1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MACRO Y DE LA INDUSTRIA
La sobre vivencia de cualquier empresa depende, en primer lugar, de su capacidad de
interacción con el entorno macro. A través de la permanente evolución de los mercados y
de las industrias surgen múltiples oportunidades y amenazas potenciales a las cuales
las empresas tienen que saber dar respuestas. Los concurrentes menos rápidos y eficaces
para adaptarse a las tendencias del entorno macro corren el riesgo de perder sus clientes y,
últimamente, de salir del negocio.
El entorno macro se puede analizar con la herramienta “STEP”, la cual puede ser
complementada por el análisis de las “fuerzas de la industria” de Michael Porter, específico
para cada industria y explicado más abajo en este capítulo:
Entorno
Macro
(Análisis STEP)
Figura 1:
Fuerzas de la
industria
Contexto
Cont
e
c
C lo e n t
i
Comp
e
e
n
Emp
s
ó
r
t
m
Prove
Substit
e
i
e
e
u n
c
t c
s
o
Nuevas
d
o
C o n t e x t io
e
a
o
s a
Contexto
n
r
s
t
e
o
r
s
c
a
i
d
Por último, deben ser identificados loso factores críticos de
a
s
garantizar un ajuste correcto entre los requisitos del mercado y
c
de la empresa.
u
l
t
u
r
a
l
exto
t
e
c
n
o
l
ó
g
i
c
o
p
o
l
í
t
isuceso del negocio, para
c
las capacidades de gestión
o
l
e
g
a
l

2. ANÁLISIS STEP DEL CONTEXTO MACRO1
Todas las organizaciones operan en el ámbito de un entorno macro bastante complejo que
condiciona su actividad. Por ejemplo, las ventas de leche infantil de Nestle en América son
afectadas por la disminución de la tasa de natalidad, por el aumento de la participación de
mujeres en el mercado de trabajo y por la alteración del poder de compra de las familias. A
pesar de que todos estos factores impactan decisivamente el suceso de la empresa, Nestle
tiene poca capacidad para influenciar el desarrollo de las variables de su contexto macro.
Asimismo, la estratégica de Nestle tiene que considerar estas tendencias para analizar
eventuales oportunidades y amenazas para el negocio.
El entorno macro puede ser desagregado en cuatro contextos distintos con las siglas STEP:
Contexto Socio-cultural: Refleja los valores, las costumbres y las tradiciones de la
sociedad.
Contexto Tecnológico: Refleja el proceso técnico de la sociedad.
Contexto Económico: Determina el intercambio de bienes y servicios, dinero y
información de la sociedad.
Contexto Político-legal: Condiciona la atribución del poder y providencia el sistema
legal de la sociedad.
1Fuente:
Adriano Freire „Análise do meio envolvente”

3. CONTEXTO SOCIO-CULTURAL
De las variables que integran el contexto socio-cultural de las organizaciones empresariales
destacamos el estilo de vida. Por ejemplo, desde mediados de los años 70 en Europa, se
observó una gran incorporación de mujeres para el mercado de trabajo. Esto tiene
influencia significativa para el consumo: La demanda de comida congelada y de bebidas
alcohólicas ligeras, por ejemplo, creció considerablemente. La preocupación con salud y
apariencia física también aumentaron. Por esto, surgieron empresas que se especializaron
en ofrecer productos y servicios para el mercado femenino.
Otra fuente de nuevas oportunidades son las alteraciones de los valores sociales. La
creciente preocupación con la protección del medio ambiente fue bien aprovechada por
Anita Roddick, cuando crió la primera tienda de cosméticos Body Shop en 1976. Para la
producción de los cosméticos son únicamente usados productos naturales y nunca son
hechas pruebas con animales. Estos factores contribuyeron al crecimiento grande de la
empresa Body Shop. Factores demográficos como la taza de natalidad o la estructura
demográfica constituyen variables adicionales para el contexto socio-cultural que las
empresas deben considerar.
El contexto socio-cultural incluye también factores como la taza de analfabetismo, la
distribución geográfica de la población, el nivel educacional y la composición étnica
de la población. Todos estos factores pueden influenciar el desarrollo de las empresas,
afectando así el nivel de productividad y la calidad de los productos.
Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Impacto
Tendencias
Descripción
Positivo
Agricultura de subsistencia
Negativo
Demandaelevada de
equipamientosagrícol
as
Disminución
de
fuerza de trabajo
SocioCultur
ales
Mayoría de la población vive
en zonas rurales
Bajo nivel educacional de los
agricultores
Mayor necesidad de
equipamientoagrícola
la
Mayordispersión de la
demanda
Menor
uso
equipamiento
mecanizado
del

4. CONTEXTO TECNOLÓGICO
Innovaciones tecnológicas pueden constituir importantes fuentes de diferenciación en el
mercado, las empresas saben explorar debidamente el potencial de las nuevas ideas. Al
contrario, la falta de atención de desarrollo tecnológico puede ser fatal para los productores
menos competitivos.
Innovaciones del proceso deben merecer igualmente la atención de las empresas, ya que
no es suficiente introducir nuevos productos. Es también importante saber mejorar los
procesos de producción y comercialización de la actual línea de productos.
Factores adicionales para tener en cuenta en el contexto tecnológico son la legislación de
la protección de patentes, los programa gubernamentales de incentivos a la
investigación y la adopción de norma internacionales de calidad en los mercados donde
la empresa opera.
Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Impacto
Tendencias
Descripción
Positivo
Negativo
cultivo
Mayor demanda de
equipamientode
empuje animal
Menoruso
de
equipamientomecanizad
o
Progreso tecnológico del
nivel de los procesos de
producción de equipamiento
agrícola
Mayoresoportunidade
s
de
aumentarla
eficienciaproductiva
Mayorpresión para la
modernización de los
equipamientos
Mayor utilización del internet
Permite a la empresa
presentarse
más
fácilmente a otros
mercados
Procesos
de
rudimentarios
Tecnológicas

5. CONTEXTO ECONÓMICO
El producto bruto interno (PBI) resulta, por un lado, del comportamiento pasado de los
agentes económicos y influencia, por otro lado, el comportamiento futuro de los mismos. Un
crecimiento del PBI induce a mayores niveles de inversión y consumo privado; una
disminución del PBI generalmente provoca la reducción de la demanda de bienes y
servicios y, como consecuencia, la contracción de la actividad empresarial.
La tasa de inflación y la tasa de interese son igualmente variables del contexto
económico que influencian las decisiones empresariales. Bajas tajas de inflación y de
interés aportan una mayor confianza y reducen los costos de los agentes económicos,
favoreciendo las inversiones en nuevas instalaciones productivas por parte de las empresas
y la compra de bienes y servicios por parte de los consumidores. Elevadas tasas de
inflación y interés tienen naturalmente el efecto inverso en la economía.
El contexto económico de cualquier empresa incluye también variables adicionales como la
tasa de cambio, la tasa de desempleo, el balance comercial, los costos de energía y la
tasa de ahorro de los agregados familiares. En función de la especificación de cada
organización, cualquiera de estos factores puede tener un impacto mayor o menor para el
desarrollo de la empresa.

6. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Impacto
Tendencias
Descripción
Positivo
Tasa de inflación estable
con tendencia a decrecer
Mayor estabilidad del nivel de
precios y del poder de compra
Aumento
compra
Negativo
Mayor capacidad de compra de
equipamiento agrícola
del
Bajo poder
actual
poder
de
de
compra
Dependencia de
donaciones para la
compra
de
equipamientos
agrícolas
Económicas
Menor mercado de
equipamientos
agrícolas
mecanizados
Aumento de la inversión
extranjera en la agricultura
Aumento de la demanda de
equipamiento agrícola
Baja industrialización del
país
Economía de subsistencia en
el sector de la agricultura de
pequeñadimensión

7. CONTEXTO POLÍTICO-LEGAL
Uno de los principales factores del contexto político-legal es la estabilidad política, la cual
es una condición esencial para inversiones de los empresarios. La adopción de políticas
económicas de mercado libre, tienden también a contribuir para la creación de nuevas
empresas y más empleo, al mismo tiempo las políticas restrictivas y cerradas al exterior
tienden a tener efectos negativos para las iniciativas privadas.
El ámbito legal es un factor adicional para tener en consideración en el análisis del
contexto político-legal. La atribución de nuevos incentivos fiscales, la imposición de leyes
más exigentes para protección del consumidor o la creación de un nuevo sistema de
apoyos financieros constituyen oportunidades que pueden ser exploradas por las empresas
para reforzar su competitividad y garantizar la diferenciación de sus productos.
La legislación laboral, las restricciones al comercio externo, la legislación antimonopolio y la práctica de lobbyingson algunas variables adicionales del contexto políticolegal que generalmente afectan las empresas. Por ejemplo, la obligación legal de descontar
una elevada parte de la remuneración de los salarios de los trabajadores para el Seguro
Social en Alemania ha inducido a muchas empresas de construcción civil locales a
subcontratar obras para empresas de España o Polonia, ya que de esta forma consiguen
ahorrar las contribuciones sociales y al mismo tiempo beneficiarse de los costos bajos de la
mano de obra extranjera.
Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Tendencias
Impacto
Descripción
Positivo
Proceso de Descentralización
del Estado
Negativo
Aumento de la Demanda
de Equipamiento Agrícola
Reducción
de
tarifas
aduaneras
sobre
los
equipamientosagrícolasimporta
dos
Reducción del precio de
venta
de
productos
competidores importados
Reducción de IVA para las
ventas
de
equipamiento
agrícola
Político
Legales
Menor precio de venta y
consecuente aumento de
la demanda
Incapacidad de deducir el
IVA de las compras
Liberalización
regional
Aumento
potencial
Aumento
de
competitividad
Donativos
de
desarrollo rural
del
mercado
del
mercado
apoyo
al
Aumenta de la demanda
de equipamiento agrícola
Políticas de Protección
Azúcar y de Arroz
de
Aumento de la procura de
equipamientosagrícolas
En el análisis STEP del contexto macro, la empresa debe estar atenta de que las
tendencias y los cambios de los cuatro grandes contextos no son independientes y que
Aumento de la infraestructura
de abastecimiento de agua
Aumento de la demanda
de equipamiento agrícola
la

8. existen frecuentemente relaciones cruzadas entre las tendencias observadas. Por ejemplo,
el aumento de rendimiento tiende a inducir alteraciones en el estilo de vida y los valores de
las personas,
volviéndose más receptivos a los productos sofisticados e innovadores.
Este cambio evolutivo es característico para los jóvenes con buen salario que – siendo
Yuppies (Young UrbanProfessionals) – empiezan a pasar las ferias en lujosas estancias
turísticas y a adquirir los nuevos modelos de automóviles deportivos o las más recientes
novedades de electrónica de consumo.
Por otro lado, el monitoreo del contexto macro debe ser siempre un ejercicio practico con
objetivo explicito de identificar el impacto de las tendencias observadas en el desarrollo de
la empresa. Por esto es recomendable construir un cuadro de síntesis al final del análisis,
en el cual las conclusiones pueden ser claramente apuntadas.
Tabla: Cuadro de síntesis del análisis STEP del entorno macro para el sector de los
chocolates en Portugal
Contexto
Socio-cultural
Económico
Político-legal
Tecnológico
Tendencias
Impacto
Impacto
positivo
negativo
Envejecimiento
de
la Creación
de Menor consumo
población;
nuevos
Mayor preocupación en la chocolates
salud
Crecimiento del rendimiento Mayor consumo;
familiar;
Reducción de la tasa de Aumento
del
inflación
valor salarial
Refuerzo de las leyes anti- Menor
monopolios
concentración en
el producto
Nueva
generación
de Mayor flujo de
computadoras;
información;
Proliferación de los sistemas Mejor gestión de
EDI
(Electronic
Data logística
Interchange:
transmisión
electrónica de dados)

9. MICHAEL PORTER: EL M ODELO DE LAS CINCO
FUERZAS
El modelo de las cinco fuerzas analiza la atracción de una industria a largo plazo y
extiende así el análisis STEP del contexto macro. El modelo resulta de un conjunto de los
siguientes factores:
Poder de negociación de los clientes: La capacidad de los clientes para influenciar
los términos en que los productos o servicios de la industria son adquiridos; con
mayor poder de negociación de los clientes, menor es la rentabilidad estructural del
negocio.
Poder de negociación de los proveedores: La capacidad de los proveedores para
influenciar los términos en que los productos o servicios son vendidos a la industria;
cuanto mayor fuera el poder de negociación de los proveedores, menor es la
rentabilidad estructural del negocio.
Rivalidad entre competidores actuales: La intensidad competitiva entre las
empresas operando en la industria; cuanto mayor fuera la rivalidad entre los actuales
competidores, menor es la rentabilidad estructural del negocio.
Potencial de nuevas entradas: La posibilidad de que nuevas empresas comiencen
a competir en la industria; en cuanto mayor fuese el potencial de nuevas entradas,
menor es la rentabilidad estructural del negocio.
Presión de productos substitutos: El impacto de la existencia de bienes
alternativos que satisfacen las mismas necesidades de los consumidores de la
industria; en cuanto mayor fuera la presión de los productos substitutos, menor es la
rentabilidad estructural del negocio.
Figura 2: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Potencial de
Nuevas entradas
Poder de negociación
de los proveedores
Rivalidad
Entre
competidoresac
tuales
Presión
de
productossubstitutos
Poder de negociación
de los clientes

10. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Los clientes pueden afectar la atracción de una industria a través de sus políticas de
precio de compra y de pago, de sus exigencias de calidad y servicio.
El poder de negociación de los clientes tiende a ser mayor cuando:
a) La industria cliente es dominada por pocas empresas y sus compras representan un
porcentaje alto de las ventas de la industria proveedora.
b) Los productos adquiridos tienen un peso elevado en las compras totales de la
industria cliente.
c) Los productos adquiridos son indiferentes para los clientes.
d) La rentabilidad estructural de la industria cliente es baja.
e) Los productos de la industria proveedora no son relevantes para a calidad de los
productos o servicios de la industria cliente.
f) La industria cliente dispone de información total sobre la industria proveedora.
Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Segmentos
declientes
Características de los diferentestipos de clientes
Poder de
Negociación
Agricultores de
Pequeña
Dimensión
Compradores de equipamiento agrícola para tracción animal y
pequeños utensílios. Compran los produtos de revendedores,
agentes, tiendas propias o a través de donativos
Bajo
Agricultores de
Media / Grande
Dimensión
Compradores de equipamiento agrícola mecánico. Compran los
equipamientos a través de revendedores o directamente de los
fabricantes.
Medio
Agentes /
Revendedores
Compran directamente de los fabricantes todo el tipo de
equipamientos para venta a los usuarios.
Medio
ONGs
Compran directamente de los fabricantes, sobre todo
equipamientos de bajo nivel de mecanización para la
implementación de proyectos de desarrollo rural.
Medio
Direcciones
Provinciales
Compran directamente de los fabricantes, sobre todo
equipamientos de bajo nivel de mecanización para la
implementación de proyectos de desarrollo rural. El proceso de
compra es a través de concursos en volúmenes elevados
Medio /Alto

11. PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES
Los proveedores influencian la rentabilidad estructural de la industria a través de sus
políticas de precio de venta, de cobranza, de entrega y de calidad de los productos. Por
ejemplo, la elevada funcionalidad del embalaje de papel de los principales productores
mundiales les permite negociar con los fabricantes de productos alimenticios y cobrar
valores relativamente altos por el uso de sus máquinas para colocar el embalaje.
El poder de negociación de los proveedores tiende a ser mayor cuando:
a) La industria proveedora es dominada por pocas empresas y su grado de
concentración es superior al de la industria cliente.
b) La industria proveedora no enfrenta la presión de los productos sustitutos.
c) La industria cliente no es muy importante para el negocio de los proveedores.
d) Los productos de los proveedores son relevantes para el negocio de los clientes.
El análisis del poder de negociación de los proveedores debe comprender la totalidad de
los recursos necesarios para las operaciones de la industria, y no sólo los componentes
necesarios para los productos finales. Esto significa que no deben ser olvidados los
proveedores de soporte financiero, tecnológico y humano, quienes pueden tener un poder
de negociación bastante significativo. Por ejemplo, dada la escasez de capitales propios en
la mayoría de las MIPyME, el poder de negociación de los bancos con esto grupo de
clientes es normalmente muy alto.
Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Proveedores
Características
Poderdenego
ciación
Productores de
Hierro
Indústria concentrada en pocos productores con poder de
negociación alto y capacidad de exigir plazos de pagamiento
reducidos.
Alto
Proveedores de
Equipamientos
Proveedores de equipamiento para implementación de procesos
productivos. Pueden ser equipamientos de valor elevado con
baja frecuencia de compra o herramientas de pequeño valor con
diferentes proveedores.
Medio/Bajo
Mano de obra calificada para el desempeño de funciones
productivas o administrativas. En el actual contexto de
desempleo su poder de negociación es bajo.
Bajo
Prestación de diversos servicios necesarios para el
funcionamento del negocio tales como electricidad, gasolina,
telecomunicaciones. Son también proveedores de servicios en
forma “outsourcing”, tales como contabilidad y publicidad.
Medio/Alto
1.1.1.1.1.1.1 M
an
o
de
O
Proveedores
br
de Servicios
a

12. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
Cuando la rivalidad entre los actuales competidores de una industria está caracterizada
por guerras de precios, campañas publicitarias comparadas o extensiones de los
términos de garantía de los productos, la atracción del negocio tiende a bajar. Si, a lo
contrario, la competencia ocurre en un contexto de introducción frecuente de productos
innovadores, campanas de comunicación diferenciadores o prestación de servicios
complementarios, el mercado crece con beneficios generales y la rentabilidad del negocio
también aumenta.
La rivalidad entre los competidores establecidos es más intensa cuando:
a) Existe un número elevado de competidores o todos tienen dimensiones similares.
b) El crecimiento del mercado es reducido.
c) Los costos fijos o de almacenaje son elevados.
d) Los productos de la industria son indiferenciados y no existen costos de cambio.
e) La expansión de la capacidad de la industria ocurre en grandes incrementos.
f) El comportamiento de los competidores es bastante variado.
g) El éxito en la industria es muy importante.
Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Competidores
Características
Grado de
Rivalidad
Rivalidad
entre
los
Competidore
sActuales
De acuerdo con los datos obtenidos, la rivalidad en el mercado
nacional de equipamiento agrícola es prácticamente
inexistente, siendo la empresa el único fabricante nacional.
Fuerte presencia de competidores extranjeros con un grado de
calidad inferior pero también un precio inferior.
Media/Baja

13. POTENCIAL DE NUEVAS ENTRADAS
Nuevos concurrentes pueden reducir la rentabilidad estructural del negocio a través de
aumentos de capacidad que inducen guerras de precios, a través de la rivalidad
incrementada por la conquista del mercado o a través de la introducción de nuevos recursos
que alteran la dinámica competitiva del sector. El potencial de nuevas entradas es tanto
menor cuando mayores fueran las barreras de entrada por parte de los concurrentes ya
establecidos.
Existen varias fuentes distintas de barreras a la entrada:
a) Economías de escala: Elevados volúmenes de operaciones o el uso de sinergias
funcionales resultan en menores costos unitarios para las empresas instaladas,
desincentivando nuevos concurrentes para entrar en el negocio.
b) Diferenciación del producto: Características únicas del producto, calidad distinta o
una marca fuerte permiten a los concurrentes establecidos beneficiar de la lealtad de
los consumidores, en vista a la entrada de nuevas empresas.
c) Requisitos de capital: La necesidad de efectuar elevados inversiones iniciales de
retorno incierto para entrar en un negocio tiene un efecto contradictorio para los
nuevos concurrentes potenciales.
d) Costos del cambio: Cuando los clientes tienen que pagar costos adicionales para
cambiar de un proveedor a otro, nuevos concurrentes tienen mayor dificultad en
conquistar una cuota en el mercado.
e) Acceso a canales de distribución: La cobertura extensiva de los canales de
distribución por parte de los competidores instalados crea dificultades de
penetración a los productos de los nuevos concurrentes.
f) Diferencias de costos extra-escala: Los competidores establecidos pueden todavía
beneficiar de ventajas de costos no relacionados con las economías de escala,
como el dominio exclusivo de las tecnologías avanzadas, el acceso preferencial de
las materias primas escasas, o el control de localizaciones ventajosas o subsidios
gubernamentales.

14. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Competidores
Potencial de
NuevasEntra
das
Características
Potencial de
NuevasEntra
das
El nivel de inversiones requerido para entrar en esta industria
es elevado y apenas empresas metal-mecánicas representan
serias amenazas de entrada en el corto plazo.
Un inversionista que pretende entrar completamente de nuevo
en el mercado del país tendrá tambien un costo significativo
para la formación de mano de obra especializada y en la
creación de conocimientos de los métodos productivos.
Medio/Bajo

15. PRESION DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS
Productos substitutos pueden afectar la atracción de una industria imponiendo un limite
máximo al precio de venta cobrado o un limite mínimo a la renumeración ofrecida por las
empresas en el mercado. Por ejemplo, el consumo de margarina tiende a sustituir el uso de
manteca cuando esta encarece excesivamente.
La evaluación del potencial de éxito de los productos sustitutos debe también analizar la
relación costo-beneficio. Por ejemplo, la comercialización de los aisladores de cerámica es
influenciada por el costo de los aisladores de plástico que los pueden sustituir, pero, dada la
mejor eficiencia del material cerámico, existe todavía una ventaja para preservar el precio
de venta.
Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento
agrícola
Competidores
Productos
Substitutos
Características
Prácticamenteno existen alternativas al equipamiento
agrícola.
Presión de
ProductosSu
bstitutos
Baja

16. FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
Una vez analizadas las tendencias del entorno macro y los factores de las cinco fuerzas de
las industria, es necesario identificar las actividades o variables de gestión que tienen que
ser muy bien ejecutadas para garantir el buen desempeño de la empresa en su negocio, los
factores críticos de éxito.
Tal como la estratégia de una empresa, los factores críticos de éxito tienen origen en la
combinación de las características de los clientes con la naturaleza de la competencia. Así,
para determinar los requisitos para el éxito de un negocio es primero conveniente responder
a dos tipos de cuestiones:
¿Por qué los clientes adquieren los productos o servicios de la industria? ¿Qué los
lleva a preferir ciertos productos o servicios en relación a otros? ¿A qué se atribuye
más valor? En síntesis, ¿cuáles son los factores-clave de compra del mercado?
¿Cómo loas empresas tratan de cautivar a los clientes? ¿Qué diferencia los
competidores con más éxito? ¿Cómo las empresas competen entre si? En síntesis,
¿cuáles son los factores de competitividad de la industria?
Los factores críticos de éxito de un negocio son, pues, las variables que más valor
proporcionan a los clientes y que mejor diferencian los competidores en la creación de este
valor. Por ejemplo, en la industria de cerveza, por mayor que fuera la gama de productos
ofrecidos, mayor es la capacidad para satisfacer un grupo variado de preferencias de sabor
de los consumidores y de combatir a los competidores. También, para la generalidad de los
supermercados, el mercado es formado casi exclusivamente por los habitantes de la zona
geográfica rodeante, por lo que cuanto mejor fuera la localización de la tienda, mayor será
la probabilidad de ventas altas y resultados buenos.
Los factores críticos de éxito de cualquier industria deben satisfacer a tres criterios
genéricos:
Aplicabilidad a todos los competidores. Por ejemplo, en el sector del material
fotográfico, la capacidad de desarrollo de nuevos sistemas de grabación y revelación
para mejorar la calidad de las fotografías es un factor en que todos los competidores
tratan destacarse.
Relevancia decisiva. Por ejemplo, en el sector de los productos alimentares, varias
actividades contribuyen para el buen desempeño de las empresas: La notoriedad del
imagen, las buenas relaciones con los proveedores, la tecnología, el diseño del
empaque, los costos bajos, la variedad de los productos, las acciones de mercadeo,
la dimensión de las ventas, etc. Mismo así, sólo un número restricto de factores tiene
de facto una importancia decisiva para el éxito de las empresas: La red de
distribución, la política de comunicación, la gama de productos y los costos
operacionales.
Posibilidad de control por las empresas. Sólo las variables realmente decisivas y
controlables por las empresas que proporcionan mucho valor a los clientes pueden
ser consideradas factores críticos de éxito.
Fuente: GFA Consulting.