Cadena de Valor

1. EL MODELO DE LA
CADENA DE VALOR
DE NEGOCIOS
Formas de generar mejor beneficio para el consumidor y con ello obtener una ventaja
competitiva (Porter, 1985)

2. Cadena de valor
Significa lograr la fluidez de los procesos
centrales de una organización para
llevar un producto desde la producción
hasta la comercialización, donde se
efectúa una interrelación funcional
basada en la cooperación.
•Procesos centrales como:
•Realización de nuevos productos
•Administración de inventarios (las
materias primas y los productos
terminados)
•Trámite de pedidos y de entrega, es
decir el servicio al cliente.
Comprende la secuencia de
actividades dependientes y
relacionadas que son necesarias para
llevar un producto satisfactoriamente,
desde la etapa de la producción hasta
el consumo (Cayeros, Robles, y Soto,
2016, p. 7)

3. La cadena de valor es un concepto acuñado
por Porter en el que a raíz de las actividades
de una empresa se crea una serie de relaciones
o eslabones que tienen como objetivo aportar
el mayor valor posible para el cliente. Hoy en
día, la cadena de valor se entiende como una
herramienta estratégica de análisis para
identificar las ventajas competitivas de un
negocio frente al mercado.
Analiza las diferentes actividades o
departamentos de la empresa comparándolas
las de la competencia, dando así información
muy valiosa sobre la posición que nuestro
negocio ocupa en el mercado y la estrategia
que debería seguir a nivel de procesos
internos o externos
TEAMLEADER. (2017). ¿Qué es la Cadena de Valor de una Empresa? https://www.teamleader.es/blog/que-es-la-
cadena-de-valor-de-una-empresa

4. “Lo que la gente está dispuesta a
pagar por lo que tu empresa ofrece”.
Este valor se puede sustentar en
promesas a través del departamento
de marketing y comercial o en
experiencias a partir de la
comprensión de nuestros clientes
General y tradicionalmente el valor
se ha medido por los ingresos totales.
Una empresa rentable es aquella
cuya propuesta de valor es superior a
los costes de producir un producto u
ofrecer un servicio.
El valor no está tanto en la cantidad
que el cliente está dispuesto a pagar,
sino en el tiempo que él mismo está
dispuesto a pasar con la empresa.
¿Qué es valor?
La cadena de valor de una empresa se puede
entender como la relación entre sus diferentes
actividades, y en comparación con las de la
competencia, que buscan incrementar el valor,
ya sea mediante bajar el coste o aumentar el
precio/ tiempo

5. Cadena de valor
Las cadenas de valor son
cadenas productivas
orientadas a la demanda,
involucran productos,
relaciones de coordinación
y reglas de juego
claramente definidas para
su gestión, rentas más
elevadas en los mercados,
estrecha interdependencia
entre actores (Holmlund y
Fulton, 1999).
Pueden cambiar la
cantidad de eslabones,
dependiendo de la
industria y del producto,
pueden conformarse por
una o varias empresas
(Padilla, 2014, citado en
Cayeros, Robles, y Soto,
201, p. 9)
Los actores que participan
en las cadenas de valor
que se encuentran
alojados en diferentes
niveles institucionales y
escalas territoriales
conforman el grupo de
eslabones. Los agentes
principales de una cadena
de valor son aquellos que
participan directamente e
la provisión de insumos, la
producción, el
procesamiento, el
transporte y la
comercialización, y, por
consiguiente, se trata de
las empresas que forman
parte de los eslabones
(Padilla, 2014).

6. Benchmarking implica
comparar la eficiencia y la
eficacia de sus procesos de
negocios con estándares
estrictos, para después
medir su desempeño contra
ellos.
(Laudon y Laudon, 2016)

7. Actividades primarias
•Son aquellas que sustentan la ventaja
competitiva de la empresa
aportando más valor a los clientes
que los competidores. Por ejemplo,
las actividades primarias serían las
actividades comerciales, de
marketing o de atención al cliente ya
que su desarrollo tiene una
consecuencia directa en el valor
propuesto.
Actividades de apoyo
• No agregan valor directamente, sino
que aumentan la capacidad de las
actividades primarias. Las
actividades de apoyo serían, por
ejemplo, las que realiza el
departamento de recursos humanos,
encargándose de reclutar talento, el
departamento administrativo o la
tecnología en la que se apoyan las
actividades primarias.

8. Sinergias,
competencias básicas
y estrategias basadas
en red
(Laudon y Laudon, 2016)

9. (Laudon y Laudon, 2016)

10. ¿CUÁLES SON LOS RETOS IMPUESTOS POR
LOS SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE
INFORMACIÓN Y CÓMO HAY QUE
HACERLES FRENTE?

11. Sostener la
ventaja
competitiva
Alinear la ti con los
objetivos de
negocios
Administrar las
transiciones estratégicas
La implementación de sistemas
estratégicos requiere un extenso
cambio organizacional y la
transición de un nivel sociotécnico
a otro. Dichos cambios se
denominan transiciones
estratégicas y a menudo son tan
difíciles como dolorosos de lograr.
Además, no todos los sistemas
estratégicos son redituables, y su
integración puede ser costosa.
Otras empresas pueden copiar
fácilmente muchos de los sistemas
estratégicos de información, por lo
que la ventaja estratégica no
siempre se puede sostener
(Laudon y Laudon, 2016)

12. ADMINISTRACIÓN DEL
CONOCIMIENTO Y
TOMA DE DECISIONES

13. ¿QUÉ SON LOS SISTEMAS
EMPRESARIALES?
Consumidor Competidor Mercado

14. ¿Qué pasaría si usted tuviera
que dirigir una empresa a
partir de la información de
decenas, o incluso cientos
de sistemas y bases de datos
diferentes, que no se
pudieran comunicar entre sí?
Imagine que su compañía
tuviera 10 distintas líneas
principales de productos,
que cada una se produjera
en fábricas separadas y que
tuviera conjuntos separados
e incompatibles de sistemas
que controlaran la
producción, el
almacenamiento y la
distribución.
(Laudon y Laudon, 2016)

15. SOFTWARE
EMPRESARIAL
Se basa en los miles de procesos
de negocios predefinidos que
reflejan las mejores prácticas.
Las compañías que vayan a
implementar este software
deben primero seleccionar las
funciones del sistema que
desean usar y después asociar
sus procesos de negocios con los
procesos de negocios
predefinidos en el software
Si el software empresarial no
soporta la forma en que la
organización realiza sus
negocios, las compañías pueden
volver a escribir parte del
software para apoyar la forma
en que trabajan sus procesos de
negocios
Es bastante complejo y una
personalización exhaustiva
puede degradar el desempeño
del sistema, comprometer la
información y la integración de
los procesos, que son los
principales beneficios del sistema
(Laudon y Laudon, 2016)

16. Los principales distribuidores de software empresarial son SAP,
Oracle, IBM, Infor Global Solutions y Microsoft. Hay versiones de
paquetes de software empresarial diseñadas para pequeñas y
medianas empresas, además de versiones bajo demanda, como
los servicios de software que se ejecutan en la nube.
(Laudon y Laudon, 2016)

17. VALOR DE
NEGOCIOS DE
LOS SISTEMAS
EMPRESARIALES
Incrementar
la eficiencia
operacional
(Laudon y Laudon, 2016)

18. ¿CÓMO COORDINAN LOS SISTEMAS DE
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO LA
PLANIFICACIÓN, LA PRODUCCIÓN Y LA LOGÍSTICA
CON LOS PROVEEDORES?
(Laudon y Laudon, 2016)

19. LA CADENA DE SUMINISTRO
Red de organizaciones y
procesos de negocios para
adquirir materias primas,
transformar estos materiales
en productos intermedios y
terminados, y distribuirlos a
los clientes.
Enlaza proveedores, plantas
de manufactura, centros de
distribución, puntos de venta
al menudeo y clientes para
proveer bienes y servicios
desde el origen hasta el
consumo.
Los materiales, la
información y los pagos
fluyen por la cadena de
suministro en ambas
direcciones.
(Laudon y Laudon, 2016)

21. SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
El software de la cadena de suministro se clasifica como software
para ayudar a las empresas a planear sus cadenas de suministro
(planificación de la cadena de suministro) o como software para
ayudarles a ejecutar los pasos de la cadena de suministro
(ejecución de la cadena de suministro)
Los sistemas de planificación de la cadena de suministro permiten
a la empresa modelar su cadena de suministro existente, generar
pronósticos de la demanda de los productos y desarrollar planes
óptimos de abastecimiento y fabricación.
El software de planificación de la cadena de suministro se
encarga de hacer los ajustes necesarios a los planes de
producción y distribución.
La información sobre los cambios se comparte entre los miembros
importantes de la cadena de suministro de tal forma que puedan
coordinar su trabajo.
Una de las funciones más importantes (y complejas) de la
planificación de la cadena de suministro es la planificación de la
demanda, la cual determina la cantidad de producto que
necesita fabricar una empresa para satisfacer todas las
demandas de sus clientes
Herramientas como: JDA Software, SAP y Oracle ofrecen
soluciones de administración de la cadena de suministro.
https://www.sap.com/latinamerica/products
/scm.html
(Laudon y Laudon, 2016)

22. CADENAS DE SUMINISTRO GLOBALES
E INTERNET
Las cadenas de suministro
globales abarcan
distancias geográficas y
diferencias de tiempo
mayores que las cadenas
de suministro nacionales,
además de tener
participantes de varios
países distintos.
Los estándares de
desempeño pueden variar
de una región a otra, o de
una nación a otra. Tal vez la
administración de la
cadena de suministro
necesite reflejar las
regulaciones
gubernamentales del
extranjero, además de las
diferencias culturales.
Internet ayuda a las
compañías a administrar
muchos aspectos de sus
cadenas de suministro
globales, como lo son el
abastecimiento, el
transporte, las
comunicaciones y las
finanzas internacionales.
(Laudon y Laudon, 2016)

24. ¿CÓMO AYUDAN LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE
RELACIONES CON EL CLIENTE A QUE LAS EMPRESAS LOGREN
INTIMIDAD CON LOS CLIENTES?
Software de administración de
relaciones con el cliente
•Los paquetes comerciales de
software CRM pueden ser de varios
tipos: las herramientas de nicho que
realizan funciones limitadas, como la
personalización de sitios Web para
clientes específicos, y las
aplicaciones empresariales de gran
escala que capturan una multitud
de interacciones con los clientes
Servicio al cliente
•Los módulos de servicio al cliente en
los sistemas CRM proporcionan
información y herramientas para
incrementar la eficiencia de los
centros de llamadas, los
departamentos de soporte técnico
y el personal de soporte al cliente.
•Tienen herramientas para asignar y
administrar las solicitudes de servicio
de los clientes.
•Los sistemas CRM también pueden
proporcionar herramientas de
autoservicio basadas en Web. El sitio
Web de la compañía se puede
configurar para proveer información
de soporte personalizada a los
clientes que lo requieran
Marketing
•Los sistemas CRM cuentan con
herramientas para capturar los
datos de prospectos y clientes,
proporcionar información de
productos y servicios, clasificar las
iniciativas para el marketing dirigido,
y para programar y rastrear los
correos de marketing directo o el
correo electrónico
•Los módulos de marketing también
cuentan con herramientas para
analizar los datos de marketing y de
los clientes, identificar a los clientes
rentables y no rentables, diseñar
productos y servicios para satisfacer
las necesidades e intereses
específicos de los clientes, e
identificar las oportunidades de
venta cruzada
(Laudon y Laudon, 2016)

25. (Laudon y Laudon, 2016)

26. (Laudon y Laudon, 2016)

27. DESAFÍOS DE LAS
APLICACIONES
EMPRESARIALES
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC

28. Aplicaciones empresariales de
la próxima generación
•Los principales distribuidores de software empresarial
han creado lo que se conoce como soluciones
empresariales, suites empresariales o suites de
negocios electrónicos (e-business) para hacer que sus
sistemas de administración de relaciones con el
cliente, administración de la cadena de suministro y
empresariales funcionen en estrecha cooperación
unos con otros, y se enlacen con sistemas de los
clientes y proveedores.
•Ejemplos:
•SAP Business Suite
•Oracle e-Business Suite
•Microsoft Dynamics Suite
•Las aplicaciones empresariales de la próxima
generación de SAP incorporan estándares de
arquitectura orientada al servicio (SOA) y pueden
vincular las propias aplicaciones de SAP con los
servicios Web desarrollados por distribuidores
independientes de software.
•Las aplicaciones empresariales de la próxima
generación también incluyen soluciones de código
fuente abierto y soluciones en la nube, además de
una mayor funcionalidad disponible en plataformas
móviles
(Laudon y Laudon, 2016)

29. AWS. (s.f.). Oracle E-Business Suite architecture on AWS.
https://docs.aws.amazon.com/whitepapers/latest/overview-oracle-e-business-suite/oracle-e-business-suite-
architecture-on-aws.html
The Oracle E-Business Suite
Architecture is a framework
for multi-tiered, distributed
computing that supports
Oracle E-Business Suite
products. In this model,
various
servers or services are
distributed among three
levels, or tiers.
A server (or services) is a
process or group of processes
that runs on a single machine
and provides a particular
functionality. For example,
Web services process HTTP
requests, and Forms services
process requests for activities
related to Oracle Forms. The
Concurrent Processing server
supports data-intensive
programs that run in the
background.

30. Microsoft Dynamics CRM Services
What CRM means to every
business? It means Customer
Relationship Management. CRM is
a key cloud-based software suite to
accelerate your business process,
whilst strengthening your bonding
with your customers and earning
their loyalty. MedRec Technologies
lets you drive a digital
transformation in your industry with
Microsoft Dynamics CRM services
and reaps better benefits by
delivering exceptional customer
experiences. It is a better solution
eyeing to disrupt every segment of
your business and streamlining your
work process for better productivity
and efficiency.
MedRec Technologies. (2019). Microsoft Dynamics Crm Services.
https://medrectech.com/solution/microsoft-dynamics-crm-services

31. https://promx.net/en/2018/12/why-microsoft-
dynamics-365-is-perfect-for-smes/#

32. Referentes
bibliográficos
• Cayeros, S., Robles , F., & Soto, E. (2016). Cadenas Productivas y Cadenas de Valor.
Educateconciencia, 10(11). Recuperado de
http://tecnocientifica.com.mx/educateconciencia/index.php/revistaeducate/arti
cle/view/129
• Porter, M. (). The Value Chain and Competitive Advantage. En Barnes, D. (Ed.),
Understanding business: Processes (pp. 50-66). New York: The open University.
Recuperado de shorturl.at/hkwD8
• Riquelme, M. (2019). La Cadena de Valor de Michael Porter. Recuperado de
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
REFERENTES