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MANUAL DE INGENIERIA DE LA CALIDAD
Módulo III
DESARROLLO SISTEMAS DE PRODUCCION
Capítulo 8
GESTION DE MANTENIMIENTO
OBJETIVO
Desarrollar habilidades conceptuales y metodológicas necesarias para comprender los sistemas de
gestión de mantenimiento y aplicar los procesos que lo conforman en el contexto de los sistemas de
producción.
CONTENIDO Pág
1. Bases de gestión de mantenimiento 2
2. Sistema de gestión de mantenimiento (SGM) 8
3. Planificación de mantenimiento 14
4. Gestión de recursos de mantenimiento 20
5. Implantación y control de SGM 23
6. Mantenimiento centrado en la confiabilidad 26
7. Proyectos de optimización de mantenimiento 30
8. Costos de mantenimiento 33
9. Ejercicios de aplicación 35
ANEXO I: Cuadro diseñado para la caracterización de SGM 37
ANEXO II: Cuadro de evaluación del proceso de planificación de mantenimiento 38
ANEXO III: Cuadro de evaluación proceso de gestión de recursos de mantenimiento 39
Diseñado por:
Manuel Márquez
Gestión de mantenimiento
Caracas, Diciembre de 2010
1. BASES DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
1.1 Características de la gestión de mantenimiento
1.2 Evolución de la gestión de mantenimiento
1.3 Principios de gestión de mantenimiento
1.4 Funciones de gestión de mantenimiento
1.5 Ciclo de gestión de mantenimiento
1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
Introducción
En general, los procesos de gestión de recursos son los procesos del sistema de gestión de la calidad
que tienen la función de asegurar la efectividad de los diferentes recursos utilizados. Los recursos se
refieren a todo lo que se requiere para asegurar la operación eficiente y eficaz de los procesos
operativos, personal, máquinas y equipos, materiales, servicios públicos, instalaciones, ambiente de
trabajo, y otros necesarios.
A través de la planificación estratégica, la Dirección toma las decisiones de mediano y largo plazo
sobre recursos, capacidad de producción, ubicación de instalaciones, disposición física y otros
elementos determinantes para lograr los objetivos de la organización.
A través del Sistema de Producción (SP), se definen los productos, los procesos, los recursos, la
capacidad de producción y los requerimientos de infraestructura y recursos humanos necesarios para
operar, mantener y mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de producción. Sobre la base de
los planes y requerimientos establecidos, el SP debe disponer de los procesos adecuados para asegurar
la efectividad, disponibilidad y productividad de los recursos utilizados en sus procesos operativos.
En este capítulo se desarrolla el Sistema de Mantenimiento de Infraestructura (SMI) que abarca todos
los recursos físicos como son maquinaria, líneas de producción, plantas, instalaciones y ambiente.
Propósito del mantenimiento
Mantenimiento es el trabajo realizado sobre los recursos de infraestructura física (instalaciones, líneas
de producción, maquinaria, equipos, herramientas) utilizada en un sistema de producción, de bienes o
servicios, para conservar o restablecer y mantener la funcionalidad el sistema productivo.
¿Qué es la funcionalidad?
La funcionalidad es la capacidad inherente de un elemento, equipo o sistema para desempeñar una
función requerida. El mantenimiento de funcionalidad abarca los recursos de infraestructura física
(activos físicos) utilizados por los procesos operativos. El mantenimiento de funcionalidad puede
realizarse de modo integral o independiente según las características de la organización.
Desarrollo Sistemas de Producción 2
Gestión de mantenimiento
Alcance del mantenimiento
El mantenimiento abarca los recursos de infraestructura conformada por los activos físicos utilizados por
los procesos operativos para lograr los objetivos de producción:
• Líneas de producción
• Equipo, maquinaria y componentes
• Instalaciones y servicios industriales
• Herramientas
El mantenimiento de estos recursos puede ser planificado y realizado de un modo integral o
independiente de acuerdo a los requerimientos y características de la organización
Tipos de mantenimiento
Para facilitar la planificación y ejecución de las actividades de mantenimiento, el mismo se clasifica,
generalmente en dos clases:
a) Mantenimiento de conservación: Se encargada de evitar daño a los recursos, se centra en la preservación
de los recursos (pintura, limpieza)
b) Mantenimiento de funcionalidad: Garantiza el funcionamiento de los recursos utilizados, enfocado en el
servicio que proporciona dicho recurso
Los recursos se refieren a todo lo requerido para asegurar la operación eficiente y eficaz de los
procesos operativos: máquinas, equipos, servicios, instalaciones, servicios
¿Qué es la gestión de mantenimiento?
La gestión de mantenimiento es el trabajo de planificación y control que debe realizarse para maximizar
la disponibilidad y efectividad de la infraestructura requerida por el sistema de producción. El propósito
de la gestión de mantenimiento es optimizar la funcionalidad de los componentes de la infraestructura
de producción en función de los lineamientos y objetivos establecidos por la organización:
 Al menor costo (mantenimiento y falta de mantenimiento)
 La calidad adecuada (cumplimiento de requerimientos)
 En el lugar apropiado
 En el momento oportuno (optimización de tiempo)
En este contexto se espera contribuir de modo significativo a la efectividad de las operaciones de
producción de una organización. En los próximos puntos se desarrolla la base conceptual y
metodológica necesaria para la gestión eficiente del mantenimiento de la funcionalidad de maquinarias
equipos y componentes de líneas de producción.
Actitud de la gerencia tradicional sobre la gestión de mantenimiento
El mantenimiento es un proceso de apoyo a la cadena de valor del SP que, si bien no agrega valor
directo, su ausencia o ineficiencia puede establecer la diferencia entre una empresa competitiva y una
empresa estancada y en vías de desaparición. Con frecuencia se asume erronemente que el
mantenimiento es un gasto y no una inversión, que consume recursos y no agrega valor al producto y
tiene la tendencia a pensar que:
 Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe
 Cuando algo va mal, dicen que no existe
 Cuando es para gastar, se dice que no es necesario
 Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir
Esta actitud, bastante arraigada en las empresas gerenciadas con enfoques tradicionales, afecta el
desempeño general de la organización y su propósito de competir en mercados globalizados.
Desarrollo Sistemas de Producción 3
Gestión de mantenimiento
1.2 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Durante las últimas décadas las formas de gestión el mantenimiento ha evolucionado aceleradamente
en aras de la optimización de la mantenibilidad, disponibilidad y confiabilidad de equipos y componentes
cada vez más complejos. Estos cambios de deben fundamentalmente a causas como las siguientes:
 Incremento de la competitividad en el mercado
 Complejidad de infraestructura y tecnología desarrollada y aplicada en los procesos operativos
 Evolución de la tecnología para detectar fallas en los equipos
 Aplicación de la estadística para hacer prevención y predicción de fallas
En función de estos elementos la diversificación de los procesos de mantenimiento se ha ido
transformando en un factor clave para el éxito de las organizaciones y actualmente es un proceso
integrado a los sistemas operativos
Cambio de técnicas y expectativas
A partir de 1930 el trabajo de mantenimiento ha atravesado por 3 generaciones:
Los cambios observados en la última generación son debido al incremento en la variedad y cantidad de
infraestructura que deben ser mantenidos y a la complejidad de los diseños. La gestión de
mantenimiento de las organizaciones modernas se realiza en el contexto de las técnicas y principios
modernas (tercera generación) para maximizar la disponibilidad, funcionalidad y efectividad de los
recursos de infraestructura utilizados por los sistemas operativos.
1.3 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Se aplican los mismos principios que fundamentan la gestión de la calidad: (Ver Ver Manual de
Ingeniería de la Calidad, Módulo II, Capítulo I: Bases de Gestión de la Calidad)
1. Enfoque en los clientes
Los clientes del SGM son clientes internos (procesos del sistema de producción) que demanda el
servicio con requerimientos determinados y espera su satisfacción a cabalidad
Desarrollo Sistemas de Producción 4
Reparar cuando se presenta la falla
Revisiones programadas
Sistemas de planificación y control del trabajo
Grandes y lentas computadoras
Alta disponibilidad de plantas
Larga vida de los equipos
Bajos costos
TERCERA GENERACION: 1980-2.010
Mantenimiento correctivo, preventivo y
predictivo
PRIMERA GENERACION: 1930-1950
Mantenimiento correctivo
SEGUNDA GENERACION: 1950-1980
mantenimiento correctivo y preventivo
Monitoreo predictivo
Diseño para confiabilidad y mantenimiento
Pequeñas y rápidas computadoras
Análisis de modos y efectos de fallas
Destrezas múltiples y equipo de trabajo
Alta disponibilidad y mantenibilidad
Mejor calidad de productos
Larga durabilidad de los equipos
Gran efectividad de costos
Protección del ambiente
Gestión de mantenimiento
2. Enfoque sistémico
El proceso de gestión de mantenimiento forma parte integral del SGC y en tal condición interactúa de
modo integral para contribuir a la optimización de la sinergia del mismo
3. Enfoque de procesos
Actividades organizadas para transformar entradas en salidas con valor agregado para los clientes
4. El lenguaje de los datos
Las decisiones se toman en base a hechos medibles o nunca sabremos lo que hacemos
5. liderazgo
El enfoque en la motivación y desarrollo de personal para hacer que hagan más de lo que espera
6. Participación del personal
El logro de los objetivos solo se podrán lograr con la participación activa y efectiva del personal y esto
depende del liderazgo
7. Relación con proveedores
Relación beneficiosa con los proveedores internos (compras) o externos (distribuidores, contratistas),
donde todos ganan en un clima de cooperación.
8. Mejora continua
Aprender continuamente nuevos métodos de trabajo “Siempre hay una mejor manera de hacer las
cosas” y orientar el esfuerzo individual y de equipo hacia esa meta en el marco de los procesos de la
gestión de mantenimiento, que en definitiva se traduce en mejores productos, menores costos de
producción, entregas a tiempo, más ventas, más empleo y mejor remuneración.
La aplicación de estos principios en el trabajo de mantenimiento, implica un cambio de paradigma en los
patrones tradicionales donde cada área se considera una “isla” independiente de las demás impidiendo
la mayor efectividad del trabajo y el éxito de la organización.
Nota: Ver desarrollo de estos principios en: Manual de Ingeniería de la Calidad, Módulo II, Capítulo I: Bases de
Gestión de la Calidad
1.4 FUNCIONES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Las funciones de mantenimiento de infraestructura son las áreas de actividad que deberán ser cubiertas
a través del proceso de mantenimiento para cumplir su misión.
Estas actividades se realiza en el marco de un ciclo de gestión que comienza con la planificación de
necesidades, metas y recursos y termina con el control y la mejora de resultados, pasando por la
organización y ejecución del trabajo; estas funciones se pueden agrupar en cinco clases de acuerdo al
tipo de actividades que se realizan:
Función de planificación
Son las actividades que se realizan en el marco del sistema de operaciones de producción asociadas a:
 Análisis de información
 Definición de necesidades, objetivos y metas
 Planificación y programación de actividades de mantenimiento
 Definir recursos: personal, materiales, espacio y tiempo
Desarrollo Sistemas de Producción 5
Gestión de mantenimiento
Función técnica
Es la que se encarga de realizar los trabajos de naturaleza técnica como son:
 Definir problemas y encontrar soluciones técnicas
 Definir los métodos de trabajo
 Análisis de contratos, costos y medios para realizar el mantenimiento
Función de ejecución
La que se encarga de realizar los trabajos de mantenimiento tanto programados como de emergencia y
consiste en:
 Programación del trabajo diario
 Suministro de materiales y equipos
 Seguridad del trabajo diario
 Medición y registro de datos
 Supervisión y seguimiento del trabajo diario
La ejecución cuando se realiza en taller, no requieren de movilización de personal, equipos o
herramientas
Función de control
Es el trabajo realizado sobre los resultados de ejecución y consiste en
 Procesar los datos resultantes de la ejecución a través de técnicas estadísticas
 Analizar los resultados de la ejecución
 Definir brechas entre metas planificadas y resultados
 Definir problemas en el marco del sistema de producción
5. Función de mejora
Es el trabajo realizado sobre los resultados de ejecución y consiste en:
 Procesar los datos resultantes de la ejecución a través de técnicas estadísticas
 Analizar los resultados de la ejecución
 Definir brechas entre metas planificadas y resultados
 Definir problemas en el marco del SP
1.5 CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO
Las funciones de gestión de mantenimiento se deberán realizar en forma secuencial y cíclica en el
marco del “Ciclo de la Calidad de Deming: PHVA (planificar, hacer, verificar actuar); esto se hace con la
finalidad de aumentar la efectividad de las funciones de mantenimiento permitiendo la optimización de
los recursos utilizados y la retroalimentación adecuada para la mejora continua.
La gestión de mantenimiento se logra de un modo más eficiente a través de un proceso enmarcado en el
Sistema de Producción de la organización, a través del cual se deberá realizar las siguientes
actividades:
a) Planificación los objetivos, metas, recursos y procedimientos necesarias para lograr los objetivos.
b) Realización del trabajo de acuerdo a los planes y programas establecidos.
c) Medición y control de resultados.
d) Mejora de la capacidad de mantenimiento en función de las metas y objetivos de la organización
Desarrollo Sistemas de Producción 6
Gestión de mantenimiento
Estas actividades se interrelacionan entre sí y con su entorno de un modo cíclico como se puede
observar en la figura 1.1 mostrada a continuación.
Fig. 1.1CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO
Estas actividades se realiza con un enfoque integral a través de los procesos del Sistema de Producción
desarrollados e implementados en la Organización
Desarrollo Sistemas de Producción 7
PLANIFICACION Y TECNICA
Definir metas y objetivos para el producto
Definir recursos para alcanzar objetivos
Diseñar y rediseñar procesos, métodos y
procedimientos
EJECUCION
- Capacitar personal
Realizar el trabajo
Medir resultados
Registrar datos
ACTUAR
VERIFICAR
SGM
PLANIFICAR
HACER
CONTROL
Procesar datos
registrados
- Analizar resultados
Identificar desviaciones
Acciones correctivas
MEJORA
Analizar problemas
Acciones
preventivas
Proyectos de
mejora
Gestión de mantenimiento
2. SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
2.1 Características del sistema de gestión de mantenimiento
2.2 Estructura de procesos SGM
2.3 Parámetros de mantenimiento
2.4 Normalización de SGM
2.5 Métodos de evaluación desempeño SGM
2.1 CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Propósito del Sistema de gestión de mantenimiento: El Sistema de Gestión de Mantenimiento (SGM)
es un sub-sistema que forma parte del Sistema de Producción (SP), que tiene la finalidad de optimizar la
funcionalidad de los recursos de infraestructura física utilizados en los procesos operativos, en función
de los lineamientos y objetivos de la Dirección.
Alcance SGM: El sistema de gestión de mantenimiento abarca el mantenimiento de la funcionalidad de
los recursos físicos, generalmente denominados recursos de infraestructura, para asegurar la efectividad
operativa. Estos recursos se pueden agrupar en dos categorías:
a) Recursos para la producción:
Maquinaria, equipos, vehículos, instrumentos y herramientas, utilizados en los procesos operativos.
b) Recursos de apoyo a la producción
Planta de producción en su conjunto: Instalaciones, iluminación, seguridad industrial, ambiente, servicios de
energía, agua, gas
El presente capítulo desarrollado a continuación está orientado, básicamente, hacia la optimización de la
funcionalidad de los recursos utilizados directamente en los procesos operativos.
Entradas SGM: Requerimientos de la Dirección y de los procesos operativos (clientes) asociados a las
metas de manteniblidad, confiabilidad y disponibilidad de la infraestructura de producción
Salidas SGM
Recursos de infraestructura objeto de mantenimiento en condiciones adecuadas para cumplir los
objetivos y metas planificadas para las operaciones de producción.
Clientes del SGM: Procesos que establecen las metas y evalúa resultados en base a sus necesidades
y expectativas (D&D, producción)
Indicadores de desempeño del SGM: Los indicadores son los resultados de las variables que se
desean controlar a través del proceso de gestión de infraestructura, de acuerdo a los objetivos de la
organización. Estos pueden ser:
 Paradas imprevistas, disponibilidad
 tiempo de reparación, tiempo de espera
 Accidentes por fallas de confiabilidad
 Tiempo de equipos fuera de servicio
Desarrollo Sistemas de Producción 8
Gestión de mantenimiento
 Capacidad de equipos
 Productividad de equipos
Sobre la base de estos elementos se planifica el SGM y se diseñan los procesos que lo conforman.
2.2 ESTRUCTURA DE PROCESOS DEL SGM
La gestión de mantenimiento se realiza a través de un conjunto de procesos interrelacionadas que
conforman un sub-sistema (SGM) en el marco del sistema de gestión de la calidad para realizar de un
modo integral, las actividades necesarias para mantener la efectividad de los procesos operativos.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada provenientes de otro proceso en salidas con valor agregado
requeridas por el proceso siguiente.
En la figura 2.1 se puede observar la forma como interactúan los procesos del SGM con la cadena de
valor del sistema de producción y con la cadena de suministros en el contexto del Sistema de Gestión de
la Calidad.
Fig. 2.1 INTERACCIONES DE LOS PROCESOS DEL SGM
A través de los procesos del SGM se analizan los requerimientos y necesidades de los procesos
“clientes” como pueden ser los procesos de dirección, diseño y desarrollo y operaciones de producción,
se establecen las relaciones con los procesos proveedores de recursos como son los procesos de
gestión de materiales y los procesos de gestión de recursos humanos.
Desarrollo Sistemas de Producción 9
Dirección
Dirección
Gestión R. Humanos
I-PLANIFICACIÓN
MANTENIMIENTO
I-PLANIFICACIÓN
MANTENIMIENTO
III-IMPLEMENTACION
PROGRAMAS
III-IMPLEMENTACION
PROGRAMAS
II-GESTION DE
RECURSOS
II-GESTION DE
RECURSOS
PROCESOS
SGM IV-CONTROL
Y MEJORA
IV-CONTROL
Y MEJORA
ENTRADAS SGM
Información
Tecnología
Recursos humanos,
materiales y financieros
SALIDAS SGM
Infraestructura
de producción
en condiciones
adecuadas de
funcionalidad
CADENA DE VALOR SISTEMA PRODUCCIÓN (SP)
Relación
Clientes
Diseño y
desarrollo
Planificación
Producción
Post-
Producción
Producción
y control
Sub-Sistema Gestión
Materiales
CADENA DE SUMINISTROS
ENTRADAS
SP
SALIDAS
SP
Necesidades y
requerimientos
de los clientes
Productos que
satisfacen
necesidades de
los clientes
Gestión de mantenimiento
2.3 PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO
El objetivo básico del mantenimiento es tener los recursos de infraestructura mantenibles y confiables
para que estén disponibles para su uso en el lugar apropiado y durante la mayor cantidad de tiempo
posible. Estos 3 factores conforman el triángulo paramétrico de las funciones de mantenimiento y se
interrelacionan de la siguiente manera:
MANTENIBILIDAD:
La mantenibilidad es la característica inherente de un elemento asociada a su capacidad de ser
recuperado para el servicio a través del proceso de mantenimiento.
Un indicador para medir la mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo o sistema no presenta
fallas en un tiempo determinado después de haber sido reparado.
CONFIABILIDAD:
Es la probabilidad de que un equipo no falle, que cumpla una misión específica bajo condiciones de
operación determinada en un período de tiempo específico
Áreas de confiabilidad
El Area de Confiabilidad es la probabilidad de la variación de los resultados del proceso de
mantenimiento. Mientras la cantidad de fallas vaya en aumento o disminuya el tiempo promedio de
operación de un equipo, la confiabilidad del mismo será menor y esto se puede medir estadísticamente
por medio de la distribución paramétrica de probabilidad.
¿Qué es una falla?
Uno de los objetivos de la gestión de mantenimiento es minimizar la probabilidad de ocurrencia de falla
de un sistema, equipo o parte del mismo. Una falla es el cambio desde una situación de trabajo
satisfactoria a una condición que está por debajo de un estándar aceptable.
Consecuencias de las fallas: Causas de las fallas:
Una organización para ser eficiente desarrolla un enfoque basado en los principios y estándares de
gestión de la calidad; las fallas del sistema no son ocasionados por el personal dentro de los procesos
sino por los problemas de sistemas inapropiados
Desarrollo Sistemas de Producción 10
DISPONIBILIDAD
MANTENIBILIDAD CONFIABILIDAD+
Desorganización del trabajo operativo
Interrupción de operaciones por inactividad
Aumento de los costos de producción
Disminución de la calidad de los productos o
servicios
Perdida de credibilidad en la organización
Retrasos en entrega de productos
Perdida de clientes
Perdida de beneficios para la organización
Defectos de diseño
Defectos de los materiales
Procesos de fabricación defectuosos
Ensamblaje o instalaciones defectuosas
Condiciones de servicios industriales
Mantenimiento deficiente
Malas prácticas de operación
Gestión de mantenimiento
La distribución paramétrica de probabilidad son funciones estadísticas teóricas que describen la forma
en que se espera que varíen los resultados, “Area de Confiabilidad”; las variables a modelar son los
tiempos operativos y los tiempos de reparación.
Indicadores de confiabilidad
La confiabilidad se mide para tomar decisiones de mejora y para asegurar el cumplimiento de las metas
establecidas, a través de los siguientes indicadores:
• La tasa de fallas: cantidad de fallas en un tiempo determinado
• Tiempo fuera de servicio por fallas
• Tiempo promedio entre fallas (TPEF)
• Tiempo de operación
• Tiempo promedio de operación (TPO)
Cuando el tiempo fuera de servicio es muy corto en comparación con el tiempo en operación, se puede
asumir que el tiempo promedio entre fallas es igual al tiempo medio de operación (TPEF = TPO)
DISPONIBILIDAD:
La disponibilidad es la probabilidad de que un equipo esté operando sin fallas o esté disponible para su
uso, durante un período de tiempo determinado y permite:
a) Determinar el porcentaje de tiempo en el cual el equipo se encuentra en servicio
b) Resume cuantitativamente el comportamiento que presenta un elemento durante su vida útil
c) Tomar decisiones con respecto a la adquisición de un equipo o elemento ente varias opciones
La disponibilidad de los equipos es una condición básica para la efectividad de las operaciones
2.4 NORMALIZACIÓN SGM
El proceso de gestión de mantenimiento es un proceso de apoyo al sistema de producción que, al igual
que los demás procesos que lo conforman, se deben diseñar, implementar y controlar en el marco de
estándares de la calidad establecidos por:
a) Las propias organizaciones: Estándares internos
b) Organismos nacionales como COVENIN en el caso de Venezuela
c) Organismos Internacionales como la ISO 9000 que establece requisitos de la calidad para las
organizaciones que deseen ofrecer productos o servicios de calidad garantizada por terceros o,
simplemente, fundamentar la mejora de sus procesos en los modelos de dichas organizaciones.
d) Organizaciones internacionales como los Premios de la Calidad Total establecidos por Japón, USA y otros
países que incluyen el desempeño en mantenimiento como proceso clave para la competitividad,
La adopción de los estándares mencionados es fundamental para el diseño de los procesos, para su
implementación y para su evaluación.
Para orientar a una organización hacia la mejora continua se puede comenzar con las directrices y
requisitos establecidos en las normas ISO 9000 aplicado de un modo integral al sistema de producción,
y con las norma COVENIM 2.500-93 aplicada específicamente al proceso de mantenimiento.
Requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2008.
Requisitos para provisión de recursos (6.1)
Debe determinarse y proporcionarse los recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia
b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos
Desarrollo Sistemas de Producción 11
Gestión de mantenimiento
Requisitos de infraestructura (6.3)
Se debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los
requisitos del producto
a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados
b) Equipo para los procesos
c) Servicios de apoyo tales como transporte o comunicación
Requisitos para el ambiente de trabajo (6.4)
Se debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los
requisitos del producto
Estos requisitos son de carácter general que aplican al proceso de mantenimiento de infraestructura de
cualquier organización de producción de bienes o servicios
2.5 EVALUACIÓN DE SGM
A través de la evaluación se determina el nivel de efectividad de los procesos del SGM en el marco de
estándares de calidad establecidos; conocer los niveles actuales de desempeño proporciona un punto
de partida para crear planes futuros y para la mejora continua. La evaluación del SGM implementado se
fundamenta en los siguientes criterios:
 Las decisiones sobre donde dirigir los proceso dependen de saber en que lugar nos encontramos
 Conocer los niveles actuales de desempeño proporciona un punto de partida para crear planes futuros
 Una organización eficiente se basa en los principios y estándares de gestión de la calidad
 Las fallas del sistema no son ocasionados por el personal en los procesos sino por los problemas de
sistemas inapropiados
La evaluación puede ser integral abarcando a todo el sistema o parcial para cada proceso que conforma
el SGM y para ello se pueden utilizar diferentes métodos:
1. En los Anexos II y III de este capítulo se muestran un modelo para la evaluación de los procesos de
Planificación de Mantenimiento y Gestión de recursos de mantenimiento diseñado para ser aplicado a
organizaciones de mantenimiento orientadas a la calidad total.
2. En el anexo A de la norma ISO 9004 “Lineamientos” presenta un “modelo de auto-evaluación” que aplica
a todo el sistema de gestión de la calidad incluyendo la gestión de infraestructura (mantenimiento)
3. La norma COVENIM 2.500-93 propone un modelo de evaluación integral del SGM
Modelo de evaluación de la norma COVENIM 2.500-93
Esta norma propone un método cuantitativo para la evaluación de sistemas de mantenimiento, de
empresas manufactureras, para determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que se refiere a
mantenimiento mediante el análisis y calificación de los siguientes factores:
- Organización de la empresa
- Organización de la función de mantenimiento
- Planificación, programación y control de actividades de mantenimiento
- Competencia de personal
La norma COVENIN 2.500-93 “Manual para Evaluar Sistemas de Mantenimiento” propone un modelo de
evaluación cuantitativa donde se establecen los principios básicos que caracterizan las doce áreas (12)
de evaluación del modeloy sus correspondientes criterios valorados en una escala total de 2.500 puntos.
A continuación se resume las 12 áreas de evaluación del modelo COVENIN y sus correspondientes
criterion (Ver Norma COVENIN 2.500-93)
AREAS DE EVALUACIÓN (puntos) CRITERIOS (puntos)
Desarrollo Sistemas de Producción 12
Gestión de mantenimiento
Desarrollo Sistemas de Producción 13
1- ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA (150)
1.1 Funciones y responsabilidades (60)
1.2 Autoridad y autonomía (40)
1.3 Sistema de información (50)
2-ORGANIZACIÓN DE
MANTENIMIENTO (200)
3.1 Objetivos y metas (70)
3.2 Políticas para planificación (70)
3.3 Control y evaluación (60)
3- PLANIFICACIÓN DE
MANTENIMIENTO (200)
2.1 Funciones y responsabilidades (80)
2.2 Autoridad y autonomía (50)
2.3 Sistema de información (70)
4-MANTENIMIENTO
RUTINARIO (250)
4.1 Planificación (100)
4.2 Programación e implantación (80)
4.3 Control y evaluación (70)
5-MANTENIMIENTO
PROGRAMAD (250)
5.1 Planificación (100)
5.2 Programación e implantación (80)
5.3 Control y evaluación (70)
6-MANTENIMIENTO
CIRCUNSTANCIAL (250)
6.1 Planificación (100)
6.2 Programación e implantación (80)
6.3 Control y evaluación (70)
7-MANTENIMIENTO
CORRECTIVO (250)
7.1 Planificación (100)
7.2 Programación e implantación (80)
7.3 Control y evaluación (70)
8-MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (250)
8.1 Determinación de parámetros (80)
8.2 Planificación (40)
8.3 Programación e implantación (70)
8.4 Control y evaluación (60)
9-MANTENIMIENTO POR
AVERIA (250)
9.1 atención a las fallas (100)
9.2 Supervisión y ejecución (80)
9.3 Información sobre las averías (70)
12- RECURSOS (150)
12.1 Equipos (30)
12.2 Herramientas (30)
12.3 Instrumentos (30)
12.4 Materiales (30)
12.5 Repuestos (30)
11- APOYO LOGÍSTICO
(100)
11.1 Apoyo administrativo (40)
11.2 Apoyo gerencial (40)
11.3 Apoyo general (20)
10-PERSONAL DE
MANTENIMIENTO (200)
10.1 Cuantificación de las necesidades de personal (70)
10.2 Selección y formación (80)
10.3 Motivación e incentivos (50)
Gestión de mantenimiento
Nota: De acuerdo a los conceptos estudiados en este curso, las áreas 4 (mantenimiento rutinario) y 5
(mantenimiento programado) forman parte del mantenimiento preventivo y pueden ser evaluadas dentro del
mismo; del mismo modo el área 6 (mantenimiento circunstancial está incorporado al concepto de mantenimiento
correctivo. De acuerdo a esto, podemos reestructurar el modelo de evaluación COVENIN en 9 criterios
adecuándolo a las características de los métodos estudiados.
3. PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
3.1 Fases de la planificación de mantenimiento
3.2 Definición de objetivos y metas de mantenimiento
3.3 Mantenimiento correctivo
3.4 Mantenimiento preventivo
3.5 Mantenimiento predictivo
3.1 FASES DE PLANIFICACION DE MANTENIMIENTO
Propósito de la planificación
La planificación de mantenimiento es la base para la optimización de las acciones operativas, de control
y de mejora de procesos y productos; a través de esta planificación se crean las directrices con visión de
futuro, tanto para las actividades de mantenimiento, como para las operaciones de producción.
La planificación del mantenimiento es un proceso integral y continuo que se realiza para determinar los
objetivos, recursos y métodos que necesita los procesos de mantenimiento para lograr sus fines y se
realiza en el marco de preguntas como las siguientes:
¿Qué esperan los clientes internos y externos del sistema de mantenimiento?
¿Con qué recursos se va a prestar el servicio requerido?
¿Qué tecnología, procesos, métodos y procedimientos se van a utilizar?
¿Como se va a medir el desempeño del sistema?
¿Como se va a controlar el desempeño del sistema y de los procesos?
¿Cómo se va a mejorar la capacidad del sistema de mantenimiento para aumentar su calidad
Fases de planificación
La planificación del mantenimiento se realiza a través de cuatro fases básicas que comienza con el
análisis de los planes estratégicos de la organización y los requerimientos de los clientes internos, o a
veces externos cuando el proceso abarca el mantenimiento de los productos entregados, y termina con
los programas de mantenimiento implementado y evaluado, como se muestra en la figura 3.1
Desarrollo Sistemas de Producción 14
Gestión de mantenimiento
Fig. 3.1 FASES DE PLANIFICACION
3.2 DEFINICION DE OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO (II)
Los objetivos son las metas que deberán lograrse a través del proceso de mantenimiento y se
enmarcan en los objetivos estratégicos de la organización y en los objetivos operativos del sistema de
producción
Los objetivos deberán ser definidos y documentados en el marco de los siguientes elementos:
• Determinar la acción, (el qué) la variable que se desea controlar (el para qué) y la expectativa (el cuanto)
• Abarcar una sola variable a la vez
• Ser midibles, precisos y concisos para poder controlar los resultados y tomar decisiones basadas en datos
para corregir desviaciones
• Estar asociados al producto final, (requisitos para el producto, tiempos de entrega, costos, servicio post
producción)
• Ser ambiciosos pero factibles de lograr, mantener y mejorar
Es fundamental la definición de objetivos en términos medibles para poder controlar y mejorar los
resultados de las acciones de mantenimiento. Las organizaciones eficientes saben que todo aquello que
no se puede medir tampoco se puede controlar y sí un proceso no se puede controlar la organización
está a la merced del azar.
Desarrollo Sistemas de Producción 15
I-DEFINICIÓN
LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS
Entradas
del proceso
II- DEFINICION DE
OBJETIVOS SGM
III-PROGRAMACION
ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO
IV-DISEÑO DE
METODOS Y
PROCEDIMIENTOS
Salida del
proceso
Lineamientos de la dirección, leyes, requerimientos normativos,
recursos estratégicos, necesidades de los procesos operativos
 Definición de necesidades y expectativas
 Políticas de mantenimiento (contratistas, personal)
 Recursos estratégicos (tecnología, talleres)
 Objetivos específicos en función de necesidades
 Metas basadas en confiabilidad, tiempo y costos
 Indicadores de medición de los objetivos de mantenimiento
 Programas de mantenimiento correctivo
 Programas de mantenimiento preventivo
 Diseño proceso de trabajo: Tecnología, actividades, recursos
 Desarrollo de procedimientos para la ejecución de programas
 Diseño de mecanismos de control
Documentos que sirve de base para la implementación y control del
desempeño
Gestión de mantenimiento
3.3 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
El mantenimiento correctivo es una forma de mantenimiento para hacer reparaciones esperadas, pero
no previstas, después de haber ocurrido una falla en los equipos o componentes, con el fin de regresar
el equipo a su condición normal de funcionamiento.
El mantenimiento correctivo realizado de esta manera de hacer las cosas, en la medida en que se va
manifestando las fallas, presenta una serie de inconvenientes y desventajas sobre otras formas de hacer
mantenimiento, como pueden ser las siguientes:
• Se afecta la producción (tiempo, costos) debido a la ocurrencia imprevista de la falla
• Se actúa únicamente cuando algo falló
• Altos costos por impacto total
El mantenimiento correctivo para que sea efectivo, dentro de sus limitaciones, deberá disponer de un
proceso y procedimientos de ejecución diseñado con la capacidad adecuada, considerando los recursos
de logística, talleres, inventario de de repuestos, herramientas y personal calificado. La eficacia del
mantenimiento correctivo depende en gran medida de la capacidad de los recursos humanos y de
infraestructura que dispongan el SGM para la realización de las actividades programadas.
Para lograr la efectividad del mantenimiento correctivo, se debe disponer de un procesos conformado
por seis fases secuenciales e interrelacionadas como se muestra en el siguiente esquema:
FASES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Otra forma de hacer mantenimiento es el mantenimiento preventivo, el cual trataremos en el próximo
capítulo, no obstante, con programas eficaces de prevención, siempre se pueden presentar fallas
imprevistas y se tendrá que recurrir al mantenimiento correctivo.
Programación de mantenimiento correctivo
Desarrollo Sistemas de Producción 16
I-ORGANIZACION Grupo de trabajo liderizado por profesionales y conformado por especialistas,
técnicos, supervisores y operadores para la ejecución de las acciones
requeridas
II- INVENTARIO DE
INFRAESTRUCTURA
Lista de las instalaciones donde se especifique: equipos, instalaciones,
ubicación, tipo de prioridad objeto del mantenimento
III- IDENTIFICACIÓN
EQUIPO
Códigos que identifiquen a cada pieza del equipo objeto del mantenimiento,
que indiquen la ubicación, el tipo y el número de máquinas
IV- REGISTRO DE
INSTALACIONES
Archivo que guarde la información técnica de los equipos: nº de identificación,
tipo de equipo, fabricante, fecha de fabricación, nº de serie, especificaciones,
capacidad, etc.
V-PROGRAMACIÓN
MANT. CORRECTIVO
Tareas, recursos y tiempo estimado para que se cumpla requerimientos de
acciones correctivas de producción
VI- EJECUCION DEL
PROGRAMA
Procesos y procedimientos de ejecución, ejecución actividades programadas y
control de los resultados de acuerdo a los procedimientos diseñados
VII- CONTROL DE
EJECUCION
Vigilar cumplimento para detectar desviaciones con respecto a requerimientos
y realizar acción correctiva corespondiente
Gestión de mantenimiento
Cuando se presentan situaciones imprevistas que incapacitan los equipos, instalaciones o medio
ambiente del proceso de producción, se realizan las siguientes actividades para llevarlo a las
condiciones normales de funcionamiento:
a) Se identifican las causas del problema
b) Se programa las acciones necesarias para su recuperación
c) Se implementan las acciones programadas para reparar o reemplazar el equipo accidentado
d) Se validan los resultado y toman nuevas acciones cuando persiste alguna falla
Generalmente, cuando ocurre una parada imprevista, el equipo se ha puesto en funcionamiento con
acciones de emergencia sin analizar las verdaderas causas de los problemas, este se puede repetirse
por causas similares
Control de resultados de acciones correctivas
Para asegurar la efectividad de los programa de mantenimiento correctivo, los mismos se controlan de
actividades de acuerdo a los indicadores de desempeño establecidos para el proceso se procede con
las siguientes actividades:
a) Comparar resultados logrados con resultados planificados
b) Definir las brechas
c) identificar las causas de las brechas y d) tomar las acciones de mejora pertinentes
En las organizaciones modernas ya no es suficiente disponer de buenos talleres, un buen inventario de
repuestos y personal altamente calificado para satisfacer las expectativas de los usuarios de eficiencia y
eficacia de sus recursos físicos.
3.4 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
¿Qué es el mantenimiento preventivo
En las organizaciones modernas ya no es suficiente disponer de buenos talleres, un buen inventario de
repuestos y personal altamente calificado para satisfacer las expectativas de los usuarios de eficiencia y
eficacia de sus recursos físicos, se necesita prevenir la posibilidad de ocurrencias de fallas en el tiempo.
El mantenimiento preventivo es un conjunto de acciones programadas y ejecutadas periódicamente
sobre la infraestructura utilizada en los procesos operativos para optimizar su efectividad y minimizar las
paradas causadas por fallas imprevistas. Este tipo de mantenimiento se inició con la FORD en 1910, en
1930 se introduce en Europa y en 1950 en Japón.
¿Que se espera del mantenimiento preventivo?
El mantenimiento preventivo se realiza para optimizar el funcionamiento y capacidad de los activos
durante su ciclo de vida útil a través de acciones programadas para lograr:
• Ciclos de vida más largos
• Disminución de la cantidad de fallos aleatorios
• Aumento de la eficiencia y capacidad de los procesos
• Alta disponibilidad de plantas
• Larga vida de los equipos
• Aumento seguridad operacional
• Bajos costos por impacto total
Desventajas del mantenimiento preventivo
Estas son ventajas del mantenimiento preventivo sobre la forma de mantenimiento correctivo, pero
también tiene algunas desventajas como las siguientes:
• Mayores costos por actuar por plan
Desarrollo Sistemas de Producción 17
Gestión de mantenimiento
• Limitación de la vida útil de elementos cambiados antes de su estado límite
• Mayores costos en capacitación
• Mayor capacidad gerencial
Estrategias de mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo se planifica en el marco a los lineamientos y objetivos estratégicos de la
organización a través de:
a) Mantenimiento general programado para el mediano plazo, de acuerdo a las características de los activos
y a los objetivos de mantenimiento establecidos
b) Revisiones específicas programadas para el corto plazo de los elementos preestablecidos en el programa
de mantenimiento preventivo.
Criterios de mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo puede abarcar el conjunto total de los activos utilizados en la cadena de
valor del sistema de producción, o ser definido en base a criterios como los siguientes:
• Seguridad de las personas
• Costo de las paradas imprevistas
• Costo de los equipos objeto del mantenimiento
• Costo de mantenimiento
• Afectación del medio ambiente
Fases proceso de mantenimiento preventivo
El mantenimiento correctivo es una forma de mantenimiento para hacer reparaciones esperadas, pero
no previstas, después de haber ocurrido una falla en los equipos o componentes, con el fin de regresar
el equipo a su condición normal de funcionamiento.
FASES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Desarrollo Sistemas de Producción 18
I-ORGANIZACION Grupo de trabajo liderizado por profesionales y conformado por especialistas,
técnicos, supervisores y operadores para la ejecución del plan
II- INVENTARIO DE
INFRAESTRUCTURA
Lista de las instalaciones donde se especifique: equipos, instalaciones,
ubicación, tipo de prioridad
III- IDENTIFICACIÓN
EQUIPO
Códigos que identifiquen a cada pieza del equipo y indiquen la ubicación, el
tipo y el número de máquinas
IV- REGISTRO DE
INSTALACIONES
Archivo que guarde la información técnica de los equipos: nº de identificación,
tipo de equipo, fabricante, fecha de fabricación, nº de serie, especificaciones,
capacidad, etc.
V- PROGRAMA
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Lista detallada de las tareas de mantenimiento que deben realizarse para cada
equipo dentro de un programa general
VI-ESPECIFICACIONES
DEL TRABAJO
Documento que describa el procedimiento necesario para cada tarea
incluyendo: nº de referencia del programa, frecuencia de trabajo, tipò de
técnicos requeridos, detalles de la tarea, componentes a reemplazar
VII- PROGRAMA DE
EJECUCIÓN
Lista donde se asignen las tareas a períodos de tiempo específico y
distribución balanceada de carga para que se cumpla requerimientos de
producción
Gestión de mantenimiento
3.5 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
El mantenimiento predictivo es una forma de mantenimiento preventivo que se basa en un conjunto de
acciones de mantenimiento planificadas y programadas que se realizan en función de las condiciones de
operación de los equipos, fundamentado en:
 Análisis técnico
 Instrumentos especializaos y técnicas estadísticas
 Programas de inspección y reparación de equipos que se adelanta al suceso de las fallas
objetivo
Detecta las fallas potenciales con el sistema en funcionamiento a través de una programación flexible
para detectar el estado técnico del sistema y la indicación de realizar o no alguna acción correctiva
características
Programación de inspecciones
En mantenimiento predictivo lo que se programan son “las inspecciones” con la finalidad de
diagnosticar ell estado técnico del sistema y la indicación sobre la conveniencia o no de realización de
alguna acción correctiva o preventiva; también puede indicar el recurso remanente que le queda al
sistema para llegar a su estado límite
Tipos de inspecciones
a) Monitoreo discreto, en el cual las inspecciones se realizan con cierta prioricidad, en forma
programada
b) Monitoreo continuo, se ejerce en forma constante con instrumentos instalados en las máquinas: este
tiene la ventaja de indicar la acción correctora lo más cerca posible al fin de su vida útil
Ventajas del método de mantenimiento predictivo
Este método es el que garantiza el mejor cumplimiento de las exigencias de mantenimiento de los
últimos años dado que logra:
• Menos paradas de máquinas, ya sea por programa de paradas preventivas o por predicciones aleatorias
• Mayor calidad y eficiencia de máquinas e instalaciones
• Garantiza la seguridad y protección del medio ambiente
Desarrollo Sistemas de Producción 19
VIII- CONTROL DEL
PROGRAMA
Vigilar cumplimento para detectar desviaciones con respecto al programa y
realizar acción correctiva correspondiente, procedimiento acciones correctivas
Diseño para fiabilidad y mantenibilidad
Estudios de riego
Análisis de modos y efectos de fallas
Sistemas expertos
Destrizas múltiples y equipos de trabajo
Alta disponibilidad y mantenibilidad
Gran seguridad
Mejor calidad de productos
Larga durabilidad de los equipos
Favorece el ambiente
Gran efectividad de costos
Gestión de mantenimiento
• Reduce el tiempo de las acciones de mantenimiento
4. GESTIÓN DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO
4.1 Características de la gestión de recursos
4.2 Gestión de recursos humanos
4.3 Gestión de recursos materiales
4.4 Gestión de recursos financieros
4.5 Gestión de contratos
4.1 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
A través de la planificación se determina las necesidades y características de los recursos que deberán
estar disponibles en el lugar, cantidad y calidad adecuada para asegurar la efectividad del servicio.
Tipos de recursos
 Personal con el perfil técnico y humano adecuado: gerentes, ingenieros, técnicos
 Materiales adecuados para las actividades a realizar: repuestos, lubricantes, implementos de seguridad
 Infraestructura para la prestación del servicio: talleres, equipos, depósitos, herramientas, vehículos
 Información: requerimientos clientes, objetivos, metas, indicadores de desempeño
 Contratistas: terceras personas u empresas con la capacidad adecuada: trabajos especiales, fabricación
de repuestos
 Dinero (presupuestos)
Estos recursos se gestionan a través del proceso de Compras y Suministros y de Gestión de Recursos
Humanos en el marco del SP
Actividades típicas de gestión de recursos
• Programación de adquisiciones y contrataciones
• Coordinación con los procesos de compras y gestión de recursos humanos
• Control de la calidad de productos o servicios comprados o contratados
6.2 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
para lograr la eficiencia y eficacia del proceso de mantenimiento se debe contar con el personal
apropiado, en términos de calidad y cantidad, para lo cual se deberán considerar los siguientes factores:
Definición de necesidades
Desarrollo Sistemas de Producción 20
Gestión de mantenimiento
Se determina las características cualitativas y cuantitativas del personal que se necesita para el corto,
mediano y largo plazo para asegurar la efectividad de del proceso, en función de las estrategias de la
organización y de los pronósticos y experiencias
Selección y empleo
Selección y contratación del personal requerido en el momento oportuno y con las habilidades y
actitudes apropiadas para las actividades a realizar. El proceso de selección deberá ser realizado en
coordinación con el sistema de recursos humanos de la organización
Capacitación y desarrollo
Proporcionar al personal las aptitudes y actitudes adecuadas para realizar el trabajo, gerencial o técnico,
con los estándares adecuados en términos de tiempo y calidad. La capacitación puede ser de distintos
tipos de acuerdo a los objetivos:
 Orientación de nuevos empleados
 Capacitación en el trabajo
 Capacitación fuera del trabajo
 Formación gerencial
6.3 GESTION DE RECURSOS MATERIALES
Actividades
De acuerdo a los planes y programas establecidos, se procede a coordinar con el proceso de Compras
la adquisición de materiales, equipos o servicios necesarios, realizando actividades como las siguientes:
a) Definición de requerimientos
b) Especificaciones para la compra
c) Planificación de compras
d) Solicitud y seguimiento de las compras
Documentos y registros de apoyo: Especificaciones técnicas, formularios
Control de compras
Cuando se requirieron nuevos materiales, equipos o servicios para el mantenimiento de la
infraestructura, se realizan las siguientes actividades:
a) Control de la calidad de los insumos adquiridos
b) Almacenamiento y actualización del inventario
c) Control de inventarios
d) Instalación del servicios contratados
e) Control y seguimiento de los servicios contratados
Registros de apoyo: Control de calidad, control de inventarios,control de contratos
6.4 GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
Elementos de costos
La gestión de recursos financieros se centra en los presupuestos y los costos asociados al
mantenimiento, y estos están asociados a los siguientes elementos de costo:
Recursos humanos
Desarrollo Sistemas de Producción 21
Sueldos y salarios, prestaciones, seguros
Capacitación del personal
Personal temporal para picos de trabajo
Materiales para
actividades
Dotación de ropa, implementos de seguridad
Herramientas, pinturas, grasas y otros materiales
No están incluidos repuestos de equipos de producción
Gestión de mantenimiento
Un presupuesto de mantenimiento bien elaborado sirve de instrumento de control, pero no corregirá las
deficiencias del mantenimiento. Estas solo son mejoradas con una buena planificación y programación
6.5 GESTIÓN DE CONTRATOS
La utilización de empresas contratistas para actividades de mantenimiento es común en muchas
organizaciones tanto públicas como privadas. En Venezuela las empresas básicas contratan más del
40% del servicio de mantenimiento, más del doble del promedio general
Las razones de la contratación a terceros son las siguientes:
• Actividades que ser realizadas con mayor eficacia y menor costo
• Actividades de paradas de planta por sus características especiales
• Adquisición de equipos con tecnología desconocida para la empresa (la adquisición incluye contratos de
mantenimiento y capacitación de personal
• Existencia de equipos muy especializado que requiere poco mantenimiento y no se justifica tener
especialistas
• Servicio de talleres externos que cuentan con equipo especializado
La contratación de mantenimiento debe ser muy especifica en cuanto a:
• Alcance del contrato en términos de objetivos y resultados
• Indicadores de control de resultados
• Penalizaciones por incumplimiento
Contratar actividades “outsourcing” donde la empresa se reserva las partes clave para el negocio es una
modalidad que puede resultar muy efectiva
Desarrollo Sistemas de Producción 22
Equipos Grúas, vehículos de transporte
Herramientas especializadas
Equipos de inspección y monitoreo
Repuestos para operación de dichos equipos
Gestión de mantenimiento
5. IMPLEMENTACION Y CONTROL DE MANTENIMIENTO
5.1 Características de implementación
5.2 Sistema de información de mantenimiento
5.3 Consideraciones sobre la vida útil
5.4 Control de implementación de SGM
5.1 CARACTERÍSTICAS DE IMPLEMENTACIÓN
Una de las fases más importantes del ciclo de gestión de mantenimiento (ver punto 1.5) es la forma en
que se van a implementar los programas y estrategias diseñadas, para lo cual se debe considerar los
siguientes elementos:
Desarrollo Sistemas de Producción 23
Definir las necesidades de capacitación en función de nuevas formas de
trabajar planificadas, de nuevas tecnologías y de nuevas responsabilidades
1. CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL
Determinar la forma de participación del personal involucrado en el proceso
en todas las fases del proceso
2. PARTICIPACION DEL
PERSONAL
Se refiere a la necesidad de motivar el cambio de comportamiento para llevar
a cabo los nuevos planes que están sujetos a cambios y en consecuencia la
motivación
3.CULTURA
ORGANIZACIONAL
Los planes de mantenimiento consideran tanto el qué como el como de la
aplicación, se presentarán distintos y cambiantes usos de la tecnología
4. TECNOLOGÍA Y
PROCEDIMIENTOS
La organización orientada a la eficacia necesita asegurar que la base
eficiencia/poder se dé a quien la necesita
5. AUTORIDAD / PODER
Deberá ser adecuada de acuerdo a los cambios de actuaciones y a los
cambios de responsabilidades
6 ESTRUCTURAS
REMUNERACIÓN
Gestión de mantenimiento
La efectividad e integridad de estos elementos en la implementación del SGM de una organización, tiene
una ingerencia fundamental en el éxito de la organización en el mercado de sus productos y,
generalmente, establece la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa. Enmarcarse en esta
perspectiva, requiere de una coordinación y liderazgo muy eficaces por parte de la gerencia en general
y de la gerencia de mantenimiento en particular.
5.2 SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO
Además de informes técnicos, se debe mantener los datos de procesos, máquinas o equipos
individuales. Estos datos pueden dar un perfil del tipo de mantenimiento requerido y la planificación del
mantenimiento necesario. En la figura 5.1 se muestra los principales componentes de un sistema de
información para apoyar las actividades de mantenimiento.
Figura 5.1 Sistema de información de mantenimiento
El procesamiento de los datos, generalmente, se realiza a través de programas de computación, lo cual
permite disponer de información en muy poco tiempo a partir la recopilación de la data, lo cual facilita el
proceso de planificación y decisiones oportunas para la mejora continua de los resultados de
mantenimiento.
5.3 CONSIDERACIONES SOBRE LA VIDA UTIL DE LOS EQUIPÒS
Para la implantación del mantenimiento es importante identificar la etapa en que se encuentra la vida del
producto. La falla ocurre con diferentes tasas durante la vida útil del producto que se puede visualizar
en 3 etapas:
I-Fallas por “mortalidad infantil” mala utilización o mala calidad
II- Fallas normales por variabilidad de calidad de fabricación
III- Fallas por desgaste
Estas fallas pueden seguir diferentes distribuciones estadísticas como se observa en la figura 4.2
Fig. 4.2 Etapas de vida útil
Desarrollo Sistemas de Producción 24
Equipos con listas
de partes
ERO
TOS
Historial de
reparaciones
Inventario de
partes/repuestos
Datos de personal
PROCESAMIENTO
DE DATOS
PROCESAMIENTO
DE DATOS
Informes para
decisiones
Análisis de costos
Ordenes de trabajo:
• Mantenimiento preventivo
• Mantenimiento correctivo
planificado
• Mantenimiento de emergencia
I-Fallas por
“mortalidad
infanti” *
II-Fallas
normales
II-Fallas por
desgaste
Tasa de
falla
Gestión de mantenimiento
* Problemas iniciales de muchos productos derivados del mala calidad del producto, por mala utilización o por falta
de capacitación del personal.
5.4 CONTROL DE IMPLEMENTACION DE SGM
Objetivo de control
El control de mantenimiento consiste en realizar las actividades necesarias para medir, revisar y
asegurar el cumplimiento de los objetivos planificados
¿Que se controla en un proceso de mantenimiento?
Se controla la variabilidad de los indicadores que se desean mantener bajo control en función de los
objetivos y metas planificadas:
• Los factores que intervienen (repuestos, mano de obra, herramientas, instrumentos de medición)
• Tiempos (de operación, de reparación)
• Costos (no disponibilidad, reparación)
La variabilidad se mide a través de los datos procesados estadísticamente
Ejemplos de control
1-Sí tenemos un requerimiento establecido en 6+/-2 horas para hacer el mantenimiento correctivo de una máquina
cuando se accidente, el objetivo del control es asegurar que se hace ese trabajo en el marco de estos parámetros
2- Sí tenemos una parada de planta programada cada 6 meses para hacer mantenimiento general ¿Cuál es la
probabilidad de que algunos equipos se paren antes de tiempo?
¿Qué se debe controlar?
Se controla la variabilidad de los datos en torno a los objetivos y metas planificadas, a través de los
métodos estadísticos basados en las distribuciones de frecuencias y en la teoría de las probabilidades).
La variabilidad se mide a través de los datos, sin datos no hay control y estamos a la deriva de lo que
vaya ocurriendo sin ninguna posibilidad de hacer nada para mejorar
Métodos estadísticos aplicados
Estas herramienta cumplen una triple función:
1. Estudiar el comportamiento de los datos en términos estadísticos
2. Definir los problemas de los procesos y encontrar las causas de la variación para proceder a eliminarlas
3. Planificar las acciones correctivas para eliminar las desviaciones
Desarrollo Sistemas de Producción 25
Vida útil del producto
Histogra
mas
Diagram
as de
Paretto
Diagram
a de
causa
efecto
Diagra
mas de
control
X-R
Flujogr
ama
de
activid
ades
Diagra
mas de
dispers
ión
Gestión de mantenimiento
6. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
6.1 Confiabilidad operacional
6.2 Análisis de la confiabilidad
6.3 Costos de la confiabilidad
6.4Metodología de proyectos centrado en la confiabilidad
6.1 CONFIABILIDAD OPERACIONAL
El mantenimiento enfocado en la confiabilidad (MCC) se realiza con la finalidad de determinar los
requerimientos de mantenimiento específicos de sistemas o componentes en un contexto operacional y
establecer e implementar planes de acción para minimizar la posibilidad de fallas.
¿Qué es la confiabilidad?
La confiabilidad es la expectativa o la esperanza (probabilidad) que se tiene de que un sistema operativo
o equipo no falle. La gestión de mantenimiento se realiza básicamente para evitar los resultados
indeseables de las fallas de un sistema, equipo o parte del mismo, al menor costo, con la calidad
adecuada en el lugar apropiado en el momento oportuno.
El Area de Confiabilidad es la probabilidad de la variación de los resultados del proceso de
mantenimiento. Mientras la cantidad de fallas vaya en aumento o disminuya el tiempo promedio de
operación de un equipo, la confiabilidad del mismo será menor y esto se puede medir estadísticamente
por medio de la distribución paramétrica de probabilidad.
La distribución paramétrica de probabilidad son funciones estadísticas teóricas que describen la forma
en que se espera que varíen los resultados, “Area de Confiabilidad” Las variables a modelar son los
tiempos operativos y los tiempos de reparación.
Indicadores de confiabilidad
La confiabilidad se mide para tomar decisiones de mejora y para asegurar el cumplimiento de las metas
establecidas, a través de los siguientes indicadores:
• La tasa de fallas: cantidad de fallas en un tiempo determinado
• Tiempo fuera de servicio por fallas
• Tiempo promedio entre fallas (TPEF)
Desarrollo Sistemas de Producción 26
Gestión de mantenimiento
• Tiempo de operación
• Tiempo promedio de operación (TPO)
Cuando el tiempo fuera de servicio es muy corto en comparación con el tiempo en operación, se puede
asumir que el tiempo promedio entre fallas es igual al tiempo medio de operación (TPEF = TPO)
Como lograr la confiabilidad:
Los sistemas de mantenimiento confiables y eficientes son una necesidad:
 A pesar de los mejores esfuerzos para diseñar componentes de óptima calidad, los sistemas algunas
veces fallan por causa de la variabilidad natural de los factores de producción
 Para optimizar la confiabilidad se utilizan componentes de reserva que permiten disminuir la probabilidad
de fallas
 La mejora de la confiabilidad también puede lograrse mediante el uso de mantenimiento preventivo y la
mejora de los talleres de reparación
 Los sistemas de información ayudan a la recolección y análisis de datos para la gestión de la fiabilidad y el
mantenimiento
 Las técnicas de simulación y la tecnología pueden ayudar a determinar las políticas de mantenimiento
Los procesos fiables necesitan sistemas bien diseñados, personal capacitado y un eficiente sistema de
información para el mantenimiento de datos
Ventajas de aplicar MCC
• Mayor protección y seguridad en el entorno
• Aumento de los rendimientos operativos
• Optimización de los costos de mantenimiento
• Aumenta el período de vida útil del equipo
• Se genera una amplia base de datos de mantenimiento
• Motivación el el personal
• Mayor eficiencia en el trabajo de grupo
Limitaciones del MCC
• Tiempo requerido para obtener resultados
• Alta inversión de recursos
Cuando debe aplicarse el MCC
• Cuando los equipos son indispensables para la producción y que al fallar generan un alto impacto sobre la
seguridad y el ambiente
• Que generen altos costos por acciones de mantenimiento preventivo y correctivo
• En los casos en que no es confiable el mantenimiento que se le ha aplicado
• Que sean genéricos con un alto costo colectivo de mantenimiento
6.2 ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD
Para optimizar la confiabilidad se debe definir planes y estrategias basados en el análisis de la
confiabilidad centrado en la situación actual sobre el tipo de equipo, modo de fallas, costo, entorno
organizacional
Principio básico de confiabilidad
Sí aumenta la cantidad de fallas o disminuya el tiempo promedio de operación de un sistema o equipo,
la confiabilidad de estos elementos será menor
Preguntas básicas de análisis de confiabilidad
Desarrollo Sistemas de Producción 27
Gestión de mantenimiento
1. ¿Que variables contribuyen a la mortalidad infantil en equipos nuevos?
2. ¿Qué métodos se pueden utilizar para mejorar la confiabilidad de sistemas?
3. Bajo que condiciones puede ser adecuado el mantenimiento preventivo?
4. ¿Qué de datos son útiles para desarrollar un buen sistema de mantenimiento?
5. Como se puede evaluar la eficiencia de la función de mantenimiento?
Elementos de análisis de la confiabilidad
Se definen los siguientes elementos para disponer de información adecuada que sirva de base para la
planificación del mantenimiento:
• Identificación de las falla: Incapacid de cumplir un criterio de funcionamiento
• Causas de la falla: Motivo intrínseco o extrínseco que provoca el inicio de la falla (puede haber más de
una causa)
• Consecuencia: Cuantificación de la magnitud de perdida financiera
• Riesgo: Grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad de ocurrencia en el futuro
• Incertidumbre: Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo
• Sensibilización: Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable situación
• Predictibilidad: Pronóstico de ocurrencia de un evento en función del nivel de riesgo de falla
6.3 FACTORES A CONSIDERAR EN ANALISIS DE MCC
6.4 METODO DE CALCULO DE LA CONFIABILIDAD
Principio
Cuando el número de componentes en serie (N) de un mecanismo aumenta, la confiabilidad de todo el
sistema disminuye aceleradamente de forma exponencial. Por ejemplo, en un sistema de 50
componentes interrelacionados (n=50), se cada uno tiene un 99,5% de fiabilidad, la confiabilidad del
sistema es de apenas 78%
Método aplicado
Para calcular la confiabilidad del sistema se aplica la regla de probabilidades conjuntas de eventos
independientes:
Desarrollo Sistemas de Producción 28
FACTORES DE
MANTENIMIENTO Y
APOYO
(Ver pág 444 Bertrand)
Criterios de funcionamiento adecuado
Aprovisionamiento de repuestos
Entrenamiento
Manual e instrucciones técnicas
Equipo de prueba e instalaciones
Aproximadamente el doble del costo original de equipos complejos se gasta
anualmente en apoyar a tales equipos.
La mayoría de estos costos es consecuencia de su conservación y
mantenimiento.
EL FACTOR
COSTOS
La fiabilidad total del equipo es función del proyecto de ingeniería, el
mantenimiento y la confiabilidad de su operación.
El mantenimiento desempeña un rol importante al tratar de lograr
confiabilidad en el sistema
EL MANTENIMIENTO
COMO FACTOR DE
CONFIABILIDAD
Los eventos son estadísticamente independientes cuando la
presentación de uno de ellos no tiene efecto sobre la probabilidad
de presentación de cualquier otro
EVENTOSEVENTOS
INDEPENDIEN-TESINDEPENDIEN-TES
Gestión de mantenimiento
6.4 CONFIABILIDAD DE COMPONENTES
La confiabilidad de un componente individual no depende de la confiabilidad de otros componentes,
cada componente es independiente. Por ejemplo, una fiabilidad de 90% de un componente significa que
el elemento funcionará según lo deseado en 90% del tiempo o que fallará 1 – 0,90 = 10% del tiempo
Ejemplo de calculo
Sí un equipo tiene 3 componentes dispuestos en serie cuyas confiabilidades individuales son: P1=0,90,
P2= 0,80 y P3= 0,99, ¿cual es la fiabilidad del equipo?
La confiabilidad de cada componente está asociada a la calidad de diseño o especificación, lo cual es
responsabilidad de los procesos de ingeniería
Desarrollo Sistemas de Producción 29
CALCULOCALCULO
PROBABILIDADESPROBABILIDADES
CONJUNTASCONJUNTAS
La probabilidad de 2 o más eventos independientes que se
presentan juntos o en sucesión es el producto de sus probabilidades
individuales (marginales):
P(AB) = P(A) x P(B)
P(AB): Probabilidad de que el evento A y B se presenten en
sucesión. Esto aplica para cualquier cantidad de eventos (elementos
del sistema)
0,900,90 0,800,80 0,7130,7130,990,99
P1
P3
P2
Pt
Confiabilidad del sistema: Pt: Pt = P1 x P2 x P3 = Pt = 0,9 x 0,8 x 0,99 = 0,713 (71,3%)
Gestión de mantenimiento
7. PROYECTOS DE OPTIMIZACION DE MANTENIMIENTO
7.1 Análisis de la confiabilidad orientada a proyectos
7.2 Metodología aplicada en desarrollo de proyectos de MCC
7.3 Análisis de modos y efectos de fallas
7.1 ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD ORIENTADA A PROYECTOS
Para optimizar la disponibilidad se debe definir planes y estrategias basados en el análisis de la
confiabilidad basada en la situación actual sobre el tipo de equipo, modo de fallas, costo, entorno
organizacional
Elementos de análisis de la confiabilidad
Se debe considerar la información adecuada que sirva de base para la gestión de mantenimiento:
 Identificación de las falla: Incapacid de cumplir un criterio de funcionamiento
 Causas de la falla: Motivo intrínseco o extrínseco que provoca el inicio de la falla (puede haber más de
una causa)
 Consecuencia: Cuantificación de la magnitud de perdida financiera
 Riesgo: Grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad de ocurrencia en el futuro
 Incertidumbre: Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo
 Sensibilización: Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable situación
 Predictibilidad: Pronóstico de ocurrencia de un evento en función del nivel de riesgo de falla
Realizado el análisis de confiabilidad de un sistema o componente y determinada la importancia, se
puede desarrollar un proyecto para optimizar su mantenimiento en el marco de los siguientes elementos:
Preguntas para la formulación de proyectos MCC
a) ?cuales son las funciones que debe desempeñar el activo?
b) ¿de que manera puede fallar?
c) ¿Qué origina la falla del activo
d) Que sucede cuando falla
Desarrollo Sistemas de Producción 30
Gestión de mantenimiento
e) ¿Importa sí falla?
f) ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir la falla?
g) ¿Qué debería hacerse si no se encuentra una tarea proactiva apropiada?
7.2 METODOLOGÍA APLICADA EN DESARROLLO DE PROYECTOS DE MCC
Para la formulación de proyecto se realizan los siguientes pasos:
1. Definición y selección de sistemas
2. Análisis funcional de fallas
3. Análisis de criticidad
4. Análisis de consecuencia de las fallas
5. Análisis de modos y efectos de fallas (A.M.E.F.)
6. Definición de tareas e intervalos de mantenimiento
7. Determina la factibilidad técnica y económica
8. Elaborar los planes de acción en el contexto operacional
9. Implantación de planes de acción
Análisis de criticidad (paso 3)
Establecer niveles jerárquicos y orden de prioridades en sistemas, equipos o componentes en función
del impacto global que generen: Puede implementarse cuando se requiera:
• Establecer líneas de acción prioritarias en sistemas complejos
• Solventar problemas con pocos recursos
• Determinar el impacto global de cada uno de los sistemas, equipos o componentes
Análisis de consecuencia de las fallas (paso 4)
Se debe definir y clasificar la consecuencia de las fallas para determinar como y cuanto importa la falla
y saber sí una falla requiere o no prevenirse. La consecuencia de las fallas se puede clasificar de la
siguiente manera:
• No evidentes: No tiene un impacto directo puede originar otras fallas con mayor consecuencia
• En el medio ambiente y la seguridad: son las que generan impacto sobre el ambiente o algún tipo de
repercusión sobre la seguridad
• Operacionales: afectan la producción por lo que se reflejan en el desempeño de la organización
• No operacionales: ocasionadas por fallas que no generan efectos sobre la producción y la seguridad, por
lo que lo único que procede es la reparación
Sobre la base de esta información se toma la decisión de continuar con la aplicación del método de
MCC u optar por otros métodos menos costosos que fundamenten la planificación del mantenimiento
7.3 ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (paso 5)
Se realiza para determinar los modos de fallas de los componentes de un sistema para establecer los
programas de mantenimiento en aquellas áreas que están generando un mayor impacto económico.
Para ello se clasificación todos los elementos componentes según la importancia de las consecuencias
de fallas en dos grupos:
a) Elementos significativos para la seguridad: Elementos que al presentar fallas tiene efectos peligrosos, por
lo que deben tener control especial para alcanzar una probabilidad aceptable
Desarrollo Sistemas de Producción 31
Gestión de mantenimiento
b) Elementos significativos para la utilidad: No son críticos para la seguridad, pero las fallas tienen efecto
grave en la producción
Pasos a seguir:
a) Definir sistema: relaciones funcionales entre componentes
b) Análisis de los modos de falla: Elementos dominantes causantes de la falla
c) Análisis de efecto de falla: Efecto de cada modo de falla en la función inmediata
d) Rectificación: Acciones del operador para limitar efectos de la falla
e) Análisis crítico: Medida que combina la severidad de la falla con la probabilidad de que ocurra
f) Acción correctiva: Cambios de diseño para reducir la probabilidad crítica de falla
Cuadro de análisis de modo de fallas y efectos por componente den sistema
FALLA DE FUNCION MODO DE FALLA EFECTO DE FALLA
1 1.1
1.2
2 2.2
Ver ejemplo en Anexo I: Ejemplo de aplicación de análisis modos y efectos de fallas
Plan de acción basado en análisis de modos y efectos de fallas
De acuerdo a la información registrada en el cuadro se determinan las acciones que deberán realzarse a
través del proceso de mantenimiento para la mejora del sistema, equipo o componente. Estas acciones
deberán estar asociadas al tipo de mantenimiento que más se adecue a las políticas y objetivos de
mantenimiento:
• Mantenimiento correctivo: Para hacer reparaciones después de haber ocurrido una falla en los equipos,
con el fin de regresar el equipo a su condición normal de funcionamiento (enfoque tradicional)
• Mantenimiento preventivo: Actividades programadas y ejecutadas periódicamente para optimizar su
efectividad y minimizar las paradas imprevistas.(se inició con la FORD en 1910, en 1930 se introduce en
Europa y en 1950 en Japón)
• Mantenimiento predictivo: Actividades planificadas y programadas que se realizan a través de técnicas
especializadas para adelantarse a la ocurrencia de las fallas
Estas formas de hacer mantenimiento no son excluyentes, se complementa, pero tienen roles y
procedimientos distintos de acuerdo a las necesidades y requerimientos cambiantes. En el capítulo IV-
C4 “Procesos de Gestión de Mantenimiento” se desarrollan estos tres conceptos. En el Anexo I se
desarrolla un ejemplo de aplicación del “cuadro de análisis de modo de fallas y efectos”
Aplicaciones
Los sistemas de mantenimiento confiables y eficientes son una necesidad:
• A pesar los mejores esfuerzos para diseñar componentes de óptima calidad, los sistemas algunas veces
fallan por causa de la variabilidad natural de los factores de producción
• Para optimizar la confiabilidad se utilizan componentes de reserva que permiten disminuir la probabilidad
de fallas
• La mejora de la confiabilidad también puede lograrse mediante el uso de mantenimiento preventivo y la
mejora de los talleres de reparación
• Los sistemas de información ayudan a la recolección y análisis de datos para la gestión de la fiabilidad y el
mantenimiento
• Las técnicas de simulación y la tecnología pueden ayudar a determinar las políticas de mantenimiento
Desarrollo Sistemas de Producción 32
Gestión de mantenimiento
Los procesos fiables necesitan sistemas bien diseñados, personal capacitado y un eficiente sistema de
información para el mantenimiento de datos
8. COSTOS DE MANTENIMIENTO
8.1 Clasificación de costos de mantenimiento
8.2 Optimización costos de mantenimiento
8.1 CLASIFICACIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO
Los costos de mantenimiento forman parte del costo asociado a la producción. Este costo podría estar
en el orden de 5 a 10% en organizaciones diseñadas en el marco de los principios de gestión modernos
Los costos de mantenimiento se pueden clasificar de la siguiente forma:
Desarrollo Sistemas de Producción 33
COSTOS FIJOS
Representado por los recursos humanos, materiales y
equipos necesarios para realizar el mantenimiento
COSTOS
VARIABLES Representado por los recursos humanos, materiales y equipos
asociados a la variación de la producción, paradas de planta
COSTOS
FINANCIEROS
Representado por el valor de repuestos en almacén y el valor total
de repuestos (control de inventarios)
COSTOS
PENALIZACION
Representado los costos asociados a la perdida de beneficios que
la empresa sufre a consecuencia de fallas atribuibles a
mantenimiento y pueden derivar de:
Productos rechazados por mala calidad
Perdida de materia prima o reprocesamiento
Producción paralizada o a bajo ritmo
Uso ineficiente de la energía
Accidentes laborales
Daños del medio ambiente
Gestión de mantenimiento
8.2 OPTIMIZACION COSTOS DE MANTENIMIENTO
Para la efectividad del proceso de mantenimiento se necesita establecer el equilibrio entre los costos de
los diferentes tipos de mantenimiento. Asignar más dinero al mantenimiento preventivo reduce el número
de averías, pero en algún punto se encontrará lo óptimo entre los costos de los tipos de mantenimiento.
PUNTO DE EQUILIBRIO DE LOS COSTOS
Más allá del punto de equilibrio se deberá esperar que ocurran las averías y entonces repararlas
Ejemplo de calculo de costos de mantenimiento
Una empresa de consultoría tiene el siguiente historial de fallas de sus computadores: en los últimos 20
meses el computador se ha averiado según los siguientes datos organizados en una tabla de
distribución de frecuencias:
Costos estimados
 Costo por avería el computador: Bs. 30 en gastos de tiempo y servicio
 El precio de un servicio de mantenimiento preventivo es de Bs. 22 por mes
 Sí contrata mantenimiento preventivo se esperan un promedio de una avería/ mes
a) Calcular el promedio esperado de averías sí la empresa no contrata el servicio:
b) Calcular el costo esperado de averías (CEA)
CEA = (Promedio esperado de averías)(costo por avería) = 1,3 X 300 = 390 Bs/mes
c) Calcular el costo de mantenimiento preventivo
Desarrollo Sistemas de Producción 34
Costos
totales
Costos
Costos mant.
preventivo
Componentes de mantenimiento
Costos mant.
correctivo
Punto
óptimo
Nº de averías (x)
0
1
2
3
4
8
6
2
(x) (f)
(0)(4)=0
(1)(8)=8
(2)(6)=12
(3)(2)=6
Total f: 20 Total: fx=26
Nº de meses en que ocurrieron averías (f)
= 26/20 = 1,3 averías/mes
n
fX
X
∑=
Costo mantenimiento
preventivo
Costo averías esperadas sí
se tiene mantenimiento
preventivo
Costo mantenimiento
preventivo=
+
Gestión de mantenimiento
d) Analizar las dos opciones y elegir la que cueste menos:
Dado que es más económico confrontar las averías sin un programa de mantenimiento preventivo
(Bs.390) que con uno (Bs. 520) la organización deberá continuar su política actual
Conclusión: Mediante las variaciones determinadas en el ejercicio, la gerencia de operaciones puede
definir las políticas de mantenimiento de menor costo.
9. EJERCICIOS DE APLICACIÓN
9.1 Preguntas de discusión
1. ¿Que variables contribuyen a la mortalidad infantil en equipos nuevos?
2. ¡bajo que condiciones puede ser adecuado el mantenimiento preventivo?
3. ¿Qué de datos son útiles para desarrollar un buen sistema de mantenimiento?
4. Como se puede evaluar la eficiencia de la función de mantenimiento?
9.2 Analizar un sistema de producción y determinar la forma en que se aplica los conceptos y principios
de mantenimiento. Elaborar un informe descriptivo con el siguiente alcance:
1. Breve descripción de la forma como la organización realiza el mantenimiento, en el contexto del modelo
de sistema de producción estudiado
2. Descripción de la forma como se aplican las funciones de mantenimiento en esa organización (cuadro)
3. Descripción de la forma como se aplica cada uno de los principios de gestión en esa organización de
mantenimiento en el marco del ciclo de gestión de mantenimiento (cuadro)
8.3 Caracterizar el SGM de una organización de mantenimiento de un sistema de producción en el
marco del modelo estudiado y elaborar un informe utilizando el cuadro del Anexo I
8.4 Evaluar el SGM de la organización caracterizado en punto anterior utilizando el modelo de
evaluación de la norma COVENIN 2500-93 y presentar los resultados en el marco del siguiente cuadro:
AREAS DE
EVALUACION
CRITERIOS
EVALUACION
PUNTOS ANALISIS DE RESULTADOS (que hace y que no hace
en el marco de lo que debería hacerse)
Conclusiones de la evaluación (problemas relevantes derivados de la evaluación)
9.5 Evaluar el proceso de planificación del SGM de la organización caracterizada en el marco de los
conceptos y metodología estudiada, utilizando el cuadro del Anexo II
9.6 Evaluar el proceso de gestión de recursos del SGM de la organización caracterizada, en el marco de
los conceptos y metodología estudiada, utilizando el cuadro del Anexo III
9.7 Analizar en el marco del ciclo de implementación y contro estudiado, el sistema de información del
proceso de implementación del SGC de la organización caracterizada en 8.1, y definir los cinco
principales problemas actuales de dicho sistema.
9.8Para el ensamblaje de un mecanismo se utilizan 3 componentes: Eje (A) que debe ser fabricado con
e = 20+/-0,03 mm , una polea (B) con i = 20+/-0,031 mm y una correa de transmisión (C) Sí las
probabilidades de falla de cada componente del mecanismo ensamblado, puesto a funcionar durante un
Desarrollo Sistemas de Producción 35
= (1 avería/mes)x(Bs 300) + Bs 220 = 520 Bs/mes
Gestión de mantenimiento
año son: P(A)=0,90, P(B)= 0,80 y P(C)= 0,95, calcular la probabilidad de que el equipo deje de funcionar
durante ese tiempo.
9.9 Estudiar una máquina o equipo utilizado en un proceso de producción y elaborar un cuadro de
análisis de modo de fallas y efecto para un proyecto de mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC)
utilizando el siguiente esquema:
I. Introducción
II. Cuadro de análisis de fallas utilizando el esquema del ejemplo anterior (ver ejemplo Anexo I)
III. Plan de acción en base a la información del cuadro anterior
9.10 Una máquina de producción tiene el siguiente historial de fallas: en los últimos 12 meses el
computador se ha averiado según los siguientes datos:
Nº de fallas (x): 1 2 3 4
Nº de meses en que ocurre la falla (f): 2 5 4 1
Costos estimados
 Costo por avería de la máquina: Bs. 400 en gastos de tiempo y servicio
 El precio de un servicio de mantenimiento preventivo es de Bs. 200 por mes
 Sí contrata mantenimiento preventivo se esperan un promedio de dos avería/ mes
a) Calcular el promedio esperado de averías sí la empresa no contrata el servicio:
b) Calcular el costo esperado de averías (CEA)
c) Calcular el costo de mantenimiento preventivo
d) Analizar las dos opciones y elegir la más económica
Nota: Los informes deben ser elaborados de forma clara, precisa, concisa, ordenada y sin desperdicio
Desarrollo Sistemas de Producción 36
Gestión de mantenimiento
ANEXO I: Cuadro diseñado para la caracterización y evaluación de SGM
Empresa: Fecha:
I-ELEMENTOS DEL SGM II-CARACTERIZACIÓN
ELEMENTOS (deber ser)
III-PONDERACIÓN
(1-5)
ANALISIS RESULTADOS (que
hace y que no hace)
1. Producto o servicio
que ofrece la empresa al
mercado(salidas SP)
2. Objetivos del SGM
(qué se ofrece:
eficiencia, eficacia)
3. Alcance del SGM
(qué abarca:
Infraestructura de
producción objeto de
mantenimiento)
4. Necesidades y
requerimientos de los
cliente (qué se
espera:metas,
indicadores derivadas
del sistema de
producción)
5. Características de los
procesos del SGM
(entradas, salidas,
interacciones)
Otros
Observaciones: (limitaciones en alcance y metodología)
Desarrollo Sistemas de Producción 37
Gestión de mantenimiento
Conclusiones (definición tres problemas claves):
1º
2º
3º
Realizado por:
ANEXO II: Cuadro de evaluación del proceso de planificación de mantenimiento
Empresa: Fecha:
ELEMENTOS A
EVALUAR
ALCANCE DE LA
EVALUACION
POND.
1 a 5
ANALISIS DE RESULTADOS (que hace y que no hace en el
marco de lo que debería hacerse)
a) Objetivos y
metas proceso
Qué, para qué y
cuanto
b)
Mantenimiento
correctivo
I-Organización
II-Inventario de
infraestructura
III-Identificación
equipo
IV-Registro de
instalaciones
V-Formulación de
programas M.
Correctivo
VI-Ejecución de
programas
VII-Control de
ejecución
c)
Mantenimiento
preventivo (I-II-
III-IV igual a b)
V-Programa
específico M.
Preventivo
VI-Especificaciones
de trabajo
VII-Programa de
ejecución
VIII-Control del
programa
d) Diseño de
procesos
Métodos y
procedimiento
documentados
Observaciones: (limitaciones en alcance y metodología)
Conclusiones (definición tres problemas claves):
1º
Desarrollo Sistemas de Producción 38
Gestión de mantenimiento
2º
3º
Realizado por:
ANEXO III: Cuadro de evaluación proceso de gestión de recursos de mantenimiento
Empresa: Fecha:
ELEMENTOS A
EVALUAR
ALCANCE DE LA
EVALUACION
POND.
1 a 5
ANALISIS DE RESULTADOS (que hace y que no hace en el
marco de lo que debería hacerse)
a) gestión de
recursos
humanos
Definición de
necesidades
Selección y empleo
Capacitación y
desarrollo
b) gestión de
recursos
materiales
(insumos)
Definición de
requerimientos
Especificaciones
para la compra
Planificación y
control de compras
Control de
inventarios
c) Gestión de
contratos
Razones de
contratación a
terceros
Especificaciones de
contratación
d) Gestión
recursos
financieros
Personal
Materiales y
insumos
Equipos y
repuestos
Observaciones: (limitaciones en alcance y metodología)
Conclusiones (definición tres problemas claves):
1º
2º
Desarrollo Sistemas de Producción 39
Gestión de mantenimiento
3º
Realizado por:
Desarrollo Sistemas de Producción 40

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  • 1. MANUAL DE INGENIERIA DE LA CALIDAD Módulo III DESARROLLO SISTEMAS DE PRODUCCION Capítulo 8 GESTION DE MANTENIMIENTO OBJETIVO Desarrollar habilidades conceptuales y metodológicas necesarias para comprender los sistemas de gestión de mantenimiento y aplicar los procesos que lo conforman en el contexto de los sistemas de producción. CONTENIDO Pág 1. Bases de gestión de mantenimiento 2 2. Sistema de gestión de mantenimiento (SGM) 8 3. Planificación de mantenimiento 14 4. Gestión de recursos de mantenimiento 20 5. Implantación y control de SGM 23 6. Mantenimiento centrado en la confiabilidad 26 7. Proyectos de optimización de mantenimiento 30 8. Costos de mantenimiento 33 9. Ejercicios de aplicación 35 ANEXO I: Cuadro diseñado para la caracterización de SGM 37 ANEXO II: Cuadro de evaluación del proceso de planificación de mantenimiento 38 ANEXO III: Cuadro de evaluación proceso de gestión de recursos de mantenimiento 39 Diseñado por: Manuel Márquez
  • 2. Gestión de mantenimiento Caracas, Diciembre de 2010 1. BASES DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 1.1 Características de la gestión de mantenimiento 1.2 Evolución de la gestión de mantenimiento 1.3 Principios de gestión de mantenimiento 1.4 Funciones de gestión de mantenimiento 1.5 Ciclo de gestión de mantenimiento 1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO Introducción En general, los procesos de gestión de recursos son los procesos del sistema de gestión de la calidad que tienen la función de asegurar la efectividad de los diferentes recursos utilizados. Los recursos se refieren a todo lo que se requiere para asegurar la operación eficiente y eficaz de los procesos operativos, personal, máquinas y equipos, materiales, servicios públicos, instalaciones, ambiente de trabajo, y otros necesarios. A través de la planificación estratégica, la Dirección toma las decisiones de mediano y largo plazo sobre recursos, capacidad de producción, ubicación de instalaciones, disposición física y otros elementos determinantes para lograr los objetivos de la organización. A través del Sistema de Producción (SP), se definen los productos, los procesos, los recursos, la capacidad de producción y los requerimientos de infraestructura y recursos humanos necesarios para operar, mantener y mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de producción. Sobre la base de los planes y requerimientos establecidos, el SP debe disponer de los procesos adecuados para asegurar la efectividad, disponibilidad y productividad de los recursos utilizados en sus procesos operativos. En este capítulo se desarrolla el Sistema de Mantenimiento de Infraestructura (SMI) que abarca todos los recursos físicos como son maquinaria, líneas de producción, plantas, instalaciones y ambiente. Propósito del mantenimiento Mantenimiento es el trabajo realizado sobre los recursos de infraestructura física (instalaciones, líneas de producción, maquinaria, equipos, herramientas) utilizada en un sistema de producción, de bienes o servicios, para conservar o restablecer y mantener la funcionalidad el sistema productivo. ¿Qué es la funcionalidad? La funcionalidad es la capacidad inherente de un elemento, equipo o sistema para desempeñar una función requerida. El mantenimiento de funcionalidad abarca los recursos de infraestructura física (activos físicos) utilizados por los procesos operativos. El mantenimiento de funcionalidad puede realizarse de modo integral o independiente según las características de la organización. Desarrollo Sistemas de Producción 2
  • 3. Gestión de mantenimiento Alcance del mantenimiento El mantenimiento abarca los recursos de infraestructura conformada por los activos físicos utilizados por los procesos operativos para lograr los objetivos de producción: • Líneas de producción • Equipo, maquinaria y componentes • Instalaciones y servicios industriales • Herramientas El mantenimiento de estos recursos puede ser planificado y realizado de un modo integral o independiente de acuerdo a los requerimientos y características de la organización Tipos de mantenimiento Para facilitar la planificación y ejecución de las actividades de mantenimiento, el mismo se clasifica, generalmente en dos clases: a) Mantenimiento de conservación: Se encargada de evitar daño a los recursos, se centra en la preservación de los recursos (pintura, limpieza) b) Mantenimiento de funcionalidad: Garantiza el funcionamiento de los recursos utilizados, enfocado en el servicio que proporciona dicho recurso Los recursos se refieren a todo lo requerido para asegurar la operación eficiente y eficaz de los procesos operativos: máquinas, equipos, servicios, instalaciones, servicios ¿Qué es la gestión de mantenimiento? La gestión de mantenimiento es el trabajo de planificación y control que debe realizarse para maximizar la disponibilidad y efectividad de la infraestructura requerida por el sistema de producción. El propósito de la gestión de mantenimiento es optimizar la funcionalidad de los componentes de la infraestructura de producción en función de los lineamientos y objetivos establecidos por la organización:  Al menor costo (mantenimiento y falta de mantenimiento)  La calidad adecuada (cumplimiento de requerimientos)  En el lugar apropiado  En el momento oportuno (optimización de tiempo) En este contexto se espera contribuir de modo significativo a la efectividad de las operaciones de producción de una organización. En los próximos puntos se desarrolla la base conceptual y metodológica necesaria para la gestión eficiente del mantenimiento de la funcionalidad de maquinarias equipos y componentes de líneas de producción. Actitud de la gerencia tradicional sobre la gestión de mantenimiento El mantenimiento es un proceso de apoyo a la cadena de valor del SP que, si bien no agrega valor directo, su ausencia o ineficiencia puede establecer la diferencia entre una empresa competitiva y una empresa estancada y en vías de desaparición. Con frecuencia se asume erronemente que el mantenimiento es un gasto y no una inversión, que consume recursos y no agrega valor al producto y tiene la tendencia a pensar que:  Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe  Cuando algo va mal, dicen que no existe  Cuando es para gastar, se dice que no es necesario  Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir Esta actitud, bastante arraigada en las empresas gerenciadas con enfoques tradicionales, afecta el desempeño general de la organización y su propósito de competir en mercados globalizados. Desarrollo Sistemas de Producción 3
  • 4. Gestión de mantenimiento 1.2 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Durante las últimas décadas las formas de gestión el mantenimiento ha evolucionado aceleradamente en aras de la optimización de la mantenibilidad, disponibilidad y confiabilidad de equipos y componentes cada vez más complejos. Estos cambios de deben fundamentalmente a causas como las siguientes:  Incremento de la competitividad en el mercado  Complejidad de infraestructura y tecnología desarrollada y aplicada en los procesos operativos  Evolución de la tecnología para detectar fallas en los equipos  Aplicación de la estadística para hacer prevención y predicción de fallas En función de estos elementos la diversificación de los procesos de mantenimiento se ha ido transformando en un factor clave para el éxito de las organizaciones y actualmente es un proceso integrado a los sistemas operativos Cambio de técnicas y expectativas A partir de 1930 el trabajo de mantenimiento ha atravesado por 3 generaciones: Los cambios observados en la última generación son debido al incremento en la variedad y cantidad de infraestructura que deben ser mantenidos y a la complejidad de los diseños. La gestión de mantenimiento de las organizaciones modernas se realiza en el contexto de las técnicas y principios modernas (tercera generación) para maximizar la disponibilidad, funcionalidad y efectividad de los recursos de infraestructura utilizados por los sistemas operativos. 1.3 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Se aplican los mismos principios que fundamentan la gestión de la calidad: (Ver Ver Manual de Ingeniería de la Calidad, Módulo II, Capítulo I: Bases de Gestión de la Calidad) 1. Enfoque en los clientes Los clientes del SGM son clientes internos (procesos del sistema de producción) que demanda el servicio con requerimientos determinados y espera su satisfacción a cabalidad Desarrollo Sistemas de Producción 4 Reparar cuando se presenta la falla Revisiones programadas Sistemas de planificación y control del trabajo Grandes y lentas computadoras Alta disponibilidad de plantas Larga vida de los equipos Bajos costos TERCERA GENERACION: 1980-2.010 Mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo PRIMERA GENERACION: 1930-1950 Mantenimiento correctivo SEGUNDA GENERACION: 1950-1980 mantenimiento correctivo y preventivo Monitoreo predictivo Diseño para confiabilidad y mantenimiento Pequeñas y rápidas computadoras Análisis de modos y efectos de fallas Destrezas múltiples y equipo de trabajo Alta disponibilidad y mantenibilidad Mejor calidad de productos Larga durabilidad de los equipos Gran efectividad de costos Protección del ambiente
  • 5. Gestión de mantenimiento 2. Enfoque sistémico El proceso de gestión de mantenimiento forma parte integral del SGC y en tal condición interactúa de modo integral para contribuir a la optimización de la sinergia del mismo 3. Enfoque de procesos Actividades organizadas para transformar entradas en salidas con valor agregado para los clientes 4. El lenguaje de los datos Las decisiones se toman en base a hechos medibles o nunca sabremos lo que hacemos 5. liderazgo El enfoque en la motivación y desarrollo de personal para hacer que hagan más de lo que espera 6. Participación del personal El logro de los objetivos solo se podrán lograr con la participación activa y efectiva del personal y esto depende del liderazgo 7. Relación con proveedores Relación beneficiosa con los proveedores internos (compras) o externos (distribuidores, contratistas), donde todos ganan en un clima de cooperación. 8. Mejora continua Aprender continuamente nuevos métodos de trabajo “Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas” y orientar el esfuerzo individual y de equipo hacia esa meta en el marco de los procesos de la gestión de mantenimiento, que en definitiva se traduce en mejores productos, menores costos de producción, entregas a tiempo, más ventas, más empleo y mejor remuneración. La aplicación de estos principios en el trabajo de mantenimiento, implica un cambio de paradigma en los patrones tradicionales donde cada área se considera una “isla” independiente de las demás impidiendo la mayor efectividad del trabajo y el éxito de la organización. Nota: Ver desarrollo de estos principios en: Manual de Ingeniería de la Calidad, Módulo II, Capítulo I: Bases de Gestión de la Calidad 1.4 FUNCIONES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Las funciones de mantenimiento de infraestructura son las áreas de actividad que deberán ser cubiertas a través del proceso de mantenimiento para cumplir su misión. Estas actividades se realiza en el marco de un ciclo de gestión que comienza con la planificación de necesidades, metas y recursos y termina con el control y la mejora de resultados, pasando por la organización y ejecución del trabajo; estas funciones se pueden agrupar en cinco clases de acuerdo al tipo de actividades que se realizan: Función de planificación Son las actividades que se realizan en el marco del sistema de operaciones de producción asociadas a:  Análisis de información  Definición de necesidades, objetivos y metas  Planificación y programación de actividades de mantenimiento  Definir recursos: personal, materiales, espacio y tiempo Desarrollo Sistemas de Producción 5
  • 6. Gestión de mantenimiento Función técnica Es la que se encarga de realizar los trabajos de naturaleza técnica como son:  Definir problemas y encontrar soluciones técnicas  Definir los métodos de trabajo  Análisis de contratos, costos y medios para realizar el mantenimiento Función de ejecución La que se encarga de realizar los trabajos de mantenimiento tanto programados como de emergencia y consiste en:  Programación del trabajo diario  Suministro de materiales y equipos  Seguridad del trabajo diario  Medición y registro de datos  Supervisión y seguimiento del trabajo diario La ejecución cuando se realiza en taller, no requieren de movilización de personal, equipos o herramientas Función de control Es el trabajo realizado sobre los resultados de ejecución y consiste en  Procesar los datos resultantes de la ejecución a través de técnicas estadísticas  Analizar los resultados de la ejecución  Definir brechas entre metas planificadas y resultados  Definir problemas en el marco del sistema de producción 5. Función de mejora Es el trabajo realizado sobre los resultados de ejecución y consiste en:  Procesar los datos resultantes de la ejecución a través de técnicas estadísticas  Analizar los resultados de la ejecución  Definir brechas entre metas planificadas y resultados  Definir problemas en el marco del SP 1.5 CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO Las funciones de gestión de mantenimiento se deberán realizar en forma secuencial y cíclica en el marco del “Ciclo de la Calidad de Deming: PHVA (planificar, hacer, verificar actuar); esto se hace con la finalidad de aumentar la efectividad de las funciones de mantenimiento permitiendo la optimización de los recursos utilizados y la retroalimentación adecuada para la mejora continua. La gestión de mantenimiento se logra de un modo más eficiente a través de un proceso enmarcado en el Sistema de Producción de la organización, a través del cual se deberá realizar las siguientes actividades: a) Planificación los objetivos, metas, recursos y procedimientos necesarias para lograr los objetivos. b) Realización del trabajo de acuerdo a los planes y programas establecidos. c) Medición y control de resultados. d) Mejora de la capacidad de mantenimiento en función de las metas y objetivos de la organización Desarrollo Sistemas de Producción 6
  • 7. Gestión de mantenimiento Estas actividades se interrelacionan entre sí y con su entorno de un modo cíclico como se puede observar en la figura 1.1 mostrada a continuación. Fig. 1.1CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO Estas actividades se realiza con un enfoque integral a través de los procesos del Sistema de Producción desarrollados e implementados en la Organización Desarrollo Sistemas de Producción 7 PLANIFICACION Y TECNICA Definir metas y objetivos para el producto Definir recursos para alcanzar objetivos Diseñar y rediseñar procesos, métodos y procedimientos EJECUCION - Capacitar personal Realizar el trabajo Medir resultados Registrar datos ACTUAR VERIFICAR SGM PLANIFICAR HACER CONTROL Procesar datos registrados - Analizar resultados Identificar desviaciones Acciones correctivas MEJORA Analizar problemas Acciones preventivas Proyectos de mejora
  • 8. Gestión de mantenimiento 2. SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 2.1 Características del sistema de gestión de mantenimiento 2.2 Estructura de procesos SGM 2.3 Parámetros de mantenimiento 2.4 Normalización de SGM 2.5 Métodos de evaluación desempeño SGM 2.1 CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Propósito del Sistema de gestión de mantenimiento: El Sistema de Gestión de Mantenimiento (SGM) es un sub-sistema que forma parte del Sistema de Producción (SP), que tiene la finalidad de optimizar la funcionalidad de los recursos de infraestructura física utilizados en los procesos operativos, en función de los lineamientos y objetivos de la Dirección. Alcance SGM: El sistema de gestión de mantenimiento abarca el mantenimiento de la funcionalidad de los recursos físicos, generalmente denominados recursos de infraestructura, para asegurar la efectividad operativa. Estos recursos se pueden agrupar en dos categorías: a) Recursos para la producción: Maquinaria, equipos, vehículos, instrumentos y herramientas, utilizados en los procesos operativos. b) Recursos de apoyo a la producción Planta de producción en su conjunto: Instalaciones, iluminación, seguridad industrial, ambiente, servicios de energía, agua, gas El presente capítulo desarrollado a continuación está orientado, básicamente, hacia la optimización de la funcionalidad de los recursos utilizados directamente en los procesos operativos. Entradas SGM: Requerimientos de la Dirección y de los procesos operativos (clientes) asociados a las metas de manteniblidad, confiabilidad y disponibilidad de la infraestructura de producción Salidas SGM Recursos de infraestructura objeto de mantenimiento en condiciones adecuadas para cumplir los objetivos y metas planificadas para las operaciones de producción. Clientes del SGM: Procesos que establecen las metas y evalúa resultados en base a sus necesidades y expectativas (D&D, producción) Indicadores de desempeño del SGM: Los indicadores son los resultados de las variables que se desean controlar a través del proceso de gestión de infraestructura, de acuerdo a los objetivos de la organización. Estos pueden ser:  Paradas imprevistas, disponibilidad  tiempo de reparación, tiempo de espera  Accidentes por fallas de confiabilidad  Tiempo de equipos fuera de servicio Desarrollo Sistemas de Producción 8
  • 9. Gestión de mantenimiento  Capacidad de equipos  Productividad de equipos Sobre la base de estos elementos se planifica el SGM y se diseñan los procesos que lo conforman. 2.2 ESTRUCTURA DE PROCESOS DEL SGM La gestión de mantenimiento se realiza a través de un conjunto de procesos interrelacionadas que conforman un sub-sistema (SGM) en el marco del sistema de gestión de la calidad para realizar de un modo integral, las actividades necesarias para mantener la efectividad de los procesos operativos. Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada provenientes de otro proceso en salidas con valor agregado requeridas por el proceso siguiente. En la figura 2.1 se puede observar la forma como interactúan los procesos del SGM con la cadena de valor del sistema de producción y con la cadena de suministros en el contexto del Sistema de Gestión de la Calidad. Fig. 2.1 INTERACCIONES DE LOS PROCESOS DEL SGM A través de los procesos del SGM se analizan los requerimientos y necesidades de los procesos “clientes” como pueden ser los procesos de dirección, diseño y desarrollo y operaciones de producción, se establecen las relaciones con los procesos proveedores de recursos como son los procesos de gestión de materiales y los procesos de gestión de recursos humanos. Desarrollo Sistemas de Producción 9 Dirección Dirección Gestión R. Humanos I-PLANIFICACIÓN MANTENIMIENTO I-PLANIFICACIÓN MANTENIMIENTO III-IMPLEMENTACION PROGRAMAS III-IMPLEMENTACION PROGRAMAS II-GESTION DE RECURSOS II-GESTION DE RECURSOS PROCESOS SGM IV-CONTROL Y MEJORA IV-CONTROL Y MEJORA ENTRADAS SGM Información Tecnología Recursos humanos, materiales y financieros SALIDAS SGM Infraestructura de producción en condiciones adecuadas de funcionalidad CADENA DE VALOR SISTEMA PRODUCCIÓN (SP) Relación Clientes Diseño y desarrollo Planificación Producción Post- Producción Producción y control Sub-Sistema Gestión Materiales CADENA DE SUMINISTROS ENTRADAS SP SALIDAS SP Necesidades y requerimientos de los clientes Productos que satisfacen necesidades de los clientes
  • 10. Gestión de mantenimiento 2.3 PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO El objetivo básico del mantenimiento es tener los recursos de infraestructura mantenibles y confiables para que estén disponibles para su uso en el lugar apropiado y durante la mayor cantidad de tiempo posible. Estos 3 factores conforman el triángulo paramétrico de las funciones de mantenimiento y se interrelacionan de la siguiente manera: MANTENIBILIDAD: La mantenibilidad es la característica inherente de un elemento asociada a su capacidad de ser recuperado para el servicio a través del proceso de mantenimiento. Un indicador para medir la mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo o sistema no presenta fallas en un tiempo determinado después de haber sido reparado. CONFIABILIDAD: Es la probabilidad de que un equipo no falle, que cumpla una misión específica bajo condiciones de operación determinada en un período de tiempo específico Áreas de confiabilidad El Area de Confiabilidad es la probabilidad de la variación de los resultados del proceso de mantenimiento. Mientras la cantidad de fallas vaya en aumento o disminuya el tiempo promedio de operación de un equipo, la confiabilidad del mismo será menor y esto se puede medir estadísticamente por medio de la distribución paramétrica de probabilidad. ¿Qué es una falla? Uno de los objetivos de la gestión de mantenimiento es minimizar la probabilidad de ocurrencia de falla de un sistema, equipo o parte del mismo. Una falla es el cambio desde una situación de trabajo satisfactoria a una condición que está por debajo de un estándar aceptable. Consecuencias de las fallas: Causas de las fallas: Una organización para ser eficiente desarrolla un enfoque basado en los principios y estándares de gestión de la calidad; las fallas del sistema no son ocasionados por el personal dentro de los procesos sino por los problemas de sistemas inapropiados Desarrollo Sistemas de Producción 10 DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD CONFIABILIDAD+ Desorganización del trabajo operativo Interrupción de operaciones por inactividad Aumento de los costos de producción Disminución de la calidad de los productos o servicios Perdida de credibilidad en la organización Retrasos en entrega de productos Perdida de clientes Perdida de beneficios para la organización Defectos de diseño Defectos de los materiales Procesos de fabricación defectuosos Ensamblaje o instalaciones defectuosas Condiciones de servicios industriales Mantenimiento deficiente Malas prácticas de operación
  • 11. Gestión de mantenimiento La distribución paramétrica de probabilidad son funciones estadísticas teóricas que describen la forma en que se espera que varíen los resultados, “Area de Confiabilidad”; las variables a modelar son los tiempos operativos y los tiempos de reparación. Indicadores de confiabilidad La confiabilidad se mide para tomar decisiones de mejora y para asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, a través de los siguientes indicadores: • La tasa de fallas: cantidad de fallas en un tiempo determinado • Tiempo fuera de servicio por fallas • Tiempo promedio entre fallas (TPEF) • Tiempo de operación • Tiempo promedio de operación (TPO) Cuando el tiempo fuera de servicio es muy corto en comparación con el tiempo en operación, se puede asumir que el tiempo promedio entre fallas es igual al tiempo medio de operación (TPEF = TPO) DISPONIBILIDAD: La disponibilidad es la probabilidad de que un equipo esté operando sin fallas o esté disponible para su uso, durante un período de tiempo determinado y permite: a) Determinar el porcentaje de tiempo en el cual el equipo se encuentra en servicio b) Resume cuantitativamente el comportamiento que presenta un elemento durante su vida útil c) Tomar decisiones con respecto a la adquisición de un equipo o elemento ente varias opciones La disponibilidad de los equipos es una condición básica para la efectividad de las operaciones 2.4 NORMALIZACIÓN SGM El proceso de gestión de mantenimiento es un proceso de apoyo al sistema de producción que, al igual que los demás procesos que lo conforman, se deben diseñar, implementar y controlar en el marco de estándares de la calidad establecidos por: a) Las propias organizaciones: Estándares internos b) Organismos nacionales como COVENIN en el caso de Venezuela c) Organismos Internacionales como la ISO 9000 que establece requisitos de la calidad para las organizaciones que deseen ofrecer productos o servicios de calidad garantizada por terceros o, simplemente, fundamentar la mejora de sus procesos en los modelos de dichas organizaciones. d) Organizaciones internacionales como los Premios de la Calidad Total establecidos por Japón, USA y otros países que incluyen el desempeño en mantenimiento como proceso clave para la competitividad, La adopción de los estándares mencionados es fundamental para el diseño de los procesos, para su implementación y para su evaluación. Para orientar a una organización hacia la mejora continua se puede comenzar con las directrices y requisitos establecidos en las normas ISO 9000 aplicado de un modo integral al sistema de producción, y con las norma COVENIM 2.500-93 aplicada específicamente al proceso de mantenimiento. Requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2008. Requisitos para provisión de recursos (6.1) Debe determinarse y proporcionarse los recursos necesarios para: a) Implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos Desarrollo Sistemas de Producción 11
  • 12. Gestión de mantenimiento Requisitos de infraestructura (6.3) Se debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados b) Equipo para los procesos c) Servicios de apoyo tales como transporte o comunicación Requisitos para el ambiente de trabajo (6.4) Se debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto Estos requisitos son de carácter general que aplican al proceso de mantenimiento de infraestructura de cualquier organización de producción de bienes o servicios 2.5 EVALUACIÓN DE SGM A través de la evaluación se determina el nivel de efectividad de los procesos del SGM en el marco de estándares de calidad establecidos; conocer los niveles actuales de desempeño proporciona un punto de partida para crear planes futuros y para la mejora continua. La evaluación del SGM implementado se fundamenta en los siguientes criterios:  Las decisiones sobre donde dirigir los proceso dependen de saber en que lugar nos encontramos  Conocer los niveles actuales de desempeño proporciona un punto de partida para crear planes futuros  Una organización eficiente se basa en los principios y estándares de gestión de la calidad  Las fallas del sistema no son ocasionados por el personal en los procesos sino por los problemas de sistemas inapropiados La evaluación puede ser integral abarcando a todo el sistema o parcial para cada proceso que conforma el SGM y para ello se pueden utilizar diferentes métodos: 1. En los Anexos II y III de este capítulo se muestran un modelo para la evaluación de los procesos de Planificación de Mantenimiento y Gestión de recursos de mantenimiento diseñado para ser aplicado a organizaciones de mantenimiento orientadas a la calidad total. 2. En el anexo A de la norma ISO 9004 “Lineamientos” presenta un “modelo de auto-evaluación” que aplica a todo el sistema de gestión de la calidad incluyendo la gestión de infraestructura (mantenimiento) 3. La norma COVENIM 2.500-93 propone un modelo de evaluación integral del SGM Modelo de evaluación de la norma COVENIM 2.500-93 Esta norma propone un método cuantitativo para la evaluación de sistemas de mantenimiento, de empresas manufactureras, para determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que se refiere a mantenimiento mediante el análisis y calificación de los siguientes factores: - Organización de la empresa - Organización de la función de mantenimiento - Planificación, programación y control de actividades de mantenimiento - Competencia de personal La norma COVENIN 2.500-93 “Manual para Evaluar Sistemas de Mantenimiento” propone un modelo de evaluación cuantitativa donde se establecen los principios básicos que caracterizan las doce áreas (12) de evaluación del modeloy sus correspondientes criterios valorados en una escala total de 2.500 puntos. A continuación se resume las 12 áreas de evaluación del modelo COVENIN y sus correspondientes criterion (Ver Norma COVENIN 2.500-93) AREAS DE EVALUACIÓN (puntos) CRITERIOS (puntos) Desarrollo Sistemas de Producción 12
  • 13. Gestión de mantenimiento Desarrollo Sistemas de Producción 13 1- ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (150) 1.1 Funciones y responsabilidades (60) 1.2 Autoridad y autonomía (40) 1.3 Sistema de información (50) 2-ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO (200) 3.1 Objetivos y metas (70) 3.2 Políticas para planificación (70) 3.3 Control y evaluación (60) 3- PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO (200) 2.1 Funciones y responsabilidades (80) 2.2 Autoridad y autonomía (50) 2.3 Sistema de información (70) 4-MANTENIMIENTO RUTINARIO (250) 4.1 Planificación (100) 4.2 Programación e implantación (80) 4.3 Control y evaluación (70) 5-MANTENIMIENTO PROGRAMAD (250) 5.1 Planificación (100) 5.2 Programación e implantación (80) 5.3 Control y evaluación (70) 6-MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL (250) 6.1 Planificación (100) 6.2 Programación e implantación (80) 6.3 Control y evaluación (70) 7-MANTENIMIENTO CORRECTIVO (250) 7.1 Planificación (100) 7.2 Programación e implantación (80) 7.3 Control y evaluación (70) 8-MANTENIMIENTO PREVENTIVO (250) 8.1 Determinación de parámetros (80) 8.2 Planificación (40) 8.3 Programación e implantación (70) 8.4 Control y evaluación (60) 9-MANTENIMIENTO POR AVERIA (250) 9.1 atención a las fallas (100) 9.2 Supervisión y ejecución (80) 9.3 Información sobre las averías (70) 12- RECURSOS (150) 12.1 Equipos (30) 12.2 Herramientas (30) 12.3 Instrumentos (30) 12.4 Materiales (30) 12.5 Repuestos (30) 11- APOYO LOGÍSTICO (100) 11.1 Apoyo administrativo (40) 11.2 Apoyo gerencial (40) 11.3 Apoyo general (20) 10-PERSONAL DE MANTENIMIENTO (200) 10.1 Cuantificación de las necesidades de personal (70) 10.2 Selección y formación (80) 10.3 Motivación e incentivos (50)
  • 14. Gestión de mantenimiento Nota: De acuerdo a los conceptos estudiados en este curso, las áreas 4 (mantenimiento rutinario) y 5 (mantenimiento programado) forman parte del mantenimiento preventivo y pueden ser evaluadas dentro del mismo; del mismo modo el área 6 (mantenimiento circunstancial está incorporado al concepto de mantenimiento correctivo. De acuerdo a esto, podemos reestructurar el modelo de evaluación COVENIN en 9 criterios adecuándolo a las características de los métodos estudiados. 3. PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO 3.1 Fases de la planificación de mantenimiento 3.2 Definición de objetivos y metas de mantenimiento 3.3 Mantenimiento correctivo 3.4 Mantenimiento preventivo 3.5 Mantenimiento predictivo 3.1 FASES DE PLANIFICACION DE MANTENIMIENTO Propósito de la planificación La planificación de mantenimiento es la base para la optimización de las acciones operativas, de control y de mejora de procesos y productos; a través de esta planificación se crean las directrices con visión de futuro, tanto para las actividades de mantenimiento, como para las operaciones de producción. La planificación del mantenimiento es un proceso integral y continuo que se realiza para determinar los objetivos, recursos y métodos que necesita los procesos de mantenimiento para lograr sus fines y se realiza en el marco de preguntas como las siguientes: ¿Qué esperan los clientes internos y externos del sistema de mantenimiento? ¿Con qué recursos se va a prestar el servicio requerido? ¿Qué tecnología, procesos, métodos y procedimientos se van a utilizar? ¿Como se va a medir el desempeño del sistema? ¿Como se va a controlar el desempeño del sistema y de los procesos? ¿Cómo se va a mejorar la capacidad del sistema de mantenimiento para aumentar su calidad Fases de planificación La planificación del mantenimiento se realiza a través de cuatro fases básicas que comienza con el análisis de los planes estratégicos de la organización y los requerimientos de los clientes internos, o a veces externos cuando el proceso abarca el mantenimiento de los productos entregados, y termina con los programas de mantenimiento implementado y evaluado, como se muestra en la figura 3.1 Desarrollo Sistemas de Producción 14
  • 15. Gestión de mantenimiento Fig. 3.1 FASES DE PLANIFICACION 3.2 DEFINICION DE OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO (II) Los objetivos son las metas que deberán lograrse a través del proceso de mantenimiento y se enmarcan en los objetivos estratégicos de la organización y en los objetivos operativos del sistema de producción Los objetivos deberán ser definidos y documentados en el marco de los siguientes elementos: • Determinar la acción, (el qué) la variable que se desea controlar (el para qué) y la expectativa (el cuanto) • Abarcar una sola variable a la vez • Ser midibles, precisos y concisos para poder controlar los resultados y tomar decisiones basadas en datos para corregir desviaciones • Estar asociados al producto final, (requisitos para el producto, tiempos de entrega, costos, servicio post producción) • Ser ambiciosos pero factibles de lograr, mantener y mejorar Es fundamental la definición de objetivos en términos medibles para poder controlar y mejorar los resultados de las acciones de mantenimiento. Las organizaciones eficientes saben que todo aquello que no se puede medir tampoco se puede controlar y sí un proceso no se puede controlar la organización está a la merced del azar. Desarrollo Sistemas de Producción 15 I-DEFINICIÓN LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS Entradas del proceso II- DEFINICION DE OBJETIVOS SGM III-PROGRAMACION ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO IV-DISEÑO DE METODOS Y PROCEDIMIENTOS Salida del proceso Lineamientos de la dirección, leyes, requerimientos normativos, recursos estratégicos, necesidades de los procesos operativos  Definición de necesidades y expectativas  Políticas de mantenimiento (contratistas, personal)  Recursos estratégicos (tecnología, talleres)  Objetivos específicos en función de necesidades  Metas basadas en confiabilidad, tiempo y costos  Indicadores de medición de los objetivos de mantenimiento  Programas de mantenimiento correctivo  Programas de mantenimiento preventivo  Diseño proceso de trabajo: Tecnología, actividades, recursos  Desarrollo de procedimientos para la ejecución de programas  Diseño de mecanismos de control Documentos que sirve de base para la implementación y control del desempeño
  • 16. Gestión de mantenimiento 3.3 MANTENIMIENTO CORRECTIVO El mantenimiento correctivo es una forma de mantenimiento para hacer reparaciones esperadas, pero no previstas, después de haber ocurrido una falla en los equipos o componentes, con el fin de regresar el equipo a su condición normal de funcionamiento. El mantenimiento correctivo realizado de esta manera de hacer las cosas, en la medida en que se va manifestando las fallas, presenta una serie de inconvenientes y desventajas sobre otras formas de hacer mantenimiento, como pueden ser las siguientes: • Se afecta la producción (tiempo, costos) debido a la ocurrencia imprevista de la falla • Se actúa únicamente cuando algo falló • Altos costos por impacto total El mantenimiento correctivo para que sea efectivo, dentro de sus limitaciones, deberá disponer de un proceso y procedimientos de ejecución diseñado con la capacidad adecuada, considerando los recursos de logística, talleres, inventario de de repuestos, herramientas y personal calificado. La eficacia del mantenimiento correctivo depende en gran medida de la capacidad de los recursos humanos y de infraestructura que dispongan el SGM para la realización de las actividades programadas. Para lograr la efectividad del mantenimiento correctivo, se debe disponer de un procesos conformado por seis fases secuenciales e interrelacionadas como se muestra en el siguiente esquema: FASES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Otra forma de hacer mantenimiento es el mantenimiento preventivo, el cual trataremos en el próximo capítulo, no obstante, con programas eficaces de prevención, siempre se pueden presentar fallas imprevistas y se tendrá que recurrir al mantenimiento correctivo. Programación de mantenimiento correctivo Desarrollo Sistemas de Producción 16 I-ORGANIZACION Grupo de trabajo liderizado por profesionales y conformado por especialistas, técnicos, supervisores y operadores para la ejecución de las acciones requeridas II- INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURA Lista de las instalaciones donde se especifique: equipos, instalaciones, ubicación, tipo de prioridad objeto del mantenimento III- IDENTIFICACIÓN EQUIPO Códigos que identifiquen a cada pieza del equipo objeto del mantenimiento, que indiquen la ubicación, el tipo y el número de máquinas IV- REGISTRO DE INSTALACIONES Archivo que guarde la información técnica de los equipos: nº de identificación, tipo de equipo, fabricante, fecha de fabricación, nº de serie, especificaciones, capacidad, etc. V-PROGRAMACIÓN MANT. CORRECTIVO Tareas, recursos y tiempo estimado para que se cumpla requerimientos de acciones correctivas de producción VI- EJECUCION DEL PROGRAMA Procesos y procedimientos de ejecución, ejecución actividades programadas y control de los resultados de acuerdo a los procedimientos diseñados VII- CONTROL DE EJECUCION Vigilar cumplimento para detectar desviaciones con respecto a requerimientos y realizar acción correctiva corespondiente
  • 17. Gestión de mantenimiento Cuando se presentan situaciones imprevistas que incapacitan los equipos, instalaciones o medio ambiente del proceso de producción, se realizan las siguientes actividades para llevarlo a las condiciones normales de funcionamiento: a) Se identifican las causas del problema b) Se programa las acciones necesarias para su recuperación c) Se implementan las acciones programadas para reparar o reemplazar el equipo accidentado d) Se validan los resultado y toman nuevas acciones cuando persiste alguna falla Generalmente, cuando ocurre una parada imprevista, el equipo se ha puesto en funcionamiento con acciones de emergencia sin analizar las verdaderas causas de los problemas, este se puede repetirse por causas similares Control de resultados de acciones correctivas Para asegurar la efectividad de los programa de mantenimiento correctivo, los mismos se controlan de actividades de acuerdo a los indicadores de desempeño establecidos para el proceso se procede con las siguientes actividades: a) Comparar resultados logrados con resultados planificados b) Definir las brechas c) identificar las causas de las brechas y d) tomar las acciones de mejora pertinentes En las organizaciones modernas ya no es suficiente disponer de buenos talleres, un buen inventario de repuestos y personal altamente calificado para satisfacer las expectativas de los usuarios de eficiencia y eficacia de sus recursos físicos. 3.4 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ¿Qué es el mantenimiento preventivo En las organizaciones modernas ya no es suficiente disponer de buenos talleres, un buen inventario de repuestos y personal altamente calificado para satisfacer las expectativas de los usuarios de eficiencia y eficacia de sus recursos físicos, se necesita prevenir la posibilidad de ocurrencias de fallas en el tiempo. El mantenimiento preventivo es un conjunto de acciones programadas y ejecutadas periódicamente sobre la infraestructura utilizada en los procesos operativos para optimizar su efectividad y minimizar las paradas causadas por fallas imprevistas. Este tipo de mantenimiento se inició con la FORD en 1910, en 1930 se introduce en Europa y en 1950 en Japón. ¿Que se espera del mantenimiento preventivo? El mantenimiento preventivo se realiza para optimizar el funcionamiento y capacidad de los activos durante su ciclo de vida útil a través de acciones programadas para lograr: • Ciclos de vida más largos • Disminución de la cantidad de fallos aleatorios • Aumento de la eficiencia y capacidad de los procesos • Alta disponibilidad de plantas • Larga vida de los equipos • Aumento seguridad operacional • Bajos costos por impacto total Desventajas del mantenimiento preventivo Estas son ventajas del mantenimiento preventivo sobre la forma de mantenimiento correctivo, pero también tiene algunas desventajas como las siguientes: • Mayores costos por actuar por plan Desarrollo Sistemas de Producción 17
  • 18. Gestión de mantenimiento • Limitación de la vida útil de elementos cambiados antes de su estado límite • Mayores costos en capacitación • Mayor capacidad gerencial Estrategias de mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo se planifica en el marco a los lineamientos y objetivos estratégicos de la organización a través de: a) Mantenimiento general programado para el mediano plazo, de acuerdo a las características de los activos y a los objetivos de mantenimiento establecidos b) Revisiones específicas programadas para el corto plazo de los elementos preestablecidos en el programa de mantenimiento preventivo. Criterios de mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo puede abarcar el conjunto total de los activos utilizados en la cadena de valor del sistema de producción, o ser definido en base a criterios como los siguientes: • Seguridad de las personas • Costo de las paradas imprevistas • Costo de los equipos objeto del mantenimiento • Costo de mantenimiento • Afectación del medio ambiente Fases proceso de mantenimiento preventivo El mantenimiento correctivo es una forma de mantenimiento para hacer reparaciones esperadas, pero no previstas, después de haber ocurrido una falla en los equipos o componentes, con el fin de regresar el equipo a su condición normal de funcionamiento. FASES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Desarrollo Sistemas de Producción 18 I-ORGANIZACION Grupo de trabajo liderizado por profesionales y conformado por especialistas, técnicos, supervisores y operadores para la ejecución del plan II- INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURA Lista de las instalaciones donde se especifique: equipos, instalaciones, ubicación, tipo de prioridad III- IDENTIFICACIÓN EQUIPO Códigos que identifiquen a cada pieza del equipo y indiquen la ubicación, el tipo y el número de máquinas IV- REGISTRO DE INSTALACIONES Archivo que guarde la información técnica de los equipos: nº de identificación, tipo de equipo, fabricante, fecha de fabricación, nº de serie, especificaciones, capacidad, etc. V- PROGRAMA MANTENIMIENTO PREVENTIVO Lista detallada de las tareas de mantenimiento que deben realizarse para cada equipo dentro de un programa general VI-ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO Documento que describa el procedimiento necesario para cada tarea incluyendo: nº de referencia del programa, frecuencia de trabajo, tipò de técnicos requeridos, detalles de la tarea, componentes a reemplazar VII- PROGRAMA DE EJECUCIÓN Lista donde se asignen las tareas a períodos de tiempo específico y distribución balanceada de carga para que se cumpla requerimientos de producción
  • 19. Gestión de mantenimiento 3.5 MANTENIMIENTO PREDICTIVO El mantenimiento predictivo es una forma de mantenimiento preventivo que se basa en un conjunto de acciones de mantenimiento planificadas y programadas que se realizan en función de las condiciones de operación de los equipos, fundamentado en:  Análisis técnico  Instrumentos especializaos y técnicas estadísticas  Programas de inspección y reparación de equipos que se adelanta al suceso de las fallas objetivo Detecta las fallas potenciales con el sistema en funcionamiento a través de una programación flexible para detectar el estado técnico del sistema y la indicación de realizar o no alguna acción correctiva características Programación de inspecciones En mantenimiento predictivo lo que se programan son “las inspecciones” con la finalidad de diagnosticar ell estado técnico del sistema y la indicación sobre la conveniencia o no de realización de alguna acción correctiva o preventiva; también puede indicar el recurso remanente que le queda al sistema para llegar a su estado límite Tipos de inspecciones a) Monitoreo discreto, en el cual las inspecciones se realizan con cierta prioricidad, en forma programada b) Monitoreo continuo, se ejerce en forma constante con instrumentos instalados en las máquinas: este tiene la ventaja de indicar la acción correctora lo más cerca posible al fin de su vida útil Ventajas del método de mantenimiento predictivo Este método es el que garantiza el mejor cumplimiento de las exigencias de mantenimiento de los últimos años dado que logra: • Menos paradas de máquinas, ya sea por programa de paradas preventivas o por predicciones aleatorias • Mayor calidad y eficiencia de máquinas e instalaciones • Garantiza la seguridad y protección del medio ambiente Desarrollo Sistemas de Producción 19 VIII- CONTROL DEL PROGRAMA Vigilar cumplimento para detectar desviaciones con respecto al programa y realizar acción correctiva correspondiente, procedimiento acciones correctivas Diseño para fiabilidad y mantenibilidad Estudios de riego Análisis de modos y efectos de fallas Sistemas expertos Destrizas múltiples y equipos de trabajo Alta disponibilidad y mantenibilidad Gran seguridad Mejor calidad de productos Larga durabilidad de los equipos Favorece el ambiente Gran efectividad de costos
  • 20. Gestión de mantenimiento • Reduce el tiempo de las acciones de mantenimiento 4. GESTIÓN DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO 4.1 Características de la gestión de recursos 4.2 Gestión de recursos humanos 4.3 Gestión de recursos materiales 4.4 Gestión de recursos financieros 4.5 Gestión de contratos 4.1 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS A través de la planificación se determina las necesidades y características de los recursos que deberán estar disponibles en el lugar, cantidad y calidad adecuada para asegurar la efectividad del servicio. Tipos de recursos  Personal con el perfil técnico y humano adecuado: gerentes, ingenieros, técnicos  Materiales adecuados para las actividades a realizar: repuestos, lubricantes, implementos de seguridad  Infraestructura para la prestación del servicio: talleres, equipos, depósitos, herramientas, vehículos  Información: requerimientos clientes, objetivos, metas, indicadores de desempeño  Contratistas: terceras personas u empresas con la capacidad adecuada: trabajos especiales, fabricación de repuestos  Dinero (presupuestos) Estos recursos se gestionan a través del proceso de Compras y Suministros y de Gestión de Recursos Humanos en el marco del SP Actividades típicas de gestión de recursos • Programación de adquisiciones y contrataciones • Coordinación con los procesos de compras y gestión de recursos humanos • Control de la calidad de productos o servicios comprados o contratados 6.2 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS para lograr la eficiencia y eficacia del proceso de mantenimiento se debe contar con el personal apropiado, en términos de calidad y cantidad, para lo cual se deberán considerar los siguientes factores: Definición de necesidades Desarrollo Sistemas de Producción 20
  • 21. Gestión de mantenimiento Se determina las características cualitativas y cuantitativas del personal que se necesita para el corto, mediano y largo plazo para asegurar la efectividad de del proceso, en función de las estrategias de la organización y de los pronósticos y experiencias Selección y empleo Selección y contratación del personal requerido en el momento oportuno y con las habilidades y actitudes apropiadas para las actividades a realizar. El proceso de selección deberá ser realizado en coordinación con el sistema de recursos humanos de la organización Capacitación y desarrollo Proporcionar al personal las aptitudes y actitudes adecuadas para realizar el trabajo, gerencial o técnico, con los estándares adecuados en términos de tiempo y calidad. La capacitación puede ser de distintos tipos de acuerdo a los objetivos:  Orientación de nuevos empleados  Capacitación en el trabajo  Capacitación fuera del trabajo  Formación gerencial 6.3 GESTION DE RECURSOS MATERIALES Actividades De acuerdo a los planes y programas establecidos, se procede a coordinar con el proceso de Compras la adquisición de materiales, equipos o servicios necesarios, realizando actividades como las siguientes: a) Definición de requerimientos b) Especificaciones para la compra c) Planificación de compras d) Solicitud y seguimiento de las compras Documentos y registros de apoyo: Especificaciones técnicas, formularios Control de compras Cuando se requirieron nuevos materiales, equipos o servicios para el mantenimiento de la infraestructura, se realizan las siguientes actividades: a) Control de la calidad de los insumos adquiridos b) Almacenamiento y actualización del inventario c) Control de inventarios d) Instalación del servicios contratados e) Control y seguimiento de los servicios contratados Registros de apoyo: Control de calidad, control de inventarios,control de contratos 6.4 GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Elementos de costos La gestión de recursos financieros se centra en los presupuestos y los costos asociados al mantenimiento, y estos están asociados a los siguientes elementos de costo: Recursos humanos Desarrollo Sistemas de Producción 21 Sueldos y salarios, prestaciones, seguros Capacitación del personal Personal temporal para picos de trabajo Materiales para actividades Dotación de ropa, implementos de seguridad Herramientas, pinturas, grasas y otros materiales No están incluidos repuestos de equipos de producción
  • 22. Gestión de mantenimiento Un presupuesto de mantenimiento bien elaborado sirve de instrumento de control, pero no corregirá las deficiencias del mantenimiento. Estas solo son mejoradas con una buena planificación y programación 6.5 GESTIÓN DE CONTRATOS La utilización de empresas contratistas para actividades de mantenimiento es común en muchas organizaciones tanto públicas como privadas. En Venezuela las empresas básicas contratan más del 40% del servicio de mantenimiento, más del doble del promedio general Las razones de la contratación a terceros son las siguientes: • Actividades que ser realizadas con mayor eficacia y menor costo • Actividades de paradas de planta por sus características especiales • Adquisición de equipos con tecnología desconocida para la empresa (la adquisición incluye contratos de mantenimiento y capacitación de personal • Existencia de equipos muy especializado que requiere poco mantenimiento y no se justifica tener especialistas • Servicio de talleres externos que cuentan con equipo especializado La contratación de mantenimiento debe ser muy especifica en cuanto a: • Alcance del contrato en términos de objetivos y resultados • Indicadores de control de resultados • Penalizaciones por incumplimiento Contratar actividades “outsourcing” donde la empresa se reserva las partes clave para el negocio es una modalidad que puede resultar muy efectiva Desarrollo Sistemas de Producción 22 Equipos Grúas, vehículos de transporte Herramientas especializadas Equipos de inspección y monitoreo Repuestos para operación de dichos equipos
  • 23. Gestión de mantenimiento 5. IMPLEMENTACION Y CONTROL DE MANTENIMIENTO 5.1 Características de implementación 5.2 Sistema de información de mantenimiento 5.3 Consideraciones sobre la vida útil 5.4 Control de implementación de SGM 5.1 CARACTERÍSTICAS DE IMPLEMENTACIÓN Una de las fases más importantes del ciclo de gestión de mantenimiento (ver punto 1.5) es la forma en que se van a implementar los programas y estrategias diseñadas, para lo cual se debe considerar los siguientes elementos: Desarrollo Sistemas de Producción 23 Definir las necesidades de capacitación en función de nuevas formas de trabajar planificadas, de nuevas tecnologías y de nuevas responsabilidades 1. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Determinar la forma de participación del personal involucrado en el proceso en todas las fases del proceso 2. PARTICIPACION DEL PERSONAL Se refiere a la necesidad de motivar el cambio de comportamiento para llevar a cabo los nuevos planes que están sujetos a cambios y en consecuencia la motivación 3.CULTURA ORGANIZACIONAL Los planes de mantenimiento consideran tanto el qué como el como de la aplicación, se presentarán distintos y cambiantes usos de la tecnología 4. TECNOLOGÍA Y PROCEDIMIENTOS La organización orientada a la eficacia necesita asegurar que la base eficiencia/poder se dé a quien la necesita 5. AUTORIDAD / PODER Deberá ser adecuada de acuerdo a los cambios de actuaciones y a los cambios de responsabilidades 6 ESTRUCTURAS REMUNERACIÓN
  • 24. Gestión de mantenimiento La efectividad e integridad de estos elementos en la implementación del SGM de una organización, tiene una ingerencia fundamental en el éxito de la organización en el mercado de sus productos y, generalmente, establece la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa. Enmarcarse en esta perspectiva, requiere de una coordinación y liderazgo muy eficaces por parte de la gerencia en general y de la gerencia de mantenimiento en particular. 5.2 SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO Además de informes técnicos, se debe mantener los datos de procesos, máquinas o equipos individuales. Estos datos pueden dar un perfil del tipo de mantenimiento requerido y la planificación del mantenimiento necesario. En la figura 5.1 se muestra los principales componentes de un sistema de información para apoyar las actividades de mantenimiento. Figura 5.1 Sistema de información de mantenimiento El procesamiento de los datos, generalmente, se realiza a través de programas de computación, lo cual permite disponer de información en muy poco tiempo a partir la recopilación de la data, lo cual facilita el proceso de planificación y decisiones oportunas para la mejora continua de los resultados de mantenimiento. 5.3 CONSIDERACIONES SOBRE LA VIDA UTIL DE LOS EQUIPÒS Para la implantación del mantenimiento es importante identificar la etapa en que se encuentra la vida del producto. La falla ocurre con diferentes tasas durante la vida útil del producto que se puede visualizar en 3 etapas: I-Fallas por “mortalidad infantil” mala utilización o mala calidad II- Fallas normales por variabilidad de calidad de fabricación III- Fallas por desgaste Estas fallas pueden seguir diferentes distribuciones estadísticas como se observa en la figura 4.2 Fig. 4.2 Etapas de vida útil Desarrollo Sistemas de Producción 24 Equipos con listas de partes ERO TOS Historial de reparaciones Inventario de partes/repuestos Datos de personal PROCESAMIENTO DE DATOS PROCESAMIENTO DE DATOS Informes para decisiones Análisis de costos Ordenes de trabajo: • Mantenimiento preventivo • Mantenimiento correctivo planificado • Mantenimiento de emergencia I-Fallas por “mortalidad infanti” * II-Fallas normales II-Fallas por desgaste Tasa de falla
  • 25. Gestión de mantenimiento * Problemas iniciales de muchos productos derivados del mala calidad del producto, por mala utilización o por falta de capacitación del personal. 5.4 CONTROL DE IMPLEMENTACION DE SGM Objetivo de control El control de mantenimiento consiste en realizar las actividades necesarias para medir, revisar y asegurar el cumplimiento de los objetivos planificados ¿Que se controla en un proceso de mantenimiento? Se controla la variabilidad de los indicadores que se desean mantener bajo control en función de los objetivos y metas planificadas: • Los factores que intervienen (repuestos, mano de obra, herramientas, instrumentos de medición) • Tiempos (de operación, de reparación) • Costos (no disponibilidad, reparación) La variabilidad se mide a través de los datos procesados estadísticamente Ejemplos de control 1-Sí tenemos un requerimiento establecido en 6+/-2 horas para hacer el mantenimiento correctivo de una máquina cuando se accidente, el objetivo del control es asegurar que se hace ese trabajo en el marco de estos parámetros 2- Sí tenemos una parada de planta programada cada 6 meses para hacer mantenimiento general ¿Cuál es la probabilidad de que algunos equipos se paren antes de tiempo? ¿Qué se debe controlar? Se controla la variabilidad de los datos en torno a los objetivos y metas planificadas, a través de los métodos estadísticos basados en las distribuciones de frecuencias y en la teoría de las probabilidades). La variabilidad se mide a través de los datos, sin datos no hay control y estamos a la deriva de lo que vaya ocurriendo sin ninguna posibilidad de hacer nada para mejorar Métodos estadísticos aplicados Estas herramienta cumplen una triple función: 1. Estudiar el comportamiento de los datos en términos estadísticos 2. Definir los problemas de los procesos y encontrar las causas de la variación para proceder a eliminarlas 3. Planificar las acciones correctivas para eliminar las desviaciones Desarrollo Sistemas de Producción 25 Vida útil del producto Histogra mas Diagram as de Paretto Diagram a de causa efecto Diagra mas de control X-R Flujogr ama de activid ades Diagra mas de dispers ión
  • 26. Gestión de mantenimiento 6. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD 6.1 Confiabilidad operacional 6.2 Análisis de la confiabilidad 6.3 Costos de la confiabilidad 6.4Metodología de proyectos centrado en la confiabilidad 6.1 CONFIABILIDAD OPERACIONAL El mantenimiento enfocado en la confiabilidad (MCC) se realiza con la finalidad de determinar los requerimientos de mantenimiento específicos de sistemas o componentes en un contexto operacional y establecer e implementar planes de acción para minimizar la posibilidad de fallas. ¿Qué es la confiabilidad? La confiabilidad es la expectativa o la esperanza (probabilidad) que se tiene de que un sistema operativo o equipo no falle. La gestión de mantenimiento se realiza básicamente para evitar los resultados indeseables de las fallas de un sistema, equipo o parte del mismo, al menor costo, con la calidad adecuada en el lugar apropiado en el momento oportuno. El Area de Confiabilidad es la probabilidad de la variación de los resultados del proceso de mantenimiento. Mientras la cantidad de fallas vaya en aumento o disminuya el tiempo promedio de operación de un equipo, la confiabilidad del mismo será menor y esto se puede medir estadísticamente por medio de la distribución paramétrica de probabilidad. La distribución paramétrica de probabilidad son funciones estadísticas teóricas que describen la forma en que se espera que varíen los resultados, “Area de Confiabilidad” Las variables a modelar son los tiempos operativos y los tiempos de reparación. Indicadores de confiabilidad La confiabilidad se mide para tomar decisiones de mejora y para asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, a través de los siguientes indicadores: • La tasa de fallas: cantidad de fallas en un tiempo determinado • Tiempo fuera de servicio por fallas • Tiempo promedio entre fallas (TPEF) Desarrollo Sistemas de Producción 26
  • 27. Gestión de mantenimiento • Tiempo de operación • Tiempo promedio de operación (TPO) Cuando el tiempo fuera de servicio es muy corto en comparación con el tiempo en operación, se puede asumir que el tiempo promedio entre fallas es igual al tiempo medio de operación (TPEF = TPO) Como lograr la confiabilidad: Los sistemas de mantenimiento confiables y eficientes son una necesidad:  A pesar de los mejores esfuerzos para diseñar componentes de óptima calidad, los sistemas algunas veces fallan por causa de la variabilidad natural de los factores de producción  Para optimizar la confiabilidad se utilizan componentes de reserva que permiten disminuir la probabilidad de fallas  La mejora de la confiabilidad también puede lograrse mediante el uso de mantenimiento preventivo y la mejora de los talleres de reparación  Los sistemas de información ayudan a la recolección y análisis de datos para la gestión de la fiabilidad y el mantenimiento  Las técnicas de simulación y la tecnología pueden ayudar a determinar las políticas de mantenimiento Los procesos fiables necesitan sistemas bien diseñados, personal capacitado y un eficiente sistema de información para el mantenimiento de datos Ventajas de aplicar MCC • Mayor protección y seguridad en el entorno • Aumento de los rendimientos operativos • Optimización de los costos de mantenimiento • Aumenta el período de vida útil del equipo • Se genera una amplia base de datos de mantenimiento • Motivación el el personal • Mayor eficiencia en el trabajo de grupo Limitaciones del MCC • Tiempo requerido para obtener resultados • Alta inversión de recursos Cuando debe aplicarse el MCC • Cuando los equipos son indispensables para la producción y que al fallar generan un alto impacto sobre la seguridad y el ambiente • Que generen altos costos por acciones de mantenimiento preventivo y correctivo • En los casos en que no es confiable el mantenimiento que se le ha aplicado • Que sean genéricos con un alto costo colectivo de mantenimiento 6.2 ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD Para optimizar la confiabilidad se debe definir planes y estrategias basados en el análisis de la confiabilidad centrado en la situación actual sobre el tipo de equipo, modo de fallas, costo, entorno organizacional Principio básico de confiabilidad Sí aumenta la cantidad de fallas o disminuya el tiempo promedio de operación de un sistema o equipo, la confiabilidad de estos elementos será menor Preguntas básicas de análisis de confiabilidad Desarrollo Sistemas de Producción 27
  • 28. Gestión de mantenimiento 1. ¿Que variables contribuyen a la mortalidad infantil en equipos nuevos? 2. ¿Qué métodos se pueden utilizar para mejorar la confiabilidad de sistemas? 3. Bajo que condiciones puede ser adecuado el mantenimiento preventivo? 4. ¿Qué de datos son útiles para desarrollar un buen sistema de mantenimiento? 5. Como se puede evaluar la eficiencia de la función de mantenimiento? Elementos de análisis de la confiabilidad Se definen los siguientes elementos para disponer de información adecuada que sirva de base para la planificación del mantenimiento: • Identificación de las falla: Incapacid de cumplir un criterio de funcionamiento • Causas de la falla: Motivo intrínseco o extrínseco que provoca el inicio de la falla (puede haber más de una causa) • Consecuencia: Cuantificación de la magnitud de perdida financiera • Riesgo: Grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad de ocurrencia en el futuro • Incertidumbre: Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo • Sensibilización: Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable situación • Predictibilidad: Pronóstico de ocurrencia de un evento en función del nivel de riesgo de falla 6.3 FACTORES A CONSIDERAR EN ANALISIS DE MCC 6.4 METODO DE CALCULO DE LA CONFIABILIDAD Principio Cuando el número de componentes en serie (N) de un mecanismo aumenta, la confiabilidad de todo el sistema disminuye aceleradamente de forma exponencial. Por ejemplo, en un sistema de 50 componentes interrelacionados (n=50), se cada uno tiene un 99,5% de fiabilidad, la confiabilidad del sistema es de apenas 78% Método aplicado Para calcular la confiabilidad del sistema se aplica la regla de probabilidades conjuntas de eventos independientes: Desarrollo Sistemas de Producción 28 FACTORES DE MANTENIMIENTO Y APOYO (Ver pág 444 Bertrand) Criterios de funcionamiento adecuado Aprovisionamiento de repuestos Entrenamiento Manual e instrucciones técnicas Equipo de prueba e instalaciones Aproximadamente el doble del costo original de equipos complejos se gasta anualmente en apoyar a tales equipos. La mayoría de estos costos es consecuencia de su conservación y mantenimiento. EL FACTOR COSTOS La fiabilidad total del equipo es función del proyecto de ingeniería, el mantenimiento y la confiabilidad de su operación. El mantenimiento desempeña un rol importante al tratar de lograr confiabilidad en el sistema EL MANTENIMIENTO COMO FACTOR DE CONFIABILIDAD Los eventos son estadísticamente independientes cuando la presentación de uno de ellos no tiene efecto sobre la probabilidad de presentación de cualquier otro EVENTOSEVENTOS INDEPENDIEN-TESINDEPENDIEN-TES
  • 29. Gestión de mantenimiento 6.4 CONFIABILIDAD DE COMPONENTES La confiabilidad de un componente individual no depende de la confiabilidad de otros componentes, cada componente es independiente. Por ejemplo, una fiabilidad de 90% de un componente significa que el elemento funcionará según lo deseado en 90% del tiempo o que fallará 1 – 0,90 = 10% del tiempo Ejemplo de calculo Sí un equipo tiene 3 componentes dispuestos en serie cuyas confiabilidades individuales son: P1=0,90, P2= 0,80 y P3= 0,99, ¿cual es la fiabilidad del equipo? La confiabilidad de cada componente está asociada a la calidad de diseño o especificación, lo cual es responsabilidad de los procesos de ingeniería Desarrollo Sistemas de Producción 29 CALCULOCALCULO PROBABILIDADESPROBABILIDADES CONJUNTASCONJUNTAS La probabilidad de 2 o más eventos independientes que se presentan juntos o en sucesión es el producto de sus probabilidades individuales (marginales): P(AB) = P(A) x P(B) P(AB): Probabilidad de que el evento A y B se presenten en sucesión. Esto aplica para cualquier cantidad de eventos (elementos del sistema) 0,900,90 0,800,80 0,7130,7130,990,99 P1 P3 P2 Pt Confiabilidad del sistema: Pt: Pt = P1 x P2 x P3 = Pt = 0,9 x 0,8 x 0,99 = 0,713 (71,3%)
  • 30. Gestión de mantenimiento 7. PROYECTOS DE OPTIMIZACION DE MANTENIMIENTO 7.1 Análisis de la confiabilidad orientada a proyectos 7.2 Metodología aplicada en desarrollo de proyectos de MCC 7.3 Análisis de modos y efectos de fallas 7.1 ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD ORIENTADA A PROYECTOS Para optimizar la disponibilidad se debe definir planes y estrategias basados en el análisis de la confiabilidad basada en la situación actual sobre el tipo de equipo, modo de fallas, costo, entorno organizacional Elementos de análisis de la confiabilidad Se debe considerar la información adecuada que sirva de base para la gestión de mantenimiento:  Identificación de las falla: Incapacid de cumplir un criterio de funcionamiento  Causas de la falla: Motivo intrínseco o extrínseco que provoca el inicio de la falla (puede haber más de una causa)  Consecuencia: Cuantificación de la magnitud de perdida financiera  Riesgo: Grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad de ocurrencia en el futuro  Incertidumbre: Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo  Sensibilización: Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable situación  Predictibilidad: Pronóstico de ocurrencia de un evento en función del nivel de riesgo de falla Realizado el análisis de confiabilidad de un sistema o componente y determinada la importancia, se puede desarrollar un proyecto para optimizar su mantenimiento en el marco de los siguientes elementos: Preguntas para la formulación de proyectos MCC a) ?cuales son las funciones que debe desempeñar el activo? b) ¿de que manera puede fallar? c) ¿Qué origina la falla del activo d) Que sucede cuando falla Desarrollo Sistemas de Producción 30
  • 31. Gestión de mantenimiento e) ¿Importa sí falla? f) ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir la falla? g) ¿Qué debería hacerse si no se encuentra una tarea proactiva apropiada? 7.2 METODOLOGÍA APLICADA EN DESARROLLO DE PROYECTOS DE MCC Para la formulación de proyecto se realizan los siguientes pasos: 1. Definición y selección de sistemas 2. Análisis funcional de fallas 3. Análisis de criticidad 4. Análisis de consecuencia de las fallas 5. Análisis de modos y efectos de fallas (A.M.E.F.) 6. Definición de tareas e intervalos de mantenimiento 7. Determina la factibilidad técnica y económica 8. Elaborar los planes de acción en el contexto operacional 9. Implantación de planes de acción Análisis de criticidad (paso 3) Establecer niveles jerárquicos y orden de prioridades en sistemas, equipos o componentes en función del impacto global que generen: Puede implementarse cuando se requiera: • Establecer líneas de acción prioritarias en sistemas complejos • Solventar problemas con pocos recursos • Determinar el impacto global de cada uno de los sistemas, equipos o componentes Análisis de consecuencia de las fallas (paso 4) Se debe definir y clasificar la consecuencia de las fallas para determinar como y cuanto importa la falla y saber sí una falla requiere o no prevenirse. La consecuencia de las fallas se puede clasificar de la siguiente manera: • No evidentes: No tiene un impacto directo puede originar otras fallas con mayor consecuencia • En el medio ambiente y la seguridad: son las que generan impacto sobre el ambiente o algún tipo de repercusión sobre la seguridad • Operacionales: afectan la producción por lo que se reflejan en el desempeño de la organización • No operacionales: ocasionadas por fallas que no generan efectos sobre la producción y la seguridad, por lo que lo único que procede es la reparación Sobre la base de esta información se toma la decisión de continuar con la aplicación del método de MCC u optar por otros métodos menos costosos que fundamenten la planificación del mantenimiento 7.3 ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (paso 5) Se realiza para determinar los modos de fallas de los componentes de un sistema para establecer los programas de mantenimiento en aquellas áreas que están generando un mayor impacto económico. Para ello se clasificación todos los elementos componentes según la importancia de las consecuencias de fallas en dos grupos: a) Elementos significativos para la seguridad: Elementos que al presentar fallas tiene efectos peligrosos, por lo que deben tener control especial para alcanzar una probabilidad aceptable Desarrollo Sistemas de Producción 31
  • 32. Gestión de mantenimiento b) Elementos significativos para la utilidad: No son críticos para la seguridad, pero las fallas tienen efecto grave en la producción Pasos a seguir: a) Definir sistema: relaciones funcionales entre componentes b) Análisis de los modos de falla: Elementos dominantes causantes de la falla c) Análisis de efecto de falla: Efecto de cada modo de falla en la función inmediata d) Rectificación: Acciones del operador para limitar efectos de la falla e) Análisis crítico: Medida que combina la severidad de la falla con la probabilidad de que ocurra f) Acción correctiva: Cambios de diseño para reducir la probabilidad crítica de falla Cuadro de análisis de modo de fallas y efectos por componente den sistema FALLA DE FUNCION MODO DE FALLA EFECTO DE FALLA 1 1.1 1.2 2 2.2 Ver ejemplo en Anexo I: Ejemplo de aplicación de análisis modos y efectos de fallas Plan de acción basado en análisis de modos y efectos de fallas De acuerdo a la información registrada en el cuadro se determinan las acciones que deberán realzarse a través del proceso de mantenimiento para la mejora del sistema, equipo o componente. Estas acciones deberán estar asociadas al tipo de mantenimiento que más se adecue a las políticas y objetivos de mantenimiento: • Mantenimiento correctivo: Para hacer reparaciones después de haber ocurrido una falla en los equipos, con el fin de regresar el equipo a su condición normal de funcionamiento (enfoque tradicional) • Mantenimiento preventivo: Actividades programadas y ejecutadas periódicamente para optimizar su efectividad y minimizar las paradas imprevistas.(se inició con la FORD en 1910, en 1930 se introduce en Europa y en 1950 en Japón) • Mantenimiento predictivo: Actividades planificadas y programadas que se realizan a través de técnicas especializadas para adelantarse a la ocurrencia de las fallas Estas formas de hacer mantenimiento no son excluyentes, se complementa, pero tienen roles y procedimientos distintos de acuerdo a las necesidades y requerimientos cambiantes. En el capítulo IV- C4 “Procesos de Gestión de Mantenimiento” se desarrollan estos tres conceptos. En el Anexo I se desarrolla un ejemplo de aplicación del “cuadro de análisis de modo de fallas y efectos” Aplicaciones Los sistemas de mantenimiento confiables y eficientes son una necesidad: • A pesar los mejores esfuerzos para diseñar componentes de óptima calidad, los sistemas algunas veces fallan por causa de la variabilidad natural de los factores de producción • Para optimizar la confiabilidad se utilizan componentes de reserva que permiten disminuir la probabilidad de fallas • La mejora de la confiabilidad también puede lograrse mediante el uso de mantenimiento preventivo y la mejora de los talleres de reparación • Los sistemas de información ayudan a la recolección y análisis de datos para la gestión de la fiabilidad y el mantenimiento • Las técnicas de simulación y la tecnología pueden ayudar a determinar las políticas de mantenimiento Desarrollo Sistemas de Producción 32
  • 33. Gestión de mantenimiento Los procesos fiables necesitan sistemas bien diseñados, personal capacitado y un eficiente sistema de información para el mantenimiento de datos 8. COSTOS DE MANTENIMIENTO 8.1 Clasificación de costos de mantenimiento 8.2 Optimización costos de mantenimiento 8.1 CLASIFICACIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO Los costos de mantenimiento forman parte del costo asociado a la producción. Este costo podría estar en el orden de 5 a 10% en organizaciones diseñadas en el marco de los principios de gestión modernos Los costos de mantenimiento se pueden clasificar de la siguiente forma: Desarrollo Sistemas de Producción 33 COSTOS FIJOS Representado por los recursos humanos, materiales y equipos necesarios para realizar el mantenimiento COSTOS VARIABLES Representado por los recursos humanos, materiales y equipos asociados a la variación de la producción, paradas de planta COSTOS FINANCIEROS Representado por el valor de repuestos en almacén y el valor total de repuestos (control de inventarios) COSTOS PENALIZACION Representado los costos asociados a la perdida de beneficios que la empresa sufre a consecuencia de fallas atribuibles a mantenimiento y pueden derivar de: Productos rechazados por mala calidad Perdida de materia prima o reprocesamiento Producción paralizada o a bajo ritmo Uso ineficiente de la energía Accidentes laborales Daños del medio ambiente
  • 34. Gestión de mantenimiento 8.2 OPTIMIZACION COSTOS DE MANTENIMIENTO Para la efectividad del proceso de mantenimiento se necesita establecer el equilibrio entre los costos de los diferentes tipos de mantenimiento. Asignar más dinero al mantenimiento preventivo reduce el número de averías, pero en algún punto se encontrará lo óptimo entre los costos de los tipos de mantenimiento. PUNTO DE EQUILIBRIO DE LOS COSTOS Más allá del punto de equilibrio se deberá esperar que ocurran las averías y entonces repararlas Ejemplo de calculo de costos de mantenimiento Una empresa de consultoría tiene el siguiente historial de fallas de sus computadores: en los últimos 20 meses el computador se ha averiado según los siguientes datos organizados en una tabla de distribución de frecuencias: Costos estimados  Costo por avería el computador: Bs. 30 en gastos de tiempo y servicio  El precio de un servicio de mantenimiento preventivo es de Bs. 22 por mes  Sí contrata mantenimiento preventivo se esperan un promedio de una avería/ mes a) Calcular el promedio esperado de averías sí la empresa no contrata el servicio: b) Calcular el costo esperado de averías (CEA) CEA = (Promedio esperado de averías)(costo por avería) = 1,3 X 300 = 390 Bs/mes c) Calcular el costo de mantenimiento preventivo Desarrollo Sistemas de Producción 34 Costos totales Costos Costos mant. preventivo Componentes de mantenimiento Costos mant. correctivo Punto óptimo Nº de averías (x) 0 1 2 3 4 8 6 2 (x) (f) (0)(4)=0 (1)(8)=8 (2)(6)=12 (3)(2)=6 Total f: 20 Total: fx=26 Nº de meses en que ocurrieron averías (f) = 26/20 = 1,3 averías/mes n fX X ∑= Costo mantenimiento preventivo Costo averías esperadas sí se tiene mantenimiento preventivo Costo mantenimiento preventivo= +
  • 35. Gestión de mantenimiento d) Analizar las dos opciones y elegir la que cueste menos: Dado que es más económico confrontar las averías sin un programa de mantenimiento preventivo (Bs.390) que con uno (Bs. 520) la organización deberá continuar su política actual Conclusión: Mediante las variaciones determinadas en el ejercicio, la gerencia de operaciones puede definir las políticas de mantenimiento de menor costo. 9. EJERCICIOS DE APLICACIÓN 9.1 Preguntas de discusión 1. ¿Que variables contribuyen a la mortalidad infantil en equipos nuevos? 2. ¡bajo que condiciones puede ser adecuado el mantenimiento preventivo? 3. ¿Qué de datos son útiles para desarrollar un buen sistema de mantenimiento? 4. Como se puede evaluar la eficiencia de la función de mantenimiento? 9.2 Analizar un sistema de producción y determinar la forma en que se aplica los conceptos y principios de mantenimiento. Elaborar un informe descriptivo con el siguiente alcance: 1. Breve descripción de la forma como la organización realiza el mantenimiento, en el contexto del modelo de sistema de producción estudiado 2. Descripción de la forma como se aplican las funciones de mantenimiento en esa organización (cuadro) 3. Descripción de la forma como se aplica cada uno de los principios de gestión en esa organización de mantenimiento en el marco del ciclo de gestión de mantenimiento (cuadro) 8.3 Caracterizar el SGM de una organización de mantenimiento de un sistema de producción en el marco del modelo estudiado y elaborar un informe utilizando el cuadro del Anexo I 8.4 Evaluar el SGM de la organización caracterizado en punto anterior utilizando el modelo de evaluación de la norma COVENIN 2500-93 y presentar los resultados en el marco del siguiente cuadro: AREAS DE EVALUACION CRITERIOS EVALUACION PUNTOS ANALISIS DE RESULTADOS (que hace y que no hace en el marco de lo que debería hacerse) Conclusiones de la evaluación (problemas relevantes derivados de la evaluación) 9.5 Evaluar el proceso de planificación del SGM de la organización caracterizada en el marco de los conceptos y metodología estudiada, utilizando el cuadro del Anexo II 9.6 Evaluar el proceso de gestión de recursos del SGM de la organización caracterizada, en el marco de los conceptos y metodología estudiada, utilizando el cuadro del Anexo III 9.7 Analizar en el marco del ciclo de implementación y contro estudiado, el sistema de información del proceso de implementación del SGC de la organización caracterizada en 8.1, y definir los cinco principales problemas actuales de dicho sistema. 9.8Para el ensamblaje de un mecanismo se utilizan 3 componentes: Eje (A) que debe ser fabricado con e = 20+/-0,03 mm , una polea (B) con i = 20+/-0,031 mm y una correa de transmisión (C) Sí las probabilidades de falla de cada componente del mecanismo ensamblado, puesto a funcionar durante un Desarrollo Sistemas de Producción 35 = (1 avería/mes)x(Bs 300) + Bs 220 = 520 Bs/mes
  • 36. Gestión de mantenimiento año son: P(A)=0,90, P(B)= 0,80 y P(C)= 0,95, calcular la probabilidad de que el equipo deje de funcionar durante ese tiempo. 9.9 Estudiar una máquina o equipo utilizado en un proceso de producción y elaborar un cuadro de análisis de modo de fallas y efecto para un proyecto de mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) utilizando el siguiente esquema: I. Introducción II. Cuadro de análisis de fallas utilizando el esquema del ejemplo anterior (ver ejemplo Anexo I) III. Plan de acción en base a la información del cuadro anterior 9.10 Una máquina de producción tiene el siguiente historial de fallas: en los últimos 12 meses el computador se ha averiado según los siguientes datos: Nº de fallas (x): 1 2 3 4 Nº de meses en que ocurre la falla (f): 2 5 4 1 Costos estimados  Costo por avería de la máquina: Bs. 400 en gastos de tiempo y servicio  El precio de un servicio de mantenimiento preventivo es de Bs. 200 por mes  Sí contrata mantenimiento preventivo se esperan un promedio de dos avería/ mes a) Calcular el promedio esperado de averías sí la empresa no contrata el servicio: b) Calcular el costo esperado de averías (CEA) c) Calcular el costo de mantenimiento preventivo d) Analizar las dos opciones y elegir la más económica Nota: Los informes deben ser elaborados de forma clara, precisa, concisa, ordenada y sin desperdicio Desarrollo Sistemas de Producción 36
  • 37. Gestión de mantenimiento ANEXO I: Cuadro diseñado para la caracterización y evaluación de SGM Empresa: Fecha: I-ELEMENTOS DEL SGM II-CARACTERIZACIÓN ELEMENTOS (deber ser) III-PONDERACIÓN (1-5) ANALISIS RESULTADOS (que hace y que no hace) 1. Producto o servicio que ofrece la empresa al mercado(salidas SP) 2. Objetivos del SGM (qué se ofrece: eficiencia, eficacia) 3. Alcance del SGM (qué abarca: Infraestructura de producción objeto de mantenimiento) 4. Necesidades y requerimientos de los cliente (qué se espera:metas, indicadores derivadas del sistema de producción) 5. Características de los procesos del SGM (entradas, salidas, interacciones) Otros Observaciones: (limitaciones en alcance y metodología) Desarrollo Sistemas de Producción 37
  • 38. Gestión de mantenimiento Conclusiones (definición tres problemas claves): 1º 2º 3º Realizado por: ANEXO II: Cuadro de evaluación del proceso de planificación de mantenimiento Empresa: Fecha: ELEMENTOS A EVALUAR ALCANCE DE LA EVALUACION POND. 1 a 5 ANALISIS DE RESULTADOS (que hace y que no hace en el marco de lo que debería hacerse) a) Objetivos y metas proceso Qué, para qué y cuanto b) Mantenimiento correctivo I-Organización II-Inventario de infraestructura III-Identificación equipo IV-Registro de instalaciones V-Formulación de programas M. Correctivo VI-Ejecución de programas VII-Control de ejecución c) Mantenimiento preventivo (I-II- III-IV igual a b) V-Programa específico M. Preventivo VI-Especificaciones de trabajo VII-Programa de ejecución VIII-Control del programa d) Diseño de procesos Métodos y procedimiento documentados Observaciones: (limitaciones en alcance y metodología) Conclusiones (definición tres problemas claves): 1º Desarrollo Sistemas de Producción 38
  • 39. Gestión de mantenimiento 2º 3º Realizado por: ANEXO III: Cuadro de evaluación proceso de gestión de recursos de mantenimiento Empresa: Fecha: ELEMENTOS A EVALUAR ALCANCE DE LA EVALUACION POND. 1 a 5 ANALISIS DE RESULTADOS (que hace y que no hace en el marco de lo que debería hacerse) a) gestión de recursos humanos Definición de necesidades Selección y empleo Capacitación y desarrollo b) gestión de recursos materiales (insumos) Definición de requerimientos Especificaciones para la compra Planificación y control de compras Control de inventarios c) Gestión de contratos Razones de contratación a terceros Especificaciones de contratación d) Gestión recursos financieros Personal Materiales y insumos Equipos y repuestos Observaciones: (limitaciones en alcance y metodología) Conclusiones (definición tres problemas claves): 1º 2º Desarrollo Sistemas de Producción 39
  • 40. Gestión de mantenimiento 3º Realizado por: Desarrollo Sistemas de Producción 40