La empresa Project fabrica muñecos y tuvo ventas de $15 millones el año pasado. Sin embargo, existen muchos rechazos en la planta de manufactura que aumentan los costos. Tras entrevistar a empleados, proveedores y clientes, se identificaron varios problemas como falta de planeación estratégica, procesos ineficientes, sistemas desarticulados y falta de comunicación entre departamentos. Se requiere definir opciones para hacer más competitiva a la empresa mediante el análisis de su situación actual y las modificaciones necesarias

1. CASO:
 Objetivo:Utilizar la metodología y técnicas de análisis de
negocios para definir el caso de negocios y el enunciado de
trabajo del proyecto.
 Como propietario de una pequeña empresa de
manufactura, la empresa “Project ” fabrica un muñeco
que compite con Max Steel, que se comercializa bajo el
nombre de “Intrépido”, es menos caro y se encuentra más
fácilmente que la otra marca. El año pasado vendió sólo
de este producto $15 millones de pesos.
 En este momento las ventas son altas, sin embargo en la
planta de manufactura existen muchos rechazos lo cual
aumenta los costos y retrasa la entrega. La empresa
cuenta con una plantilla total de 50 empleados
distribuidos como se muestra en el siguiente organigrama.

2. CASO:
Driección General
(Juan Molina)
Mercadotecnia
(Myrna Arriaga)
I&D y Publicidad
(2)
Ventas Puebla,
Quéretaro, CDMX,
Edo Méx e
Hidalgo (4)
Manufactura
(Juan Espino)
Logística entrante
(2)
Planta (19)
Logística Saliente
(3)
Finanzas
(Alejandro García)
Contabilidad (7)
Comparas (2)
Rec Humanos
(Jazmín Sánchez)
Nóminas (1)
Personal (2)
TICs (3)

3. Práctica Integradora.
 Los recursos son limitados y en general no se canaliza a
proyectos más de 10% del total de ventas del año anterior.
 La empresa es conservadora y considera que su fuerza
radica en su gente y en la eficiencia de producción de
bajo costo con calidad.
 Sin embargo, cuando uno ingresa a sus instalaciones -lo
primero que salta a la vista- es que en ningún lado se
observa por ejemplo: la política de calidad o la misión de
la empresa, las instalaciones a primera vista no llevan un
orden en cuanto a procesos y es muy fácil suponer que el
almacén de productos terminados en realidad también es
el de materia prima.

4. Práctica Integradora.
 Cuando uno conversa con su director general y se le
pregunta sobre esto su argumento es: “...estamos tan
ocupados en las actividades cotidianas que francamente no
tenemos tiempo de pensar en planeación, es más
emocionante estar en actividad ¡No cree!”.
 ¿Y todos sus asociados saben a dónde se dirigen? Y la
respuesta fue ¡CLARO! -si gusta averígüelo por usted mismo-.
 De esta forma como consultor realice una pequeña
investigación preguntando a los empleados de diferentes
áreas, proveedores y clientes en una en una breve pero
sustanciosa entrevista sus impresiones al respecto y a
continuación relato sus comentarios.

5. Práctica Integradora.
 1.- Comentarios de diversos áreas:
 Trabajador de planta:
 -A ciencia cierta - ¡no se hacia donde dirigimos nuestros
esfuerzos! -la mayor parte del tiempo a mi nunca lo encuentro
cuando hay problemas -para saber qué debo hacer- sobre
todo para que tome decisiones ya que si uno las toma luego me
regañan por no informar a tiempo sobre las problemáticas del
área, también es común que se la pase en juntas
interminables justificando: ¿porqué existen rechazos o
desperdicios o retraso en tiempos de entrega, etc.? Además:
¡qué quieren que haga! -cuando no tengo materiales de trabajo
suficientes, ni materia prima o herramientas-.

6. Práctica Integradora.
 Dirección Manufactura:
 En dirección general no saben planear ¡no saben lo que
quieren! creen que todo puede hacerse de forma programada
y en realidad eso casi nunca sucede, continuamente me
dicen:¿por qué no puedes hacerlo? -a mi superior lo único que
le importa son los resultados- si les dijera algo acerca de lo
irrazonable de sus propuestas y las presiones a las que me
someten, posiblemente me despedirían-.

7. Práctica Integradora.
 Personal de Recursos Humanos:
 Tenemos una alta rotación de obreros, la mayoría de los
supervisores y gerentes del área de producción están
envejeciendo, - no es un problema de edad en realidad, lo que
pasa es que están acostumbrados a la tecnología antigua y no
quieren actualizarse, prefieren dedicar su tiempo a la liga de
futbol los viernes qué estudiar los fines de semana-, ¡me
gustaría despedirlos! pero quizá esto provocaría mayores
errores, huelgas o boicots a la producción ya que los obreros y
supervisores prácticamente son “compadres”.

8. Práctica Integradora.
 Vendedor 1:
 -La verdadera razón de la venta de este producto siendo de
tan mala calidad, no es por que sea bonito o por las brillantes
estrategias de dirección general o mercadotecnia, es por que
es barato y dada la situación económica actual de los padres,
prefieren algo económico.
 Vendedor 2:
 ¡Parece un milagro que vendamos! ya que en realidad lo difícil
no es vender sino entregar, -para mi es claro- esto se debe a la
incapacidad del área de producción ya que no le interesa
cumplir con tiempos de entrega y mucho menos a
mercadotecnia ya que entre los gerentes de estas áreas
-todos en la empresa sabemos qué no se toleran-, no fluye la
información y nadie se hace responsable.

9. Práctica Integradora.
 Compras:
 ¡No puedo comprar los materiales que me solicitan! por que
siempre la directriz es ¡lo más barato de dónde sea!, -no me
extraña que en PROFECO nos encontremos en la lista negra de
empresas- , afortunadamente muchos clientes no lo saben;
ahora bien ¡nunca se a tiempo que es lo que requieren las
diversas áreas! porque todos aquí sabemos que el gerente
de finanzas quiere el puesto del director general , trata de hacer
ver a la empresa ante los clientes y accionistas que esta en
franco crecimiento gracias a él.

10. Práctica Integradora.
 Proveedor:
 -Les surto la misma calidad de productos que a Fisher Price-,
solo por que soy una empresa seria y ética entrego en tiempo y
forma, pero bien pudiera entregarles productos de menor
calidad y no se darían cuenta, además ¡se lo merecerían! ya
que el papeleo para el cobro es interminable y siempre hay
pretextos para el pago en la fecha acordada.

11. Práctica Integradora.
 Cliente 1:
 Francamente ¿no se cómo los padres pueden comprar este
producto? no tiene diseño, el empaque es atractivo pero..., ¡en
fin! ...si el mercado lo demanda lo compro, aunque tenga que
pasar por la burocracia infinita de esta empresa, por ejemplo:
para hacer un pedido la última vez tuve que pasar casi una
semana para que me atendieran... bueno ¡el colmo! Hasta el
vendedor que me atiende ¿no sabe que hacer? -ya no
digamos en un pedido normal- , sino en un pedido en donde
vengan productos defectuosos y el procesos para hacer el
cambio y reposición es tedioso, costoso y lento.

12. Práctica Integradora.
 Cliente 2:
 Parece increíble qué en plena era del internet ¡no tengan una
página web que me permita hacer más ágil la operación de los
pedidos!, afortunadamente los representantes de Hasbro,
Matel y Fisher Price me han comentado - tenga un poco de
paciencia - ya que están próximos a lanzar un producto similar
al mismo precio y desde luego con la garantía de una empresa
altamente competitiva.

13. Práctica Integradora.
 Sistemas:
 -Francamente-, los diversos sistemas de la empresa están
desarticulados, es decir: tenemos un sistema de producción y
materiales que supuestamente son parte del ERP ... pero no hay
relación con el área de compras ya que este sistema es de uso
exclusivo de esa área, pero no puede intercambiar información
con proveedores ¡lejos está la integración de las cadenas de
abastecimiento!
 En tanto, el área financiera se ha negado durante mucho tiempo
al uso del módulo financiero del ERP –su argumento- porque
su sistema tiene mayor aceptación entre los contadores y
además ya lo dominan para entregar los reportes mensuales.
 Finalmente, el CRM ¡queda lejos de integrarse como una
herramienta estratégica para mercadotencia!, en realidad cada
área maneja su información de forma tradicional y manual en el
proceso ¡rídiculo, no cree!

14. Práctica Integradora.
 ¿Por qué no se hace nada al respecto? -Le pregunte como
consultor al responsable del área de sistemas-
 La respuesta me dejo pasmado – Francamente, a la dirección
¡no le interesa el área de sistemas! ya que la visión ha sido de
un área que de soporte a las computadoras , a la red local, al
funcionamiento del software y hardware, y a que estemos
conectados a internet; pero sin tener una red robusta, eficiente
y sobre todo segura, además al reportar a la gerencia de RH no
tienen la menor idea de qué hacer con nosotros.
 ¿ y porqué no hace nada al respecto?
 ¡Lo he intentado! pero no le ven la importancia, el argumento
ha sido siempre –así estamos funcionando muy bien , los
número en ventas van muy bien, por lo tanto debemos hacer
algo bien-.

15. Práctica Integradora.
 La cuestión es:
 ¿Cómo hacer más competitiva a la empresa Project?.
1. Definir:
a) Situación actual: analizar el contexto y estructura de la
empresa.
b) definir el problema (s)
c) Opciones a considerar
d) Análisis costo beneficio.
e) Evaluación del impacto de la solución(es).
f) Evaluación de riesgos.
2. Realizar las modificaciones pertinentes a partir de la
recomendaciones.

16. Práctica Integradora.
 La cuestión es:
 ¿Cómo hacer más competitiva a la empresa Project?.
1. Definir:
a) Situación actual: analizar el contexto y estructura de la
empresa.
b) definir el problema (s)
c) Opciones a considerar
d) Análisis costo beneficio.
e) Evaluación del impacto de la solución(es).
f) Evaluación de riesgos.
2. Realizar las modificaciones pertinentes a partir de la
recomendaciones.