MANUAL PROCESO DE COMPRAS.pdf

N ITEM CONTENIDO
01 ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE PROVEEDORES
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1. 2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
1.2.8
1.2.9
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
LOGÍSTICA
ORIGEN – EVOLUCIÓN – DEFINICIÓN-OBJETIVOS - ETAPAS
SISTEMA LOGÍSTICO- EMPRESAS DE MANUFACTURA, COMERCIALES Y
DE SERVICIOS (SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO)
RELACIÓN INTERNA CON LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
RED LOGÍSTICA - PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
PROCESO DE COMPRAS: MARCO CONCEPTUAL
PERSONAL, ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COMPRAS
OBJETIVOS
FUNCIONES
POLÍTICAS
INFORMACIÓN QUE RECIBE.
INFORMACIÓN QUE PROCESA
FUENTES DE ABASTECIMIENTO
INFORMACIÓN QUE TRANSMITE
CATÁLOGO DE PROVEEDORES
REGISTRO DE PROVEEDORES RP: DEFINICIÓN Y ALCANCES
ELABORACIÓN DEL REGISTRO DE PROVEEDORES RP
FUNCIONES DEL RP
MANTENIMIENTO DEL RP Y RECATEGORIZACIÓN DEL RP
02 ELABORACIÓN DEL INFORME DE RESULTADO DE LA
NEGOCIACIÓN
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JITP)
ANTECEDENTES JIT (JUST IN TIME)
ANTECEDENTES KAN BAN
DEFINICIÓN DEL “JUST IN TIME PURCHASING”
GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROVEEDOR
CANTIDAD DEL PEDIDO
VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
DEFINICIÓN
ETAPAS : REQUISITOS PREVIOS, E-VMI , FASES DE IMPLEMENTACIÓN
VENTAJAS, APLICACIÓN Y CASOS
SEGMENTACIÓN DE PROVEEDORES
PROVEEDOR: DEFINICIÓN, TIPOS Y UBICACIÓN EN LA SCM
GESTIÓN DE RELACIONES CON PROVEEDORES SRM
MODELOS DE CARTERA DE COMPRAS
MATRIZ DE KRAJLIC

2.3.5
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
MODELO DE OLSEN Y ELLRAM
NEGOCIACIÓN
TIPOS DE NEGOCIACIÓN (POR POSICIONAMIENTO Y POR INTERESES)
EL CICLO DE NEGOCIACIÓN (PREPARACIÓN Y ENTREVISTA DE
NEGOCIACIÓN)
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
03 ELABORACIÓN DEL REPORTE DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
DE PROVEEDORES
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
MÉTODO DE VALORIZACIÓN DE FACTORES
MÉTODO DE MENOR COSTO
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE CRITERIOS
MÉTODO COMPARATIVO DE OFERTA – MÉTODO PUGH
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
CAPACIDAD TÉCNICA E INGENIERÍA
CAPACIDAD INSTALADA
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD GERENCIAL
CAPACIDAD DEL SERVICIO
04 ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMPRAS
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
PLAN DE COMPRAS
PRONOSTICO Y EVALUACIÓN DE COMPRAS
PLANEACIÓN DE LAS COMPRAS,
PRESUPUESTO DE COMPRAS
PROGRAMA DE COMPRAS – DIAGRAMACIÓN
FLUJOGRAMA DE COMPRAS
05 ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE COMPRA O SERVICIO
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
5.1.8
5.2
5.2.1
5.2.2
5.3
EMISIÓN DE DOCUMENTOS
PRODUCTO PRESUPUESTADO Y NO PRESUPUESTADO
PROCESO DOCUMENTARIO
IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD
SOLICITUD/REQUERIMIENTO DE COMPRA
SOLICITUD DE COTIZACIONES
CUADRO COMPARATIVO - EVALUACIÓN
ORDEN DE COMPRA / ORDEN DE SERVICIO
ORDEN DE PAGO
APROVISIONAMIENTO
DEFINICIÓN Y COMPARACIÓN CON LA FUNCIÓN DE COMPRAS
MODELOS DE APROVISIONAMIENTO

5.3.1
5.3.2
5.3.3
SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE COMPRA U ORDEN DE ORDEN
DE SERVICIO
SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE LA COMPRA
SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE SERVICIO
COSTOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS
COSTO DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO
COSTO DE ADQUISICIÓN
COSTO DE RUPTURA DE STOCK
COSTO DE PÉRDIDA DE STOCK

PROCESO DE COMPRAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 1
N OPERACIONES
HERRAMIENTAS /
INSTRUMENTOS
1 Elaborar y mantener el catálogo de proveedores
2
Identificar y administrar el flujo de la información de
proveedores (recepción, procesamiento y emisión)
3 Homologar proveedores
4
5
6
DENOMINACIÓN TAREA 1
ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE PROVEEDORES HT-01
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tiempo :

PROCESO DE COMPRAS
ELABORACIÓN DE CATÁLOGO DE PROVEEDORES
1.1.DEFINICIONES EN LOGÍSTICA
1.1.1.LOGÍSTICA
ORIGEN DE LA LOGÍSTICA
El nacimiento de la logística se
remonta al origen del ser humano, si
bien el concepto no se desarrolló en
aquella época, ya los individuos o
familias empleaban la logística en sus
vidas diarias, desde que almacenaban
comida en sus cuevas como previsión
para las épocas de invierno.
EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA
En el contexto histórico, en el origen del ser humano, los bienes que las personas
querían, no se producían donde se querían consumir; las diferentes mercancías
estaban dispersas en muchos lugares y solo había disponibilidad en ciertas
épocas del año, esta situación origina que haya una evolución en el proceso
logístico a lo largo del tiempo, teniendo hitos bien marcados, que se muestran
en el gráfico N° 1.
GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL TIEMPO
• Las pirámides egipcias, representaron uno de los mayores esfuerzos
logísticos de la humanidad; bloques de piedra de toneladas de peso fueron
transportados y ensamblados
-2700 a. a. c.:
•Buques de remo griegos atravesaban el mar haciendo rutas intercontinentales
-300 a. a. c. :
•Se utiliza la logística para la segunda guerra mundial
•Se relaciona la logística militar con la logística de negocios
-1930. Logística Militar
• Análisis costo total
• Atención a canales de distribución
• Se desarrollan los primero centros de distribución y tranporte
1956: Conceptualización
de logística
• Servicio al cliente base para competir
• DEsarrollos iniciales en gestion de inventarios
• Avances en conceptos de distribución física
1973: Logística en prueba
• Microcomputación fomenta descentralización e intercambio de información
• Revolución de tecnología de comunicación y código de barras
1980: Impacto
tecnológico
• Logística de Hubs
• Reprogramación de flujo de materiales, consolidación
• Tercerización
2000: Integración hacia
Cadena de Suministro
Elaboración: SENATI

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 2. LOGÍSTICA DE NEGOCIOS
DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA
Según el CLM (Consejo de dirección logística), logística es
OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA:
 Asegurar menores costos operativos
Incrementar la satisfacción de los clientes, por medio del suministro
oportuno y adecuado de productos o servicios
Ser fuente de ventaja competitiva para cualquier organización, es decir
ser un factor diferenciador
GRÁFICO 3. OBJETIVOS DE LA LOGISTICA
Empresa
” La parte del proceso de la cadena de suministro que planea,
ejecuta y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivo de
bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde
el punto del origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes”
Proveedor Transporte Fábrica Transporte Cliente
Almacenamiento
Objetivos
de la
logística
Reducir Costos
Aumentar Nivel de Servicio
Optimizar rendimiento
sobre inversión

PROCESO DE COMPRAS
ETAPAS
Para lograr atender los requerimientos de los clientes, la logística tiene etapas
que son mostradas en el gráfico 4.
GRÁFICO 4. ETAPAS – PROCESOS DE LA LOGÍSTICA
1.1.2.SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESAS DE MANUFACTURA, COMERCIALES Y
DE SERVICIOS (SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO)
Las organizaciones en el sector privado cuentan mínimo con un responsable
logístico hasta un staff logístico, con diferentes roles:
- Jefe
- Analistas de compra
- Almaceneros
- Reponedores
- Coordinadores de transporte
En el sector público las organizaciones cuentan con staff similares, sin embargo
y adicionalmente intervienen organismos de control como la OSCE (organismo
supervisor de contrataciones del estado). Así mismo toda la logística del sector
público se rige por, el decreto legislativo 1439 decreto legislativo del sistema
nacional de abastecimiento
1.1.3.RELACIÓN INTERNA CON LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
Dada la relevancia de la logística, esta interactúa con diferentes áreas, esto se
muestra en el gráfico N° 5

PROCESO DE COMPRAS
Logística
Marketing
Producció
n
Ventas
Tesorería
y Finanzas
Atención
al cliente
Ingeniería
/
Desarrollo
de
productos
Recursos
humanos
Gráfico 5. Relación de Logística con otras áreas
1.1.4.RED LOGÍSTICA – PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA
La planificación logística, involucra decisiones sobre tres aristas: Localización,
inventario y transporte, el servicio al cliente es el resultado de estas decisiones.
Gráfico 6. RED LOGÍSTICA
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
CONTROL

PROCESO DE COMPRAS
1.2.DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1.2.1.PROCESO DE COMPRAS – MARCO CONCEPTUAL:
El proceso de compras es el
proceso por el cual las
organizaciones adquieren
materias primas, suministros,
componentes, productos,
servicios y otros recursos de
proveedores, esto para poder
ejecutar sus operaciones.
Tiene una interrelación muy
importante con las
actividades de movimiento
(transporte) y
almacenamiento.
Dado que casi de un 40% a un 60% del valor de ventas esta representado por el
valor de los componentes y/o suministros adquiridos, se puede decir que
reducciones de costo muy pequeñas pueden generar un gran impacto en las
ganancias de la empresa.
Involucra planificar, ejecutar y controlar los procesos de adquisición de bienes
de procedencia nacional o extranjero, de acuerdo con la normatividad legal y
administrativa vigente.
1.2.2.PERSONAL, ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COMPRAS
Existe diferentes modelos de organigramas, que básicamente tienen que ver con
el tamaño de la empresa y el rubro. Sin embargo, por lo general son como sigue:
Gráfico 7. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COMPRAS
Jefe Logístico
Comprador de
bienes para stock
Comprador de
productos
importados
Comprador de
Servicios
Comprador de
suministros de
oficina
Asistente de
Compras

PROCESO DE COMPRAS
1.2.3.OBJETIVOS DEL PROCESO DE COMPRAS:
El proceso de compras tiene los siguientes objetivos:
 Garantizar el adecuado abastecimiento de bienes y servicios a nuestros
clientes internos y externos, en forma oportuna con la calidad y cantidad
necesaria,
 Reducir el costo final de los productos.
 Prevenir quiebres de stock
1.2.4.FUNCIONES
El área de compras involucra diversas funciones, que tienen un impacto
importante en las actividades de movimiento (transporte) y almacenamiento por
lo que debe haber una permanente coordinación y comunicación con estos
procesos, las principales funciones se muestran en el gráfico 8.
Gerencia
Logística
Jefe de Compras
Comprador de
bienes para
stock
Comprador de
productos
importados
Comprador de
Servicios
Jefe de Almacén
Coordinador de
Transporte
Coordinador de
almacén
Asistente de
Compras

PROCESO DE COMPRAS
Gráfico 8. Funciones del área de Compras
1.2.5.POLÍTICAS
Las políticas representan marcos de acción que facilitan la toma de decisiones,
por ello para la gestión de compras, las organizaciones establecen algunas que
son como siguen:
 Política de selección y evaluación de proveedores: Relacionada al trato con
proveedores, declaraciones de transparencia, y confidencialidad de
información. Se pueden establecer requisitos legales, así como de
condiciones respecto a plazos, precios, formas de pago y calidad.
 Política de aprobaciones de compras y centralización: Relacionada a que
niveles jerárquicos pueden aprobar ciertos montos de compras ,así mismo
que todas las compras de la organización se deben realizar por el área de
compras.
 Política de compras por tipo de material: Dependiendo del tipo de material se
puede establecer los intervalos de reposición, las formas de abastecimiento,
etc.
Seleccionar y
calificar
proveedores
Evaluar el
desempeño del
proveedor
Negociar
contratos
Comparar precio
calidad y servicio
Contratar bienes
y servicios
Programar
compras
Establecer las
condiciones de
venta
Evaluar el valor
recibido
Predecir el
precio, servicio y
cambios en la
demanda
Especificar la
forma en que se
recibirán los
bienes

PROCESO DE COMPRAS
1.2.6.INFORMACIÓN QUE RECIBE, PROCESA Y TRANSMITE EL PROCESO DE
COMPRAS
El proceso de compras consolida toda la información de requerimientos de la
organización, esto incluye especificaciones técnicas, así mismo debe considerar
la data histórica, y los pronósticos en función a las ventas; la información que
procesa está relacionada al establecimiento de acuerdos con los proveedores en
función a las negociaciones previas, la ejecución de órdenes de compra u
órdenes de servicio según corresponda, para luego transmitir la información al
proveedor seleccionado, así como dar aviso cuando la compra haya sido
entregada por el proveedor. En el gráfico 9 se puede observar, en resumen, toda
la información que recibe, procesa y transmite el proceso de compras.

PROCESO DE COMPRAS
Gráfico 9. PROCESO DE COMPRAS
Información que recibe
Información de proyección de ventas
Data histórica de ventas y compras
Planes de producción
Aviso de reposición de stock
Requerimientos de diferentes áreas
Información de devolución de inventario
Información de productos defectuosos y
en exceso
Programación de recepción de productos
Conformidad de recepción
Espacio disponible en almacén
Información del proveedor
Información que
procesa
Selección y evaluación de proveedores
Evaluación de desempeño de proveedores
Negociación de Contratos
Comparativa precio, calidad y servicio
Pronósticos y análisis de reposición
Programación de compras
Condiciones del proveedor
Información que
transmite
Registro de evaluación de proveedores
Peticiones de oferta
Programación de compras
Contratos negociados
Órdenes de compra
Señal de reposición al cliente
Conformidad de recepción
Aprobación de pago al proveedor

PROCESO DE COMPRAS
1.3.CATÁLOGO DE PROVEEDORES
1.3.1.REGISTRO DE PROVEEDORES: DEFINICIÓN Y ALCANCES
El registro de proveedores representa la información almacenada, consolidada y
segura de proveedores, donde se encuentran los datos más relevantes del
proveedor; esta puede ser almacenada en una base de datos Excel o por medio
de un sistema de información o un ERP (Enterprise Resource Planning).
El contar con un catálogo actualizado y confiable tiene los siguientes beneficios:
 Agiliza la selección de proveedores
 Optimiza el tiempo de compra
 Mejora la calidad de toma de decisiones
 Reduce costos de archivamiento, papeles
En las siguientes figuras, algunas interfases de sistemas para registro de
proveedores:

PROCESO DE COMPRAS
1.3.2.ELABORACIÓN DEL REGISTRO DE PROVEEDORES
Este registro corresponde a los responsables de compras y por lo general debe
contener la siguiente información:
Datos Generales del proveedor
Dato Uso
 Código
Proveedor
Código asignado por la empresa, sirve para la
identificación de compras e interrelación con el
proveedor
 Nombre del
Proveedor
Es la razón social del proveedor, tal como se encuentra
registrado en SUNAT
 Nombre
Comercial del
Proveedor
Es el nombre que habitualmente utiliza el proveedor.
Ej. Repuestos “La llave”, no necesariamente es igual a
la razón social
 Productos /
Servicios
Permite conocer la variedad de productos o servicios
que ofrece el proveedor
 Dirección del
proveedor
Se podrá conocer la ubicación del domicilio fiscal del
proveedor
 Teléfono del
Proveedor
Registrar el N° telefónico de la empresa, puede ser un
N° celular o un teléfono fijo
 Nombre del
Contacto
Se debe considerar el responsable con el que se
coordina las compras, por lo general es el vendedor
 Teléfono
Contacto
Registrar el N° telefónico del contacto
 Correo Corresponde al email del contacto de la empresa

PROCESO DE COMPRAS
Datos contables
Dato Uso
 RUC Registro de tributos a SUNAT
 Razón Social Validación de proveedor a SUNAT
 Tipo de persona Natural o jurídica
 Tipo impuestos Se puede clasificar de acuerdo a los productos o
servicios que ofrezca, si está afecto a retenciones
y/o detracciones
 Clasificación
tributaria
Se puede clasificar si es agente de retención
 Forma de Pago Útil para realizar la programación de pagos
Las opciones pueden ser:
- Contado contra entrega
- Anticipo 50%, 50% pago contra
entrega
- Crédito 7 días
- Crédito 15 días
- Crédito 30 días
 Moneda de Pago Útil para la ejecución del pago, generalmente es
soles (S/.), aunque puede ser en dólares.
 Descuento Si existe algún descuento acordado, sobre la lista
de precios
Datos Financieros
Dato Uso
 N° de cuentas
bancarias
Importante dado que ahora la mayoría de los
pagos se deben hacer de forma bancarizada
 Banco Identifica la cuenta a que banco pertenece
 Cuenta de
detracción
Importante para el depósito de detracción en los
casos que corresponda
Datos de Calidad (Evaluación)
Dato Uso
 Datos de Calificación según
criterios de evaluación del
proveedor (Calidad, tiempo de
entrega, disponibilidad, precios,
servicio posventa, etc.)
Para conocer historial de
comportamiento del cliente en cada
entrega.

PROCESO DE COMPRAS
Transacciones de registro de proveedores en SAP
1.3.3.FUNCIONES DEL REGISTRO DE PROVEEDORES
El Registro de proveedores cumple las siguientes funciones:
 Dar acceso a la información del proveedor
 Dar acceso al histórico de compras generadas con el proveedor
 Permite modificar los datos del proveedor producto de evaluaciones
 Permite consolidar proveedores por tipo de servicio o producto a comprar
1.3.4.MANTENIMIENTO DEL REGISTRO DE PROVEEDORES Y
RECATEGORIZACIÓN
Es importante mantener un registro de proveedores actualizado, ya que esto
permitirá agilizar las labores de compra, así como de selección de proveedores.
Así mismo la recategorización influye en la calificación del proveedor y su nivel
de servicio, lo cual le da mayores probabilidades de lograr un contrato con la
organización.
Prácticamente todos los datos del proveedor pueden variar en el tiempo. Sin
embargo, los datos que más varían en el tiempo son:
 Nombre del contacto
 Teléfono del contacto
 Dirección fiscal
 Razón Social
 Productos y/o servicios ofrecidos: Por ampliación de giro el proveedor puede
cambiar o ampliar los productos y/o servicios que ofrece
 Forma de pago: esta puede variar en la renegociación de acuerdos con el
proveedor, o en un trabajo en específico a realizar.
 % de descuento: puede variar de acuerdo a negociaciones de contrato
realizadas.
 N° de cuentas bancarias: Puede cambiarse, o incrementarse el N° de
cuentas bancarias.
 Datos de calidad: pueden variar la calificación del proveedor de acuerdo a la
evaluación de cada entrega, o en caso se proceda a una homologación de
proveedores, o una evaluación de los mismos.
XK01 -> Creación de Proveedores
XK02 -> Modificación de Proveedores
XK03 -> Visualización de Proveedores
MKVZ ->Lista de proveedores compras

PROCESO DE COMPRAS
El mantenimiento o recategorización se puede dar por tres motivos,
mostrados en el gráfico 10.
Gráfico 10. Motivos de Recategorización de proveedores
Revisión de últimas
operaciones con la
empresa
Revisión de
calificaciones
obtenidas por los
servicios o productos
entregados
Actualización de la
categoría del
proveedor, por
ampliación de
oferta de bienes o
servicios
Cambio de datos
de contacto y otros
De acuerdo a los
intervalos de tiempo de
la empresa, para
validar vigencia de
proveedores
1. Política de
empresa
2. Luego de entregas
recibidas
3. Por
información
enviada por
el proveedor

PROCESO DE COMPRAS
N OPERACIONES
HERRAMIENTAS /
INSTRUMENTOS
1
Compras Justo a Tiempo (JITP)
2 Vendor Managed Inventory (VMI)
3
¿Dónde y a quiénes comprar?
4
Segmentación de Proveedores
5
Negociación
6
DENOMOINACIÓN TAREA 2
ELABORACIÓN DEL INFORME DEL RESULTADO DE
LA NEGOCIACIÓN
HT-02

PROCESO DE COMPRAS
2. ELABORACIÓN DEL INFORME DEL RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN
El obtener un resultado de negociación y por ende el informe, depende de conocer los
conceptos, estrategias y técnicas de varios aspectos que se tratarán dentro de esta tarea
de aprendizaje, entre ellos:
 Determinar cuándo comprar
 A quien comprar
 Que estrategias de integración beneficiosa existen
 Como negociar mejor con los proveedores
2.1.COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JITP)
2.1.1.ANTECEDENTES JUST IN TIME (JIT)
El Sistema 'Justo a Tiempo' (JIT o 'Just in Time') fue desarrollado en el marco de
la administración de operaciones en empresas de producción manufacturera,
específicamente en Japón durante la década de 1960 y 1970 en una empresa
del sector automotriz (Toyota), por lo que también se le denomina el 'Sistema de
Producción Toyota' (TPS o 'Toyota Production System'), que luego dio origen al
concepto de ‘Manufactura Esbelta’ durante la década de 1990 (‘Lean
Manufacturing), un concepto más general que engloba varias metodologías para
la administración de operaciones basadas en los mismos principios.
La definición JIT como filosofía es:
En el gráfico 11. Se observan soluciones bajo filosofía JIT y bajo un enfoque
tradicional.
Gráfico 11. Soluciones JIT Versus Soluciones Tradicionales
“Serie integrada de actividades diseñadas para lograr un
volumen elevado de producción utilizando inventarios mínimos
de partes que llegan a la estación de trabajo exactamente
cuando se necesitan”
Elaboración: IPEA

PROCESO DE COMPRAS
2.1.2.SISTEMA KANBAN
El ‘Sistema Kanban’ (que viene de la palabra cartel en japonés), es parte del
‘Sistema de Producción Toyota’ y tuvo su apogeo durante la década de 1960 y
1970. En esta metodología la información debe viajar desde las últimas hacia las
primeras estaciones de producción y hasta los almacenes de materias primas.
De esta forma cada estación limita su producción a las necesidades de la
siguiente estación de producción, y, en consecuencia, se disminuye la cantidad
de inventarios en productos proceso y terminados, mientras que el área de
compras limita los inventarios de materias primas a los requerimientos del área
de producción, y, en consecuencia, se disminuye la cantidad de inventarios de
materias primas. En otras palabras, la producción y la logística deben responder
de forma inmediata a la demanda, de manera que cuando se coloca una Orden
de Producción, la información fluye a través de toda la línea de producción
hacia el Área de Compras. A este método de programación de la producción,
que responde de forma inmediata a la demanda, se le denomina coloquialmente
como ‘Jalar’ (o ‘Pull’), pues la producción es ‘jalada’ por la demanda cuando se
coloca una Orden de Producción.
GRÁFICO 12. SISTEMA KANBAN

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 15. TARJETA KANBAN
2.1.3.DEFINICIÓN DEL JITP (JUST IN TIME PURCHASING)
Desde el punto de vista de la logística, esta filosofía busca la minimización de
todos los inventarios de la empresa, incluyendo las materias primas, productos
en proceso y productos terminados, ya que incrementan innecesariamente los
costos de producción, debido a que generan costos de almacenamiento y costos
financieros de capital invertido en inventarios que se encuentran inmovilizados,
mientras que no contribuyen en absoluto al incremento de la propuesta de valor
para el cliente.
Específicamente, desde el punto de vista del área de compras, la estrategia
consiste en disminuir el número de proveedores (P), usualmente seleccionando
aquellos cuyas instalaciones se encuentran más cerca a las instalaciones de la
empresa (E) y compartiendo información sobre la programación de la producción
para que el proveedor pueda anticiparse a la demanda de la empresa. De esta
forma se pueden realizar pedidos más pequeños y frecuentes a un número
reducido de proveedores.
CÓDIGO DEL PRODUCTO: _____________________ FECHA DE SOLICITUD: _____________________
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: _____________________ FECHA DE ENTREGA: _____________________
CANTIDAD REQUERIDA: _____________________
CONTENEDOR: _____________________ NOTAS ADICIONALES _____________________
UBICACIÓN: _____________________ _____________________
CÓDIGO DEL PROVEEDOR: _____________________
DESCRIPCIÓN DEL PROVEEDOR: _____________________
TARJETA KANBAN
E
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
Gráfico N°14. Compras JIT – Empresa - Proveedores

PROCESO DE COMPRAS
Los principales pilares de acción de JITP se muestran en el gráfico 15
Gráfico 15. Pilares de Just in time Purchasing
2.1.4.GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROVEEDOR
En la gestión de compras un tema de principal
importancia es como encontrar proveedores
que aseguren niveles de calidad y respuesta
que no perjudiquen los procesos productivos,
costos o la competitividad de la empresa en los
productos y servicios brindados al consumidor;
por ello la empresa debe gestionar la calidad a lo
largo de toda la cadena de suministro, desde la
logística de entrada hasta el servicio postventa, y de forma más específica el
área de compras debe realizar la gestión de proveedores y procesos; un marco
de referencia para la implementación y seguimiento de proveedores, es la Norma
ISO 9001 sobre sistemas de gestión de calidad.
El capítulo 8.4 “Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente” enumera los principios que deben tomarse en cuenta para
determinar la aplicabilidad, el alcance y el tipo de controles. A continuación, se
muestra un extracto de la norma:
8.4.1. Generalidades
[…] determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cuando:
a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a
incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;
Cantidad de producción:
Basado en lotes pequeños de
producción
Programación de entregas: Es
frecuente debido al tamaño de los
lotes y los bajos costos de orden
Ventana de entregas: Muy
estrecha
Tiempos de entrega: rigurosos y
reducidos de forma significativa
Calidad de materiales:
Responsabilidad del
proveedor
Base de proveedores:
Considerablemente pequeña
Comunicación on line (ERP -
EDI)/ Kan Ban
Contratos de largo plazo con
proveedores

PROCESO DE COMPRAS
b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los
clientes por proveedores externos en nombre de la organización;
c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un
proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.
8.4.2. Tipo y alcance del control
[…] La organización debe:
[…]
1. definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los
que pretende aplicar a las salidas resultantes;
2. tener en consideración;
i.el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
ii.la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;
[…]
Los campos de acción específicos para gestionar la calidad de proveedores se
muestran en el gráfico 13, donde se considera la evaluación de proveedores,
desde un punto de vista general previo a la contratación y luego de la
contratación la Evaluación de Desempeño con respecto a los servicios
contratados, finalmente en la evaluación global, siempre se integrará los dos
aspectos.
Gráfico 16. Evaluación de Proveedores basados en ISO 9001 - 2015
Evaluación General de
Proveedores
•Experiencia pertinente
•Desempeño de los proveedores en
relación con los competidores
•Requisitos de calidad del producto,
precio, entrega y repuesta a los
problemas
•Capacidad potencial para
proporcionar los productos requeridos,
en las condiciones requeridas
•Evaluación financiera para asegurar
la viabilidad del proveedor durante todo
el período de suministro
•Respuesta del proveedor a consultas,
solicitudes de presupuestos y de ofertas
•Cumplimiento de los requisitos
legales y reglamentarios pertinentes
Evaluación de Desempeño
•Análisis de los Plazos de Entregas: se
verifica si el producto o servicio
comprado está disponible en el
momento acordado, ni antes ni
después.
•Cumplimiento de estandar de
especificaciones técnicas: se
comprueba si el producto o servicio
comprado alcanza el estandar exigido.
•Calidad del Servicio que presta: se
analiza si la gestión del proveedor
ocasiona o no inconvenientes, cómo
responde a reclamos o solicitudes, etc.
•Confiabilidad: demostración de que lo
suministrado es confiable
repetitivamente.

PROCESO DE COMPRAS
2.1.5.EL TAMAÑO ECONÓMICO DE PEDIDO (EOQ)
La cantidad económica de pedido (EOQ o ‘Economic Order Quantity’) es una
metodología que permite optimizar el ‘Tamaño de la orden de compra’ (Q), es
decir que minimice el ‘Costo de inventario total anual’ (K).
El Costo de inventario total anual (K), se define mediante la siguiente fórmula:
𝐾 = 𝐾𝑐 + 𝐾𝑜 + 𝐾𝑎 = 𝐷 ∗ 𝑘𝑐 +
𝐷
𝑄
∗ 𝑘𝑜 +
𝑄
2
∗ 𝑘𝑎
Donde:
D = Demanda anual del producto
Q = Tamaño de la orden de compra
K = Costo de inventario anual
Kc = Costo de compra anual
Ko = Costo fijo de orden de compra anual
Ka = Costo de almacenamiento anual
kc = Costo de compra unitario
ko = Costo fijo de orden unitario, compuesto por los costos
administrativos, de transporte y de manipulación de cada orden de
compra.
ka = Costo de almacenamiento unitario, compuesto por el costo de
capital, el costo de mantenimiento del almacén, el costo de refrigeración
y el costo de aseguramiento.
Luego:
El Kc se calcula como el producto de la Demanda anual (D) y el Costo
unitario de compra (kc).
El Ko se calcula como el producto de la Cantidad de pedidos anuales
(D/Q) y el Costo fijo de orden unitario (ko).
El Ka se calcula como el producto de Inventario promedio (Q/2) y el
Costo de almacenamiento unitario (ka).
Finalmente, la Tamaño de la orden de compra (Q) que minimiza el
Costo de inventario anual (K), es decir el Tamaño económico de pedido
(EOQ), se calcula con la siguiente ecuación.
𝐸𝑂𝑄 = √
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝑘𝑜
𝑘𝑎

PROCESO DE COMPRAS
Como se puede concluir al analizar la ecuación del EOQ, el tamaño óptimo
para la orden de compra depende de:
 Demanda anual del producto (D)
 Del Costo fijo de orden unitario (ko) y,
 del costo de almacenamiento unitario (ka)
Mientras que el EOQ, es independiente del Costo de compra unitario (kc).
En el gráfico se puede observar la interacción entre las curvas de costo de
almacenamiento, costo de inventario anual y el costo fijo de orden anual
Gráfico 17. Tamaño económico de orden (EOQ)
CASO PRÁCTICO 1: Tamaño Económico de Pedido de Compra (EOQ)
para vehículos.
Un concesionario de vehículos importa periódicamente un lote de vehículos
de cada modelo cada vez que el inventario alcanza el nivel mínimo de
seguridad. La demanda de cada modelo es proporcional al precio de venta,
es decir, que los vehículos de menor gama tienen menor demanda y se
puede observar en la siguiente tabla.

PROCESO DE COMPRAS
MODELO PRECIO DE COMPRA DEMANDA ANUAL
MOD "A" $ 10,500 1080 unid.
MOD "B" $ 15,000 720 unid.
MOD "C" $ 17,500 720 unid.
MOD "D" $ 25,000 360 unid.
La empresa alquila un almacén techado fuera de la cuidad para mantener los
vehículos en buenas condiciones por lo que debe pagar $10,000 mensuales
por un almacén con capacidad para 500 vehículos, incluyendo los gastos de
seguridad y de personal logístico. Además, ha contratado un seguro contra
todo riesgo para el inventario por el que paga $5,000 mensuales.
Cada vez que la empresa emite una orden de compra, el proveedor demora 3
meses en entregar los vehículos en el puerto de destino a partir de donde la
empresa debe asumir el riesgo y los costos de transporte hasta el almacén.
Además, la empresa incurre en gastos administrativos cada vez que emite una
orden de compra que se estiman en $500.
En base a esta información la empresa desea calcular cual es el tamaño óptimo
de la orden de compra para cada modelo de vehículos.
SOLUCION
En este caso el costo de almacenamiento (ka) está representado por el costo
de alquiler del almacén y el costo del seguro contra todo riesgo prorrateado
para cada unidad, es decir ($10,000 + $5,000) / 500 = $30.
Por otro lado, el costo fijo de orden de compra (ko) es de $500.
A partir de esta información se puede calcular que el tamaño de lote económico
para cada modelo reemplazando ka y ko en la ecuación y la demanda anual
de cada modelo en la ecuación de EOQ.
𝐸𝑂𝑄 = √
2 ∗ 𝐷 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 ∗ $500
$30
Los resultados se muestran en la siguiente tabla.
MODELO TAMAÑO DE LOTE
MOD "A" 190 unid.
MOD "B" 155 unid.
MOD "C" 155 unid.
MOD "D" 110 unid.

PROCESO DE COMPRAS
para cadenas de supermercados.
Una cadena de supermercados desea determinar los parámetros de compra
para los productos del área de electrónica de consumo. A continuación, se
muestra la lista de productos, así como el precio de compra y la demanda
anual.
PRODUCTO PRECIO DE COMPRA DEMANDA ANUAL
TELEVISOR
PANTALLA PLANA 40”
$ 800 5000 unid.
TELEVISOR
$ 1,200 2100 unid.
SMARTPHONE 16GB $ 300 5000 unid.
LAPTOP MARCA A $ 1,800 1200 unid.
LAPTOP MARCA B $ 2,600 800 unid.
Las mercancías son almacenadas en los locales de la empresa para asegurar
la disponibilidad inmediata de los productos al momento de la venta. Debido a
que los puntos de venta se encuentran en zonas comerciales donde el costo
de alquiler es muy alto, el costo almacenamiento también es alto. La empresa
paga $30,000 mensuales de alquiler, y el almacén ocupa el 40% del espacio
alquilado. El almacén tiene capacidad para 1,000 unidades.
Por otro lado, debido a que el proveedor es una empresa internacional grande,
las órdenes de compra se colocan a través de su plataforma virtual y el tiempo
de entrega es de 1 mes. Debido a la practicidad del proceso de compras, el
costo de lanzamiento es relativamente bajo, y se estima en $10 por orden de
compra.
Se desea determinar el tamaño económico del lote de compra para cada
producto.
SOLUCIÓN
En base a los costos de operación descritos, la empresa incurre en un costo
de almacenamiento por unidad de:
𝑘𝑎 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑞𝑢𝑖𝑙𝑒𝑟 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 ∗ 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
=
$360,000 ∗ 0.4
1,000
= $ 144
Además, se conoce que el costo de lanzamiento de pedido (ko) es de $10 por
orden de compra.
Con la información recolectada se puede calcular que el lote económico de
pedido para cada producto reemplazando los valores en la siguiente fórmula:

PROCESO DE COMPRAS
𝐸𝑂𝑄 = √
2 ∗ 𝐷 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 ∗ $10
$144
para empresas de producción.
Una empresa del sector de metalmecánica que produce termas eléctricas
requiere comprar planchas de acero para la fabricación de los tanques. Las
termas vienen en varias presentaciones de 20L, 50L, 80L, 120L y 150L, y cada
presentación requiere de planchas de diferentes dimensiones y además tiene
una demanda distinta. En la siguiente tabla se muestra el costo y la demanda
anual de cada presentación.
PRODUCTO PRECIO DE
COMPRA
DEMANDA ANUAL
PLANCHAS PARA 20L $ 50 5,000 unid.
Las planchas son almacenadas en el almacén de materias primas de la planta
que se encuentra ubicada en una zona industrial. El costo de alquiler en la zona
es de 2.5$/m2 y el almacén de materias primas tiene un área de 500m2. El
almacén tiene una capacidad para 1,000 planchas.
Por otro lado, debido a que el proveedor no ha implementado un sistema
informático que permita agilizar el proceso de compra, todo el proceso se
MODELO TAMAÑO DE LOTE
TELEVISOR
10 unid.
TELEVISOR
13 unid.
SMARTPHONE 16GB 7 unid.
LAPTOP MARCA A 16 unid.
LAPTOP MARCA B 20 unid.

PROCESO DE COMPRAS
realiza mediante documentación física, lo cual incrementa el tiempo, y, en
consecuencia, el costo de lanzamiento de orden de compra a $200 por orden.
En base a la estructura de costos de la empresa, determinar el lote económico
de pedido de compra para cada producto.
SOLUCIÓN
En base a los costos de operación descritos, la empresa incurre en un costo
de almacenamiento por unidad de:
𝑘𝑎 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑚2 ∗ 𝐴𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
=
2.5 $/𝑚2 ∗ 500𝑚2
1,000
= $ 1.25
Además, se conoce que el costo de lanzamiento de pedido (ko) es de $200 por
orden de compra.
Con la información recolectada se puede calcular que el lote económico de
pedido para cada producto reemplazando los valores en la siguiente fórmula:
𝐸𝑂𝑄 = √
2 ∗ 𝐷 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ $200
$1.25
PRODUCTO TAMAÑO DE
LOTE
PLANCHAS PARA 20L 1,265 unid.
PLANCHAS PARA 120L 800 unid.
PLANCHAS PARA 150L 693 unid.

PROCESO DE COMPRAS
2.2.VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
ANTECEDENTES EFECTO LÁTIGO EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
El efecto látigo describe un problema común en las cadenas de suministro, en el
cual cada agente en la cadena de suministro sobrestima la demanda en una
proporción cada vez mayor en la medida en que se encuentra más lejos del
consumidor cada vez que hay un incremento en el nivel de demanda del
consumidor.
La sobrestimación de la demanda por cada agente de la cadena de suministro
es ocasionada por la falta de información directa con respecto a la demanda del
consumidor final, ya que cada agente responde al cambio de la demanda del
siguiente agente en la cadena de suministro y no a la demanda del consumidor
final. Para evitar este tipo de pérdidas, cada agente necesita de información
acerca de los niveles de inventario del siguiente agente en la cadena de
suministro, para poder responder adecuadamente a los cambios en la demanda.
GRÁFICO 18. EFECTO LÁTIGO O FORRESTER

PROCESO DE COMPRAS
EJEMPLO:
Comerciante minorista 1
Imaginemos un supermercado que vende una cantidad determinada de
producto y necesita reponerla. Para cubrir su demanda pide la cantidad
vendida -o una predicción de la que va a vender- más un porcentaje
adicional para contar con un stock de seguridad, ya que el que tenía se
ha terminado por un pico de ventas.
Comerciante mayorista 1
El pedido llega a su inmediato proveedor,que además acaba de sufrir
problemas de desabastecimiento y retrasos por parte del siguiente
escalón. Por lo que al exceso de pedido inicial le añade aún más
cantidad de la debida, motivado por el pánico y la falta de confianza.
Comerciante mayorista 2
El siguiente eslabón, además, no es informado de que el tamaño del
pedido inicial está influido por la reposición del stock de seguridad por
un pico puntual de ventas y considera que el incremento forma parte de
una subida estable de la demanda, por lo que empieza a pedir a su vez
aún más producto para las próximas semanas.
Productor
La situación puede repetirse en cada paso de la cadena de suministro
de forma que al llegar al final la cantidad de producto que será
empujada cadena arriba puede diferir mucho de la que el destinatario
final necesita. De ese crecimiento en cada una de las ‘curvas’ viene su
comparación con un látigo.
2.2.1.DEFINICIÓN
En respuesta al efecto látigo, una estrategia es el Inventario administrado por el
vendedor (‘Vendor-Managed Inventory’ o VMI), que es:
De esta forma, el proveedor (comercio mayorista, el distribuidor o el productor)
puede determinar el tamaño de la Orden de Compra por el vendedor y asume la
responsabilidad de mantener el nivel de inventarios del vendedor y de evitar la
ruptura de inventarios, pero al mismo tiempo puede ajustar su propia demanda
sin ningún tipo de distorsión.
GRÁFICO 19. ABASTECIMIENTO NORMAL VERSUS ABASTECIMIENTO
CON VMI
“Un sistema de control de inventarios en el cual el comercio minorista
comparte la información del nivel de inventarios con el siguiente agente
en la cadena de suministro.”

PROCESO DE COMPRAS
Por un lado, el vendedor se beneficia ya que el proveedor asume la carga
administrativa y el riesgo de administrar el nivel de inventarios, mientras que el
proveedor tiene información directa de los cambios de la demanda del vendedor,
lo que le permite reducir costos relacionados al nivel de inventario inmovilizado.
2.2.2.ETAPAS
Vistos los beneficios del VMI, lo siguiente es conocer cómo hacer la
implementación.
E-VMI
Un tema previo a conocer es que para el VMI puede estar respaldado por el
sistema de planificación de recursos de la empresa o sistema ERP a través del
intercambio de datos electrónico (‘Electronic Data Interchange’ o EDI) que
permite a la empresa compartir información sobre el nivel de inventario en tiempo
real con el proveedor. Con este tipo de soporte el proveedor puede asumir la
responsabilidad total de la gestión de los inventarios de la empresa de forma
remota.
REQUISITOS PREVIOS
Según Iglesias A. (2012), los principales requisitos previos son:
 Establecer acuerdos de colaboración abierta entre proveedores y
clientes, para generar sinergia
 Establecer procedimientos para la gestión del flujo de información, que
consideren los siguientes aspectos mostrados en el siguiente gráfico:
Orden de Compra Abastecimiento a demanda
Entrega del producto Entrega del producto
ABASTECIMIENTO
NORMAL ABASTECIMIENTO VMI
PROVEEDOR PROVEEDOR
CLIENTES CLIENTES

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 20. ELEMENTOS PARA INTEGRAR FLUJO DE INFORMACIÓN
FASES DE IMPLEMENTACIÓN DE VMI
Con los requisitos previos, según Pan- Pro (2004) la implementación VMI se
lleva a cabo dentro de 3 categorías o etapas, en cada caso hay diferencias entre
el nivel en el que se opera si es estratégico, táctico u operativo. En el modelo
automatizado, la integración es en todos los niveles, desde la coordinación de
estrategia hasta la integración de data por medio de sistemas ERP.
GRÁFICO 21. CATEGORÍAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL VMI
Experiencia:
Análisis
profesional
conjunto de
tendencias de
negocio y
hacer
transferencia
de know how
Integración:
Contar con tecnología
de información robusta,
confiable y flexible.
Integra almacén del
cliente y del proveedor
Transparencia:
Requiere
confianza, para
ver la misma
información
entre cliente y
proveedor
COLABORATIVO
•Se determina un
pronóstico conjunto
•Plan de producción
conjunto
TRANSFERENCIA
POR MANDATO
(COSTO)
•Comprador transfiere
costos y actividad de
gestión de inventario
al proveedor
•Se envía una persona
al cliente para hacer
los pedidos
TOTALMENTE
AUTOMATIZADO
•Nivel estratégico:
objetivos y
restricciones VMI
•Nivel táctico y
operativo: trabaja con
la herramienta
informática para
ejecutar actividades
de reabastecimiento.

PROCESO DE COMPRAS
En todos los casos para efectos de la operación a nivel táctico y operativo, se
debe tomar en cuenta que el programa integrado debe tomar en cuenta los
siguientes datos:
 Inventario físico del producto, en los
puntos de venta y almacenes del
cliente
 Mercancía en tránsito al cliente
 Previsión de la demanda por ítem y por
punto de venta en un plazo establecido
(lead time), en base a información
histórica y estadística.
2.2.3. VENTAJAS Y CASOS
VENTAJAS
La implementación de este modelo de negocio resulta en varias ventajas
tanto para el comprador como para el proveedor, estas se muestran en el
siguiente gráfico:
GRÁFICO 22. VENTAJAS DEL VMI
¿Qué es Lead time?
Es el tiempo que
transcurre desde que se
coloca una orden de
producción u orden de
compra hasta que se
completa
Ventajas para el
comprador
Nivel óptimo de inventario
Reducción de rupturas de
inventario
Disminución del trabajo
administrativo
Mayor visibilidad de la
cadena de suministro
Ventajas para el
proveedor
Optimización de la
planificación de la
producción
Reducción del nivel de
inventarios
Mayor cercanía al
consumidor y sus
preferencias y patrones de
consumo

PROCESO DE COMPRAS
APLICACIÓN
Una forma de aplicar el VMI es como Western
Publishing está haciendo el trabajo de VMI en sus
líneas Golden Book. Western editor de libros para
niños desarrolla una relación con sus minoristas en
las que estos dan a Western datos del punto de venta.
La información de punto de venta suministra al editor
datos del inventario que todavía tiene el minorista, el
cual es comparado con una cantidad fija de punto de
nuevo pedido (reorden). Los niveles de inventario por
debajo de ese punto de reorden disparan
automáticamente un pedido de reaprovisionamiento. La propiedad del inventario
cambia al minorista una vez que el producto es enviado. Compartir información de
lo que sucede en el punto de venta es la clave para hacer trabajos de continuo
reaprovisionamiento de manera eficiente y en el momento adecuado.
CASOS
EJEMPLO 1:
El VMI es utilizado por muchas
grandes cadenas de supermercados como
Walmart (la empresa más grande de
EEUU en el 2018) o Home Depot, o
cadenas de estaciones de abastecimiento
de combustible. Este tipo de relación con
los proveedores es común en las grandes
cadenas de retailers con gran participación
de mercado debido a que, al ser el
principal nexo entre el consumidor y el productor, pueden negociar con los
proveedores información de mercado a cambio de la implementación de este tipo
de sistema de gestión de inventarios.
EJEMPLO 2:
Otro ejemplo es Zara, un fabricante
y minorista español de indumentaria
que ha logrado integrar el uso de datos de
demanda en las operaciones en todos los
niveles de su cadena de suministro. Zara
diseña y fabrica ropa para mujeres, hombres
y niños, y cuenta con 500 puntos de venta en
grandes ciudades de todo el mundo entre
ellos Perú, Chile, Brasil. Zara puede reaccionar a los cambios de tendencia y
diseñar, fabricar y entregar nuevas prendas a las tiendas en solo unas pocas
semanas. Esta capacidad de respuesta se crea mediante una combinación de su
propia fabricación y capacidad flexible local, de aplazamiento de algunas fases de
producción, como el teñido, de la reserva de capacidad no especificada por parte
de los proveedores para hacer posibles cambios de último momento, de un
sistema logístico eficiente y de gestión eficiente de la tienda y conceptos de la
tienda

PROCESO DE COMPRAS
2.3.SEGMENTACIÓN DE PROVEEDORES ¿DÓNDE Y A QUIENES COMPRAR?
2.3.1.PROVEEDOR:
DEFINICIÓN
Una definición general de proveedor es la siguiente:
Esta definición incluye a cualquier agente que se encuentre antes de la
organización en la cadena de suministro.
UBICACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Bajo el concepto de que cadena de suministro es la red de organizaciones
(cada una de las cuales tiene su propia cadena de valor) que proveen de un
bien o un servicio a alguna otra organización en la siguiente capa de la red,
hasta llegar al consumidor final; un proveedor será el que se encuentre en el
eslabón anterior a la organización de producción o que brinda el servicio, tal
como se ve en el gráfico siguiente:
GRÁFICO 23. PROVEEDORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO
“Un proveedor es cualquier agente, que puede ser una persona o una
organización, que suministra periódica o esporádicamente algún bien o
un servicio a alguna organización.”

PROCESO DE COMPRAS
TIPOS DE PROVEEDORES
Conocer los tipos de proveedores que existen es esencial porque así se puede
elegir con argumentos cuáles son los que necesitamos para el óptimo funcionamiento
de una empresa, producto de buenas negociaciones. La clasificación de proveedores
se puede hacer atendiendo a distintos enfoques, como se observa en el siguiente
gráfico:
GRÁFICO 24. TIPOS DE PROVEEDORES POR ENFOQUE
2.3.2.GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES (SRM)
La gestión de la relación con los proveedores (SRM) es un proceso que busca
establecer relaciones de sinergia o beneficio mutuo entre el comprador y el
proveedor, de manera que el desempeño de ambos mejore producto de los
convenios alcanzados.
Algunos de los beneficios que pueden alcanzarse son:
 Mejorar la visibilidad de la cadena de suministro, producto del intercambio
mutuo de información.
 El uso compartido de activos a lo largo de la cadena de suministro, de manera
que se evite la duplicación de gastos.
 Promover la innovación para mejorar la productividad al conocer mejor las
necesidades de otros agentes en la cadena de suministro.
 La ruptura de las barreras funcionales, mediante la promoción de un enfoque
holístico a los procesos de ambas organizaciones.
POR EL TIPO DE BIENES
Proveedores de
Productos:
• muebles, vehículos
laptops
Proveedores de
Servicios. Compañía de
teléfonos, agua, etc.
Proveedores de
Recursos: entidades
financieras
SEGUN EL ROL EN EL
PROCESO DE COMPRAS
Proveedores Normales:
obligados a hacer 3
cotizaciones
Proveedores
Confiables: tiene
características
esenciales
Proveedores
específicos: abastecen
productos especiales
Proveedores de
Convenio: se tiene un
contrato en un plazo.
SEGÚN SU UBICACIÓN
EN CS
Fabricantes
Minoristas: venden el
artículo sin
intermediario (tienda de
la esquina)
Mayoristas: Actúa de
intermediario entre el
productor y minorista
Distribuidor: Hace que
llegue el producto al
cliente, usa sistema o
establece red.
Importador: introduce
en el mercado,
productos de otros
países
Exportador: envía
productos a otros
países

PROCESO DE COMPRAS
Existen dos modelos para el proceso de gestión de relación con los
proveedores.
 Modelo básico
 Modelo integrado
En el modelo básico solo existe un punto de contacto (en forma de cuello de
corbata), es decir, las relaciones entre ambas organizaciones son gestionadas por
un encargado de compras o de ventas en cada lado. Esta forma de relación con los
proveedores es más fácil de administrar, sin embargo, depende fuertemente de la
interacción de un grupo reducido de los colaboradores lo cual puede generar
dependencia por parte de la empresa sobre este personal, además de reducir la
eficiencia del proceso de toma de decisiones y la probabilidad de generar convenios
interorganizacionales que generen beneficios mutuos.
GRÁFICO 25. MODELO
BÁSICO DE SRM
En el modelo integrado existen varios puntos de contacto (en forma de diamante),
es decir, las principales áreas funcionales del comprador trabajan en conjunto con
las áreas funcionales correspondientes del vendedor, de manera que se produzcan
relaciones sinérgicas en las operaciones de ambas empresas. Por ejemplo, el área
de producción de la empresa vendedora coordina sus operaciones con el área de
marketing de la empresa compradora, de manera que la empresa vendedora puede
anticiparse al incremento en la demanda en ciertos productos como resultado de una
campaña publicitaria del área de marketing de la empresa compradora.
GRÁFICO 26. MODELO
INTEGRADO DE SRM

PROCESO DE COMPRAS
2.3.3.MODELOS DE CARTERA DE COMPRAS
Los modelos de cartera de compras tienen como objetivo la clasificación de los
proveedores en categorías utilizando distintos criterios con el objetivo de definir
políticas diferenciadas para la gestión de inventarios y de la relación con los
proveedores, basándose en el riesgo que cada categoría de artículos representa
para la empresa.
2.3.4. MATRIZ DE KRALJIC
La matriz de Kraljic clasifica a los proveedores en categorías, clasifica los
materiales y/o servicios que se utilizan en las operaciones de una empresa en
función del riesgo para la empresa, así como su incidencia en los resultados. Se
basa en 2 criterios:
 Valor de la compra: que a su vez depende de 3 subcriterios:
- Monto absoluto de compra
- Monto relativo de compra, en relación a todas las compras de la empresa
- Impacto potencial en la calidad del producto final
 Riesgo de suministro: que a su vez depende de 3 subcriterios:
- Disponibilidad en el mercado, que a su vez depende de la cantidad de
proveedores y de la demanda
- Capacidad de autoabastecimiento (fabricación in-house)
- Disponibilidad de productos sustitutos en el mercado
Dependiendo del puntaje obtenido en cada uno de los criterios se debe clasificar a
cada proveedor en una de las siguientes categorías de artículos:
a. Productos No críticos o Rutinarios: artículos que representan poco gasto y
poco de riesgo para la organización. La política de compras para esta categoría
de artículos es minimizar los gastos administrativos, por ejemplo, colocando
las órdenes de compra a través de internet, y, además, optimizar el nivel de
inventarios y el tamaño de pedidos.
b. Apalancados: artículos que representan alto gasto, pero poco riesgo para la
organización. La política de compras para esta categoría de artículos son
negociaciones orientadas a la búsqueda de precios bajos o la sustitución por
productos de bajo costo con el objetivo de convertirlos en productos rutinarios.
c. Cuellos de botella: artículos que representan poco gasto, pero alto riesgo para
la organización. Teóricamente requieren bajos niveles de inventario, pero en
caso de desabastecimiento podrían detener la producción. La política de
compras para esta categoría de artículos incluye el trato directo con el
proveedor y la búsqueda de potenciales proveedores alternativos, además de
mantener un inventario de seguridad.

PROCESO DE COMPRAS
d. Críticos o estratégicos: artículos que representan alto gasto y riesgo para la
organización. La estrategia de compras para esta categoría de artículos incluye
la búsqueda de la integración con el proveedor mediante la formación de
alianzas estratégicas y el seguimiento de indicadores de desempeño.
GRÁFICO 27. MATRIZ DE KRALJIC
https://www.slideshare.net/augustohernandezfranco/gestin-de-compras-66924627
2.3.5. MATRIZ DE OLSEN Y ELLRAM
Esta matriz fue desarrollada basándose en la matriz de Kraljic. Clasifica a los
proveedores basándose en 2 criterios distintos:
1. Fuerza de la relación con el proveedor
2. Poder de negociación del proveedor
Dependiendo del puntaje obtenido en cada uno de los criterios se debe clasificar a
cada proveedor en una de las siguientes categorías de artículos:
a. No hay atracción
b. Atracción del comprador
c. Atracción del proveedor
d. Atracción mutua
Los criterios de clasificación y las categorías de artículos de la Matriz de Olsen y
Ellram son análogas a las de la Matriz de Kraljic, y las estrategias de compra para
cada categoría de artículos son las mismas. La diferencia está en la interpretación
que se les da a los criterios. La Matriz de Kraljic utiliza términos en relación a
contabilidad y administración de riesgos mientras que la Matriz de Olsen y Ellram
utiliza términos en relación a la administración de relaciones con el proveedor.

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 28. MATRIZ DE OLSEN Y ELLRAM
Fuente: Olsen, R. F.; Ellram, L. M. 1997. Portfolio approach to supplier
relationships, Industrial Marketing Maganement
https://www.fep.up.pt/docentes/cbrito/Tese%20Carla%20Ramos.pdf
2.4. NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso que tiene como objetivo lograr un acuerdo entre 2
partes cuando existen intereses contrapuestos. El proceso de negociación consiste
en dar y recibir concesiones de la contraparte hasta alcanzar un conjunto de términos
que ambas partes tengan la capacidad y se comprometan a cumplir. Los términos del
acuerdo deben ser expresados de forma clara y específica y pueden tener respaldo
legal mediante la firma de un contrato.
2.4.1.TIPOS DE NEGOCIACIÓN
POR POSICIONAMIENTO
En esta forma de negociación los participantes fijan
su posición inicial al inicio del proceso. Luego, ambas
partes intercambian concesiones en la medida en que
la negociación progresa lo cual depende del poder de
negociación, es decir de la capacidad que tienen de
exigir que la contraparte acepte ciertas condiciones
favorables a sí mismos. Es una forma de negociación
que promueve la competencia pura entre los participantes.

PROCESO DE COMPRAS
Dentro de este tipo de negociación existe, lo que se muestra en el siguiente
gráfico:
GRÁFICO 29. NEGOCIACIÓN DURA Y SUAVE
POR INTERESES
En esta forma de negociación los participantes
inician tratando de entender los intereses de la
contraparte de manera que se puedan proponer
condiciones que beneficien a ambas partes y
que cada parte haga concesiones en aquellos aspectos en donde tiene la
capacidad de soportar condiciones menos favorables en relación con la
contraparte. Es una forma de negociación que promueve la cooperación de los
participantes.
En la siguiente tabla se puede observar las acciones que se ejecutan en los
criterios de aproximación.
GRÁFICO 6. NEGOCIACIÓN POR INTERESES
Negociación
Suave
•Trata de ver al otro como un
amigo y por quien el
negociador estaría dispuesto a
sacrificarse.
•No es eficiente en la
negociación
•También se registra cuando
una de las personas se siente
lo suficientemente débil
comparativamente con el
•otro y piensa que lo mejor es
entregarse
Negociación
Dura
•Se ve al otro como el
adversario.
•Busca la victoria a cualquier
costo y considera que golpear
al otro es la clave para
lograrla.
•Puede ser estable en
situaciones en las cuales los
poderes de las partes son muy
diferentes y mas que
negociación es imposición
•NEGOCIACION POR INTERESES
CRITERIOS
•Solucionadores
Participantes
•Buen acuerdo
Meta
•Hacen/demandan
Concesiones
•Cultivan
Relación
•Duros
Con el problema
•suaves
Con la Gente
•Neutrale
Con los otros
•Intereses
Posición
•Exploran intereses
Avance
•Evitan tenerlos
Límites

PROCESO DE COMPRAS
https://joseitobon.com/images/pdfs/Metodo-Harvard_Capitulo2.pdf
2.4.2.CICLO DE NEGOCIACIÓN
El proceso de negociación consiste en 3 etapas:
 planificación de la negociación,
 ejecución de la negociación y,
 entrega del acuerdo.
GRÁFICO 7. EL CICLO DE NEGOCIACIÓN
a. Planificación de la negociación
Esta etapa del proceso es decisiva en relación a la capacidad del personal de
compras de alcanzar condiciones favorables para la empresa en el acuerdo de
compra.
 Establecer objetivos
Definir y establecer las prioridades de los términos de que se desean alcanzar
en el acuerdo con el proveedor, basándose en la política de compras para la
categoría de artículos correspondiente en la Matriz de Kraljic.
1.Establecer
objetivos
2.Recopilar
información
3. Establecer
el equipo de
negociación
4. Establecer
la zona de
acuerdo
5.
Coordinación
previa de las
reuniones
6. Ejecución de
la negociación
7. Entrega del
acuerdo

PROCESO DE COMPRAS
 Recopilar información
Recabar información sobre acuerdos previos con el proveedor, o incluso,
acuerdos con otras empresas, para establecer el rango de negociación del
proveedor.
 Establecer el equipo de negociación
Determinar roles para el equipo de negociación que debe estar conformado
por un negociador principal, encargado de transmitir las propuestas al
vendedor, un negociador secundario, encargado de consolidar las
condiciones del acuerdo durante el progreso de las negociaciones, y uno o
varios observadores de otras áreas funcionales que pueden aportar distintos
puntos de vista.
 Establecer la zona de acuerdo
Determinar el rango de variación para cada condición del acuerdo que la
empresa está en dispuesta de aceptar, es decir, la ‘Zona de negociación,
así como los límites máximos y mínimos que la empresa está en capacidad
de aceptar. Si es posible, también se debe determinar la zona de
negociación para el vendedor.
 Coordinación previa de las reuniones
Determinar el alcance, la agenda y el lugar de las reuniones de negociación.
Pueden realizarse en las instalaciones del vendedor con el objetivo de
recopilar mayor información acerca de sus operaciones, o en las instalaciones
de la empresa para explicar las operaciones proveedor.
GRÁFICO 8. ZONA DE NEGOCIACIÓN
b. Ejecución de la negociación
Este es el momento en el que se exponen los argumentos y se utiliza
alguno de los tipos de negociación, por buena práctica es mucho mejor
aplicar la negociación por intereses.

PROCESO DE COMPRAS
En el momento de la negociación es importante contar con todo lo
planificado, las habilidades del equipo de negociación son fundamentales,
el establecer un clima de confianza y buena comunicación, serán también
elementos claves. Así mismo, tomar en cuenta que:
 la negociación se hace con personas con quienes tenemos una
relación de interdependencia
 la negociación es realmente un proceso en el cual se trata de influir en
el otro;
 queremos que el otro tome una decisión específica que nos conviene;
 debemos analizar las situaciones que ayudan a que el otro tome tal
decisión, así como las que la obstaculizan
 debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
c. Entrega del acuerdo
Los términos del acuerdo de aprovisionamiento con un proveedor no solo
incluyen el precio de los artículos, sino, además, las condiciones de
entrega, las condiciones de garantía y las condiciones del servicio de
postventa.
 Condiciones de entrega
Indica el lugar de entrega que pueden ser las instalaciones del
proveedor, del comprador, o de algún intermediario; y si se debe adquirir
y quién debe asumir el costo del aseguramiento de los artículos durante
el transporte.
 Condiciones de garantía:
Indica bajo qué condiciones el proveedor está obligado a reemplazar
aquellos artículos que no cumplan con las características definidas o no
se encuentren en buenas condiciones.
 Condiciones del servicio postventa:
En el caso de compra de maquinaria y equipos como activos para la
empresa, es preferible pactar por adelantado las actividades, frecuencia
y costo de los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo.
2.4.3.TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Existen una multiplicidad de recomendaciones de técnicas de negociación, aquí
las más importante según el método Harvard.
 META: Tener los objetivos fijos y se flexibles en el procedimiento
 CONCESIONES:
 El negociador principal debe presentar y justificar sus propuestas
con argumentos sólidos, y al mismo tiempo evitar discutir sino
argumentar a favor de los intereses de la empresa.
 Identificar aquello que es de alto valor para la empresa, pero de bajo
valor para la otra parte. Dar concesiones en aquellos aspectos

PROCESO DE COMPRAS
donde la organización tiene mayor flexibilidad e intercambiar por
aquellos aspectos donde la empresa tiene menor flexibilidad.
 No dar concesiones de último minuto para acelerar el proceso.
 Intercambiar una condición favorable por una desfavorable. No se
deben dar concesiones a cambio de nada.
 RELACIONES: Son importantes y estratégicas, pero no entran en la
negociación como objeto de concesión.
 ESCUCHA: Escuchar atentamente las propuestas de la contraparte sin
interrumpir para criticar antes de proponer una contraoferta.
 ANÁLISIS: Analizar las estrategias de negociación del otro lado.
COMO NEGOCIAR
https://www.youtube.com/watch?v=CTdKFiTKQ6s
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
https://www.youtube.com/watch?v=TJ5VtJgwdG8

PROCESO DE COMPRAS
N OPERACIONES HERRAMIENTAS /
INSTRUMENTOS
1 Elaborar lista de proveedores potenciales
2 Aplicar métodos de evaluación y selección de proveedores
3 Realizar visitas a las instalaciones del proveedor
4 Realizar auditorías a los procesos del proveedor
5 Comparar los indicadores logrados por el proveedor con los
mínimos establecidos por la empresa
6
DENOMINACIÓN TAREA 3
ELABORACIÓN DEL REPORTE DE EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
HT-03

PROCESO DE COMPRAS
3. ELABORACIÓN DEL REPORTE DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
En esta tarea de aprendizaje el objetivo está ligado a que se conozca cómo realizar de
manera adecuada una evaluación y selección de proveedores, en la tarea de aprendizaje
2 de este manual, se abordó la elaboración de la lista de proveedores potenciales, lo que
servirá de base inicial para la presente tarea.
PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Existen muchos procesos de evaluación y selección de proveedores, que van a variar
de acuerdo a cada organización y sus propias políticas y recurso.
sin embargo, es muy útil tener un marco de trabajo.
GRAFICO 33. PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
El proceso
puede
desglosarse
un poco más
a detalle,
como se
muestra en el
gráfico, para
entender
mejor como
se realiza la
evaluación
de
proveedores.
Busqueda de
Proveedores
Criterios de
Selección
Evaluación
de
Proveedores
Selección de
proveedores
Evaluación
en marcha

PROCESO DE COMPRAS
Ejemplo de procedimiento de evaluación y selección de proveedores en una
empresa

PROCESO DE COMPRAS
3.1.EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
De la calidad y la eficacia de las piezas o materiales proporcionados por los
proveedores depende, en gran medida, la calidad de los productos que se elaboren
más adelante. Es claro que, a mayor calidad de los insumos, mayor será la calidad de
los artículos o servicios que se comercialicen; la relación es proporcional.
Los procesos de evaluación de proveedores generalmente son rigurosos y
estructurados mecanismos, estos comparten ciertas características en común y deben
de ser: comprensibles, objetivos, viables, flexibles y en algunos casos
matemáticamente comprobables.
3.1.1.MÉTODO DE VALORIZACIÓN Y COMPARACIÓN DE FACTORES
Un enfoque objetivo y estructurado es el diseño e implementación de
cuestionarios para ser aplicado por un equipo de auditores de la organización a
todos los potenciales proveedores. Este método se centra en factores
cualitativos, es decir, cuando es complejo o no es posible realizar un cálculo
monetario del impacto de las diferencias en el desempeño de los potenciales
proveedores.
Dichos cuestionarios deben cumplir con las siguientes características:
 Deben estar estructurados por
categorías de desempeño, las
cuales deben ser
seleccionadas en base a las
necesidades de la
organización.
 Debe definirse una escala de
calificación donde cada nivel
debe estar claramente
definido, de manera que la
escala sea objetiva.
 Tanto la escala de calificación como cada ítem del cuestionario deben ser
confiables, es decir que la encuesta debe estar redactada de manera que
cualquier encuestador pueda llegar a la misma conclusión de forma objetiva.
 El cuestionario debe ser flexible de manera que pueda ser acondicionado
para la evaluación de otros proveedores requerimientos de desempeño
disantos mediante el reajuste de los pesos asignados a cada categoría e
ítem.
 La forma de cálculo del resultado debe ser sencilla. De preferencia utilizar el
promedio ponderado del puntaje de cada ítem.
El proceso de diseño e implementación de los cuestionarios consiste en las
siguientes etapas:

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 34. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE CUESTIONARIOS
Del gráfico anterior, se despliega que:
a) Identificar y asignar un peso a las categorías de evaluación
Para seleccionar las categorías de evaluación la organización se debe
considerar cuáles son las áreas de desempeño de los proveedores que
tienen mayor influencia en el desempeño de la organización, basándose en
las prioridades, fortalezas y debilidades de la organización.
Por ejemplo, una empresa de moda rápida puede priorizar el tiempo de
aprovisionamiento mientras que una empresa de metalmecánica puede
priorizar la confiabilidad de los procesos de producción. Un ejemplo en la
siguiente tabla
b) Identificar y asignar un peso a los ítems de evaluación
Se deben determinar los ítems que conforman cada categoría de
evaluación en base a la opinión del personal del área funcional
correspondiente. Además, cada ítem debe ser descrito de forma clara y
precisa, de manera que el auditor pueda calificar objetivamente.
Por ejemplo, el área de producción debe determinar cuáles son los criterios
de evaluación para las instalaciones, maquinaria y equipo del proveedor, y
a)1. Identificar
y asignar un
peso a las
categorías de
evaluación
a)2. Identificar
y asignar un
peso a los
ítems de
evaluación
a)3. Definir la
escala de
calificación
para categorías
e ítems
a)4. Ejecución e
informe de la
evaluación

PROCESO DE COMPRAS
el área de contabilidad y finanzas debe determinar cuáles son los criterios
de evaluación para la situación financiera del potencial proveedor.
c) Definir la escala de calificación para categorías e ítems
Se deben definir escalas objetivas donde cada nivel de la escala sea
definido de forma clara y específica. Es preferible usa escalas cortas con
descripciones detalladas en vez de escalas largas con títulos cortos como
1-2 ‘no cumple’, 3-4 ’débil’, 5-6 ’insuficiente’,7-8 ’cumple’, 9-10
‘sobresaliente’, pues son subjetivas. Una buena escala de calificación toma
criterios cualitativos y subjetivos y genera una escala de medición
cuantitativa y objetiva.
En la tabla siguiente la evaluación va de 0 (desempeño insatisfactorio) a 1
(totalmente satisfactorio).
d) Ejecución e informe de la evaluación
El equipo auditor debe visitar las instalaciones del proveedor y recabar la
información necesaria para llenar el cuestionario. Se debe determinar el
nivel mínimo de desempeño aceptable para cada categoría. De esta forma
el equipo auditor puede determinar si la empresa tiene la capacidad de
implementar acciones correctivas o si se considera que el potencial
proveedor debe ser descartado permanentemente. La identificación de
oportunidades de mejora para el potencial proveedor es una parte
importante de la auditoría y debe servir de retroalimentación.
En la tabla siguiente se observa los cálculos y como el proveedor 2, tiene
el, más alto puntaje entre todos.
3.1.2.Método de menor costo
Este método consiste en realizar un cálculo cuantitativo de todos los factores del
desempeño del proveedor que pueden ser traducidos en costos para la
organización. Luego es posible realizar la comparación del desempeño de los

PROCESO DE COMPRAS
proveedores en base a la estimación del costo total de compra. (Degraeve y
Roodhooft, 1999)
El costo total de compra se encuentra compuesto por:
 Costo del producto: conformado por el precio de compra del artículo. En el
caso de proveedores extranjeros, el costo el costo de importación también
debe ser incluido en el costo del producto. Este factor suele ser el foco de
atención al momento de realizar la compra, sin embargo, este enfoque
simplista omite todos los otros aspectos del costo total de compra que se
describen a continuación.
 Costo de transporte: en algunos casos el proveedor asume solo
parcialmente los costos de transporte y la organización debe asumir el resto.
Por ejemplo, el costo de aseguramiento de las mercancías en tránsito no
siempre es asumido por el proveedor quien solo asume el riesgo hasta que
las mercancías salen de su almacén. En otros casos, donde el proveedor
tiene mayor poder de negociación, es posible que la organización deba
asumir todos los costos de transporte.
 Costo de almacenamiento: las operaciones de cada proveedor tienen
distintas características. Aquellos proveedores con mayor capacidad
instalada tienen precios de compra más bajos, pero producen lotes más
grandes y tienen tiempos de aprovisionamiento mayores. Por otro lado,
aquellos proveedores con menor capacidad instalada tienen precios de
compra más altos, pero producen lotes más pequeños y tienen tiempos de
aprovisionamiento menores.
Para la empresa, cambiar a un proveedor más grande, se traduce en órdenes
de compra más grandes, que a su vez se traducen un incremento del
inventario medio, lo que a su vez se traduce en un incremento del costo de
almacenamiento. Para que el cambio de proveedor sea beneficioso para la
empresa este incremento en el costo de almacenamiento debe ser
compensado por una disminución en otros componentes del costo total de
compra.
 Sobrecostos: cada proveedor tiene diferentes niveles de desempeño tanto
en producción como en logística que pueden traducirse en costos para la
organización. La tasa de fallos del proveedor ocasiona costos en el área de
producción en forma de desperdicios como paradas de producción,
reprocesamiento o productos inservibles. Por otro lado, la variabilidad en el
tiempo de aprovisionamiento puede disminuir la tasa de disponibilidad de los
productos ocasionando paros en la producción u oportunidades de venta
perdidas.
Este método permite comparar a los proveedores de forma objetiva en base al
costo total de compra, pero se limita a aquellos factores de desempeño que
ocasionan costos directamente rastreables a los productos adquiridos de cada
proveedor. Además, realizar el cálculo financiero de todos los costos puede
suponer una carga administrativa mucho mayor en comparación con el método
de valoración y comparación de factores, por lo que se recomienda su aplicación
para aquellas categorías de productos que suponen un alto nivel de gasto.
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADCS0000699/C2.pdf

PROCESO DE COMPRAS
3.1.3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE CRITERIOS (AHP)
En este método se priorizan alternativas cuando múltiples criterios tienen que
ser considerados y permite que los marcadores decisivos ordenen la estructura
del problema en niveles integrales del mismo.
El análisis de jerarquías comprende dos etapas:
Identificación del Problema:
 La meta, para es escoger al proveedor mejor calificado para prestar el
servicio
 El criterio, criterios podrían ser calidad, precio, servicio, entrega, etc.
 Y las alternativas. son todas las diferentes propuestas dadas por el
proveedor.
Gráfico 35: MÉTODO DE COMPARACIÓN
Valoración de los elementos:
Luego se debe de medir las extensiones en las que cada alternativa propuesta
por el proveedor alcanza a cada uno de los criterios, éstos para que finalmente
los resultados de las dos vías sean sintetizados y procesados según la
importancia relativa de cada alternativa para el alcance de las metas.
Para manejar este método se usan juicios administrativos, los que son
expresados en términos comparativos de los criterios designados en un
determinado nivel y es analizado según su impacto en el criterio del siguiente
nivel superior. Al comparar la importancia relativa de un criterio contra otro en
alcanzar una meta determinada, se logra estimar el ratio del peso de los dos
criterios comparados.

PROCESO DE COMPRAS
El uso de este método ofrece varias ventajas, una de ellas y la más importante es su
simplicidad, también puede acomodar información no certera y subjetiva que da lugar
al uso de la experiencia e intuición de una manera lógica.
Consiste en seguir cinco pasos claves [Nydick and Hill, 1992]:
1. Especificar las series de criterios para evaluar las ofertas de los proveedores.
2. Obtener la comparación de la importancia relativa de los criterios en relación al
alcance de las metas, y procesar las prioridades y los pesos de cada criterio
basándose en la información.
3. Obtener las mediciones que describen las extensiones en las que cada
proveedor alcanza el criterio.
4. Usando la información del paso número tres, se obtiene la comparación de la
importancia relativa del proveedor con respecto a cada criterio, y se procesa
según sus prioridades correspondientes.
5. Usando la información del paso dos y cuatro, se procesan las prioridades de
cada proveedor en el alcance de la meta.
Gráfico 36. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
La siguiente figura muestra
Debido a que este método utiliza una escala de ratios
basada en el juicio humano su grado de subjetividad
es alto.

PROCESO DE COMPRAS
Continuación en:
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADCS0000699/C2.pdf
3.1.4. MÉTODO PUGH
Conocido también como “total design”, emplea de manera conjunta todos los
posibles criterios de evaluación implicados a los que se ha de asignar una
importancia relativa y compara las alternativas en cada uno de ellos para obtener
una valoración ponderada de todas ellas; involucra los siguientes pasos:
- Identificación de las posibles alternativas
- Definir los criterios: estos dependerán del objetivo perseguido, sirven para
evaluar cada una de las alternativas propuestas y la exactitud
condicionara el éxito final
- Definición de importancia relativa de cada criterio, se utiliza usualmente
una tabla para emitir juicios en una escala del 1 al 5, donde el uno es
importancia nula y el cinco importancia externa, luego se promedia las
calificaciones para hallar la ponderación de cada criterio.
- Comparación de las alternativas con la referencia, se utiliza una matriz
como la que sigue:
Gráfico 37. MÉTODO PUGH
- Selección de mejor alternativa: se selecciona la que presenta mayor
diferencia positiva.
EJEMPLO

PROCESO DE COMPRAS
SOLUCIÓN
Según los resultados el carro B y C son mejores que la referencia de A, se
debe hacer una iteración más para determinar cuál es mejor entre B y C.
3.2.SELECCIÓN DE PROVEEDORES
3.2.1.CAPACIDAD TÉCNICA Y DE INGENIERÍA
Un marco de referencia para la evaluación de la capacidad técnica de la empresa
es la Norma ISO 9001 para Sistema de Gestión de Calidad.
El capítulo 8.1 Planificación y Control Operacional, establece los siguientes
criterios de evaluación para las operaciones de la organización.
La organización (en nuestro caso el proveedor) debe establecer:
 Requisitos para los productos y servicios: El proveedor debe definir
formalmente las características técnicas del producto o servicio que va
a aprovisionar a la organización.
 Criterios para el control de procesos: El proveedor debe definir los
parámetros técnicos bajo los cuales debe operar cada proceso de
manera que se cumplan con los requisitos para los productos y
servicios.
 Control de los procesos: El proveedor debe determinar y ejecutar el
control de los procesos en base a los criterios para el control de
procesos para asegurar que los procesos operan dentro de los
parámetros establecidos.

PROCESO DE COMPRAS
Una empresa tiene permanentes problemas con sus operaciones de lavado
de maquinarias, este proceso está tercerizado, sin embargo está buscando
nuevos proveedores, el área de compras realiza la convocatoria y se
presentan varios proveedores, para efectos de evaluar la capacidad
técnica desarrolla la hoja de evaluación de proveedor, donde se evalúan
criterios más específicos como el proceso, las máquinas, el personal con el
que cuenta, entre otros, la hoja entera de evaluación de un proveedor se
muestra en la siguiente gráfica.
Gráfico 38. Hoja de evaluación de proveedor
CASO PRÁCTICO
Una empresa produce planchas de acero para una empresa de
metalmecánica para la fabricación de termas. El proveedor debe
definir los requisitos técnicos para las planchas de acero de
manera que pueda realizar el control de calidad en base a dichos
parámetros. Algunos parámetros son: las dimensiones, el
espesor, la densidad, la resistencia a la tracción, la resiliencia
elástica y la dureza. De esta forma el proveedor puede muestrear
cada lote y realizar ensayos de materiales para determinar el
cumplimiento de dichos requerimientos. El proveedor debe definir
los requisitos del producto en un documento que debe ser
revisado por el equipo de auditoría.
Un proceso para la fabricación de las planchas de acero es el
tratamiento térmico de los bloques de acero que mejora las
propiedades físicas del material. La temperatura de operación del
horno, la cual debe variar a lo largo del tiempo dentro de cierto
rango, es un criterio de control para este proceso, el cual debe
ser medido por sensores de temperatura para asegurar que el
proceso produzca los resultados esperados. El proveedor debe
definir dichos criterios para el control del proceso de tratamiento
térmico en un documento que debe ser revisado por el equipo de
auditoría.
Luego de haber definido la temperatura como un criterio para el
control del proceso de tratamiento térmico, el proveedor debe
llevar un registro de control donde se indica la fecha, la hora y
el valor de cada medición y almacenar dichos registros. El equipo
de auditoría debe confirmar la existencia de dichos registros.

PROCESO DE COMPRAS
El resultado general de evaluación con respecto a capacidad técnica se muestra en
la siguiente tabla
Proveedor: AUTO BODY Fecha de la evaluación:
Día
Tipo de servicio: Lavado Tipo de vehículo: Camión Tiempo de ejecución: 1:45 hora 25
Evaluador: Puntaje
1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos Comentarios Puntaje
Cuenta con los equipos y
herramientas menores para
cumplir con el servicio
No cuenta con equipos
Cuenta con máquina de
lavado, aspiradora, entre
otros pero en malas
condiciones.
otros en buenas condiciones.
otras máquinas para
realizar el servicio.
4 / 4 100
Cumplió con los tiempos de
entrega pactados para la
prestación del servicio
Fuero del tiempo prometido
En el tiempo prometido,
acabado deficiente
En el tiempo prometido,
acabado ideal
Antes del tiempo
prometido, con excelente
lavado
4 / 4 100
Cumple la metodología 5 "S"
al realizar la prestación del
servicio
Cumple con menos de 3 "S"
Limpieza
Clasificación y Descarte
Organización
Higiene y visualización
Disciplina y Compromiso
Cumple con 3 "S"
Limpieza
Organización
Cumple con 4 "S" Limpieza
Organización
Cumple con 5 "S"
Limpieza
Organización
4 / 4 100
Durante la ejecución del
servicio contó con personal
técnico calificado para cumplir
las actividades propias del
servicio según método de
trabajo
Personal no cuenta con
método de trabajo
Personal cuenta con
método de trabajo, pero no
está capacitado
Personal entrenado a base a
un método de trabajo pero no
cumple con todas las
actividades
Personal cumple con el
método de trabajo definido
por el proveedor
4 / 4 100
El personal empleado tiene la
indumentaria necesaria para
garantizar su seguridad
durante el servicio.
Personal no cuenta con
equipo de protección
personal
Personal cuenta con equipo
de protección personal
incompleto
Personal cuenta con equipo de
protección personal básico
Personal cuenta con equipo
de protección personal
completo
3 / 4 75
Cuenta con los insumos y
materiales mecesarios para
cumplir con el servicio.
No cuenta con los insumos
y materiales básicos para el
servicio
materiales básicos para el
servicio (a granel)
materiales básicos para el
servicio (a granel y marca)
materiales necesarios e
ideales para el servicio (de
marca)
4 / 4 100
Insumos y materiales:
Caja de herramientas VERDADERO Ambientador en spray FALSO Restaurador de cuero FALSO
Baldes FALSO Cepillo FALSO Silicona de aros y llantas VERDADERO
Champú VERDADERO Esponja aplicadora VERDADERO Limpiador de aros y llantas FALSO
Quitamanchas FALSO Paño todo proposito VERDADERO Pasta pulidora FALSO
Desengrasante VERDADERO Paño para pulir VERDADERO Otros:
Ambientador liquído FALSO Silicona renovador de auto VERDADERO
Número de isumos y
materiales:
8
El vehículo entregado
estaban en buenas
condiciones fìsicas y su
apariencia satisface las
expectativas
No cumple con las
condiciones deseadas
(menor a 15 puntos OK)
Cumple con el detallado
pero no de forma deseada.
(de 15 a 19 puntos OK)
Cumple con las buenas
condiciones de detallado.
Cumple con las buenas
condiciones fìsicas y su
apariencia satisface las
expectativas.
4 / 4 100
Resultado de evaluación General sobre 7 aspectos evaluados
96.4
Instrucciones: Califique la condición de la operación de cada estándar y registre el puntaje obtenido (1, 2, 3 o 4 puntos) en las celdas de la columna "Calificación".
Descripción Calificación
M
A
Q
U
I
N
A
M
E
T
O
D
O
M
A
N
O
D
E
O
B
R
A
M
A
T
E
R
I
A
P
R
I
M
A
C
A
L
I
D
A
D
D
E
S
E
R
V
I
C
I
O
Hoja de Evaluación de Proveedor - Servicio de Lavado
Mes Año
10 2016
Equipos y
herramientas
Tiempo 5 "S"
Personal
calificado
EPP
Insumos y
materiales
Calidad de
servicio
AUTOBODY
100 100 100 100 75 100 100 1:45 hora 2 96.43
SECURITAS
50 50 75 75 25 50 75 1:50 hora 2 57.14
BENTEX
No se presentó a
pruebas
AUTOFORCE 75 100 100 100 75 100 100 1:45 hora 2 92.86
CORTIJO 75 100 100 75 75 50 100 1:50 hora 2 82.14
SEISOU
No se presento a
pruebas
0.00
SERVICIOS ORBITALES
Resumen de evaluación de proveedores - Villa El salvador
Proveedor
Criterios de calificación
Tiempo de
operación
N° de
operarios
Puntaje de
evaluación

PROCESO DE COMPRAS
Luego de aplicar la evaluación a todos los proveedores, el equipo de evaluación debe
realizar un cuadro comparativo. Como se puede observar, la empresa ‘Autobody’ ha
obtenido el mayor puntaje promedio (96.43), por encima de Autoforce (92.86); en
algunos criterios de evaluación como, equipo y herramientas; personal calificado;
insumos y materiales ‘Autobody’ llega a tener 100 puntos, además, tiene un tiempo de
operación menor que el resto de los proveedores (1:45 horas). En conclusión, basados
en esta evaluación técnica el equipo de evaluación de proveedores debería
seleccionar a ‘Autobody’ como proveedor pues tiene un mejor desempeño promedio
en todos los criterios definidos para la evaluación.
Al mirar esta elección como solución a los problemas de la empresa, lo mostrado por
‘Autobody’ mayor confiabilidad en sus procesos, mayor responsabilidad por cumplir
protocolos y estándares, lo que también apoyará luego un mejor desempeño cuando
se ponga en marcha el contrato con este proveedor.
3.2.2. CAPACIDAD INSTALADA O DE PRODUCCIÓN
El equipo de auditoría debe determinar si las instalaciones del proveedor tienen
la capacidad de producción necesaria para atender la demanda de la empresa.
Para ello debe determinar la capacidad de cada estación de la línea de
producción y diagnosticar la existencia de cuellos de botella que limiten el ritmo
de producción.
3.2.3. CAPACIDAD FINANCIERA
Muchas organizaciones utilizan la evaluación financiera como un proceso de
filtro antes de iniciar el proceso de evaluación. Esto se debe a que un proveedor
en malas condiciones financieras es un riesgo para la empresa por los siguientes
motivos:
 Posibilidad de discontinuación del suministro debido a bancarrota.
 Incapacidad del proveedor de invertir en activos como instalaciones,
maquinaria y equipo que le permita mejorar la calidad del suministro.
 El proveedor podría volverse financieramente dependiente de la
organización.
 La mala condición financiera podría ser un indicador de mal desempeño
que haya ocasionado la pérdida de clientes.
Sin embargo, es importante considerar que una débil condición financiera
puede provenir de otras causas como:
 Un proveedor nuevo que aún está en el proceso de formar una cartera de
clientes que le brinde estabilidad financiera.
 Malas decisiones financieras como la inversión un proyecto no rentable.
 Un proveedor pequeño que no tiene la capacidad administrativa de
recaudar sus cuentas por cobrar a tiempo.
Por otro lado, en muchos casos no será posible hacer la evaluación financiera
debido a que el proveedor puede considerar que brindar información financiera

PROCESO DE COMPRAS
puede revelar detalles sobre la estructura de costos que le brindan una ventaja
competitiva sobre otras empresas del mismo rubro.
También es posible contratar a una empresa de consultoría para que haga la
evaluación financiera por encargo de la organización y que asegure la
confidencialidad de la información entregada por el proveedor.
Algunos ratios financieros que permiten una evaluación rápida de la condición
financiera del proveedor se muestran en la siguiente tabla:
RATIOS INTERPRETACIÓN
LIQUIDEZ
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧
=
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Debe ser mayor a 1.0, pero cada
industria tiene un promedio
distinto. Un valor alto puede ser
indicador de mala administración
de activos.
𝑇𝑒𝑠𝑡 á𝑐𝑖𝑑𝑜
=
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Al menos 0.8 si el proveedor
vende al crédito. Un valor bajo
indica problemas de efectivo,
mientras que un valor alto indica
mala administración de activos.
OPERACIONES
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
=
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Comprar con el promedio de la
industria. Un valor bajo indica
bajo movimiento del inventario
que puede ocasionar problemas
de efectivo.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
=
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
industria. Un valor bajo puede
indicar que el proveedor no utiliza
sus activos fijos eficientemente.
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
=
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑥 365
industria. Un valor aceptable está
entre 45 y 50 si la empresa vende
al crédito por 30 días (caso más
común). Un valor muy alto genera
problemas de flujo de efectivo, un
valor muy bajo puede indicar que
las políticas de crédito son muy
restrictivas.
RENTABILIDAD

PROCESO DE COMPRAS
RATIOS INTERPRETACIÓN
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
=
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
industria.
Indica la rentabilidad en relación a
las ventas del periodo.
𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
=
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
industria.
Indica la rentabilidad de la
empresa en relación a todo lo que
posee.
𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑚𝑖𝑜
=
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
industria.
Indica la rentabilidad de la
inversión de los accionistas en la
empresa.
DEUDA
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
=
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
industria.
Un valor por encima de 3 indica
alto apalancamiento (nivel de
endeudamiento)
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑎 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
=
Un valor por encima de 1.0 es
riesgoso. Cuando la ratio es alta,
el proveedor podría tener
problemas para pagar a sus
acreedores.
3.2.4.CAPACIDAD GERENCIAL
La competencia y el perfil de la gerencia de la empresa influyen en su desempeño
en el mediano y largo plazo. Mediante la aplicación de una entrevista se debe
determinar el perfil de la gerencia en los siguientes aspectos:
 ¿Existe compromiso con la Gestión total de la calidad y con la Mejora continua
en las operaciones de la empresa?
 ¿Se centran en las necesidades y expectativas de los clientes para administrar
la empresa?
 ¿Cuál es la ratio de rotación de los puestos de gerencia?
 ¿Cuál es la experiencia profesional y el perfil educativo de la gerencia?
 ¿Cómo es el historial de relación entre la gerencia y el personal de la empresa?
 ¿Se invierte en el desarrollo del personal a través de actividades de
capacitación?
 ¿La gerencia considera importante la inversión en equipos y tecnologías que
mejoren el desempeño de la empresa?

PROCESO DE COMPRAS
3.2.5.CAPACIDAD DEL SERVICIO POSVENTA
Cuando la organización requiere comprar activos como maquinaria y equipos o un
programa informático, el equipo de auditoría debe asegurar que el nivel del servicio
de postventa cumple con los requerimientos de las operaciones de organización.
En este tipo de adquisiciones, es recomendable que la organización realice un
‘Acuerdo de Nivel de Servicio’ con el proveedor, antes de realizar la compra. Dicho
acuerdo debe contener las condiciones del servicio:
 Tiempo máximo de respuesta
 Tiempo máximo de reparación
 Disponibilidad horaria y cobertura del servicio
 Nivel de capacitación del personal técnico
 Costos de acuerdo al tipo de servicio
CASO PRÁCTICO
Una empresa del sector minero desea adquirir maquinaria pesada
debido al inicio de un nuevo proyecto minero en una zona alejada
en el interior del país. Debido a la naturaleza de las operaciones
mineras, la organización debe asegurarse que el proveedor de la
maquinaria está en la capacidad de ejecutar el servicio de
mantenimiento preventivo y correctivo en el lugar de donde se llevan
a cabo las operaciones y que el tiempo de respuesta sea menor a 3
días. Por ello el proveedor debe contar con personal técnico
capacitado disponible para viajar al lugar de las operaciones y
contar con el inventario de repuestos necesario para ejecutar el
servicio en todo momento. Caso contrario, las operaciones de la
organización podrían quedar paralizadas por demasiado tiempo
ocasionando grandes pérdidas. En este tipo de casos, la firma de
un ‘Acuerdo de nivel de servicio’ al momento de realizar la compra
de la maquinaria es de vital importancia para las operaciones de la
organización.

PROCESO DE COMPRAS
3.2.6.AUDITORÍAS DE EVALUACIÓN DE PROVEEDOR
Para efectos de evaluar capacidades, se pueden realizar auditorías a los
proveedores, estas pueden ser de estos tipos:
Cuando se habla de auditar el Producto/Servicio, se toma en cuenta criterios como
la calidad específica del producto, como:
 Fabricación de zapatillas, resistencia de la tela de la zapatilla,
acabados del pegado de etiquetas, etc.
Cuando se hace una auditoría al proceso, se toma en cuenta criterios relacionados
a como se realiza la fabricación del producto o la prestación del servicio; como:
 Calificación del Personal
 Máquinas y herramientas utilizadas operativas
 Infraestructura para producción
Algunas empresas contratan auditores, o empresas para realizar un proceso de
homologación, y otros lo realizan con personal propio; esto va a variar de acuerdo
al tamaño de la empresa y de la criticidad del producto o servicio para la empresa.
Una buena guía es utilizar la norma ISO 9001-2015; sin embargo, cada empresa
puede establecer su propio check list, con los aspectos a auditar, relacionado a
las capacidades a evaluar.
El proceso de auditoría puede llevarse a cabo en diferentes momentos, como:
 Previo a la contratación del proveedor: Para evaluar de manera
tangible al proveedor y reducir el riesgo en la contratación
 Durante la prestación del servicio: Para validar que se están
cumpliendo las condiciones del contrato.

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