1. TALLER
DE
NEGOCIACION
POR
MODELOS
MENTALES
Andrés
Jaliff
Zeligueta
ajaliff@gmail.com

2. Objetivos del taller
• Aumentar su percepción sobre:
– La omnipresencia de la negociación
– El proceso
• Proporcionar un marco analítico:
– Conceptos organizadores
– Elementos de diagnóstico
– Recomendaciones generales
• Apreciar y mejorar sus habilidades

3. Dinámica grupal por equipos
El Juego de Las Fichas:
AZUL y ROJO
Gane cuanto pueda!!!

4. ¿Qué es negociar?

5. PROCESO de construcción de influencia
Del latín: processus
• conjunto de fases sucesivas de un fenómeno
natural o de una operación artificial
• acción de ir hacia adelante

6. OMNIPRESENCIA
DE LA
NEGOCIACION

7. INTERESES “ENCONTRADOS”
¿QUE ENCIERRA ESTA FRASE?

9. EL CONFLICTO
• NI BUENO
• NI MALO
• PROPIO DE LA
RELACION
SOCIAL

10. ACTITUDES O ESTILOS FRENTE AL
CONFLICTO
• CEDER
• CONFRONTAR
• ELUDIR
• NO ACTUAR
• COLABORAR
• NEGOCIAR

11. Ejercicio de Negociación
“Problemas en la Industria Química”

12. NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
• Estructura:
• Oferta
• Contraoferta
• Regateo
• Valor medio negociado
Anclajes
Riesgo de impasse
Focaliza en el valor monetario

13. ¿COMO MIDE USTED EL ÉXITO EN LA
NEGOCIACION?
• Superar al
adversario
• Maximizar
ganancias
• Minimizar pérdidas
• Evitar o minimizar el
conflicto
• No perjudicar
innecesariamente al
adversario en
función de la
relación
?

14. NEGOCIAR EXITOSAMENTE ES
SATISFACER MI INTERES
No confundir “negociación efectiva o exitosa”
con determinado estilo o método de
negociación

15. En qué consiste un buen acuerdo?
“LOS SIETE ELEMENTOS
DEL MODELO HARVARD”

16. L MAL ACUERDO
1. ALTERNATIVAS
Mejores que el
acuerdo.
2. INTERESES
No alcanzados.
3. OPCIONES
Antieconómicas.
Valor sobre la
mesa.
J BUEN ACUERDO
1. ALTERNATIVAS
Acuerdo mejor que su
MAAN
2. INTERESES
Satisfechos.
3. OPCIONES
La mejor (no podía ser
mejor para uno sin ser
peor para el otro).

17. 4. LEGITIMACION
Haberse sentido
tratado injustamente.
5. COMUNICACION
Ineficaz
6. RELACION
Dañada
7. COMPROMISO
Valor sobre la mesa
Vago. No funcional.
4. LEGITIMACION
Por criterios objetivos.
5. COMUNICACION
Eficiente
6. RELACION
Mejorada
7. COMPROMISO
Durable, apto en su
implementación.

18. Método de Negociación“COLABORATIVA”
(Escuela de HARVARD)
P O S I C I O N E S
I N T E R E S E S
O P C I O N E S
C R I T E R I O S
O B J E T I V O S
A L T E R N A T I V A S
M A A N
sin acuerdo
P R O P U E S T A S
con acuerdo
Mejor que el MAANRecurrir al MAAN

19. Cómo actúa el Negociador
Efectivo con relación a:
 Las partes
 Su objetivo
 La relación personal
 La forma
 Partes en un problema
 Resultado sensato
 Separe las Personas del
Problema
 Suave con las Personas
duro con el Problema

20.  Procedimiento
 Actitud
 Ultima Posición
 Opciones
 Costo/Precio
q Explorando los Intereses
q Independiente de la
confianza
q Evita tener una última posición
q Genera ahora, decide después
q Inventa Opciones de beneficio
mutuo

21. q Referencia
q Voluntad
q Presión
q Criterios Objetivos
(independientes de la
voluntad)
q Lograr un acuerdo
sensato
q Cede ante los
principios, nunca
ante las presiones

22. Los pasos de la Negociación
basada en Intereses
1. Concéntrese en los intereses detrás de las
posiciones
2. Amplíe sus opciones antes de decidir
3. Utilice estándares independientes de la
voluntad (criterios objetivos de referencia)
4. Elabore su propio MAAN e identifique el de
los otros
5. Formule propuestas

23. Concéntrese en los INTERESES
por detrás de las posiciones
 Identifique los propios y los ajenos
 Haga un listado
 Explore su relación con las posiciones
adoptadas
 Evalúe su influencia
Paso 1

24. INTERESES
 Cuáles son nuestros intereses?
 Cuáles son los intereses de las otras
partes?
Temores, deseos, preocupaciones,
esperanzas, necesidades que
subyacen a las posiciones.

25. Concentrarse en los intereses
Los intereses definen el problema
Tras las posiciones enfrentadas hay
intereses comunes y diferentes
además de los opuestos

26. Los intereses opuestos
Son aquellos en los que todo lo que se
lleva uno, lo pierde el otro y la única
manera de congeniar las aspiraciones de
ambos es partiendo las diferencias.

27. Los intereses comunes
Son aquellos que ambos comparten y
coinciden en que son objetivos a alcanzar
frente al conflicto.

28. Los intereses diferentes
Son aquellos que se apoyan en
previsiones, creencias, expectativas,
deseos o modos de encarar la realidad que
que son propios de cada una de las partes
en un conflicto y que responden a su
personal y única vivencia de la realidad.

29. Los intereses más poderosos son
las necesidades humanas básicas
Bienestar Seguridad
ControlReconocimiento
Pertenencia
Control

30. Amplíe su abanico de OPCIONES
antes de decidir nada
 Invente antes de juzgar
 Multiplique la variedad de opciones
Explore los intereses diferentes
Considere el valor en dinero del tiempo
Paso 2

31. OPCIONES
dentro del acuerdo
1) vías o caminos de posibles salidas
al conflicto
2) de mutuo beneficio
3) que contemplen los intereses prioritarios
en juego
4) que planteen escenarios nuevos

32. OBSTACULOS A LA
INVENCION DE OPCIONES
1. Juicio prematuro.
2. Búsqueda de una respuesta única.
3. Supuesto de una torta de tamaño fijo.
4. Creencia de que la solución del problema
de ellos es “de ellos”.

33. Unidades de satisfacción de B
Unidades
de satisfacción
de A
Z
LA FRONTERA
DE PARETO

34. Paso 3: LEGITIMACION
Cómo se decide una cuestión?
Una vez que las partes han decidido QUE harán,
entonces tienen que decidir COMO lo harán
PODER
Dos caminos
LEGITIMACION

35. • generan acuerdos arbitrarios
• dañan la relación
• sientan un mal precedente para
decidir la próxima cuestión
• acuerdos durables por su razonabilidad.
• fortalecen la relación
Las negociaciones basadas en el poder :
...las basadas en la legitimación:

36. LEGITIMACION
Porqué usarla?
Los criterios objetivos pueden ser
usados para:
1. PERSUADIR a otros sobre
una respuesta apropiada
2. PROTEGERSE a sí mismos de
ser coercionados.
• Porque ninguna persona
quiere sentirse tratada
injustamente
• Porque muy pocos están
dispuestos a comportarse
injustamente.
Para qué ayuda utilizarla?

37. LEGITIMACION
Posibilidad de justificar actitudes
o procedimientos
Implica la utilización de
estándares independientes
de la voluntad de las partes.
Implica trabajar
constructivamente
con el otro.
RELACIONAL SUSTANCIAL

38. LEGITIMACION
RELACIONAL
Técnicas
þ Inversión (Reversal Role)
þ Escucha Activo
þ Connotaciones Positivas
þ Reformulaciones
þ Reconocimiento

39. LEGITIMACION
SUSTANCIAL
1. Encuadre cada asunto buscando criterios
objetivos: no pregunte “qué está dispuesto
a hacer”, pregunte “qué debería hacerse”
y “por qué”.
2. Razone y esté abierto a reconocer la
legitimidad de otros argumentos.
3. No ceda ante las presiones, sólo ante los
principios.
USE LA LEGITIMACIÓN FIRME PERO FLEXIBLE

40. Utilice ESTANDARES independientes
(Criterios Objetivos de Referencia)
Vara de medición, independiente de la voluntad de
las partes, que sirve para evaluar opciones en el
conflicto.
Identifique Criterios Equitativos
Proponga Procedimientos Equitativos
Estándar

41. LEGITIMACION
SUSTANCIAL
Técnicas
1. Investigue durante la etapa de preparación
criterios aplicables que puedan persuadir a la
otra parte.
2. Pregunte por las razones que tiene la otra parte
para sostener su posición.
3. Ponga al otro en su lugar (cómo cree que
puedo justificar esta solución frente a mis
superiores?)

42. Valor de
mercado
Ceda ante los principios, nunca ante las presiones
Precedente
Tradición
Reciprocidad
Costos
Eficiencia
Tratamiento
igualitario
Apreciación
científica
etc.
Ejemplos de estándares utilizables

43. Elabore su propio MAAN
(MAAN: Mejor Alternativa
a un Acuerdo Negociado)
Paso 4

44.  Explore sus alternativas fuera de la
negociación
 Encuentre su MAAN
 Identifique las fuentes de poder
 Busque caminos para mejorar su MAAN
 Identifique la MAAN de la otra parte
 Detecte los puntos débiles del MAAN
del otro.

45. Con qué términos aún podría sobrevivir?
(Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN)
Paso 5.
Cuáles son los términos a los que aspira?
(Apunte Alto)
Cuáles serían términos sensatos?
(Que contemplan bien sus intereses básicos)
PROPUESTAS

46. La dinámica del Conflicto
1. Identificación del problema con las personas
2. Posiciones rígidas y terminantes
3. Intereses confusos y genéricos
4. Sólo hay una opción, la propia
5. Sólo puede usarse un criterio: el propio
6. Sólo hay una alternativa: escalar
7. Sólo hay una propuesta definitiva

47. La dinámica de la Colaboración
1. Separar las personas del problema
2. Buscar por detrás de las posiciones
3. Identificar los intereses
4. Replantear los términos del conflicto
5. Generar opciones
6. Utilizar criterios objetivos
7. Explorar las alternativas al acuerdo (MAAN)
8. Formular propuestas tentativas

48. Método de Negociación“COLABORATIVA”
(Escuela de HARVARD)
P O S I C I O N E S
I N T E R E S E S
O P C I O N E S
C R I T E R I O S
O B J E T I V O S
A L T E R N A T I V A S
M A A N
sin acuerdo
P R O P U E S T A S
con acuerdo
Mejor que el MAANRecurrir al MAAN

49. LA PREPARACION DE LA
NEGOCIACION
CHEQUEO PREVIO DE
LOS SIETE ELEMENTOS

50. 1. ALTERNATIVAS
è Cuál es su MAAN?
è Considere el de ellos.
è Puede mejorar el suyo?
è Puede empeorar el de ellos?

51. 2. INTERESES
è Detecte los intereses por detrás
de las “posiciones”.
è Cuáles son los suyos?
è Cuáles son los de ellos?
è Hay alguna otra parte que considerar?
è Cuáles son los intereses comunes,
diferentes y opuestos?

52. 3. OPCIONES
è Cuáles podrían ser salidas
creativas que satisfagan los
intereses de ambas partes?
è Genere opciones: separe
inventar” de “decidir”
è Ofrezca un propuesta, no un
problema.

53. 4. CRITERIOS - LEGITIMACION
è Qué estándares pueden sugerir: el
derecho, la costumbre, el mercado, la
ciencia, etc.
è Cómo podrían ellos justificar un
acuerdo determinado?
è Esté abierto a ser persuadido y
podrá persuadir.

54. 5. COMPROMISO
è Cuál es nuestra autoridad
para decidir?
è Cuál es la de ellos?
è Cómo podrían verse algunas
propuestas?
è Invente propuestas hipotéticas o
tentativas.

55. è Trabaje con la relación y sepárela del problema.
è Sea suave con las personas, firme con el
problema.
è Qué clase de relación le gustaría tener?
è En qué aspectos podría ser “incondicionalmente
constructivo”?.
6. RELACION - LEGITIMACION

56. 7. COMUNICACION
è Qué quiere aprender de ellos?
è Cómo se puede mejorar su modo de
“escuchar” ?
è Qué mensaje quisiera dejar en sus
mentes?
è Cuál es su estrategia en el
procedimiento?
è Qué podría decir para empezar?

57. Separe las personas del problema
EMOCION
PERCEPCION
COMUNICACION

58.  Promueva la COMUNICACIÓN en dos
sentidos:
 escuche primero y muestre que ha
escuchado.
 Utilice conscientemente la
comunicación analógica.

59. Los 10 mandamientos para
una buena escucha
1. Deje de hablar!
2. Haga que su interlocutor se
sienta cómodo.
3. Muéstrele al individuo que usted
puede escuchar.
4. Evite las distracciones.

60. 5. Muestre empatía.
6. Sea paciente.
7. No discuta ni critique.
8. Haga preguntas.
9. No pierda el control.
10. Deje de hablar!
¡ Este es el primer y ultimo mandamiento
porque todos los demás dependen de él !!!.

61. Destrezas comunicacionales
para la persuasión
C Escuche activamente
C Formule preguntas abiertas y facilitadoras
C Pida opinión y consejo
C Póngase en el lugar del cliente

62. PREGUNTAS
QUE CIERRAN QUE ABREN
ACASO?
NO ES?
PUEDE?
NO PUEDE?
LE PARECE?
CÓMO?
QUÉ?
QUIÉN?
CUÁL?
POR QUÉ?
POR QUÉ NO?
PARA QUÉ?

63. Barreras a la Cooperación
Su
REACCION
Las EMOCIONES
de ellos
La POSTURA
de ellos
La INSATISFACCION
de ellos
El
PODER
de ellos

64. Reacciones Standard
Responder
en forma amable:
luego
Atacar
Rendirse
Cortar la negociación

65. Atravesando la Negociación
 NO REACCIONE:: salga al balcón
 NO DISCUTA: párese del lado de ellos
 NO RECHACE: reformule
 NO PRESIONE: extiéndales un puente dorado
 NO ESCALE: utilice el poder para educar

66. 1. Salga al Balcón
$ Contenga su reacción natural
$ Determine cuál es el juego de ellos
$ Gane tiempo para pensar
$ No tome una decisión importante en
la mesa de negociaciones
$ Mantenga su atención en el resultado final

67.  ESCUCHE activamente
 RECONOZCA el punto en cuestión
y la persona
 ACEPTE cada vez que pueda
 no diga PERO... diga SI, Y...
2. Póngase del lado de ellos

68. K Plantee preguntas cuyas respuestas
representen posibles soluciones
K Pregunte: “por qué?” y “por qué no?”
K Pregunte: “y si...?”
K Pregunte: “qué hace que eso sea justo?”
K Emplee el poder del silencio
K Pídale su consejo
3. No rechace: redefina

69. ü Satisfaga los intereses no atendidos.
ü Involucre a los otros desde el inicio.
ü Haga que ellos se sientan ganadores.
ü Vaya despacio, para poder ir deprisa.
4. Constrúyales un Puente de Oro

70.  No presione ni amenace.
 Desarrolle su MAAN.
 Neutralice el ataque de ellos.
 Mantenga abierto el Puente de Oro.
5. Utilice su poder para enseñar

71. Andrés Jaliff Zeligueta
ajaliff@gmail.com