DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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Aru&LHSHS ffiffiL ffiruTffiffiruffi
Tras leer este capítulo, debe ser capaz de:
. Describir los determinantes de la incertidumbre del entorno.
. Hacer un anáiisis PEST e identificar los factores clave que provocan el cam-
bio del entorno, y ei impacto diferencial dei carnbio.
. Uttltzar el diamante de Forter parc anaTizar Ia base de la ventaja competitiva
en cada país.
. Desamollar escenarios y expiicar sus consecuencias.
. Hacer un análisis de cinco fuerzas para una organización.
. Analizar los segmentos de un mercado y explicar las consecuencias para los
proi,eedores de bienes o servicios.
. LJtilizar una matriz de política directiva para analizar la cartera de negocios.
" Realizar un análisis de la competencia.
3. E . EF€TRG&U€€EGru
Para ios directivos, resuli¿i difícil entender el entorno. En primer iugzrn, porque el
término <<entoi'no> abarca muchos factores; la dificnltad radica en lograr qrie esta
diversidad tenga sentido, de forrna que pueda contribuir a la toma de decisiones
estraiégicas. Fuede ser posible identificar muchos f-actores inflr-ryentes del errtor-
no, pero no será de mucha utilidad si no se consigue obtener un cuadro claro de
cuáles son los factores que realrnente afectan a la organización.
{-a segunda dificuitad se re['iere a la incertidumbre. Los directivos suelen afir-
mar que el ritrno de cambi,¿ tecnotrógico y la velocidad de las coinunicaciones
mundiales implican cambios más importantes y más rápidos de ios que había
hasta ahora. De todas forrnas, sean más o menos rápidosr o sean más o menos
impredecibles, sigue siendo igualmente importante intentar entender los faclores
externos que en el futuro van a influir sobre la organización. aunque resulte muv
difíci1 conocerlos.
En tercer lugar, es preciso ser consciente de que los directivos no son distin-
tos ai resto de las personas cuando se enfrentan a la complejidad. Intentan simpli-
I Henry Mintzberg afirma que los cambios del entorno son actualmente más rápidos que los de
antes; véase The Ríse and Fall of Strategic Planning, Prentice Hal1, 1994, capítulo 4.

2. 8E DnBccróN ¡srRATÉclce
ficar la complejidad centrándose en ciertos aspectos del entorno que, quizás, han sido im¡ls¡-
tantes en el pasado, o intentan confirmar sus pllntos de vista anteriores (véase ei
Apartado 3.6)'. No se trata de un mal comportamiento de los directivos; es el comporta-
miento natural de cualquier persona que se enfrente a problemas complejos. Una de las
tareas del estratega consiste en enconirar la manera de romper, tanto é1 como sus compañe-
ros, la tendencia a la sobresimplificación sin dificultar la realización de un análisis útil y
práctico.
En este capítulo se cian marcos adecuados para entender ei entorno de las organizaciones
con el objetivo de intentar identificar los aspectos clave, superar la cornplejidad, y fomentar
la reflexión de la dirección. Estos malcos se explican con una serie de etapas, que se mues-
tran de forma resumida en el Cuadro 3.1.
" Como primera etapa resulta útil definir una perspectiva inicial de la natursleztt del
entorno cle lo organización en 1o que respecta a la incertidumbre. ¿Se trata de un
entorno relativamente estático, o muestra signos de cambio? Y si es así, ¿en qué
sentido? ¿Es simple o es complejo? Esto permite decidir en qué se debe centrar el
resto del análisis.
" La segunda etapa puede consistir en una auditorítt de los factores del entcnxo. Aquí, el
objetivo consiste en identificar cuáles son los principales factores de influencia del
entorno sobre los lendimientos o el desarrollo de la organización. Esto puede lograrse
analizando cómo afectan a ia organización los factores políticos, económicos, socictles
y tecnológicos. Cada vez resulta más útil relacionar estos factores con la tendencia a la
globalizaciór¿ de las industrias. También puede ser útil diseñar cuaclros (escenarios) de
posibles futuros, para analizar hasta qué punto deben carnbiar las estrategias.
" I-a tercera etapa cambia el centro del análisis para tener en cuenta explícitamente el
entorno inmediato de la organizaciín; por ejemplo, el marco competitivo en el q-ue se
desenvueive la empresa. El análisis de ltts cinco ftterzcts pretende identificar los facto-
res clave que operan en el entorno competitivo inmediato, y por qué son importantes.
A partir de estas etapas debe surgir una visión de lo que realmente es irnportanie en torno a
la organización. Es posible que existan muy pocos factores que sean reaimente significati-
vos, o puede ser que haya muchos factores interrelacionados.
" La cuarta etapa consiste en analizar la posicíón competitiva de la organizzrción; es
decir, cuál es su posición en relación a las demás organizaciones que compiten por los
misrnos recllrsos o clientes. Esto puede hacerse cle muchas maneras, pero esie capítu-
1o se centra en: (a) anélisis de grupos estratégicos, en los que se agrupan las organi-
zaciones en función de las analogías y discrepancias entre las estrategias que aplican;
(b) el análisis de segmentos del mercado, que intenta definir qué segmentos cle los
mercados pueden ser más atractivos; (c) análisis de los competidores; y (d) análisis
clel atractivo, que relaciona la posición competitiva de la organizaciónen relación con
el at¡activo de los mercados en los que opera.
El objetivo de estos análisis es permitir comprender las oportwniclades sobre las que se puede
construir una estrategia y las anxenaza,t que hay que superar o evitar; una comprensión que
debe hacerse sin perder de vista los recursos y capacidades de la organización (Capítulo 4)
y sabiendo cuáles condicionarán la elección estratégica (parte III).
2 En la nota 19 se dan referencias bi.bliográficas sobre el tema del sesgo
de la percepción de 1os directivos, pero
el lector debe también tener en cuenla ei análisis del Capítulo 2 relativo a 1os aspectos culturales de las organiza-
ciones cuando analizan el entorno ('réase el Apartado 2.4.1).

3. AxÁr-rsrs DEL ENToRNo 8g
Ftopcs deE omólEsis deE es'aferrao
Voloror lcr nolurolezq del entorno
Revisor los foctores
de influencio del entorno
ldentificqr
los fuerzqs competitivas clove
ldenti{icor lo posicién competitivci
lclentificur
Ios oportunidodes
y omenozos clove
9.2. €#ffipffiE$€gB@ru ffi€ LA ruAE#ffi.&tuffiUA
ffiÉE_ ffiruF#ffiru#
Pttesto que uno de los principaies problemas de la dirección estratégica cc¡nsiste en superar
la incertidumbre, resulta útil saber cómo es de incierto el entorno y por qr-ré.
Lo ineergidumbre L"a irecentidui-{rkx'e deE emfor¡¡o aumenta cuanto más dinámic-as y complejas son las con-
del er¡Éormo oumenlo diciones del entorno 3. El planteamiento para comprender la incertidumbre del entorno
cuonio rnós dinórnicos
dependerá pr-res de su grado de estabiliclad o dinamismo, así como de slr graclo cie simplici-
son los condiciones dei
entorno, o cuqnto mós dad o compiejidad, como se refleja en el Cuadro 3.2.
compleios son. n En condiciones simples/estáticas, es relativamente fácil comprender el entorncl, ya
que no se producen cambios significativos. Ejemplos de estos entornos son los cle los
proveedores de materias primas o los de productores de bienes de consumo masivo.
3 La investigación de R. Duncan, en ia que se basa esta clasificación, puede encontrarse
en <Characteristics of
organisational environments and perceived environmental uncertainty>, AdntinistrcLtíve. Science Quarterly, voi. 17,
n.' 3 (.t972), págs.313-27.

4. g0 Dngccról¡ EstRerÉcrce
tr-os procesos técnicos pueden ser bastante senciilos, permaneciendo invariables la
competencia y ios mercados a 1o largo del tiempo. En estas circunstancias, si se pl.o-
duce un cambio, es probablemente predecibie, por lo que puede tener sentido un aná-
lisis en profundidad del entorno desde una perspectiva histórica como rnétocio cle
intentar predecir las posibtres condiciones futuras.
En situaciones de poca complejidad también puede ser posible identificar algunos pre-
dictores de las influencias del entorno. Por ejemplo, en los servicios públicos, los ctratos
demográficos, como la tasa de natalidad, pueden servir como indicadores para deter-
rninar las necesidades futuras de plazas escolares, de servicios sociales o sanitarios.
" En condiciones dinámicas, los directivos tendrán que tener en cllenta cuáX será el
entorno futuro, y no sólo el pasado. Para hacer predicciones coherentes sobre e1 futu-
ro podrán emplear procedimientos estructurados, como la planfficnción cle escenct-
rio,s, que se analizar'á posteriormente en este capítulo (véase el Apartado 3.3.3), o
podrán elegir crear organizaciones innovadoras capaces de aprender, como las des-
critas en el Capítulo I (Apartado I.3.4), el Capítulo 2 (Apartado 2.8.3), y el Capítulo 9
(Apartado 9.2.1). Aquí. el énfasis reside en crear unas condiciones necesarias en la
organización para fomentar que 1os individuos y grupos sean más intuitivos y pongen
en duda sus convicciones sobre los posibles futuros.
' I-as organizaciones que se encuenfan en situacíones complejas se hallan en un entor-
no difícil de comprender. Fueden, por supuesto, verse también enfrentadas a concli-
ciones dinámicas. Con una tecnología cada vez más sofisticada, existe un movlmien-
to creciente hacia esta condición de máxima incertidumbre. I-a industria de ia elec-
trónica se encuentra en esta situación. Una empresa multinacional, o un organismo de
servicios públicos (corno un gobierno local que provee muchos servicios) pueden
también encontrarse en condiciones complejas debido a la gran diversidad, aunque ias
clistintas empresas que operan en estos contextos se enfrentarán a diversos grados ile
complejidad y dinamismo.
Es difícil controlar la complejidacl cuando se utilizan úrnicamente técnicas de an¿iiisis. La
complejidad derivada de la diversidad puede controlarse garantizando que las distintas par-
tes de la organización se hagan responsables de ios distintos aspectos de la diversidad de
forma independiente, siempre qlre tengan los recursr¡s y la autorirlacl necesaria par¿i contro-
larr su parte conespondiente del entorno. Así pues, la estructura cle la organi zación es impor-
tante (véase el Capítr-llo 9). C puede ocunir que una organización haya aprencliclo a contro-
lar especialmente bien la complejidad, y que esta cornpetencia estratégica, proveniente,le la
experiencia, pr,reda generar una ventaja competitiva (véase ei capítulo 4).
.#3 4
VeEd€ AWffiETGREA Mffi LES BruFLUffiru€gA5
mEE" frruTORgU@
La Estrategia en acción 3.1 muestra aigunas de las influencias macroambientales más
importantes para las organizaciones. l'{o se pretende dar una lista exhaustiva, pero sirve
como ejernplo de la forma en que las estrategias se pueden ver afectadas por estas influen-
cias y de algunos métodos utilizados por las organizaciones para controlar estos aspectOs
del entornoa"
a De los libros que repasan 1as influencias del entorno
sobre las organizaciones, el cle L. Fahey y VK
Narayanan, Macroenvironmental Analyses for Strategic Managemenl, West, 1986, sigue siendo uno de los mejores

5. v.
Ar{ñ-rsi-s DEL ENToRNo ed
coNDrcloNES
DEL ENTORI..¡O
5in'rp[es €ompEe[os
Esté$iccs
" Anólisis hisiórico
' Fronósficos Descentro lizcción
de los orgonizociones
Experiencio
Flonificoción y oprendizoie
de escenorios
$Finórniaos
i-as fuerzas del entorno qlle son especialmente relevantes para una organización pueden
no serlo para otras y, con el tiempo, su impoftancia pr-rede variar. Una empresa multinacional
puede estar especialmente preocupada por las reiaciones gubernamentales y por comprender
las políticas de los gobiemos locales, puesto que puede estar gestionando fábricas o empresas
subsidiarias en muchos países con sistemas políticos clistintos. También es probable que le
preocupen los costes laborales o los tipos cle cambio que afectan a su capacidad de competir
con rivales rnultinacionales. For otro lado, un minorista estará especialmente interesado en
comprender los hábitos de consumo y los gustos de los clientes locales. lJn fabricante de eqr-ri-
pos informáticos estará interesado en conocer et entorno tecnológico que crea procluctos inno-
vadores o provoca la obsolescencia- de un producto. I-os directivos de empresas dei sector
pítblico y los funcionarios estarán preocupados por temas relativos a la política pública, por
los presupuestos y por los cambios demogr'áficos. Sin embar.9o, ningrino de estos factores per-
manece constante, y los directivos tiene que ser conscientes del cembio de influencias.
á & s a te@ t af,€s
é,é,Bu Am#ñqsgg HAbÉ
Como ¡ Lrnto de partida, resulta útil averigr"rar qr-ré factores cle influenci¿i clel entomo han teni-
do especial reieva.ncia en ei pasado, así como saber qué cambios se cstán produciendo que
harán que algunos de estos factores sean rnás o menos importantes en el futuro para la orga-
nización y slls competidores. El Cuatiro 3.3. está diseñado para proporcionar un sumario de
algunas de las preguntas que hay que plantearse respecto a 1os factores clave dei macroen-
Er af'0@Bt5ts FrES¡ torno. A veces se denomina anáiisis PEST, puesto que se trata de identificar los factores
lrslo de idenfificor los poiíticos, económicos, sociales y tecrrológicos qlle inr'iuyen sobre la organización.
fociores políticos, Los puntos dei Cuadro 3.3 pueden considerarse como una lista de verificación parahacer
económicos, socioles y
un análisis de los distintos f'actores. Sin embargo, aunque se puede conseguir mucha infor-
tecnológicos que
influyen sobre lo mación con este método, su valor será reducido si se limita a ser un listado de factores. Por
' orEonizoción. eiio, es importante que el tipo de modelo que se anaTiza en el resto del capítulo se utilice para
guiar y fundamentar el anáiisis. Resulta útii empezar analizando dos cuestiones imporiantes.

6. 92 Dnpccrói.¡ ss'rR,qrÉcrc,q
EjEffiPg.@s DE HNFLUFAqCÉA5 SEL ENTGffi.h,€*
Existe uno grcm vctriedad de factores del entorno que pueclen influir sobre la estrategia y los rendimíentos d.e
una organila,-'ión.
AeeÉóm de geblerme y neestruc$qJrqctón ffierecdos de ccpitcHes
. A mediodos de lo décqdo de I 990 los presiones Duronte I 99ó, Eurotunnel, el operodor del túnel del
Eubernomentoles poro reducir cosies constiluíon uno Conal de lo Moncho, estobo negociondo reestructu-
prioridod en los servicios de solud público de todo el
ror su deudo después de lo suspensión de pogos de
mundo. Estos presiones exigíon o los empresos for- .l995.
inlereses del otoño de El consorcio bqncorio,
mocéuiicos gorontizor que los nuevos fúrnrqcos fue-
que no querío que lo empreso Eurotunnel fuers
ron seguros y eficienies, y tuvieren cosfes odecuodos
declorodo en boncorroto, pensó en combior deudc
poro poder obtener io licencio de comerciolizoción.
por occiones poro poder montener en funcionomien-
" Lo tronsición q economíos de libre mercodo en
io lo empreso. Sin emborgo, otros occionistos no
Europo del Este obligó o cenirorse en los bene{icios.
queríon ver cómo se seguío diluyendo su copifol.
Eslo, unido o lq lronsferencio de tecnologío y prócti-
Eurotunnel se enconirobo enire lo espodo y lo pcred,
cos loboroles occidenioles, permiiió obtener grondes
teniendo que concilior los distintos intereses de los
gononcios de productividod, pero tqmbién generó
occionistqs.
mós desempleo y uno moyor inseguridod lqborol.
Político finoncierq
Grupos de presión
A rnedicdos de lo décodo de .l990, lq tendencio ol
envejecimiento de lo pobloción se hizo potenle en
lr¡s economíos occidentoles. Esto permitió o los
empresos ideniificor fócilmente un rnercqdo objetivo
porcr sus bienes y servicios. Previsión
Sin emborgo, oiros mercodos, como el osiófico, de crecimi Lo ernpreso
eslobon posondo por uno explosión demogréfico. demogrófico
con lo consiguienie reducción de lo edod medio de
lo pobiocién, creondo en estos mercqdos necesido-
des y cporlunidodes porliculores.
Vqlorqción del e¡rlcr¡'ro y poiítico de l+D
Aspecfos socÉeeuEfa¡rqBes TeenoEegío
Lo creciente conciencicr,:ión en torno o lo solud, y los . El elevodo cosfe de los c¡clividodes de l+D, los lorEos
rs
sufiles presiones socic¡les sobre los fumodores en los períodos necesorios porc obiener resultodos, y io
rer
poíses occidentoles, hc.¡n ofectodo s los ventos de necesidqd obsoluio de enconfror {órmocos copaces de
productos del foboco en estos mercqdos. Estq sifuo- enfrenfarse o bacterios resislenies hicieron que Glqxo
ción hq provocodo controverlidos compoños publici- Weilcome y SmithKline Beechom onuncioron su pri-
iorios de empresqs tqbocqleros como Philip Morris, ,l99ó.
merq coloboroción en el ómbito científico en
que intentó quitor importqncio q los efeclos sobre los . Ei desorrollo de chips ocelerodores de gróficos en
fumodores posivos en un iniento de proleger su mer- tres dimensiones permiiió o los empresos informó-
codo, osí corno uno moyor concentroción de los ticos creor iuegos poro los PC que conseguíon los
esfuerzos de esios empresos en el mundo en víos de niveles de cqlidod de los gróficos Arcode, osí como
desarrollo. los reolistos efecios 3D, oumentondo los ventos de
los juegos informóticos.

7. ANÁr-rsrs DEL ENToRNo G?
A parlirde esta iiustración y del Cr,iadro 3.3, reali- 2. ¿Cuáles de los factores que ha identificado pueden
ce una auditoría del entorno de una <industria> de convertirse en <generadores de cambio> en el
su elección. futuro? ¿,Por gué?
Preparatlo por Tony Jacobs, Bristol Business School.
ffiercado Se¡henoE €ompeterneñc
.]990,
Dursnte l,r décodo de el elevodo desempleo, Lo desreguloción del sector de servicios fincncieros
ccmbinqdo con los reducciones de personol y io britónico provocó uno inienso compeiencio en esto
ouiomotizoción de muchos procesos productivos, indusirio. l-cs grondes construcioros empezoron o
cqmbiqron rs¿íicolmenle el mercodo de troboio bri- competir directqmenfe con los boncos nocionoles o
tó n ico. principios de lo décsdo de 1980. En lo décodq de
.l990,
Los iroboiodores teníqn que ser mós flexibles, yo que muchos combioron su personolidod lurídico de
hobíq uno elevodq demondo de troboio poro coniro- comunidodes de bienes o sociedodes onónimos.
ios s corfo plozo y trobojos o iiempo parciol, sobre Los boncos, en resouesio, procedieron o fr.¡sionorse
iodo en el sector servicios. o o odquirir ofros eniidodes de servicios finqncieros
Ademós, el poder trodicionol de los sindicatos poro olconzor lo mosc cnítics necesorio poro triunfor
hobío disminuido. en uno indusfrio crecieniernente competiiivo.
Político loborol y relociones
ind ustrio les de morkelinE €ondiaÉones €€@nésrn¡€qs
En 1996, Jopón hobíc posodo por r-uoiro oños de
esioncomiento económico, con presiones sobre los
fipos de cqrnbio, crisis fi¡roncieros y oltibaics políti-
cos. Esto obligó o r¡uchos empresos iaponesos o
P¡'evisiones reestructursrse, ironsfiriendo lo producción o otros
económicos poíses y reduciendo personol en .lopón.
El cclmhio cle foriunq permitió que Ford prjserc q
controlor AÁcrzdo, y que News Corporqtion odquii"ie-
ra po:'fe de una codeno lelevisivo ioponeso; ombas
Vqloración del entorno inversiones sin precedenies, hubieron sido inconce-
y peiíticc de [+D Adquisiciones bibles snies cle lo recesion.
Eee0og6c Froveedenes
Lq qlormq sociol provocode por el frocoso de las Brosil es el rnoyor producior n¡undiol de ccfé. En
empresos britónicss suminisirsdorcs de oguo poro i 994, fuertes helodos redujeron el rendimienlo de
evilor lcs pérdidos de líquido (en olgunos cqsos hosto ,l995
los cosechss de grono de cq.ré de o mós de
el 30 por ciento), unido q lo imposición de restriccio- lq mitqd de iq cosechq previsio. Lo reducción de
nes, oyudó o los empresos prociucioros de equipos s¡¡rrrir¡isli'cs obligó o lo industrio fostodoro de cofé
medidores y detectores de {ugos o oumentor sus ven- brosileño o importor cofé poro el mercodo nocio-
tqs o medido que Ofwot, lo ogencio reEulodoro del ncl, olgo que no hobío ocurrido nuncq.
sector, obligobq o lqs enrpresos suministrodorqs de A mediodos de 1996, el precio del ploiino se dis-
aguo o corregir el problemo y reducir lo toso de pér- poró en los mercodos mundioles, debido o que lo
didos. omenozo de huelgo hizo pensor en unq posible
corencio del metol.

8. 94 DnsccróN esrRnrÉcrc¡
ffi L5* **ó¡;r;, PEST d* H*, ¡*$g*r*.t*" *.U **urr*" _ _
1. ¿Qué factores del entorno afectan a [a organización?
2. ¿Cuáles son los rnás importarctes ac[ualrnemte? ¿Y en los préxirnos años?
Folíticos/legales F actores socioculturatres
" Legislación sobre monopolios " Demografía
. Lcgislación de protección del medio ambiente
. " Distribución de 1a renta
Política impositiva . Movilidad social
' R.egul¿rción del comercio exterior . Cambios en ei estilo de vida
" Normativa laboral . Actitudes respecto al trabajo y al ocio
. Estabilidad política
" Consumismo
FacÉores económicos
. Niveles educativos
" Ciclos económicos Tecnológicos
. Tendencias del PNB
. Tipos de interés . Gastos gubernamentales en investigación
" Oferta monetaria . Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecno-
" Int-lación 1ógico
. Desempleo n Nuevos descubrimientos/desarrollos
. Renta disponible " Velocidad de transferencia tecnológica
" Disponibilidad y coste de la energía o Tasas de obsolescencia
g@s gereerffid@res eEsves de ecmbto?
¿CuóEes s@ffi
Los genercsdores Es posible identificar una serie de generadores claves de car¡t¡io del entorno; es decir,
eÉc¡vesde ecmebio fuerzas que influirán sobre la estructura de una industria o un mercado. un buen ejempio son
deB enfers¡e son las fuerzas que están aurnentando la globalización de algunos rnercados (véase tarnbién el
oquellos fuerzos que
Cuadro 3.4)5:
influiron sobre lo
estrucfurq de uno
induslrio o un
" Existe una creciente convergencin cle los ntercados en todo el mundo, por toda una
serie de razones. En a-lgr,rnos mercados, las preferencias y necesidades de los consu-
nrercsdo.
rnidores se van pareciendo cada vez más. For ejemplo, existe una creciente homoge-
neidad de los gllstos de los consurnidores de bienes tales corno las bebidas, ios pan-
talones vaqueros, los electrodomésticos (por ejemplo, equipos de alt¿r fideiiilacl) y los
FC. {-a apertura de McDonald en Moscú refleja, tendencias similares en el sector de
comida rápida. A medida que algunos mercados se van globalizando, las ernpresas
qlle operan en esos mercados se convietten en cor¡Jmniclores gLoba.les, y buscarán
proveedores que pr,redan trabajar a escala globai. For ejemplo, los clientes rnundiales
de las principales empresas auditoras querrán que éstas ies proporcionen servicios a
escala mundial. Esto puede generar oportunidades para realizar transferencicts de
marketing entre países. Las políticas de marketing, corno las marcas registradas y la
publicidad, podrán hacerse a escala rnundial. Esto, a su vez, crea una mayor deman'
da mundial, así como unas expectativas globalizadas de los consumidores, 10 que
poclrá generar ventajas en costes de marketing para las operadoras mundiales.
o Por tanto, pueden existir ventajns en costes para las actividades a escala mundial. Este
es especialmente el caso de industrias en las que la producción a gran escala de bie-
nes estandarizados exige alcanzar unas economías de escala óptimas, como ocLtüe en
t Véase G. Yip, Total Globcl Strutegy, Prentice Hall, 1995, capítulo 2

9. ANÁlrsis DEL ENToRNo
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10. OA DReccIóN EsrnArÉcrca
algunos componentes de la industria electrónica. Se pueden obtener otras ventajas en
costes logrando efi,ciencias en suministros centtalizados, acudiendo a los proveectores
de menor coste de todo el mundo. Los cosl¿s específicos de r.m país, como los de la
mano de obra o los tipos de interés, animan a las empresas a buscar en todo el munclo
dónde son menores los costes, de forma que puedan competir con aqueilas empresas
que ostenten ventajas de localización. For ejempio, dada la mayor fiabilidad de las
comunicaciones y los diferenciales en costes laborales, algunas ernpresas de softwa-
re tienen sus departamentos cle servicio al cliente en la India, donde existe una mano
de obra muy cualificada pero con un coste muy bajo. Una consulta telefónica prove-
niente de Holanda podría resolverse vía Bombay. Otras empresas se enfrentan a ele-
vados costes de desarrollo del producto, por lo que pueden considerar ventajoso ope-
rar a escala mundial con menos productos en lugar de incurrir en el elevado coste de
tener una amplia gama de productos en Lrn mercado más limitado geográficamente.
Las actividades y políticas de los gobiernos también tienden a acentllar la globaiiza-
ción de la industria. Los cambios políticos de la década de 1990 implicaron que casi
todas las naciones tuvieran sistemas de libre mercado, por lo que sus políticas con"r€r-
cicLles tienden a fomentar un comercio libre entre naciones. Esto se ha visto acentua-
do por la estandarización técnica de muchos productos en distintos países, por e.jem-
plo en la industria de la aviación. Sin embargo, merece la pena señalar que en muchas
industrias siguen existiendo regulaciones particulares de cada país, reduciendo ia
posibilidad de aplicar estrategias globales. También puede ocuirir que un gobiemo
anfttrión intente de fornra activa animar a los operadores globales a asentarse en sll
propio país. Ei gobierno conservador británico de las décadas de 1980 y 1990 consi-
deraba que el paso del país a una economía de salarios reducidos era beneficioso, plles
atraería inversiones de este tipo de empresas.
For tanto, la competencia global es cada vez más evidente, fomentando así una mayor
globalización. Si los niveles de exportaciones e importacíon¿s entre países son eleva-dos,
aumentará la interrelación entre competidores a una escala más global. Si una empresa
compite globalmente, tiende a su vez a aumentar las presiones a favor de la globaliza-
ción sobre slls competidores, sobre todo si los consumidores también operan a escala
global. Tarnbién puede darse ei caso de que la interdependencia de las operaciones de
una empresa en el mundo fomente la giobalización de los competidores. For ejemplo, si
una empresa establece una producción de bajo coste en distintos países, estos bajos ccs-
tes permitirán subsidiar las actividades competitivas en áreas de costes elevados. com-
pitiendo con los productores locales e impuisándoles así a seguir estrategias anáiogas.
ges €@msecq.Eea?€E#s dt#erercetcEes
¿CuóEes scm de Ems pc.iareÉpeHcs
taeffEc¡emeios deE emFermo?
El análisis PEST también puede ayudar a examinar las consecuencias diferenciales de las
influencias externas sobre las; organizaciones, ya sea históricamente o respecto al prrsible
impacto futuro. Este planteamiento parte de la identificación de los generadores claves del
cambio, y se pregunta hasta qué punto afectarán estos factores de influencia externa a las dis-
tintas organizaciones o industrias. Como mllestra la Estrategia en acción 3.2,laindustria del
automóvii tiene un mayot potencial de desarrollo global que la de los medicamentos que se
venden sin receta, por contra, los medicamentos que necesitan receta muestran crecientes
signos de globalización.
Esta ilustración se centra en los generadores de globalización en una industria. Sin
embargo, los directivos de una organización concreta pueden hacer este mismo tipo de ejer-

11. ANÁr-rsrs DEL ENToRNo gv
cicio para analizar las distintas consecuencias de los generadores claves del cambio del
entomo sobre los competidores, o las elecciones estratégicas que están analizando (véase,
por ejemplo, el análisis de la competencia de la Estrategia en acción 3.8).
3,3"?" FH dErym&sgffe de Fsrffer
IJn ejemplo particularmente relevante de importantes influencias del entorrro en el contexto
de la competencia global es el que aparece en etr libro de Michaei Porter The Competitive
de
',',, El dicn'¡o¡¡eeque Advantage of Nations6. n-o que se ha dado en llamar el dian¡anÉe de Forter sr.rgiere c¡re exis-
'., Porfer suEiere ten razones inherentes a cada país para explicar que unos sean más competitivos qlre otros,
r' ' existen rozones y que algunas industrias dentro de cada país sean más cornpetitivas qlre otras (véase el
inherentes o codo Poís Cuadro 3.5).
ooro exPlicor que unos
Forter sugiere que ei país de origen de ilna organización desempeña un papel importan-
seon mús comPeiitivos
' que oiros, Y que te a la hora de determinar hasta qué pLlnto ésta podrá obtener ventajas a escaia global. El país
de origen tiene unos factores básicos en los que se fundamentan las organizaciones para cre-
' seon mós comPetitivos cer y lograr dicha ventaja.
que oiros.
Fueden existir condiciones de krcfares prodnctiv-os-específicas que perrnitan explicar
la base de la ventaja a escala nacional. Estos factores crean una ventaja inicial sobre
la que posteriormente se van construyendo nuevos factores de competencia. Por ejem-
p1o, en países como Suecia y Japón, en los que, ya sea por costumbre o por cuestio-
nes legales, resulta muy difícil clespedir a trabajadores, ha existido una rnayor ten-
dencia a la automatización de las industrias, y la capacidad lingüística de los suizos
explica ia peculiar ventaja que tienen en la industria bancaria.
-_q9!t4fgJg!4949!fgr1d¿¿ nac_fqlg!_constituyen la base de las características de las
ventajas de una organización. Por ejemplo, las elevadas expectativas de los consumi-
dores japoneses de equipos eléctricos y electrónicos han fomentado el crecimiento dc
esas industrias en Japón. La lejanía de los generadores de electricidad de los centros
habitados en Suecia, así como la existencia de la industria siderúrgica y la industria
papelera, intensivas en consumo eléctrico, han creado una elevada demanda nacionai
de eqr-ripos de distribución eléctrica de alto voltaje, lo qrie ha ayudado históricarnen-
te a crear ciertas ventajas para esa industria.
Una industria de éxito puecle crear ventajas para oÍ.ras industrias relacionaclas y de
soporte.For ejemplo, en ltalia,la inriustria de calzado de-óGro, iá-indr-rslñá¡é rn¿rqur-
-naria de tratarniento de cuero, ;t ios servicios de diseño se benefician mutuamente. En
Dinarnarca, el éxito de las industrias de productos perecederos, la inCustria cervecera
y la industria de encimas indusiriales están intenelacionadas; y en Singapur, los servi-
cios portuarios y las industrias de reparación de buques se apoyan mutuamente.
La base de la ventaja también pr.iede expiicarse por el contexto de las características
de la estrateStaJlgla glllp_rasa,k estructura y_lajlafucU|e! d_iferentes países. En
Alemania, la propensión a procesos de dirección sisternáticos 11. a menudo, jerárqui-
cos, ha resultado ser Lrna fórmula de éxito para garantizarla fiabilidad y la suprema-
cía en ingeniería. La rivalidad nacional y la búsqueda de ventajaleompetitivas-der
tro de u* -lsma-náci6 pqdqn-gyli{af a_lgs*qIgalrjzqsiq}.les u .r.a, unu base para-
veniájás éltnféicala más global. Las industrias au'tomovilística y eléctrica
-obtenel
japonesas son un buen ejemplo. El graclo de rivalidad nacional dentro de un mismo
país es especialmente relevante. Porter afirma que una de las principales razones del
éxito de Japón es ei grado de rivalidad nacional que existe entre sus propias indus-
trias. Aiemania tiene éxito en la industria química, debido en parte a la competencia
6 Véase M. E. Porter, Competitive Aclvantage of Ntttions, Macmillan, 1990.

12. GR DneccróN ssrR,crÉcrc¡
GENERADORES Dg GLGBAIFZAEg#N
La identíJiccLción cJe los generadores cle cambio en las industrias puede ayudar a explicar su evolttción.
Eo!o
Convergencio del mercoclo
I t
I I
I
I I Medicomenlos sin recetc
I I
Ventoios en cosies
I t Medicqmentos con recetc
! t
I
I t
I Aulomóviles .
lnfluencios del gobierno
l t
t I
¡ I
I t
Competencio globol
eenvergeg?eic deE s'mer€sd@ Menor. tr-os medicamentos que se venden sin receta son
cliferentes en la mayoría de los rnercados; por ejemplo. las
&fayon. Las empresas automovilísticas japonesas lograron marcas de un mismo prodr-icto son distintas. También siguen
explcrar con éxito la similitud de los gustos de los consu- existiendo diferencias entre mercados de medicamentos qlle
midores cuanclo entraban por primera vez en un mercado. necesitan receta (con prescripción médica), porque la polí-
tica sanitaria es clistinta en los diferentes países.
Al centrarse en las necesidades fundamentales comllnes en
todos los países, tales como la fiabiiidad y la economía, sus
prcductos estandarizados eran aceptados en toclos los paí- VemBcpcs eca €@sÉes
ses. Por tanto, otras empresas del sector aplicaron este N{ayor. I-os <centros de excelencia> de Ford pretenclen
planteamiento. reducir la duplicación de ios esfuerzos en l+D y aprovechar
entre las empresas químicas domésticas, y los productos f'armacéuticos sr¡izos iienen
éxito debido a la competencia entre compeiidores locales de esa industri¿r.
El diarnante de Porter plrede utilizarse de distintas fbrmas. A escala nacional ha sicio aplica-
do por los gobiernos para analizar ias poIíticas que deben segllir para fomentar la vent,rja
competitiva de sus industrias. Fuesto que el argumento consiste, esencialmente, en elue las
cai'acteríslicas de la competencia nacional otorgan veniajas a i-nayor escala, la consecuenci¿r
es que debe fomentarse la competencia en e1 país, en lugar de pruteger a las inilustrias rle la
competencia externa. Sin embargo, los gobiernos también pueden actliar para promover esas
ventajas; por ejemplo, garantizando unas eievaclas expectativas de calidad en los prodllctos,
de seguridad o de estándares medioambientales, o fomentando una cooperación vertical
entre of'erentes y consumidores a escala nacional, que podría culminar en innovaciones.
Las organizaciones también han utilizado eI diamante de Forter como medio para inien-
tal identificar hasta qué punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ven-
taja competitiva respecto a otras organizaciones a escala mundial. Por ejemplo, British Steel
y British Teiecom en GB, pue.Jen afirmar que su experiencia cle privatización anterior a la
de otros países debiera constituir una ventaja en la competencia
-global. Benetton, la empi'e-

13. AsÁusls DEL ENToRNo OG
:+::i;'!istinta especialización de cacla lugar del mundo' Un ses. Esta incompatibilidad implica que no se puede produ-
ii r^ +:,,- o! Fnr,l ],/Tnnrlcn introducido cn 1993 ¡nmn el
tue el Fold Mondeo, intrnrhrcidn en 1OO? como el
i:::::;::
i 'ri"mplo cir la globalización.
-, i.er
. v.'^-- coche global de Ford' En el caso de los medica-
,l-.nrantot que se Yenclen sólo con receta, los elevados costes eearape*emeio gEobeE
,,,lt¿r lnp constituyen un incentivo a 1a globalización para
l;¡,;,, oin uv¡7vv ec
o no rnías de es c al a' N{ayor, Las empresas automovilísticas tienen reiaciones
comerciales entre países y entre continentes. Las empresas
,r-'r,,,.Mencr. l-os presr-ipuestos
de marketing para los medica-
ji,,,*anrur que se venden con receta se centran en nomb¡es que están rnuy concentracias regionalmente (por ejemplo,
BMW o Feugeot) se ven presionadas por la competencia
-:,,,,: comerciales a escala nacionai, dejando poco para lograr
para desarollarse de forma global. Análogamente, la apa-
i.' . .ronomíus cle escala globales.
rición de empresas que operan a escala globai en el sector
a,
de los medicamentos qLre. se venden con receta constitr-rye
'
lnf!¿¡enaáe deE gob5ereao de por sí una mayor globalización de la industria.
IvIayor. f-a actuación del gobierno estadounidense, y las V{enon Dadas las distintas normativas sobre medicamen-
i de trplicar aranceles, contingentes y medidas pro- tos sin receta, la competencia sólo se produce a escala local
"trt"norur y no giobal.
teccionistas, han animado a las empresas automovilísticas
japonesas a instalar fábricas en Estados Unidos y titilizar
instalaciones productivas en GB y otros países como plata- Pregumfcs
forma para enirar en EuroPa.
En el caso de los medicamentos con receta. los gobier- 1. Elija otra industria que conozca e identifique qué
nos están adcptando políticas de reducción de gastos far- factores de globalización existen en la misma.
macéuticos. Estas políticas, así como la armonización de Demuestre que puede justificar su elección ante-
' los norrnativas sobre medicamentos, están facilitando plan- rior razonando cada uno de 1os argumentos de los
teamientosr más globales en Ia industria. cuatro parámetros de globalización.
Meno¿'. E;<isten norrnatir¡a-s sobre los medicamentos clLle se Fuente: Adaprado de G. Yip. Total GlobctL Strategy,
r/encien sin receta, comopor ejemplo ia closis máxima per- Business School edition, Prentice Hall, 1995, Capítulo 2.
mitidr, pero estas normativas varían en frinción de los paí- Preparado porTony Jacobs, Bristol Business School.
sa cle prendas de vestir iiaiiana, ha lograclo un éxito global utilizando su experiencia para tra-
bzrjar en una red de productores farniliares independientes, creando así una red de distribui-
dores por franqr-ricia que utilizan avanzaclos sistemas de cornunicación.
3,S.#* fus uÉáEEseeEóm de csccsnsr6es 7
tr-aidentificación de las principales influencias del entorno y c1e los generadores de carnbio
también puede utilizarse para crear escenarios corno método para analizar las influencias del
entorno. La planificación de escenarios es especialmente útil en aqr"rellas circunstancias en
las que e-q importante tener una visión u lctrgo plttzo de la estrategia (un mínimo de cinco
anos), en ias que existe un núi?xero de factores clave limitado que inflr"rye en el éxito de la
estrategia; pero también existe un elet,ado grat{o de iitcertidLtmbre rcspecto a las menciona-
das influencias. For ejemplo, en la industria petrolera existe la necesidacl de tener una visión
7 Vóase P Schwartz, Tlte Art of the Long Vie,,v,Cenfury Business, 1991, y e1 capítulo de G. Price, <The why
and how of scenario planning", en V Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (ecls), Exploring Technic¡ues oJ
Anallsis cmd Evaluatíon in Strategic Mnnugentent, Prentice Ha1l, 1998.

14. 100 DmeccróNssrR.qrÉcrc¡.
ffi [", d*t*r*¡***tu, d. !o o**toi" d* !*u {*E di**o*rt* d. Po*t*n}
^*.i*n*" .-_
Estroiegio de lo
empreso, eslructurc
y rivolidod
Condiciones
Condiciones
de los foctores
de demondo
productivos
lndustrios de soporle
e industrios
relocionodos
del entorno empresarial de al menos 20 años. y aunque existe toda una variedad de factotes
que influyen, sólo un número limitado, como la disponibilidad de la materia prima, el pre-
cio y la demanda, tienen una importancia crucial. Es evidente que no es preciso hacer Llna
previsión exacta de estos factores en un horizonte temporal de 20 años, pero pllede ser valio-
so tener distintas visiones de los posibles futuros.
Lo pl'un!$icueiór¡ de La p[amifrcación de escenan'ios no es plres un mero presentimiento, sino que ger"iera
e6ce{!ürios genercr planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una organización, conjLrgan-
plonfeomientos tio los generadores de carnbio y las influencias del entorno claves sobre las que existe un ele-
posibles de los disfintos
vado grado de incertidtimbre. El resultado es Lrn núimero limitado de escenarios lógicarnen-
fuluros potencioles de
uno orgonizoción, te consistentes, pero distintos, que se pueden comparar entre sí. Este ejercicio tiene dos gran-
busodos en lo des ventajas. La primera es qlle los directivos de una orga-nización pueden analizar las alter-
ogrupoción de los nativas estratégicas en función de cada escenario y preguntarse: <¿Que hai'íamos si...?,, o
principoles influenci,rs <¿cuál sería la consecltencia de ...?> En efecto, los escenarios pueden utilizarse para una
del entorno y de los
valoración de la sensibilidad de las estrategias posibles (véase el Capítulo 8). La segunda
generodores de
combio sobre los ventaja es qlle ias consecuencias de los escenarios pueden utilizarse para poner en cuestión
cuoles exisle un olto los stipuestos qlle se dan pol sentado respecto ai entorno en el que se mueven los directivos;
nivel de ince¡iidurnbre. cn este sentido, los escenarios pueden fomentar una reflexión más innovadora y plantea'
Inientos más creativos de desarollo estratégico. Esto puede ser especialmente importante
cuando no se pueden predecir los carnbios y existe incertidumbre respecto al futuro, o cltan-
do los horizontes temporales son muy largcs, ya que los directivos están tan preocupados con
el corto plazo que se olvidan de analizar el largo plazo. En la Estrategia en acción 3.3 se
muestran dos tipos de escenarios.
Los principales pasos que se deben dar para crear escenarios son los siguientes.
1. En primer lugar es necesario identificar los sr-rpuestos o fuerzas clave que deben
incluirse. Esto puede hacerse a partir del análisis PEST descrito en el Apartado 3.3.1.
Estos supuestos deben limitarse a las fuerzas del entorno, y no incluir la acción estra-
tégica de la organización o de sus competidores. También es importante que el

15. ANÁr_rsrs DEL ENroRNo 1ffi'g
núniero de supuestos se reduzca ai mínimo, ya que la cornplejidad para crear esce-
narios aumenta drásticamente cuando crece ei número de supuestos de partida. Esto
puede hacerse de dos maneras:
" Utiltzando las fuerzas que históricamente han tenido mayores consecuencias
sobre la organización. aunqlre el peligro cle actuar así es que.no se tenga en cuen-
ta la incertidumbre del cambio futuro.
" Centrándose en los factores que (i) tienen elevadas consecuencias potenciales
(quizás los generadores de caribio identificados en el análisis PEST) y (ii) pre-
sentan un elevado grado de incertidumbre, como los f,actores identificados en el
paso 1 de la Estrategia en acción 3.3(a) relativo a la industria editorial.
2. Los escenarios pueclen construirse de dos maneras:
' n-a primera consiste en crear escenarios a paftir de los factores concretos identi-
ficados. Este es un planteamiento válido si el número de factores es reducicio,
como los cuatro que se muestran en la Estrategia en acción 3.3(a). Las distintas
configuraciones de estos factores, cuando son coherentes, pueden analizarse de
forma sistemática para derivar tres, a talvez cuetro, escenarios, corno se refleja
en los pasos 2 y 3 de ia tsstrategia en acción 3.3(a).
' Si el número de factores que se están considerando es elevado, puede no ser fac-
tible emprender este proceso de <<construcción>. En su lugar, se puede definir el
<<matiz> de krs escenarios; por ejemplo, (i) un futuro optimista y un futuro pesi-
mista; o (ii) en función de los temas dorninantes, como en el caso de shell
en acción 3.3(b)-. En ambos casos, los defensores de la planifica-
-EsÍategia escenarios afirman qlre no deben
ción mediante asignarse probabilidades a ios
factores, puesto que se da a los escenarios una precisión espuria que puede ser
contraproducente dado el objetivo de crear escenarios.
a
-') . Si se están utilizanclo factores con importantes consecuencias y gran incertidumbre,
los escenarios pueden representar los posibles futuros que pueden ser utilizados en
el proceso de elección estratégica; el Apartado 8.2.2 del Capítulo 8 analiza esta pro-
blemática.
S,4, ffitu EruEGffi.N# tr@ffiPFTBTFWGg ATALESÉS
ffiffi ilAS €EruCG FUffiRUAS
F{asta ahora el objetivo consistía en comprender 1os aspectos principales dei entorno. Sin
embargu, el concepto de estrategia lleva en sí la búsqueda tle una opoitr-rnidacl para identifi-
car la base de la ventaja competitiva. En el sector privado, esta ventaja
¡rr,rede establecerse en
relación con los competidores; en ei sector público, puede estar relacionada con la habilidad
para conseguir recursos. El objetivo consiste en identificar si existen factores en el entorno
que influyen sobre la capaciclad de una organización para posicionarse sobre esa ventaja.
Ya hemos analizado en parte esta cuestión al fijarnos en los factores a escala nacional y
supranacional que pueden afectar a la capacidad de una organización (incluso de un país)
para competir de forma efectiva (Apartado 3.3.2 anteríor). Este apartado muestra el plantea-
miento cle las <<cinco fuerzasn que Porter 8 propone como medio de estudio del entorno com-
8 Véase M. E. Porte¡, Competitive Stralegy:Techniclues
for anaLysing inclusfries cutcl contpetitor,i, Free press,
1 980.

16. 102 DrnsccróN pstR.crÉcIc¡
€REA€géru DE ESEENAREOS
Lct ittdustria editorial y la industria del petróleo se enfrentan ambcts a entornos cambíctntes en los qLte es clifí-
cil hacer predicciones a partir de la experiencia o del cnrílisis histórico.
{s} ils ieadqlsÉ¡.ie edátorEq!: escenqre@s s
p{FE ?ttr de lc coetflgureeEép: de Nss $<seÉoree
Feeo !: Edea:fi#í<or feefores de ef,evsde¡ lr¡eerfidq¡mbne e impocfo deg enforc?o
AÉfo
AB
CD A: Desorrollo del rnercodo de los comuni-
cociones electrónicos
IMPACTO B: Percepción de los consumidores de libros
POTENCIAL respecto o susliiuiivos elecirónicos
Coste del popel y ofrqs moierios primcs
D: Gosto y normolivq gubernomentol
Boio
tsolo INCERTIDUMBRE Á l+^
Fase ?: Edemfi$Eeen Eos pesEhles $a¡?uros sustitutivos electrónicos lB(i)l se ve apoyada por el gasro
de cede $eetor del gobiemo y la regulación a favor de ios libros [D(i)].
E,xiste un cambio moderado en el desarrolio de los merca-
A; (i) Cambios r'ápidos dos de comunicación elecrrónica tA(ii)l y costes estabiiiza-
(ii) Cambio moderado dos deL papel y las demás materias primas [C(ii)].
B: (i) Favorable
(ii) Desfavorable Escenurio 2: cctos electróníco. Los rápidos cambios en ei
C: (il Flevrrrlos y clecientes desarrollo de los mercados de comunicación electrónica
{ii) Estabiliza<ios [A(i)] se ven fomentados por lcs ga.stos del gobieriro y Ia
D; (i) En ayr,rda a1 secror regulación a favor de los medios electrónicos tD(ii)].
(ii) En ayuda a los medios electrónicos Además, existe una percepción de los consumidores desf-a-
vorable a los libros en comparación con los sustitutivos
Feso 3: ereeeiór¡ de esee¡rqrños electrónicos [B(ii)] que se combina con el crecientemente
pore Ec posfrbáe eorafÉgasrocEéc? de Ees $qefores elevado coste del papel y las demás materias primas [C(i)].
Escenurio l : sin grttncles t.tunbios. La percepción favo,rable Escenqrio 3: socieclad de lct infornLación. La percepción
de los consumidores a favol de los libros y en contra de los estable de los consumidores respecto a los libros compara-
El os"gáEisis de lss petitivo para las unidades estratégicas de negocio o UEI.{ (véase el Capítulo 1,
cinco f¡¡erzgs es un Apartado I.1.2). El análisis de las cinqco frnerzas es un medio para idenrificar los factores
medio poro identificsr'
que pLieden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, pueden
los foctores que
pueden influir sobre el ayudar a los directivos a identificar 1as bases de la estrategia competitiva (véase el
grodo de competencio Cuadro 3.6). Aunque en principio estaba diseñado pensanclo en ias empresas, es un método
en uno indusirio válido para casi todas las organizaciones.

17. ANÁr-rsrs DEL ENTotuo 1G3
dos con los medics electrónicoslB(ii)], el cambio modera- Earriesdes
do del desaruoilo de ios mercados de comunicación elec-
rónica tA(ii)l y el gasto del gobierno y la regulación a En este escenário, se restringe y limita la liberalización,
favor de los iibros, resr,rltan favorabies [D(i)]. Sin embargo, porque ias personas temen perder 1o que más valoran: pues-
e:lisre cierta preocupacióu respecto a1 elevado y creciente tos de trabajo, poder, auionomía, tradiciones religiosas,
coste del papel y otras materias primas lC(i)1. identidad cr-rltural. Esto clea tin mundo de divisiones reeio-
nales, económicas, culturales y religiosas, y un conflicto
que no perm.ite que las ¡¿ctividades internacionaies se desa-
(b3 Escemerñes Ées&&FEc@s es? SheñE rrolien con f'acilidad. I-os mercados se ven limiiados y se
dificulta la entrada de nuevos agenies, puesto que las refor-
La inilustria petrolera se enfrenta a un entorno en ccntinuo mas están estructuradas para proteger a los que ya están
cambio que resulta difícil de predecir a partir de la expe- dentro. I-os precios del petróieo caen a causa de la inesta-
dencia del Pasado.
bilidacl, y luego experimenten rln gran aumento provocado
En un intento de desarroliar estrategias a 25 años vista
por los problemas en Orienie Medio. Existe una creciente
{entre i995 y ei año 2020), las empresas del grupo Royal
divergencia entre economías ricas y pobres a medida que
Du.tsh/Shell desartollaron dos escenarios globales. Aunque
muchos países pobres se ven marginados, en parte debido a
a primera .¡isia podrían clasificarse como un escenario
<f¿vorable> y otrc <desfavorable>, se puede ver que sus la falta de inversión extranjera. En el mundo desanoilado,
consecuencias son más complejas. las coaliciones de los <<verdes>> v otros grupos de poder
provocan cada vez más qr-re se considere la energía como
ñüuewss $romÉeross algo negativo, excepto por su potencial de recaLrdación de
impuestos. Este clima in.¡ersor desfa.¡orabie provocado por
estas presiones se ve reforzado por las profundas divisiones
En este escenario, la liberalización económica y política
en el mundo. En los países pobres se padece una pobreza
aumenta la creación de riqueza en aquellas sociedades que
generalizada y problemas medioambientales, mientras que
la acloptan. Sin errrbargo, también se producen importantes
altibajos al sr-rprimir ias barreras tradicionaies y reivindicar en las naciones más ricas resulta preocupante la disminu-
los países pobres un mayor papel en ia política y la econo- ción de la mano de obra disponible y el en,,zejecimiento de
mía mu¡rdial. Aunque se produce un rápido crecimiento ia población
económico de entre el 5 y ei 6 por ciento en los países en
vías de desarrollo, existe una lenta erosión de la riqueza Fnegcomüc
conpalativa- de1 mundo desarrollado, 1o que genera proble-
mas a meclida que las nuevas prioridades y estilos c1e vida Eiija otra industria que Le resulte familiar y genere clos o
v¿rn estableciéndose paulatinamente. Las grandes empresas tres escen¿lrios de futuro utilizando uno de los plantea-
se enfrenta-n a crecienies desaf.íos a medida qlle un capital mientos, c. ambos, de esta ilust¡:ación.
más barato y las menores barreras interracionaies crean un
entorno de gran competencia e innovación. Esto provoca
una elevacla demanda tle energía, así como un importante Fuentes: Long Range Planning, vol. 28, n.' 6 {1995),
desanolio de nuevos recursos y mejoras de eficiencia, págs. 3B-47; AccotmtarLcy, marzo de 1995, págs. 54-55.
necesarios para alimentar el crecimiento y evitar qr,re la Freparatlo por: Sara iV{artin, Cranfield School of
demanda supere a la oferta. Management, y Tony Jacobs, Bristol Business Schr:ol.
Es importante resaltar que, para ser realmente útil, el análisis de las cinco fuerzas tiene
que hacerse estudiando las influencias sobre el entorno inrnediato, o competitivo, de cacla
UEN particular. Si se intenta realizr el análisis en un contexto más general, la diversidad
de factores de influencia del entorno será tan grande que reducirá la utilidad del análisis.
I-as cinco fuerzas que se utilizap. en el análisis van a ser estudiadas a continuación en
detalle.

18. ---
'!04 DnsccróNssrRerÉcrce
ffi A*é¡er¡, du i* oE*o* t**r"o" -
GRADO
DE RIVALIDAD
de negocioción
Fuent¿: Adaptado de NI.E. Porfet, Competítive Strttteglt, Free Press, 1980, pág.4. Copyright de The Free P¡ess, una división de N{acmilltn
Publishing Co., [nc, Reproducido con autorización.
&.4. E , furys snmemffis#s de cm*rsds
Las amenazas de entlada en una industria Cependerán del nivel de las barrercts ce entrcrcla,
que normaimente son las sigr.rientes:
" Econontícs de escala. En algunas industrias las economías de escala son de vital
importancia; por ejemplo, en la producción de componentes eléctricos, en la distribu-
ción (por ejemplo en la industda cervecera) o en las ventas y ei marketing (para las
industrias de bienes de consumo masivo.¡.
" LcLs necesidacles de capital. El coste de capital para entrar en una industria depende-
rá de la tecnología y la escala productiva. El coste de establecimiento de una tiend¿
de ropa en un local arrendado y que adquiere los productos de mayoristas es mínimo
cuando se compara con el coste de, por ejemplo, entrar en industrias intensivas en
capital, como la industria química, la energética o la minera.
n Acceso a los canales de d.istribLtción. Durante décadas, las empresas cerveceras de
Alemania, GB y Francia, han invertido en la financiación de bares y pubs, 1o que ha

19. ANÁlisis DEL ENroRNo -!05
garantizado ia distribución de sus productos, dificultando la entrada de competidores
en slls mercados.
Ventctjas en costes inclependientemente de la climensión.Engran medida, estas venta-
jas están asociadas con la temprana entrada en el mercado y la experiencia lograda
desde entonces. R.esulta difícil piila un competidor entrar en un mercado en el que
existe un operador que 1o conoce bien, tiene buenas relaciones con los principales
proveedores y clientes, y sabe cómo resolver los problemas de explotación o los deri-
vados del mercado. Sin embargo, la creciente globalización de los mercados está faci-
litando la entrada a los mismos en todo el mundo. Una en'lpresa ha podido obtener
experiencia y crearse una buena reputación en su mercado local, y ser capaz de trans-
ferirlas a otros mercados. Este fenómeno está reiacionado con la <curva de experien-
cia>>, y se analiza con más detalie en el Capítulo 4 (Apartado 4.3.3).
Represalicts posibles. Si un competidor está considerando la posibilidad de entrar en
un mercado en el que es posibie que las represalias de las empresas existentes sean tan
grandes, que puedan evitar su entrada efectiva o implicar que la entrada sea demasia-
do cara, también puede considerarse que estas represalias constituyen una barrera.
Entrar en el mercado de los cereales para desayuno para competir con Kellog's no sería
una elección muy acertada, a no ser que se preste especial atención a la estrategia para
evitar represalias.
Legislación o ctcción gubernamental. Las restricciones legales a la competencia van
desde la protección con patentes y la regulación para controlar los mercados (por ejem-
plo, los medicamentos que se venden sin receta y los seguros), hasta la intervención
directa del gobierno. En 1995, ei gobierno estadounidense amenazó al japonés con
sanciones cornerciales porque, afirmaba, éste estaba fomentando restricciones a la
entrada de competidores extranjeros. Por supuesto, los directivos que se mueven en
estos entornos tradicionalmente protegidos. pueden enfrentarse a presiones competiti-
vas por primera vez si los gobiernos retiran la protección. For ejemplo, a finales de la
década de 1980 y durante la de 1990 muchos servicios públicos, como la sanidad o ias
redes de ferrocarriies, tradicionalmente monopolios del estado, se vieron enfrentados
cadavez rnás a la desregulación y a privatizaciones.
" Diferenciación. For diferenciación se entiende la provisión de un bien o servicio que
es considerado por el usuario como distinto y de m¿l.yor valor que el de la conrpeten-
cia; su importancia será analizada con más detalle en el Capítuio 6. Sin embargo, resul-
ta importante señalar aquí que las organizaciones capaces de aplicar estrategias de
diferenciación consiguen crear barueras reales a la entrada de competidores. Por ejem-
plo, Marks & Spencer en Gts tiene una imagen de fiabiiidad y calidad basada en ia for-
titación clel personal, la especificación del producto, y la calidad y el control de los pro-
i¡eedores, así como fuertes vaiores empresariales a favor de un¿r imagen de calidad.
Pero el concepto de diferenciación no es exclusivo del sector privado. Por ejemplo, en
las universidades y ios hospitales la primacía investigadora puede servir también para
diferenciar ios servicios ofertados.
I-as bameras a la entrada difieren en función de la industria y el producto/mercado, por 1o
que resulta imposibie señalar cuáles son las más importantes (véase la Estrategia en
acción 3.4).Lo que resulta importante dejar claro es: (a) qué barreras existen (si es que exis-
ten); (b) hasta qué punto son capaces de evitar la entrada en un entorno concreto; (c) la posi-
ción de la organización en el entorno; es decir, ¿está intentado evitar la entrada de competi-
dores o está intentado entrar?; y si es así, ¿cómo?

20. 106 DrneccróNnsrRetÉclca
!-c imdq.rsgris de !e disgrib{reiém o Snsvés
de sc.rperrmeraodos en GB
En esta industria, la principal iurt"ru ha venido dada por
las restricciones planificadas para limitar el crecimiento
BAR,RERAS A LA ENTR.ADA fuera de las ciudades. La disponibilidad de nuevos locales
Ef{ E-Gs ffiERCAPOS se ha visto limitada, aumentando así el coste del suelo y de
la vivienda. Existe también un elevado coste de inversión
Las bctrreras a Ia entrada ciependen de lct industria y del inicial en la tecnología necesaria para 1os sisternas de con-
productohnercaclo. trol de inventarios y ventas.
En las compras y en la distribución se pueden lograr
Lo Emdq.setric $snq$ceéuÉies economías de escala a las que no puede acceder de forma
inmediata un nuevo competidor. El rentable sector de ia
Las barreras a la entrada en la industria farmacéutica pro-
venta de marcas blancas tampoco está disponibie para los
venían, histór'icamente, de los elevados costes de I+D y del
nuevos competidores hasta que no puedan comprar un
largo período necesario para obtener las importantes can-
volumen lo suficientemente grande como para que intere-
tidades de capital requeridas. Otras bareras vienen dadas
se a los productores.
por los distintos estándares rnédicos y ias distintas regula-
La competencia entre 1os minoristas existentes es fuer-
ciones en Los dif'erentes mercados, que incrementan el
te, ya que los cinco más grandes copan más del 50 por
coste de desarrollo al dupiicar los procesos de aprobación.
ciento del mercado, 1o que hace aútn más difícil la entrada
Últimum"nt", los gobiernos buscan reducir gastos. La
y obliga a gastar cr-rantías desproporcionadas en marketing
consecuencia es que las empresas productoras de fármacos
para conseguir tener presencia en el mercado.
tienen que demostrar que las ventajas de los nue'¿cs com-
puestos son ciínicamente deseables y cuantificables, y que
son rnejores que los existentes, para garantizar que puedan
Lc inds¡sfris de! $q3tbo!
eparecer en las listas de <medicamentos aprobados para Los clubes de fútbol profesional en las divisiotes inferio-
vender con receta>>. res de Inglaterra encuentran qlle es c¿tda vez más difíci1
acceder y pel'manecer en las divisiones superiores.
EE gffiereede de áos €@€hes de Easle Algunas de ias principales razones son la mayor necesiciad
de financiación requerida para contratar a los mejores
Con pocas excepciones (una de elias es el caso del Lexus),
jugadoles y las inversiones necesarias en ios estadios para
los f-abric¿rntes de automóviies encuentran ditícil penetrar
poder competir con efectividad enla Pretnier League.
en el segmento superior del mercado de coches. La princi-
pal banera a la entrada ha sido la de -las marcas y el reco-
nocimiento del público, pero existen otras. Se necesita una
Fnegueafes
clara diferenciación enire los modelos más estandariz¿Ldos 1. Identificlue las barreras a 1a entrada en otra indus-
de coches y los más lirjosos. For otra parte (cacla vez más) tria.
se obliga a la red de proveedores a qlle suministre los corn- 2. Sugiela cómo afect¿rn los cambios en el entorno o ei
ponentes especiales de un coche de lujo. Es necesario mercado a ias baireras a la entrada reflejadas en esta
tiempo y experiencia para crear esta recl, y los pro'reedores estrategia en acción y a las de su propio ejemplo.
pueden mostrarse reacios a comprometerse con un fabri-
cante que no está establei:iclo en el mercado. PrepcLraclo por Tony Jacobs, Bristol Business School.
&,4,2. EF peder de €@ffi?pr#dores y proveederes
Las dos siguientes fuerzas pueden analizarse en común, porqlre están f-uertemente vincula-
das. Todas ias organizaciones tienen que otrtener recursos y proveer bienes o servicios; esto
es 1o que se ha dado en llamar la cadena de oferta, la cadena de valor, o el sistema de valot
de una organización (véase el Capítulo 4, Aparta.do 4.3.1). Además, la relación entre com-
pradores y vendedores tiene eféctos análogos a la hora de limitar la libertad estratégica de
una organización y de influir en los márgenes de acción de la misma.

21. ANÁusls DEL ENroRNo 107
Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:
' o Exista una concentración de compradores; concretamente si el volumen de compras
de los compradores es mlly ele-¿ado. Es el caso de los supermercados en Francia y
GB, donde unos pocos dominan el mercado.
Este poder será aún mayor cuando:
. La industria suministradora esté formada por un elevado número de pequeños pro-
yeedores.
" Existan f'uentes de suministro alternativas; tal vez porque el producto neces"ario no
esté diferenciado entre los proveedotres o, como en muchas operaciones del sector
públicc' en las décadas de 1980 y 1990, cuando la desregulación de los mercados haga
aparecer muchos competidores nuevos.
" El coste de ios componentes o materiales represente una gran parte del coste total,
puesto que es probable que los compradores busquen el mejor precio para, así, poder
<<presionar>> a los proveedores.
. EI coste de carnbiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos.
. Exista la amenaza de una integración hacia atrás dei comprador (por ejemplo; absor-
biendo al proveedor) si no se consigue obtener de los proveedores precios o calidades
satisfactorias.
El poder de los proveedores será probablernente mayor cuando:
. Exista una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de sumi-
nistro. Este suele ser el caso de la financiación del gobierno central a las empresas
púbiicas, como el National Health Service o Ia BBC en Gts.
o Los <<costes de cambio>> de un pioveedor a otro sean rnuy elevaclos, tal vez porque los
procesos del productor dependan de productos especiales de un proveedor (corno en
la industria aerospacial), o en ei caso de un producto claramente diferenciado. Los
costes de carnbio pueden venir dados por el coste de cambiar de proveedor (por ejem-
pio, porque las máquinas o los sistemas tengan que cambiarse a su vez), o por un ries-
go inaceptablernente elevado (por ejemplo, si una materia prima, aún teniendo un
coste redticido, tiene una relevancia crucial para el comprador).
' Si la marca del proveedoi'es poderosa. Esto está relacionado con los costes de cam-
bio, porque, como en el caso de algunos bienes de consumo, un minorista puede no
ser capaz de seguir en el mercado sin una marca particular.
" Exista la posibilidad de qr-re el proveedor se integre hacia delante si no logra obtener
los precios (y por tanto los márgenes) que desea.
" tr-os clientes dei pro.,reedor estén rnuy desvertebrados y, por tanto, su poder de nego-
ciación sea reducido.
Algunas organizaciones pueden depender de otro tipo de surninistros que no sean tangibles.
Por ejempio. en los servicios profesionales, como los de asesoría empresarial, asesoría fiscal
o enseñanza, la disponibilidad de personal cualificado es crucial. Sin ernbargo, aunqlre esto
puede constiluir una restricción significativa, los proveedores pueden no estar organizados
para ejercer su poder. En otros casos, sobre todo si el poder de los sindicatos es fuerte, la
oferta de mano de obra no sólo es importante, sino que también ejerce su poder.
tlno de ios problemas más significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto,
en saber aumentar el grado de poder o en acomodar los intereses mutuos en el canal provee-
dor/comprador. Por ejemplo, muchos f'abricantes, ai enfrentarse a las demandas competitivas
de mayor productividad a menor coste, han reducido de manera significativa el número de