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- 1. Modelos de NegociaciónModelos de Negociación Negociación y LiderazgoNegociación y Liderazgo X SemestreX Semestre Ingeniería Civil IndustrialIngeniería Civil Industrial Talca, 20 de Octubre del 2008 Víctor Aliste, Alfredo Díaz, María José González, Alejandro Iturra
- 2. IntroducciónIntroducción Diferentes Ámbitos.Diferentes Ámbitos. Proceso inherente al hombre.Proceso inherente al hombre. Desarrollo de 2 corrientesDesarrollo de 2 corrientes Análisis genéricoAnálisis genérico Áreas específicas
- 5. Modelo de HarvardModelo de Harvard 1978 – Se reúnen académicos de las Universidades de Boston 1978 – Se reúnen académicos de las Universidades de Boston Modelo adaptable a todo tipo de negociación Desarrolló el concepto de "negociación basada en intereses” El proceso enfatiza el “Ganar – Ganar” Dr. Roger Fisher
- 6. Modelo de HarvardModelo de Harvard Las PersonasLas PersonasLas PersonasLas Personas Los InteresesLos InteresesLos InteresesLos Intereses Las OpcionesLas OpcionesLas OpcionesLas Opciones Los CriteriosLos CriteriosLos CriteriosLos Criterios Los 4 Elementos Separe las personas del problema Intereses y no Posiciones Invente opciones de mutuo beneficio Usar criterios objetivos
- 7. Modelo de HarvardModelo de Harvard 1. Intereses1. Intereses Los 7 Principios Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores. Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
- 8. 2. Opciones2. Opciones La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Modelo de HarvardModelo de Harvard
- 9. 3. Alternativas3. Alternativas Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. Modelo de HarvardModelo de Harvard
- 10. 4. Legitimidad4. Legitimidad Es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes. Existe mas de un criterio objetivo para base de un acuerdo. Es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes. Existe mas de un criterio objetivo para base de un acuerdo. Modelo de HarvardModelo de Harvard
- 11. 5. Comunicación5. Comunicación Comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses propios. Comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses propios. Modelo de HarvardModelo de Harvard
- 12. 6. Relación6. Relación Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Tratar la relación y la sustancia en forma independiente. Ser incondicionalmente constructivo Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Tratar la relación y la sustancia en forma independiente. Ser incondicionalmente constructivo Modelo de HarvardModelo de Harvard
- 13. 7. Compromiso7. Compromiso La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características: •Claros y operacionales •Realistas •Suficientes La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características: •Claros y operacionales •Realistas •Suficientes Modelo de HarvardModelo de Harvard
- 14. Aplicación del ModeloAplicación del Modelo Fijarse en la creación de valorFijarse en la creación de valor Combinación de los recursos para satisfacer las necesidades mutuas Combinación de los recursos para satisfacer las necesidades mutuas Clarificación de intereses dentro del círculo Clarificación de intereses dentro del círculo Comunicación y RelaciónComunicación y Relación
- 15. Mediciones del ÉxitoMediciones del Éxito Es la mejor de varias opciones Satisface los Intereses Los compromisos son claros y operativos El resultado se considera legítimo La comunicación fue efectiva Mejora relación de trabajo MAAN
- 16. Entrevista a Roger FisherEntrevista a Roger Fisher Fundador y Director del proyecto de negociación de Harvard Autor de los más importantes textos de negociación Propuso el formato de negociación para la Paz entre Egipto e Israel
- 17. Entrevista a Roger FisherEntrevista a Roger Fisher Si la empresa es muy fuerte ¿Por que habría de convenirle negociar de esta manera, en vez de simplemente imponer su voluntad?. Hay ocasiones en que no se "negocia". ¿Pueden estos principios aplicarse, por ejemplo, al caso de las empresas reguladoras? ¿Que recomendaría usted? ¿Se puede negociar con fanáticos?, ¿o con terroristas?
- 18. Teoría de JuegosTeoría de Juegos Conocida como la teoría de las situaciones sociales Conocida como la teoría de las situaciones sociales Técnica para tomar decisiones en situaciones de conflicto Apropiada para quienes no poseen un control de los factores del resultado Su campo de acción es ilimitado Von Neumann
- 19. Teoría de JuegosTeoría de Juegos Planteamiento EstratégicoPlanteamiento EstratégicoPlanteamiento EstratégicoPlanteamiento Estratégico Planteamiento CoalicionalPlanteamiento CoalicionalPlanteamiento CoalicionalPlanteamiento Coalicional La maximización de los intereses particulares significa en este caso el mayor valor a lograr, en conjunto con la otra parte, y no es necesariamente el mayor valor a conseguir dentro del juego La maximización de los intereses particulares significa en este caso el mayor valor a lograr, en conjunto con la otra parte, y no es necesariamente el mayor valor a conseguir dentro del juego Las 2 Áreas La maximización de las metas particulares significa en este caso el mayor valor a lograr, y generalmente coincide con el mayor valor a conseguir dentro del juego La maximización de las metas particulares significa en este caso el mayor valor a lograr, y generalmente coincide con el mayor valor a conseguir dentro del juego
- 20. Objetivos Teoría de JuegosObjetivos Teoría de Juegos Determinar los papeles de conducta racionalDeterminar los papeles de conducta racional La extensión con que un jugador alcanza su objetivo depende del azar.La extensión con que un jugador alcanza su objetivo depende del azar. Cada jugador conoce los resultados de todas las combinaciones posiblesCada jugador conoce los resultados de todas las combinaciones posibles de las estrategias.de las estrategias.
- 21. Aplicaciones del ModeloAplicaciones del Modelo La Economía Biología Ciencia Política Filosofía
- 22. Dilema del PrisioneroDilema del Prisionero
- 23. ConclusionesConclusiones Progreso de la NegociaciónProgreso de la Negociación Mutuos deseos de gananciaMutuos deseos de ganancia Demuestran una débil cooperación entre síDemuestran una débil cooperación entre sí Negociación Internacional para solucionar conflictosNegociación Internacional para solucionar conflictos