciende la barrera
de los límites operacionales para influir en las estrategias de negocios.
Las normas NMX basadas en ISO 55000, llevan a las organizaciones el desafío de cuantificar su eficiencia en términos de
riesgo. El equilibrio entre costo, desempeño y riesgos solo se logra a través de las prácticas de gestión de activos.
Para las empresas que se disponen a buscar estándares internacionales de desempeño dentro de mercados competitivos,
la gestión de activos aporta, a partir del contexto de la organización, una nueva propuesta de realización de los
objetivos estratégicos que integra todas las áreas de la empresa, de modo que cada una de ellas reconozca su papel y su
responsabilidad en la obtención de valor a través de los activos de la organización.
En el caso de las empresas con uso intensivo de activos, cuyo negocio se fundamenta en los activos físicos, las normas
aportan una innovación en cuanto a la vida del activo, que ya no se limita al período comprendido entre la adquisición y el
descarte, sino que se considera desde la especificación del activo hasta las responsabilidades que permanecen después de su
desmantelamiento.
La adopción de estas prácticas por parte de las empresas trae resultados en el corto, mediano y largo plazo, como la
mejora del desempeño técnico, económico y financiero; la disminución de riesgos y pasivos; la transparencia, seguridad y
rastreabilidad de las inversiones; además de promover la captación y distribución de las inversiones a lo largo del tiempo.
Las empresas que ya practican la gestión de activos y que adoptan las normas internacionales de la serie ISO 55000,
principalmente las empresas de uso intensivo de activos, como es el caso de las empresas concesionarias de energía eléctrica,
conquistaron diversos beneficios. Entre estos beneficios podemos mencionar:
• Mejor visión estratégica del negocio;
• Cambio de la cultura;
• Mejora del desempeño técnico y financiero;
• Mejora de la competitividad.

[0] ISO 5500x
[1] Zampolli, Marisa, “Guia básico para implantação da gestão de ativos em empresas de energia”, 2012
[2] Zampolli, Marisa et al, “Gerenciamento de Ativos no setor elétrico da América Latina
Resultados da Pesquisa: Melhores Práticas e Tendências”, outubro de 2011
[3] Pereira, Felipe Ernesto Lamm, “Determinação do intervalo de manutenção programada da proteção de linhas de transmissão considerando-se penalidades
associadas à indisponibilidade”. Tesis de doctorado– PUC Rio – octubre de 2008
Bartlett, S., “Asset Management in a Deregulated Environment” on behalf of the CIGRE Joint Task Force 23.18 and Australian Working Groups, CIGRE
Biannual Meeting, Paris, 2002
[4] Cheberle, Luciano A.D.; Carvalho, Cláudio E., “Controle patrimonial georeferenciado
com padrões regulatórios de codificação e descrição das características técnicas dos ativos em serviço no Brasil”, presentado en CIDEL, Argentina, 2010
[5] Burle, Hélio, “Da manutenção para a gestão de ativos”, presentación en el SIC- Simposio Internacional de Confiabilidad, 17/05/2012

[6] Raposo, José Luis Oliveira, “Manutenção centrada em confiabilidade aplicada a sistemas elétricos: uma proposta para uso de análise de risco no diagrama
de decisão”, tesis de maestría- Universidade Federal da Bahia, 2005
[7] Pintelon, L., Gelders, L. and Puyvelde van, F., “Maintenance Management, Acco Leuven, Amersfoort”, 1997
Davidson, Innocent E., “Utility Asset Management in Electrical Power Distribution Sector, School of Electrical, Electronic and Computer Engineering,
University of KwaZulu-Natal, 2005
[8] Marcorin, Wilson R., Lima, Carlos A.C., “Análise dos Custos de Manutenção e de Não-manutenção de equipamentos produtivos”, 2004
[9] Bartley, William H. et al, “Life Cycle Management of Utility Transformer Assets” presented at Breakthrough Asset Management for Restructured Power
Industry, Salt Lake City, 2002
[10] Picanço, Alessandra, Martinez, Manuel L. B., “Desempenho de transformadores de distibuição”, Universidade Federal de Itajubá, 2008
[11] Seixas, Eduardo, “Manutenção Focada na Gestão de Ativos”, Reliasoft, presentación realizada en el 2° Seminario Amazonense de Mantenimiento, mayo de
2012
[12] Pinto, Luis Henrique Terbeck, “Análise de Falhas – Tópicos de Engenharia de Confiabilidade”, Engenharia de Manutenção Central, noviembre de 2004
[13] SAKURADA, Eduardo Yuji, “As técnicas de Análise do Modos de Falhas e seus Efeitos e Análise da Árvore de Falhas no desenvolvimento e na avaliação de
produtos. Florianópolis: Ingeniería mecánica/UFSC, (tesis de maestría), 2001
[14] Herculano, Adriano Souto, “Mensuração e avaliação dos custos no setor de manutenção industrial de uma mineração: impacto gerencial no ciclo de vida”,
tesis de maestría, UFPB, 2009
Bibliografía

[15] Van Duc, Nguyen, “Managing T&D Assets to enhace business performance” presentation on 6th Harmonisation Forum, Tailandia, junio de 2012
[16] Catálogo WEG/Procobre, 2011
[17] Belardo, Carlos A. , Lopes, J.C.R, Souza, P.D. “Manutenção Centrada em Confiabilidade aplicada na gestão de linhas de transmissão subterrâneas”, 2009
[18] Martins, Maria A. G., “Gestão da vida útil dos transformadores”, EDP, 2009
[19] Nascimento, Sebastião Vieira do. “Engenharia econômica: técnica de avaliação e seleção de projetos de investimentos”. Rio de Janeiro: Editora Ciência
Moderna Ltda., 2010.
Nascimento, Sebstião V., “A importância da substituição de equipamentos”, artículo en
http://www.logisticadescomplicada.com/a-importancia-da-substituicao-de-equipamentos/
[20] Ejemplos prácticos:
[A] Ejemplo práctico: Adquisición de activos en empresas de logística
Autor: Alexandre Felix do Nascimento Ítalo
[B] Ejemplo práctico: Introducción de nuevas tecnologías en una empresa de petróleo y gas
Autor: Alexandre Felix do Nascimento Ítalo
[C] Ejemplo práctico: Compresor de alto desempeño - Reliasoft
Autor: Claudio Caiani Spanó
[D] Ejemplo práctico: Motores Eléctricos Eficientes – WEG
Autores: WEG y PROCOBRE Brasil
[21] PAS 55 - BSI (British Standards Institution)

FSC: “Forest Stewardship Council” Organización que tiene
por objetivo promover el buen uso de los recursos forestales,
mediante prácticas de responsabilidad con el ambiente,
socialmente aceptables, económicamente viables, avaladas por
procesos creíbles de certi cación.
SFI: “Sustainable Forestry Iniative” Organización internacional
independiente, no lucrativa, que tiene un programa de
certi cación basado en el manejo sustentable de los
bosques, la protección de la biodiversidad, calidad del agua
y el hábitat de la vida silvestre.
RA: “Rainforest Alliance” Trabaja para conservar la
biodiversidad y asegurar medios de vida sostenibles mediante
la transformación de las prácticas de uso del suelo, las
prácticas empresariales y el comportamiento del consumidor.
PAPEL RECICLADO: El uso de contenido reciclado para fabricar
nuevo papel, disminuye la utilización de madera y representa
una reducción en la cantidad de desechos sólidos. Todos los
papeles existentes se consideran productos reciclables.
GREEN SEAL: Certi cación que indica que el producto
contiene un mínimo del 30% de bra post-consumidor y es
manufacturado con una cantidad reducida de energía.
PCF: “Processed Chlorine Free” Productos manufacturados
mediante un proceso libre de cloro.
GREEN E CERTIFIED: Certi cado otorgado a los productos que
en su proceso utilizan energía renovable, como la eólica, la
solar y otras energías de bajo impacto con el ambiente.
ECF: Productos que durante el proceso de fabricación no
fueron blanqueados con cloro.
CARBÓN NEUTRAL: Neenah Papers como miembro de la CCX
(Chicago Climate Exchange), promueve la reducción de uso de
carbón y la emisión de gases de efecto invernadero.
International Copper Association Mexico
Contribuye a desarrollar una cultura de crecimiento sustentable,
fomentando la conciencia ecológica y el compromiso con el medio
ambiente.
International Copper
Association Mexico
Paseo de Francia 159 Piso 1
Lomas Verdes 3a Sección
Naucalpan de Juárez, Estado de México
53125, México
Phone: +52(55) 1665 6562
Fax: +52(55) 1665 6346
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