Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Jóvenes agricultores innovadores impulsan la sostenibilidad de las cooperativas
Similar a Jóvenes agricultores innovadores impulsan la sostenibilidad de las cooperativas (20)
Más de SCDF-AN
Más de SCDF-AN (20)
Último
Último (20)
Jóvenes agricultores innovadores impulsan la sostenibilidad de las cooperativas
- 1. Sostenibilidad Módulo Número 8 Mejorar las cooperativas a través de un liderazgo nuevo e innovador de jóvenes agricultores
- 2. 2 Mejorar las cooperativas a través de un liderazgo nuevo e innovador de jóvenes agricultores Proyecto No: 2017-1-IE01-KA202-025711 Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación refleja únicamente la opinión del autor, y la Comisión no se hace responsable del uso que pueda hacerse de la información contenida en la misma.
- 3. Qué hay en este Módulo • Qué es la Sostenibilidad • Beneficios y riesgos de ser miembro de la cooperativa • Por qué y cómo elaborar una estrategia para las cooperativas 3
- 4. Propósito: Entender los beneficios y riesgos como miembro de una cooperativa y la importancia de la estrategia Objetivos: Al final de esta sesión usted será capaz de: Propósitos y Objetivos Entender los beneficios y riesgos de ser miembro de una cooperativa Entender la importancia de la estrategia Estrategia elaborada
- 5. 5 Sostenibilidad la calidad de poder continuar durante un período de tiempo.
- 6. 6 Beneficios y riesgos de ser o no ser miembro de la cooperativa • ¿Vale la pena ser miembro? • ¿Unirse a una cooperativa? • ¿Cuál es el beneficio? • ¿Cooperativa como única solución?
- 7. 7 ¿Cuáles son los posibles beneficios? BENEFICIOS Subcontratación Economía de escala Valor añadido Valor de la acción y beneficios Los agricultores como copropietarios cooperativos Mejores inversiones Preparados para tomar mejores decisiones Estabilidad de la asociación Apoyo a la comunidad local
- 8. 8 1. Subcontratación • La cooperativa puede participar en la compra de materias primas y en las operaciones de venta de la producción. • El agricultor tendrá más tiempo para asegurar el proceso de producción.
- 9. 9 2. Economía de Escala • Las cooperativas combinan los pedidos de materia prima necesarios y las ventas de productos para los socios, • Las cooperativas se convierten en actores influyentes en el mercado, • Obtener condiciones más favorables, • Ayudar a los agricultores a reducir costes y mejorar la rentabilidad. • Capacidad de control de calidad superior
- 10. 10 3. Valor añadido Una cooperativa puede añadir valor a los productos agrícolas mediante varias operaciones: •Pretratamiento •Clasificación, •Empaquetado •Procesamiento
- 11. 11 4. Valor de la acción y beneficios • El agricultor como miembro de una cooperativa, a largo plazo, recibe un aumento del valor de la acción y parte de los beneficios.
- 12. 12 5. Los agricultores como copropietarios cooperativos • Posibilidad de participar en la gestión cooperativa y en la toma de decisiones. • Mayor impacto en los procesos relacionados con la cadena de valor (pretratamiento, transformación, comercialización, etc.) en comparación con la cooperación de las empresas privadas.
- 13. 13 6. Mejores inversiones • Reducción de la carga financiera de la granja para la maquinaria y herramientas menos usadas. • Cooperativa puede proporcionar secado de granos o servicios técnicos específicos
- 14. 14 7. Preparados para tomar mejores decisiones • Los agricultores pueden socializar, intercambiar experiencias, adquirir información y recibir formación. • Mejores decisiones y preservar la viabilidad de la explotación a largo plazo.
- 15. 15 8. Estabilidad de la asociación • Los principios de cooperación y de participación democrática de todos sus miembros garantizan la estabilidad del funcionamiento de la empresa, • Mejor que la dependencia de las relaciones de tipo inversor
- 16. 16 9. Apoyo a la comunidad local Las verdaderas cooperativas apoyan a las comunidades locales a: •la creación de puestos de trabajo; •comprando localmente; •invertir en infraestructuras •proporcionar fondos especiales para el desarrollo local
- 17. 17 Limitaciones de las cooperativas • Las cooperativas en ciertas fases necesitan más capital, lo que significa precios reducidos para los socios; • Las decisiones en general requieren discusión y eso genera retrasos; • Hay diferentes visiones y objetivos de la gestión cooperativa y de los agricultores • Hay dependencia del compromiso de los miembros; • Objetivos limitados
- 18. 18 Riesgos Volatilidad de los precios de mercado Segmentación de las preferencias de los consumidores de alimentos Consolidación entre los participantes en la cadena de valor agroalimentaria Cambios en las políticas y reglamentos
- 19. 1. Volatilidad de los precios de mercado • La alta volatilidad de los precios de los productos básicos, a menudo provocada por diversos factores, incluidos los fenómenos meteorológicos y el aumento de las políticas proteccionistas. • Esto pone en riesgo la pérdida de la capacidad de pago a los proveedores y el cumplimiento de las obligaciones del banco a bajos niveles de precios.
- 20. 2. Segmentación de las preferencias de los consumidores de alimentos • La creciente demanda de una mayor calidad y un mayor valor nutritivo es indicativa • Preocupación generalizada por las enfermedades, prácticas agrícolas éticas • La creciente importancia de la "trazabilidad" de la cadena de suministro de alimentos.
- 21. 3. Consolidación entre los participantes en la cadena de valor agroalimentaria • Aumento de la competencia, • Intensificación de la interdependencia internacional, • Las innovaciones tecnológicas, particularmente en biotecnología, están creando una mayor integración vertical y heterogeneidad entre los agricultores.
- 22. 4. Cambios en las políticas y reglamentos • Nueva regulación en materia de salud y seguridad, junto con ayudas a precios reducidos y otros subsidios de los gobiernos locales. • Instrumentos de política de apoyo a las cooperativas de agricultores
- 23. ¿Cómo podemos proporcionar sostenibilidad?
- 24. Proyectos de desarrollo Hoja de ruta para las nuevas cooperativas Herramienta para la evaluación del trabajo de gestión Estabilidad de la cooperación Mayor integración de los miembros, aumenta la confianza y la lealtad Reforzar la competitividad Creación de marca cooperativa No quedan restos para la innovación y el desarrollo
- 25. 1. Proyectos de desarrollo • Los cambios importantes en las cooperativas deben ser planeados cuidadosamente • El desarrollo potencial podría ser la integración vertical, la expansión geográfica, el lanzamiento de nuevos servicios, la fusión y la asociación estratégica. • La estrategia ayuda a analizar el progreso del proyecto
- 26. 2. Hoja de ruta para las nuevas cooperativas • Definir la estrategia inicial, que debe ser revisada con más frecuencia que en las cooperativas maduras. • Importante porque clarifica los nuevos objetivos cooperativos • La estrategia es una buena herramienta para negociar con los posibles asociados de las cooperativas.
- 27. 3. Herramienta para la evaluación del trabajo de gestión • Proporciona un marco para el manejo sistemático de las decisiones operativas • El sistema de remuneración se puede adaptar en función de la estrategia • Herramienta de evaluación del desempeño de la gestión.
- 28. 4. Estabilidad de la cooperativa La estrategia ayuda a la gerencia de la compañía a trabajar con los miembros de la cooperativa para mantenerse al día con el desarrollo a largo plazo en lugar de adaptarse a los intereses a corto plazo de cada uno.
- 29. 5. Mayor integración de los miembros, aumenta la confianza y la lealtad La estrategia puede promover la integración y la lealtad de los miembros. No es un secreto que las diferencias entre los miembros de la cooperativa van en aumento, por lo que es necesario acordar un modelo común de cooperación y evitar posibles desacuerdos entre los miembros en el futuro.
- 30. 6. Reforzar la competitividad La estrategia puede ayudar a fortalecer la competitividad de la cooperativa. A medida que crece la competencia de las empresas privadas, las cooperativas necesitan encontrar nuevas formas de reducir costos y mejorar la eficiencia.
- 31. 7. Creación de marca cooperativa • Identidad diferente y construcción de marca para informar a los consumidores y educarlos sobre el valor y la sostenibilidad de un producto cooperativo. • Crear una ventaja competitiva para la cooperativa.
- 32. 8. No quedan restos para la innovación y el desarrollo Invertir decididamente en el desarrollo, la innovación. A falta de una estrategia, las inversiones en el futuro suelen quedar para el final, en función de la disponibilidad de fondos.
- 33. ¿Cómo elaborar la estrategia? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién? ómo? ¿Cuál?
- 34. La estrategia no es "reliquias icónicas", sino un documento vivo • Ahorre dinero y tiempo en el futuro creando una buena estrategia. • Enfócate en "a dónde vas" y "cómo y cuándo llegarás". • La estrategia no es estática sino un documento vivo para el uso diario
- 35. Vista en helicóptero de la industria • Realizar análisis de la industria • Comprender las cinco fuerzas que subyacen a la competencia
- 36. Primero la Visión Estratégica Compartida • Antes de desarrollar un plan estratégico, los miembros de las cooperativas deben organizarse sobre la base de una propuesta de negocio central. • Sin embargo, los orígenes de la cooperativa, las limitaciones físicas del mercadeo de productos, las actitudes de los miembros hacia los cambios en el ambiente competitivo y los cambios en las actitudes de los miembros hacia la proposición central de negocios son los únicos que limitan el proceso de planificación estratégica en las cooperativas.
- 37. Propósito principal de la cooperativa • En el proceso de definir el propósito central, los miembros tienen la oportunidad de repensar cuidadosamente la importancia de los valores cooperativos y asegurarse de que reflejan la identidad de la organización. • En un esfuerzo conjunto, se pueden idear mecanismos (y revisarlos periódicamente para que puedan evolucionar) que acerquen a los miembros a sus objetivos y refuercen el propósito central de la organización. En el contexto de un marco estratégico de cooperativas con intereses diversos entre sus miembros
- 38. La estrategia satisface las necesidades de los miembros de la cooperativa • Las cooperativas agrícolas son la extensión vertical del negocio agrícola y una estrategia debe abarcar este aspecto. • El desarrollo de una estrategia de cooperación requiere el conocimiento de las necesidades de los miembros, sus recursos y capacidades. Al mismo tiempo, los miembros necesitan conocer la futura gama de actividades de las cooperativas para poder planificar sus empresas. Además, tanto la cooperativa como sus miembros necesitan conocer el entorno del sistema cooperativo.
- 39. Armonizar los intereses de los miembros y los intereses de la cooperativa • Armonizar los intereses de los miembros y los intereses de la cooperativa es la clave para una capitalización efectiva. • El problema central de la formación de capital en las cooperativas es el conflicto inherente entre: • Los intereses de los miembros como usuarios o proveedores y • Sus intereses como inversores
- 40. Elementos más importantes de la estrategia Visión • Una idea general de lo que quiere lograr Misión • Declaración general de cómo logrará su visión Valores fundame ntales • Cómo se comportará durante el proceso
- 42. Herramienta ABCD El proceso de planificación estratégica se divide en cuatro fases con el objetivo de obtener diferentes resultados: Herramienta ABCD • A: Construyendo la visión • B: Evaluación de la realidad actual • C: Acciones de lluvia de ideas • D: Priorización
Notas del editor
- La sostenibilidad comienza con los miembros de la cooperativa y sus creencias y principios. El enfoque principal tiene que ser para las personas que construyen cooperativas. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que las personas tengan una visión clara sobre los beneficios y los riesgos de ser o no cooperativos. Y la cooperativa necesita una estrategia para proporcionar sostenibilidad.
- Los jóvenes agricultores se enfrentan a la cuestión de si vale la pena unirse a una cooperativa. Los miembros de la cooperativa se preguntan cuál es el beneficio de ser miembro de la cooperativa. ¿Es mejor que cada uno trabaje por su cuenta o que trabajen juntos? Si trabajan juntos, ¿tal vez dentro de una corporación? DISCUSIÓN CON HOJAS DE PAPEL Cada participante recibe 3 hojas de papel y un bolígrafo. En 7 minutos tienen que escribir un beneficio de ser miembro de la cooperativa en cada hoja de papel y un riesgo en una hoja de papel de ser miembro de la cooperativa. Después de 7 minutos todos los participantes cuentan sus 2 beneficios, el capacitador los recoge y los agrupa en la pizarra o en la pared. Después de los beneficios, los participantes explican los riesgos y el capacitador los agrupa de nuevo en la pizarra o en la pared. Está bien que los beneficios de los riesgos se repitan. La parte de la discusión no debe durar más de 30 minutos. Esta parte de la discusión es como introducción a las siguientes diapositivas. Para el capacitador es más fácil hablar de los beneficios que pueden ser mencionados también por los participantes. Algunas preguntas adicionales: ¿Quizás una mejor oportunidad para mi granja a largo plazo? ¿Qué tan activamente quiero participar en la cooperativa? ¿Me gustan los principios de la cooperación? ¿Cuáles son mis productos? ¿Qué tan competitivos son? ¿Qué cooperativas operan en mi área? ¿Cuán solidarios y adaptados a las necesidades de mi granja?
- ¿Cómo puede estar seguro el agricultor de que ser miembro de una cooperativa es una mejor oportunidad para su granja a largo plazo? Claramente, la cooperativa no es una varita mágica que resuelva todos los problemas de un agricultor. En gran medida, el resultado de la cooperación depende del interés y de la participación activa del propio agricultor. De gran importancia es el producto producido, el nivel de competencia y la etapa de desarrollo de la cooperativa. Igualmente importantes son los miembros, la dirección y la estrategia de la cooperativa. En un mundo ideal, una cooperativa puede ayudar a un agricultor a hacer compras y vender productos de manera más eficiente.
- El outsourcing significa delegar a la cooperativa la compra de bienes de capital, tales como semillas, pesticidas, fertilizantes, piensos y otros insumos. El agricultor puede reducir el tiempo irracional dedicado a la búsqueda y monitoreo de información. Las cooperativas ayudan al agricultor familiar a ampliar y operar sus unidades de producción de forma más eficiente e independiente.
- Mediante la agrupación de productos de un grado o calidad específicos, muchas cooperativas de comercialización pueden satisfacer las necesidades de los compradores a gran escala mejor que los agricultores individuales. Al unir sus fuerzas, los agricultores pueden influir en la estructura del mercado y en el comportamiento comercial de los compradores y/o proveedores. Casi todos los productos agrícolas son de naturaleza voluminosa. Por lo tanto, los costos unitarios de procesamiento disminuyen considerablemente al expandir las operaciones de la cooperativa. Por lo tanto, la eficiencia por economías de escala es la razón de la creación o de ser parte de una cooperativa. Las subastas cooperativas de comercialización de flores, frutas y hortalizas tienen como actividad principal la gestión del mercado en condiciones de transparencia. La gestión del mercado genera condiciones competitivas para que el sistema de precios sea eficiente. Por lo general, los agricultores pagarían precios más altos por los suministros si no fuera por la competencia de las cooperativas. Al mancomunar las compras de suministros, las ventas y los gastos de manejo y venta, las cooperativas pueden operar de manera más eficiente -con costos unitarios más bajos- que los agricultores individualmente. Varias cooperativas han desarrollado mercados en otros países y sus exportaciones proporcionan salidas para una mayor producción. En muchos casos, las cooperativas se han expandido o han actuado para retener los mercados procesando los productos de los miembros en diferentes formas o alimentos. Se han organizado importantes cooperativas para preservar el vínculo de los agricultores con un mercado y proteger su inversión en la producción.
- Para mantenerse competitivas, las cooperativas, como cualquier empresa, tienden a integrarse verticalmente hacia los mercados de bienes de consumo más lucrativos y menos sensibles a los precios, donde existen mayores posibilidades de diferenciación de productos y segmentación del mercado. Las cooperativas han estado alertas y han respondido a los cambios en la demanda de alimentos de conveniencia, buen empaque y mercadeo efectivo. Algunos llevan a cabo programas de educación para distribuidores y consumidores sobre el cuidado y manejo adecuado de sus productos y las formas de usarlos. Las cooperativas de comercialización y transformación proporcionan a sus miembros acceso a los mercados y les ayudan a vender sus productos en condiciones ventajosas, ya sea en el estado original en el momento de la cosecha o posteriormente después del almacenamiento, o en forma procesada. Estas cooperativas le ayudan a seguir siendo un empresario en lugar de un productor contratado o un trabajador a destajo, y a mantener el control de sus productos más arriba en la cadena de comercialización en el camino hacia los consumidores.
- A través de las cooperativas, los agricultores pueden poseer y operar un usuario de una empresa orientada a los servicios, en contraste con una empresa orientada a los inversores o a los dividendos. La propiedad de los agricultores permite a los productores determinar los servicios y las operaciones que maximizarán sus propias ganancias agrícolas en lugar de las ganancias para la propia cooperativa. Las cooperativas ayudan a reducir los costos de los miembros de suministros y servicios mediante la distribución de la mayor parte de sus ahorros netos por encima de los costos de operación de nuevo a miembros-clientes sobre una base patrocinio. Los agricultores suelen juzgar el beneficio de pertenecer a una cooperativa por sus márgenes netos o ahorros, una medida tangible. Más concretamente, examinan la cantidad que se les paga actualmente en efectivo. Lo siguiente es la cantidad que se les asigna en formas no monetarias que pueden ser revueltas posteriormente. Muchas cooperativas realizan anualmente pagos sustanciales de reembolsos anticipados de fondos rotatorios.
- Las cooperativas permiten a los agricultores poseer y controlar, sobre una base democrática, empresas comerciales para adquirir sus suministros y servicios (insumos) y comercializar sus productos (rendimiento). Se organizan voluntariamente para ayudarse a sí mismos en lugar de depender del gobierno. Pueden determinar los objetivos, el financiamiento, las políticas operativas y los métodos para compartir los beneficios. Los agricultores tienen la oportunidad de elegir como socios a otras empresas privadas como proveedores de servicios externos. Sin embargo, en este caso, los agricultores no tendrán una influencia directa o indirecta en las políticas que este socio de cooperación implementará en términos de compras, inversiones en infraestructura y otros campos, en comparación con el hecho de que el agricultor trabaje con su cooperativa.
- Se reducen los costos de empleo y uso de equipos agrícolas. Las cooperativas están suministrando varios servicios personalizados para ayudar a los agricultores a hacer frente a la escasez de mano de obra o a minimizar las inversiones individuales en equipos.
- Los gerentes progresistas y el personal de campo de las cooperativas proporcionan información valiosa a los miembros sobre la producción agrícola y las prácticas de gestión. Se puede ofrecer asesoramiento sobre la calidad de las semillas, los fertilizantes y los plaguicidas, así como sobre las prácticas de alimentación y de cultivo. Además, muchas cooperativas proporcionan información de mercado y económica sobre diversos productos o empresas. Muchas cooperativas ayudan a los asesores agrícolas en la implementación de las recomendaciones.
- La capacidad de tratar la rentabilidad del negocio como "las reglas de juego en lugar del objetivo" también libera a las cooperativas para invertir y participar en una serie de actividades que beneficien a sus miembros y a su comunidad durante un período de tiempo más largo sin tener que preocuparse por obtener beneficios inmediatos para los inversores. Las cooperativas, debido a su naturaleza sin fines de lucro y de servicio a costo, tienden a acercar el rendimiento a la norma competitiva. La razón es que aportan más al mercado a un precio de producción más alto de lo que sería el caso si todas las empresas buscaran obtener beneficios.
- Las cooperativas gastan dinero en suministros, servicios públicos, seguros e impuestos locales. Las cooperativas exitosas también tienen importantes nóminas de pago y el patrocinio de sus empleados de empresas locales contribuye al bienestar económico de la comunidad. La mayoría de las plantas cooperativas de agricultores y otras instalaciones están ubicadas en zonas rurales, lo que supone un valor añadido para estimular la propiedad de la vivienda y retener la industria rural. La participación en cooperativas a menudo alienta la participación en otros proyectos comunitarios y en el gobierno nacional y local. Las cooperativas a menudo proporcionan fondos para ferias comunitarias, centros de salud, campañas de recaudación de fondos y otros eventos similares. Como resultado de trabajar juntos en cooperativas, los miembros entienden mejor cómo unirse para resolver los problemas de la comunidad. Y los líderes desarrollados en cooperativas también se convierten en líderes en otras organizaciones comunitarias.
- La estrategia de integración vertical es especialmente exigente en cuanto a los recursos; las cooperativas necesitan más capital, y el capital debe provenir en última instancia de los socios. Si bien las juntas directivas pueden tener autoridad para tomar decisiones importantes, es posible que primero deseen discutirlas con los miembros. Esto a veces requiere tiempo o retrasa la acción. La falta de compromiso de los miembros puede limitar en gran medida la capacidad de una cooperativa para desarrollarse plenamente. Los miembros pueden organizar una cooperativa para comercializar sólo un producto específico o para manejar sólo determinados tipos de suministros agrícolas. Además, sus objetivos pueden impedir la manipulación de los suministros utilizados tanto por los agricultores como por los no agricultores, la distribución de reembolsos de patrocinio a los no agricultores o la manipulación de productos no relacionados sobre los que se podría obtener un ingreso neto. Algunos enlaces a estudios de caso sobre las limitaciones de las cooperativas: Milk cooperatives in France https://journals.openedition.org/rga/2718 Different cooperatives all over the world https://www.mdpi.com/2071-1050/10/4/1271 Dairy cooperatives Europe https://www.researchgate.net/publication/46509079_The_impact_of_cooperatives'_risk_aversion_and_equity_capital_constraints_on_their_inter-firm_consolidation_and_collaboration_strategies-with_an_empirical_study_of_the_European_dairy_industry
- La volatilidad de los precios de los productos básicos agrícolas es una preocupación constante. Los responsables de la formulación de políticas, así como todos los participantes a lo largo de la cadena de suministro de alimentos, tienen interés en la cuestión de la volatilidad de los precios agrícolas y necesitan comprender mejor la evolución futura prevista. Por ejemplo, los agricultores de algunos países se enfrentan ahora a una serie de riesgos que antes eran absorbidos por las políticas de apoyo al mercado y a los precios. La agricultura sigue expuesta a muchos riesgos, como los de producción, mercado, institucionales, personales y financieros. El riesgo de mercado, que está relacionado con la incertidumbre sobre los precios que los agricultores obtendrán por sus productos o pagarán por sus insumos, es uno de los más importantes.
- La mayoría de los agricultores no pueden ignorar la relación indirecta o incluso directa con los consumidores heterogéneos de alimentos. Los consumidores de alimentos críticos y fragmentados tienen necesidades y deseos específicos en cuanto a las características del producto y del proceso, como la seguridad alimentaria, la vida útil, el valor nutricional, la conveniencia y la palatabilidad. La capacidad de dirigirse a los consumidores, fabricantes o minoristas de alimentos con tales deseos y necesidades depende de la percepción que se tenga de ellos.
- El sector agrícola está experimentando nuevas presiones y riesgos asociados con una mayor integración del sistema alimentario mundial. La consolidación en curso en toda la cadena de valor agroalimentaria está presionando a los agricultores para que mejoren su eficiencia o para que busquen la diferenciación de los productos mediante la innovación tecnológica.
- La mayoría de los países utilizan múltiples instrumentos de política para regular el sector agrícola con diversos objetivos. Teniendo en cuenta su propósito primordial de corregir las deficiencias del mercado para beneficiar tanto a los productores como a los consumidores, las cooperativas de agricultores en particular han recibido mucho apoyo de las políticas públicas. En la Unión Europea, la Comisión Europea fomenta un entorno político favorable para la formación y el desarrollo de las cooperativas agrícolas. La misma situación se observa en los Estados Unidos, donde las cooperativas de agricultores gozan de una exención antimonopolio y de un régimen de tributación única. Sin embargo, el entorno político es volátil y la mayoría de los países han reducido o eliminado los instrumentos de política comercial para promover el libre comercio.
- ¿Cómo podemos unir todos los beneficios y riesgos y ser rápidos en todos los procesos en el futuro? Esta es la razón por la que tenemos que hablar de estrategia? Este es uno de los principales factores para hacer cooperativa la sostenibilidad. Así que en las siguientes diapositivas hablaremos sobre ¿Por qué elaborar una estrategia para la cooperación? ¿Y cómo hacer eso?
- La cooperativa quiere dar el siguiente paso en el desarrollo, que requiere una inversión y una reestructuración significativas. Típicamente, podría ser el procesamiento de materias primas agrícolas o el lanzamiento de otro nuevo negocio. En este contexto, la cooperativa necesita establecer metas y acordar con sus miembros escenarios de desempeño dependiendo de los resultados.
- Nueva cooperativa, que se encuentra en las primeras fases de desarrollo y tiene previsto atraer a nuevos miembros y aumentar la capacidad administrativa. La estrategia sirve como una hoja de ruta para la organización
- La estrategia sirve como instrumento para evaluar el desempeño de la gestión. La gerencia debe operar de acuerdo con la estrategia desarrollada por los miembros, y también puede ser remunerada por su implementación.
- Establece los objetivos de crecimiento de la organización y también proporciona las estrategias necesarias para alcanzarlos. Asegura que la organización siga siendo una organización preparada Asegura la mejor utilización de los recursos de las organizaciones Sirve como mecanismo para hacer frente a la incertidumbre derivada del cambio ambiental. Ayuda a la organización a entender las tendencias por adelantado y proporciona el beneficio de un tiempo de espera para tomar decisiones y acciones cruciales. Ayuda a evitar una respuesta desordenada al medio ambiente Proporciona el mejor ajuste posible entre la organización y el entorno externo. Ayuda a construir ventajas competitivas y competencias básicas Se basa tanto en la intuición como en la lógica Prepara a la organización no sólo para enfrentar el futuro, sino también para moldear el futuro a su favor.
- Las cooperativas pueden ser vistas como un sistema social ya que están comprometidas en un trabajo complejo, con diversidad entre sus miembros y partes interesadas, dinámicas en constante cambio y un alto grado de incertidumbre. La confianza es uno de los elementos esenciales que mantienen unida a la sociedad. Otros elementos, como se menciona en la introducción, son el aprendizaje, la diversidad, el significado común y la autoorganización. La estrategia asegura que la organización atienda las necesidades de los grupos de interés.
- El tema de la sostenibilidad económica de las cooperativas tiene diferentes facetas. Una se relaciona con la comprensión de lo que la cooperativa quiere decir cuando dice que quiere ser económicamente sostenible. El segundo se refiere al aspecto del modelo de negocio y de financiación. Un tercer aspecto se refiere a la cuestión de la presupuestación en apoyo de la definición de lo que se requiere para ser económicamente sostenible y el establecimiento de una administración adecuada para hacer un seguimiento de la actuación de la cooperativa en relación con esta definición.
- La formación de estrategias ocurre típicamente con el paso del tiempo a medida que las empresas se dan cuenta de su posición, como ser una empresa de bajo costo o con una gran participación en el mercado en comparación con un fabricante de alimentos de marca. Los resultados muestran que los atributos estratégicos (orientación al mercado y a la marca) son más importantes para el desempeño de las cooperativas que los atributos organizacionales. El valor añadido se consigue a través de una estrategia de marketing eficaz. Esto significa que los productos básicos necesitan ser transformados en otros productos de gran demanda en el mercado. Se puede conseguir un valor añadido sencillo mediante una manipulación cuidadosa y sistemática del producto, su clasificación, embalaje y transporte. El valor añadido también se consigue a través de una imagen atractiva, informativa, de marca, y su contenido y precios claramente descritos en las etiquetas.
- La planificación estratégica es necesaria porque la visión que la organización busca realizar representa un futuro deseado y se encuentra fuera del negocio como de costumbre. Requiere una transformación gradual de la organización. Las cooperativas son organizaciones prácticas; la mayoría de los socios se preocupan principalmente por satisfacer las necesidades inmediatas. El movimiento cooperativo, por lo tanto, no mira fácilmente hacia el futuro. Más bien, prefiere instintivamente evolucionar de manera pragmática, respondiendo a las oportunidades y adaptándose a los cambios a medida que se producen.
- La creación de la estrategia puede parecer un trabajo muy ocupado. Pero, si se hacen correctamente, pueden ahorrar dinero y tiempo y aumentar las probabilidades de que su empresa tenga éxito. La creación de estas declaraciones le ayudará a centrarse en el aspecto importante de su negocio. Te obligarán a concentrarte en "adónde vas" y "cómo y cuándo llegarás". Piensa en estas declaraciones como documentos vivos que son cambiados como las necesidades del negocio cambian. Con demasiada frecuencia, estas declaraciones son tratadas como "reliquias icónicas" para ser almacenadas en un lugar seguro. Si no los usas, has perdido el tiempo.
- Los análisis de la industria son críticos para educar a las juntas directivas y a los gerentes, que son los principales responsables del desarrollo de la estrategia. Muy a menudo, los miembros de las cooperativas sólo entienden una de las cinco fuerzas subyacentes a la competencia en función de su papel como proveedores, pero pueden carecer de un conocimiento completo de las otras fuerzas. Por lo tanto, son importantes los conceptos relacionados con las barreras de entrada y salida, el conocimiento de la cadena de suministro y la forma en que los compradores responden, así como la forma en que los consumidores y los compradores de ingredientes consideran a los sustitutos.
- Esta fase tiene como objetivo construir la visión de la organización. Los fundadores necesitan construir una visión común para la cooperativa a fin de tener una dirección estratégica a seguir a largo plazo. La visión es algo a lo que la cooperativa apunta, algo ‘grande', una especie de sueño. El equipo de investigación sugiere que la visión incluye las áreas temáticas que son clave para la cooperativa con el fin de aumentar la probabilidad de alcanzar un éxito sostenible a largo plazo.
- Cada uno de estos tres elementos es un aspecto importante de la guía de negocios.
- Una vez que haya desarrollado su declaración de misión, el siguiente paso es crear los siguientes elementos: Metas - declaraciones generales de los hitos que necesita cumplir para lograr su visión. Objetivos - declaraciones específicas, sensibles al tiempo para lograr sus metas Estrategias/Planes de Acción - planes específicos de implementación de cómo lograr sus objetivos y metas.
- La visión incluye las áreas temáticas que son clave para la cooperativa con el fin de aumentar la probabilidad de alcanzar un éxito sostenible a largo plazo. El siguiente paso consiste en un análisis en profundidad de la situación general actual de la cooperativa. Hay dos áreas principales a analizar, el mundo externo y el mundo interno. Durante este paso, las cooperativas realizan una lluvia de ideas sobre todo tipo de acciones posibles con el fin de pasar de la realidad actual evaluada a la visión de éxito identificada. Las acciones deben contribuir al avance de la cooperativa hacia la visión. Esta etapa consiste en priorizar entre todas las posibles acciones que se hayan llevado a cabo en la fase anterior. Sólo las acciones prioritarias serán implementadas por la cooperativa. El paso de priorización es delicado, ya que pretende filtrar las acciones más estratégicas para alcanzar la visión de éxito.