ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA MICMAC Y MATRICES DOFA Y PEEA A LA EMPRESA INVERSIONES MEDICAL 2010, CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY. MBA MARKETING, OCTUBRE 2017.

1. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES QUE AFECTAN A LA EMPRESA
INVERSIONES MEDICAL 2010, C.A.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Integrantes:
Alechka Pérez CI: 9.414.016
Marielle Rodríguez CI: 10.339.064

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
• Empresa familiar con más
de 25 años en el
mercado venezolano.
• Su presidente y fundador
Ing. Rudi Gonzato.
• Empresa productora de
Lencería Descartable de
uso Médico Quirúrgico.
• Productos direccionados
al Sector Salud .
• Mantiene gran demanda
en instituciones públicas y
privadas.

3. SITUACIÓN ACTUAL
• Presenta gran
dificultad para
adquirir
materia prima
(Tela no
tejida).
• Retrasos
continuos en
el proceso de
esterilización.
• Disminución
progresiva en los
volúmenes de
ventas.

4. LISTA DE VARIABLES
No. VARIABLE DESCRIPCIÓN
1 Gestión de mercadeo (GM ). Labores de Mercadeo.
2 Segmentación de Mercado (SM). Segmentos que
conforman el mercado
meta, por lineas de
productos.
3 Diversificación de Productos (DP). Líneas de productos a
ofrecer.
4 Volumen de Ventas (VV). Cantidad de Unidades
Vendidas.
5 Desarrollo de nuevos productos (DNP). Planes de Desarrollo
de nuevos productos
6 Capacidad de Producción (CP). Número máximo de
unidades que se
pueden producir con
la maquinaria
existente.

5. 7 Capacidad Tecnológica (CT). Tecnología utilizada
por la empresa.
8 Capital Humano (CH). Recurso Humano con
el que cuenta la
empresa.
9 Costos de Producción (CPD). Costos Incurridos
para realizar una
unidad de producto
terminado.
10 Flujo de Efectivo (FE). Flujo de entrada y
salida de efectivo en
un período dado.
11 Rentabilidad del Capital (RC). Utilidad neta entre el
capital invertido .
12 Gestión Administrativa (GA). Procesos
administrativos
llevados a cabo por la
empresa
13 Direccionamiento y Control Estratégico
(DCE).
Misión, visión y
objetivos estratégicos
de la empresa.

6. 14 Distribución (D). Canales de distribución.
15 Proveedores (P). Empresa o persona
natural que
proporciona bienes o
servicios a la empresa.
16 Competidores (C). Competidores del
Sector.
17 Calidad de los Insumos (CI). Calidad de la materia
prima e insumos
utilizados en el proceso
productivo.
18 Regulaciones Gubernamentales (RG). Normativa de los entes
gubernamentales.
19 Precio de Materia Prima (PMP). Costo de materia prima
en el Mercado.

7. 20 Productos Sustitutos (PS). Productos que
pueden sustituír los
productos producidos
y comercializados por
la empresa.
21 Nivel de Productividad Industrial (NPI). Cantidad de
unidades producidas
por unidad de
recurso utilizado.
22 Inflación (I). Proceso económico
provocado por el
desequilibrio existente
entre la producción y
la demanda.

8. MATRIZ MICMAC

9. GRÁFICO DE INFLUENCIAS DIRECTAS

10. GRÁFICO DE CORRELACIÓN DE VARIABLES
DE INFLUENCIAS DIRECTAS

11. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Como se puede observar en el cuadrante superior izquierdo “Zona de poder”, se encuentran ubicadas las
variables determinantes, son poco dependientes pero fuertemente motrices. Según la evolución que sufran a
lo largo del período en estudio, se convierten en freno o motores del sistema, se dice que el sistema o empresa
depende ellas para su funcionamiento (de allí su denominación); entre estas tenemos, segmentación del
mercado (SM), capacidad tecnológica (CT) y calidad de los insumos (CI), las que corresponden a variables de
alta influencia y baja dependencia.
Por otra parte en el cuadrante superior derecho "zona de conflicto”, se encuentran variables claves/retos
que son influyentes y que tienen un alto grado de motricidad y dependencia, las mismas pueden convertirse
en factores de inestabilidad para la empresa o sistema en un momento determinado, ya que perturban el
funcionamiento normal del sistema, correspondiendo a los retos que debe enfrentar. Cabe destacar que, por
tener una alta motricidad y dependencia, se convierten en variables de extraordinaria importancia e
integrantes del eje estratégico, entre ellas tenemos: capital humano (CH), costos de producción (CPD), flujo
de efectivo (FE), precio de materia prima (PMP), producto (P), nivel de productividad Industrial (NPI), costo de
producción (CP), rentabilidad del capital (RC), direccionamiento y control estratégico (DCE), inflación (I),
diversificación de productos (DP), desarrollo de nuevos productos (DNP), volumen de ventas (W), gestión de
mercadeo (GM) y direccionamiento y control estratégico (DCE).
En el cuadrante inferior derecho “zona de resultados”, se encuentran ubicadas las variables de salida o
también llamadas variables de resultados o variables sensibles, estas dan a conocer los resultados del
funcionamiento del sistema o empresa, y se caracterizan por tener muy poca influencia sobre otras variables,
pero un alto grado de dependencia, es decir, son poco influyentes pero muy dependientes. Así mismo, se
pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos. Entre estos
tenemos la gestión administrativa (GA).

12. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Y por último en el cuadrante inferior izquierdo “zona de autonomía”, es donde se ubican las variables
autónomas, y que pueden ser consideradas con poca influencia y dependencia, aun cuando no son de gran
influencia, las mismas son de importancia para la organización. Entre ellas tenemos, competidores (C),
distribución (D) y regulaciones gubernamentales (RG).
Ahora bien, según en donde se sitúen las variables dentro del gráfico se obtiene la visión de la tipología
de esta. Mientras más cerca del origen, las variables son poco influyentes o motrices y poco dependientes, las
mismas se corresponden con tendencias pasadas o inercia del sistema u organización o bien desconectadas
de él. En este caso, tenemos cerca del origen las regulaciones gubernamentales (RG). Como se puede
observar, las mismas no son creadas u originadas dentro de la organización, es por ello que se dice que son
pocos dependientes o inherentes; sin embargo, como consecuencia de la situación política del país ya bien
conocida y particular, pudiese constituir parte determinante del futuro del sistema, no obstante en condiciones
normales de gobernabilidad y democracia, no sucedería.
Todo esto, aunado a la falta de divisas que ha generado el control de cambio aplicado desde hace más
de 12 años y que impide la libre economía de mercado, la estanflación (situación económica de un país que
se caracteriza por un estancamiento económico a la vez que persiste el alza de los precios y los salarios),
además de la incertidumbre que crean las políticas económicas, consecuencia el aumento a diario de los
precios y por lo cual hace que las empresas y el aparato productor de un país deban ajustar también a diario
los precios de sus productos y/o servicios; es la razón por el cual el gráfico de correlación de variables de
influencias directas, es de influencias fuertes (solo líneas de color rojo) en donde todas las variables convergen
en la variable de la inflación. Lo anterior ha repercutido por supuesto en la empresa Inversiones medical 2010,
C.A, en donde se aprecia una disminución progresiva en los volúmenes de venta, así como, la escasez y
retraso en la entrega de materia prima (tela no tejida) para la elaboración de los productos, entre otros.

13. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Y por último en el cuadrante inferior izquierdo correspondiente a la “zona de autonomía”, donde se
ubican las variables autónomas, y que pueden ser consideradas con poca influencia y dependencia, aun
cuando no son de gran influencia, las mismas son de importancia para la organización. Entre ellas tenemos,
competidores (C), distribución (D) y regulaciones gubernamentales (RG).
Ahora bien, según el lugar donde se sitúen las variables dentro del gráfico dependerá la visión de la
tipología de esta. Mientras más cerca del origen, las variables son poco influyentes o motrices y poco
dependientes, estas se corresponden con tendencias pasadas o inercia del sistema u organización o bien
desconectadas de él. En este caso, tenemos cerca del origen las regulaciones gubernamentales (RG). Como
se puede observar, las mismas no son creadas u originadas dentro de la organización, es por ello que se dice
que son pocos dependientes o inherentes; sin embargo, como consecuencia de la situación política del país
ya bien conocida y particular, pudiesen constituir parte determinante del futuro del sistema, no obstante, en
condiciones normales de gobernabilidad y democracia, esto no sucedería.
Todo esto, aunado a la falta de divisas que ha generado el control de cambio aplicado desde hace más
de 12 años y que impide la libre economía de mercado, la estanflación caracterizada por un estancamiento
económico y el alza de los precios y los salarios, además de la incertidumbre que crean las políticas
económicas, determina que las organizaciones deban ajustar a diario los precios de sus productos y/o
servicios; razón por el cual, el gráfico de correlación de variables de influencias directas, es de influencias
fuertes (solo líneas de color rojo) en el que todas las variables convergen en la variable inflación. Todo esto ha
generado en Inversiones medical 2010, C.A, una disminución progresiva en los volúmenes de venta,
consecuencia del retraso en el suministro de materia prima (tela no tejida) que impide la elaboración de los
productos.

14. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Otras variables a considerar son:
Variables del entorno: situadas en la parte izquierda del gráfico, lo que demuestra su escasa dependencia del
sistema; sin embargo, se analizan como variables que reflejan un decorado del sistema de estudio.
Variables reguladoras: situadas en la zona central del gráfico, son aquellas que determinan y se convierten en
la llave de paso para alcanzar el cumplimiento de las variables claves, y que estas vayan evolucionando tal y
como conviene para la consecución de los objetivos del sistema en condiciones normales. La variable
reguladora es la capacidad tecnológica (CT).
Palancas secundarias: son complementarias a las anteriores y actuar sobre ellas significa hacer evolucionar a
sus inmediatas anteriores (variables reguladoras), que a su vez afectan a la evolución de las variables claves.
Se trata de variables que al igual que las reguladoras, combinan el grado de motricidad y dependencia, pero
se sitúan en un nivel inferior, es decir, son menos motrices que las anteriores y por lo tanto menos importantes
cara a la evolución y funcionamiento del sistema. No obstante, si las actuaciones que se acometen con ellas,
provoca un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que adquieren para una adecuada
evolución del sistema es evidente. La palanca secundaria es la gestión administrativa (GA).
Variable objetivos: se ubican en la parte central, son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su
carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se
caracteriza por un elevado nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de
maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables claves.
Como se puede observar, el presente estudio no refleja variables objetivos., las cuales se situarían en el eje
central del gráfico.

15. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Variables resultados: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia y suelen ser, junto con
las variables objetivos, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se
pueden abordar de frente sino a través de las que dependen del sistema. La variable presente es la gestión
administrativa (GA).
EJE DE LA ESTRATEGIA: luego de la investigación de las distintas variables según su ubicación dentro del
plano, se procede a analizar el eje estratégico. El mismo está compuesto por aquellas variables con un nivel
de motricidad que las convierte en importante en el funcionamiento del sistema, combinado con una
dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas. El análisis que se efectúa en el eje estratégico
es complementario al realizado en los subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe
entre las variables y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la
consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por encima, hasta alcanzar
las variables claves.
El eje de la estrategia que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz imaginaria que
partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las variables claves, nos ofrece una
visión de cuáles son los retos estratégicos del sistema.
La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia que origina el
que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función de su tipología (clave, reguladora
u objetivo) es lo que le otorga el concepto de reto o variable estratégica.
La diagonal estratégica cuanto más se aleja del origen (punto cero), más carácter estratégico tiene las
variables y están repartidas entre las variables motrices y dependientes, en este eje se encuentran las
siguientes variables desarrollo de nuevos productos (DNP) y gestión de mercadeo (GM).

16. MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
•Empresa con más de 25 años en el
mercado venezolano.
•Marca líder en el mercado.
•Capacidad Tecnológica.
•Infraestructura adaptada
DEBILIDADES
•Dificultad para adquirir materia prima (Tela no
tejida).
•Retrasos continuos en el proceso de
esterilización.
•Escasez del flujo de efectivo (liquidez).
OPORTUNIDADES
•Gran demanda en instituciones públicas
y privadas.
•Necesidad de productos y calidad de
servicios.
•Carencia de productos sustitutos
ESTRATEGIAS FO
•Incremento del volumen de las ventas
con el desarrollo de nuevos productos .
•Aumentar líneas de productos
relacionados aprovechando la
infraestructura y personal existente
•Promocionar los nuevos productos
apoyados en el posicionamiento de la
marca
ESTRATEGIAS DO
•Investigar el mercado en busca de nuevos
proveedores de materia prima.
•Propiciar alianzas estratégicas con otros
fabricantes para la adquisición de materia
prima y garantizar el suministro
•Establecer plazos de pago con los
proveedores para el flujo de caja
•Mantenimiento de inventario de producto
estéril
AMENAZAS
•Competencia.
•Inflación.
•Políticas y regulaciones
gubernamentales.
•Encases de materia prima e insumos
ESTRATEGIAS FA
•Ofrecimiento de productos
relacionados y sustitutos.
•Mantener inventario de productos
estériles basados en el estudio de la
demanda.
•Inversión en inventario de materia prima
e insumos
ESTRATEGIAS AD
•Contar con varios proveedores de materia
prima e insumos.
•Mantener varios proveedores de servicios de
esterilización para optimizar el proceso
•Tramitar financiamiento bancario para
contrarestrar la inflación.
VARIABLES
EXTERNAS
VARIABLES
INTERNAS

17. MATRIZ PEEA
FORTALEZAS FINANCIERAS (FF)
•Volumen de Ventas (VV)
•Flujo de Efectivo (FE)
•Costos de Producción (CPD).
Promedio= 3+1+3=7/3= 2.33
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC)
•Desarrollo de nuevos productos (DNP).
•Calidad de los Insumos (CI).
•Productos Sustitutos (PS).
Promedio= -2-1-2=-5/3= - 1.67
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
•Regulaciones Gubernamentales (RG).
•Inflación (I).
•Capacidad Tecnológica (CT).
Promedio= -5-6-2= -13/3= -4.33
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
•Diversificación de Productos (DP).
•Proveedores (P)
•Rentabilidad del Capital (RC).
Promedio= 4+3+3= 10/3= 3.33
3
1
3
4
3
3
-2
-1
-2
-5
-6
-2

18. MATRIZ PEEA
EJE X = VC + FI = -1.67 + 3.33 = 1.66
EJE Y = FF + EA = 2.33 + (-4.33) = -2
1 2 3
-1
-2
-3
1,66
FF
FIVC
EA
ESTRATEGIA O PERFIL COMPETITIVO

19. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados arrojados indican que la empresa está dentro del cuadrante competitivo, tal como muestra la
gráfica, es decir, ella está compitiendo en el mercado a pesar de una industria inestable debido a la
situación política y económica que vive el país, es decir, poseen una fuerte posición competitiva pero están
en una industria de crecimiento lento.
Las estrategias competitivas a aplicar comprenden:
A.Las estrategias de integración: son llamadas de esa manera, porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Entre estas tenemos:
ESTRATEGIA HACIA ADELANTE. Buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la
competencia.
ESTRATEGIA HACIA ATRÁS. Busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores.
ESTRATEGIA HORIZONTAL. Busca la Integración horizontal busca controlar o
adquirir el dominio de los competidores.

20. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
B. Las estrategias intensivas: son llamadas de esa manera porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar
la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Entre estas tenemos:
ESTRATEGIA PARA PENETRACIÓN EN EL MERCADO. Pretende aumentar la participación del mercado
que corresponde a los productos (Lencería
Descartable de uso Médico Quirúrgico) o servicios
presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. La penetración del mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DEL MERCADO. Se requiere introducir los productos (Lencería
Descartable de uso Médico Quirúrgico) y servicios
actuales en otras zonas geográficas. Se trata
entonces de expandir o buscar nuevos mercados
para los productos o servicios que ofrece la
organización
ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTOS. La estrategia para el Desarrollo del Producto
pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se
requiere un gasto cuantioso para investigación y
desarrollo.

21. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
C. Estrategia de las empresas de riesgo compartido o join venture: consiste en hacer un
consorcio temporal por parte de las dos empresas, cuando se ve una oportunidad en el
mercado (ejemplo: Nestea y Sony Ericsson, etc.). La aportación puede consistir en materia
prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución,
personal, financiamiento o productos. En otras palabras, se intercambia: capital, recursos o
el simple Know-how (es decir, la experiencia). Cabe destacar, que dicha alianza no
implicará la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica.
Entonces, la empresa en estudio, Inversiones Medical 2010, C.A” podría contemplar la
posibilidad de aliarse con el objetivo de unir conocimientos, aptitudes y recursos,
compartir ganancias y riesgos, y obtener una relación ganar-ganar con otra empresa, a fin
de conquistar nuevos mercados o satisfacer mercados existentes.

22. CONCLUSIONES FINALES
Al vivir en un entorno tan cambiante e incierto como el que se aprecia en Venezuela a todo nivel, las
herramientas prospectivas aportan elementos importantes al proceso de planeación y la toma de decisiones
sin abandonar la planeación clásica y la planeación estratégica, por cuanto identifica peligros y oportunidades
de determinadas situaciones y proyectarse hacia el futuro.
La herramienta Micmac busca un diagnóstico a través de la introspección, induciendo a la propia
interpretación. En cambio, la matriz DOFA ofrece un diagnóstico a través de la identificación tanto de las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado y las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa con la finalidad de establecer estrategias. Por último, la matriz PEEA simplemente pretende
establecer las mejores estrategias a utilizar una vez definida su posición interna y externa, además de buscar
también de cierta forma el crecimiento y la participación de la organización, identificando sus fuerzas (perfil
agresivo, conservador, competidor o defensivo), a fin de aplicar las estrategias pertinentes según sea el caso,
tomando en cuenta el desempeño competitivo actual y a futuro de toda la organización.
Gracias a la prospectiva implementada en este estudio a través del Micmac, matriz DOFA y matriz PEEA, se
genera un nuevo enfoque a fin de considerar distintas estrategias y la posibilidad implementarlas a corto,
mediano y largo plazo; de manera de cumplir con las objetivos establecidos en concordancia con los
lineamientos estratégicos de la empresa y adaptarse a las condiciones imperantes
´
Aunque cada herramienta se aplica con un fin determinado relacionado con lo que se desea conocer,
analizar o evaluar, es importante combinarlas con otros métodos que proporcionen una visión incluso más
amplia y aumentar así el poder de decisión en pro de un futuro prometedor, que en escenarios con grandes
niveles de inflación, permitan tomar previsiones sobre el impacto que estas generarán en la organización.

23. BIBLIOGRAFÍA
 Deossa E. (2013). Mic mac. 2013, de Prezi Sitio web: https://prezi.com/5h_pa8snl9h0/mic-mac/
 Borjas O. Medina C. Salazar J. (2014). Matriz foda y peea. 2014, de Blogspot Sitio web:
http://teamprospectivociu.blogspot.com/2014/09/matriz-micmac.html
 MUÑOZ M. (2010). PEEA Parte 3.wmv. 2010, de Youtube Sitio web: https://www.youtube.com/watch?
v=1RucEUQQbdY
 http://princsitazule.blogspot.com/2010/04/tipos-de-estrategias.html
 http://www.prospectiva.eu/curso-prospectiva/programas_prospectiva/micmac
 http://www.prospectiva.eu/zaharra/Micmac_instrucciones.pdf
 http://www.prospectiveteam.com/uvm/pe/MATRICES%20DE%20EVALUACI%C3%93N.pdf
 https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_conjunta