1 area social básica nuevo modelo educativo 2019

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ÁREA DE EDUCACIÓN SOCIAL BÁSICA
PRESENTACIÓN
En esta Área, se proporcionan las bases para realizar un análisis, desde el punto de vista social, de la
problemática en la que se encuentra la población rural y se aportan técnicas y herramientas básicas
para que el Asesor Técnico o Agente de Cambio promueva conjuntamente con los productores, la
forma de organización para la producción, comercialización y adquisición de bienes y servicios que
más convenga a los intereses del grupo.

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1. PROBLEMÁTICA DEL CAMPO
En el país existen dos grandes medios; El urbano y el rural. Es función del sector rural producir los
alimentos para la población y las materias primas para la industria; al medio urbano le corresponde
una especialización en la prestación de servicios y en la elaboración de productos de diversa índole.
Diferencian a estos dos medios la predominancia de las actividades relacionadas directamente con
las actividades primarias, ya sean agrícolas, ganaderas, silvícolas o de pesca, más que la
disponibilidad de servicios como: agua, corriente eléctrica, comunicaciones, etc., o el número de
habitantes de las localidades.
El desarrollo del sector rural debe entenderse propiamente como un mejoramiento de los niveles de
vida de sus habitantes a través de un trabajo eficiente y utilizando los recursos disponibles al máximo,
satisfaciendo las necesidades propias y las que demanda el mercado en su conjunto.
1.1. PROBLEMÁTICA
Amplias regiones del país poseen escasez de recursos hidráulicos y las condiciones meteorológicas
son adversas; en otras se tiene abundancia de recursos, pero por incompetencia no se hace buen
uso de ellos y, en muchos casos, no sólo se abusa de éstos, sino que, bajo el pretexto de la ganancia
monetaria inmediata, ésta no queda en manos de los propios productores.
Es ahí donde encuentran su justificación las acciones de promoción económica, social y educativa
que realiza el Estado a través de numerosos organismos y programas específicos de desarrollo rural.
Sin embargo, no siempre se ha considerado la visión y la iniciativa propia de los campesinos, pues en
ellos se han encontrado actitudes que van desde la indiferencia y resignación por su precaria
situación, hasta el gusto por cooperar para mejorarla.
Es función inherente de la promoción educativa lograr que los productores tomen conciencia de su
propia realidad social, económica y cultural, así como de su participación en la responsabilidad y
beneficio que la sociedad ofrece en su conjunto.
La experiencia de trabajo con grupos de campesinos en procesos educativos, ha demostrado que las
aportaciones individuales, en el planteamiento de los problemas en una comunidad y de las
alternativas de solución, han sido marcadamente limitadas en comparación a las aportaciones en
grupo.
Para ubicar al individuo o al grupo, ya sea de Técnicos, Docentes y campesinos, en su problemática,
se usan los siguientes procedimientos: diálogo y la dinámica grupal. Con esta última técnica puede
obtener un resultado como el que a continuación se describe.

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PROBLEMAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION
1. Organización deficiente. 1. Que el campesino se organice conscientemente para la
producción y desarrollo agropecuario.
2. Falta de créditos y
financiamientos suficientes
y oportunos
2. Que las dependencias del Gobierno y privadas actualice sus
líneas de crédito o financiamiento de acuerdo a las
actividades del campo y, que se den a conocer, un ciclo
antes, los calendarios de operación.
3. Tenencia de la tierra. 3. Que la Procuraduría Agraria aplique la Ley Federal y delegue
funciones en otras instituciones, incluyendo en esto al
municipio. A fin de que se solucionen los problemas.
4. Falta de educación en el
campo.
4. Que se establezcan instituciones educativas suficientes y que
se aprovechen las existentes en forma adecuada
5. Acaparamiento de insumos
y productos
5. Que los campesinos organizados establezcan canales de
comercialización para insumos y productos y que el gobierno
ayude con la exención de impuesto y estímulos
6. Insalubridad 6. Que se dé protección de salud al campesino con una cuota
proporcional al ingreso para incorporarlo plenamente a las
funciones sociales y productivas, incrementando y operando
eficientemente la atención médica.
7. Infraestructura insuficiente 7. Que el gobierno elabore proyectos de desarrollo rural que
sirvan para el desarrollo de las clases mayoristas y que
integre a los grupos marginados.
8. Desconfianza 8. Que haya seriedad, eficacia y eficiencia en las funciones de
las instituciones oficiales, privadas y de organizaciones no
gubernamentales.
Ante las situaciones descritas anteriormente, se hace necesario que el Docente Promotor o Agente
de Cambio en el medio rural genere un análisis del mismo para que así concluya con los campesinos,
que todos los problemas del campo tienen su origen en las deficiencias educativas y de organización.
Mosher, científico de la Organización de las Naciones Unidas, propone un esquema que incluye los
elementos determinantes para el desarrollo agropecuario y los resume en el siguiente esquema:

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1.2. DESARROLLO RURAL INTEGRAL SUSTENTABLE
Una visión sintetizada permite ver que, han estado presentes tres enfoques de solución al problema
rural, estos son: La reforma agraria, la extensión agrícola y el desarrollo rural integral.
1.2.1. REFORMA AGRARIA
Como resultado de las luchas campesinas, sobre todo en la revolución mexicana de 1910, se vio la
necesidad de dotar de tierra al campesino que no tenía, creándose como solución la reforma agraria,
la cual se centró en la idea de repartir la tierra con objeto de destruir el latifundio de explotación
extensiva.
Así, en el caso de México, una vez que, en el período cardenista, se consideró al ejido como una
forma permanente en la estructura de propiedad, le hizo sujeto del mismo programa de extensión
agrícola y, en alguna forma, del llamado desarrollo rural integral.
En lo general, la distribución de la tierra, aún cuando favoreció el aumento de la producción en donde
había buenas condiciones y creó una infraestructura social, no resolvió por sí sola el problema del
subdesarrollo.
1.2.2. EXTENSIÓN AGRÍCOLA
La extensión agrícola se sumó en la década de los cincuenta, al instrumental de apoyo al campo. Su
concepción fundamental fue que en los países avanzados y en los centros de investigación existía, ya
acumulado, un caudal de conocimientos que había que hacer llegar a los campesinos, extenderlo
teniendo como objetivo fundamental el aumento de la productividad. La extensión se enfrentó a tres
grandes limitantes:
En primer término, implicaba casi siempre una tecnología que demandaba tierras extensas, planas e
irrigadas y conducía a fuertes demandas de equipo e insumos modernos.
En segundo, no se disponía realmente de acervos tecnológicos adecuados a las condiciones
ecológicas y del sistema productivo de todas las áreas de Latinoamérica.

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Finalmente, se asoció a principios pedagógicos de enseñanza y transmisión de conocimiento de un
"extensionista" que todo lo sabe a un campesino que, supuestamente, todo lo ignora.
Se impuso su estilo de comunicación unidireccional, de arriba a abajo; como si se tratara de
"extender" el conocimiento hacia los ignorantes de las comunidades rurales.
1.2.3. DESARROLLO RURAL INTEGRAL (DRI)
El tercer enfoque, conocido como desarrollo rural integral (DRI), se sustentó principalmente en
organizaciones no gubernamentales y en programas oficiales periféricos.
Sus Asesores Técnicos tuvieron, casi desde el comienzo, resultados en términos de aprendizaje. No
es que todos hayan trabajado desde sus inicios bajo la denominación de desarrollo rural integral,
sino que pronto pudieron identificar características comunes.
En la década de los ochenta, el gobierno de México anunciaba su programa nacional de desarrollo
rural integral, que con las intenciones tecnológicas ("El incremento en la utilización de semillas...será
un factor de aumento...") se propuso atender las educativas ("...difusión del sistema formal y no
formal.") y ya visualizaba las ecológicas ("...la capacitación y el adiestramiento se orientarán a lograr
el uso racional de los recursos suelo y agua, y a evitar su degradación...").
1.2.4. DESARROLLO RURAL INTEGRAL SUSTENTABLE (DRIS)
En la década de los noventa, fundamentalmente a partir de la organización de la sociedad civil, y no
precisamente como una acción contestataria al estatismo, sino mas bien como una necesidad
biológica de sobrevivencia, diversas organizaciones no gubernamentales iniciaron lo que aquí
denominamos “desarrollo integral del campo”, que en un estrecho contacto con el concepto de
“desarrollo en interacción comunitaria”, es decir, la participación consciente de la población
interactuando con su entorno, cada vez más ha sido incluida en los programas gubernamentales
debido al propio avance de la civilidad del estado, en todos los países.
Lo que se considera ahora como “Desarrollo Rural Integral Sustentable” (DRIS), no se trata de un
nuevo nombre, sino de una corriente que en las diferentes regiones de México se presenta merced a
las propias inquietudes de la población que las habita, muchas de ellas con rasgos que las
caracterizan como grupos marginados.
En la historia del desarrollo del campo mexicano se han intentado nuevas acciones que incluyen a lo
que se conoce como desarrollo rural integral, dos características:
A).- Participación de los campesinos en la toma de decisiones, y no solamente una participación
cualquiera.
B).- Respeto a la naturaleza en el manejo de los recursos naturales y en la sucesión de equilibrios
ecológicos.
1.2.4.1. ACCIONES DE MEJORA DE LA INTEGRALIDAD Y SUSTENTABILIDAD
Algunas de las principales acciones que se pueden realizar para mejorar la calidad del medio
ambiente productivo, dentro de un programa DRIS serían:
- Mejoramiento de técnicas para el subsuelo y barbecho.

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- Aplicación de controles biológicos para plagas y enfermedades haciendo un combinado de
productos químicos en donde las condiciones lo permitan.
- Mayor aplicación y uso de fertilizantes naturales (abonos) buscando una mayor integración con los
productos químicos para hacerlos más accesibles, efectivos y rentables.
- Tratamiento de aguas residuales, para evitar contaminar los cultivos con sustancias provenientes
de la industria y centros urbanos.
- Integración de mercados y asociación de productores para evitar el transporte excesivo y
utilización de hidrocarburos con una menor cantidad de plomo.
- Utilización de recursos energéticos alternativos como la energía solar, eólica, térmica y fluvial, para
la utilización de maquinarias.
Estas acciones solo son algunas de las muchas que pueden realizarse para una mejor integralidad y
sustentabilidad.
2. ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO RURAL Y SUBURBANO
Con fundamento en el análisis acerca de la problemática del campo mexicano, se plantea la
necesidad de que la acción educativa promueva el esfuerzo, los valores culturales y la creatividad de
los productores, a fin de que se conviertan en sujetos de su propio desarrollo.
Este desarrollo ocurre realmente cuando los campesinos incrementan su bienestar sin enajenar su
propia cultura, para lograr esto, es preciso que ellos mismos intervengan, activa y convenientemente,
en la planeación, construcción y mejoramiento de su vivienda, en el fortalecimiento de su civismo, en
el desarrollo de su educación social básica, en el establecimiento de infraestructura básica, en la
ejecución de los servicios públicos y en todos los momentos de los procesos productivos,
agropecuarios, forestales y agroindustriales.
Para llevar a cabo lo anterior, se propone una estrategia a seguir, basada en el proceso educativo,
cuyo objetivo general es:
Educar a los estratos productivos en el sector rural, a fin de que organizadamente y por sí
mismos aprovechen los apoyos y recursos que para elevar su calidad de vida existen en el
país.

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2.1.CARACTERÍSTICAS
La estrategia propuesta tiene como características ser:
1. Realista. Porque se funda en las necesidades sentidas y expresadas por los campesinos y en
los recursos existentes en la zona ecológica.
2. Rápida. Porque permite obtener resultados positivos a corto plazo (un año).
3. Irreversible y Consecutiva. Porque los objetivos cumplidos sirven de base para la consecución
de otros. Nunca se vuelve atrás.
4. Económica. Porque su reducido costo permite atender a un elevado número de grupos
campesinos.
5. Repetible. Porque los modelos de producción eficaces son aplicables en zonas semejantes.
2.2. ELEMENTOS
Los elementos de la estrategia de desarrollo son:
1. Un agente externo.
2. El grupo de productores.
3. La educación social básica.
4. Los principios y normas.
2.2.1. UN AGENTE EXTERNO
La Dirección General propone una Unidad Uducativa cuyo objetivo principal es conjuntar y coordinar
los servicios gubernamentales, privados y sociales para facilitar el trabajo de los grupos de
productores.
CUADRO REPRESENTATIVO DE UNA BRIGADA

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2.2.2. EL GRUPO DE PRODUCTORES
La Unidad Educativa trabaja con el núcleo agrario en determinados lugares. Cuando, por primera vez,
va a una zona puede encontrar que la actitud de la población hacia las actividades que promueve es
diversa; una parte sí desea colaborar (+), otra parte no desea trabajar con la unidad educativa (-), y la
parte media de estos habitantes se muestra indecisa (- +) :
Por lo tanto, la Unidad Educativa debe generar influencia en el grupo negativo, mediante el trabajo
con las personas que sí aceptan la acción de la Unidad Educativa, ya que esto genera influencia en la
clase inmediata (- + ) , la que a su vez motiva al resto de la comunidad integrándose así la totalidad
de ésta a un proceso educativo-productivo.
2.2.3. LA EDUCACIÓN SOCIAL BÁSICA
La Dirección General define el concepto de educación social básica como el proceso mediante el
cual, la actitud de la comunidad o núcleo agrario se transforma de:

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2.2.4. LOS PRINCIPIOS, POLÍTICAS Y NORMAS

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La ideología de la estrategia se basa en los principios, políticas y normas que rigen la operación de la
Dirección General.
Los principios, objetivos y política general propician actitudes, diferentes tipos de desarrollo y
actividades relacionadas de la siguiente manera. (Domínguez, 2005)
2.2.4.1. PRINCIPIOS.
Los principios contienen los valores con que se trabaja en la operación de la estrategia y se expresan
enseguida:
I.- DIGNIDAD: Respetar la integridad individual y social contribuyendo a fortalecer la relación de
trabajo y de ayuda mutua. Es el reconocimiento a la integridad de la persona, a sus orígenes y
potencialidades.
Il. SOLIDARIDAD. Actuar y sentir los problemas de los más necesitados como propios. Es la
participación en la búsqueda de solución a situaciones problemáticas comunes. Se manifiesta
en el trabajo y ayuda mutua. Impulsa la autonomía de los grupos en su entorno. Es aceptar que
somos sociales.
PRINCIPIOS DIGNIDAD SOLIDARIDAD EFECTIVIDAD SUBSIDIARIDAD NATURALIDAD
OBJETIVO
GENERAL
DESARROLLO
HUMANO
DESARROLLO
SOCIAL
DESARROLLO
PRODUCTIVO
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
DESARROLLO
ECOLÓGICO
POLÍTICA
GENERAL
PARTICIPACIÓN
CAMPESINA
ORGANIZACIÓN
CAMPESINA
SERVICIOS SINERGIA
MANEJO DE
RECURSOS
NATURALES

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III. EFECTIVIDAD: Hacer bien las tareas, de tal manera que sirvan de modelos en otros escenarios y
aceleren el desarrollo en el entorno de la acción. Se manifiesta en logros sociales repetibles.
Impulsa al desarrollo real. Es aceptar que nadie hará por uno lo que uno no hace por sí mismo.
IV.- SUBSIDIARIDAD: Transferir gradualmente capacidad a quien menos puede. Consiste en lograr
el desarrollo de habilidades, conocimientos y conductas que permitan trabajar con confianza,
integración, objetivos definidos y automotivación. Se manifiesta en la formación de organizaciones
capaces de realizar la voluntad de los pueblos. Impulsa la formación autógena del ser humano sin
aislarse de la humanidad. Es aceptar que se puede aprender a ser interdependientes.
V.- NATURALIDAD: Manejar los recursos naturales con responsabilidad respecto a su conservación,
renovación, y armonía ecológica. Es la decisión de usar los recursos naturales racionalmente,
en el más grande horizonte de tiempo posible para las generaciones presentes y futuras,
implicando la identidad en un tempo-espacio. Se manifiesta en la preservación de los recursos.
Impulsa la conservación del planeta. Es aceptar que tenemos responsabilidad sobre este
mundo.

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2.2.4.2. POLÍTICAS (LÍNEAS DE ACCIÓN).
La política es un criterio que orienta la acción hacia el objetivo. El término política general tiene que
ver con el proceso de toma de decisiones y la instrumentación para ponerlas en práctica. Se origina
de una tensión dinámica entre los principios y los objetivos. Así, la dignidad de la persona se expresa
en la política como participación campesina, la efectividad como prestación de servicios y la
solidaridad como organización.
El desarrollo de las cadenas productivas del campo, es tarea tanto de los campesinos como del
conjunto de la sociedad. Para que este desarrollo se dé, los campesinos han de incorporarse al
proceso y enriquecer su modo de pensar, y vivir; al mismo tiempo, la sociedad global ha de
transformar el modo de relacionarse con las comunidades campesinas, cambiando sustancialmente
la orientación y calidad de las diversas formas de interacción que mantiene con ellas.
Para originar estos cambios, primero deben identificarse los elementos que configuran la política
general operativa de los programas. Quién, qué, cómo, cuándo y con qué; son las cuestiones que
hay que resolver para fijar los citados elementos constituyentes. Luego, debe verse cuál es la manera
en que se interrelacionan.
Los elementos que conforman la política general del modelo son:
a).- Participación campesina, define el quién. Si alguien sustituye al campesino en la toma de
decisiones, el beneficio no será permanente ni desarrollará al campo.
b).- Organización campesina, determina el cómo, tanto en lo interno cuanto en el entorno de los
grupos y comunidades campesinas.
c).- Manejo de recursos naturales, es el con qué, entendido como el óptimo aprovechamiento de los
recursos productivos, para el presente y el futuro, mediante el desarrollo de modelos ecológicos
que rescaten tecnologías eficaces, generen técnicas y medios de producción y sustituyan los
modelos depredadores actuales, al tiempo que se incrementa irreversiblemente el ingreso
familiar campesino.
d).- Servicios, significan el dónde, el espacio en que intervienen los apoyos externos al grupo
campesino.
e).- Sinergia, es la simultaneidad, el cuándo, la coordinación de las acciones participativas
campesinas, su organización y los servicios que originan en sus procesos de desarrollo
autosostenido.

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2.2.4.3. NORMAS
Las normas específicas de la estrategia son concretamente las características de operación de la
Dirección General. Estas normas son las siguientes:
1. Trabaja con grupos, no con individuos. Los servicios que se dan a las personas en forma
individual son demasiado caros y no se obtienen tan buenos resultados como cuando se trabaja
con grupos; esto da mayor efectividad social al servicio.
2. Seleccionar al estrato. Seleccionar aquellos grupos necesitados dentro del sector que con un
esfuerzo reducido, puedan obtener óptimos resultados, es decir, atender al estrato desarrollable
que posteriormente influya en el estrato asistencial o si se decide establecer la prioridad de
atención a los estratos marginados debe entenderse que se requerirá más tiempo y más
recursos para que logren avances en el proceso educativo-productivo

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3. Trabajar con necesidades sentidas. En las asambleas generales de los núcleos agrarios, los
pobladores expondrán sus necesidades y eso hay que atender, posteriormente se irán
detectando a los posibles integrantes de grupos para iniciar el proceso educativo-productivo.
4. Establecer etapas. Se requiere de un programa de acción inmediato que provoque un
desarrollo general para poder partir adecuadamente y realizar el seguimiento de la
programación de las acciones.
5. Establecer compromisos entre la comunidad o núcleo agrario y la unidad educativa. La
relación entre núcleo agrario y la unidad educativa se debe precisar de antemano, tomando en
cuenta las responsabilidades e intereses del grupo y las responsabilidades y posibilidades de la
unidad educativa.

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6. Aprovechar modelos. En función de la eficacia y la eficiencia, se deben aprovechar las
experiencias de los proyectos ya probados en zonas similares.
7. Experimentar. Trabajar en constante investigación con bases experimentales para obtener formas
de trabajo más operacionales y eficientes.
8. Tener acción. La acción es educativa por sí misma y facilita el abastecimiento de valores y la fe
en sí mismo.
9. Ayudar a ayudarse. El proyecto debe ser realizado por el mismo grupo, de tal manera que éste
sea el autor de su propio desarrollo.

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10. Capitalizar. Que se fomente el ahorro, autofinanciamiento y la inversión frente al consumo,
tendiendo a que las personas sean autosuficientes económicamente.
11. Lograr la regionalización y la especialización. Concentrarse en un territorio, detectar y definir
modelos de proyectos viables que den atención específica de acuerdo a las actividades
productivas predominantes y de prospección regional.
12. Tener flexibilidad. Se requiere de una reconsideración constante del trabajo, ya que
existen incidentes críticos no esperados que pueden modificar el plan de trabajo.

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13. Coordinar. La Unidad Educativa debe coordinar las actividades de manera que se maximicen
las posibilidades de servicios ya institucionalizados, tanto privados como públicos.
14. Evaluar. Se requiere de una evaluación constante y sistematizada que proporcione efectos
formativos en los pobladores rurales al realizar sus proyectos.
2.3. COMPROMISOS Y RESULTADOS
El Docente Promotor, al llegar a la comunidad, debe iniciar la motivación partiendo del análisis de las
necesidades de los campesinos y aprovechando las pasadas experiencias de éstos para los futuros
proyectos.
Es necesario que el grupo campesino entienda de manera consciente el proceso educativo para la
producción y con esto lograr el cambio socio-económico de su comunidad.
Para lograrlo, el grupo campesino establece un compromiso con la unidad educativa en donde el
Docente Promotor se compromete a acompañarlo en el proceso educativo-productivo con aquellos
cursos que vayan cubriendo las necesidades inmediatas y mediatas de los campesinos de acuerdo al
proyecto productivo y a las necesidades que se le presenten en la comunidad.
Bajo este compromiso, el campesino recibe la educación y se incorpora al desarrollo de su propio
proyecto.
Dentro del logro de sus metas y durante el proceso educativo, el grupo campesino es gestor de su
propio desarrollo al solucionar los problemas que se presentan en la comunidad y al buscar y
aprovechar los apoyos que las diferentes dependencias dan para el desarrollo del campo.

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Cuando el grupo campesino logra distinguir sus esfuerzos en las metas cumplidas y los beneficios
socio-económicos comienzan a verse en la comunidad, el grupo se incorpora, primero con el ejemplo
y después en la promoción, a formar nuevos grupos campesinos a partir de su propia experiencia y
poniendo en práctica los principios de la solidaridad y la subsidiaridad, formando parte del proceso
educativo-productivo.
Al llevar la educación recibida a nuevos grupos campesinos promovidos por ellos, se logra la
incorporación del grupo al proceso de multiplicación de los servicios llevando los beneficios
educativos a una amplia zona que no podría ser atendida por el Docente Promotor de la Unidad
Educativa.
Este proceso educativo permite al grupo campesino obtener su propia seguridad e identifica su
conciencia de clase al convertirse en grupo campesino Asesor del desarrollo.
Al obtener la formación de nuevos grupos, se permite que esta acción se refleje en la formación de
otros grupos de segundo y tercer nivel, avanzando así en la formulación de bases socio-económicas
superiores y en la ejemplificación del proceso educativo a nuevos grupos, de tal forma que se genere
una reacción en cadena.
La repercusión de este procedimiento se demuestra al obtenerse una utilidad mayor a los recursos y
experiencias y al lograr una disminución de costos, un aumento de ganancias y un mayor beneficio
social, porque se abarcan a un mayor número de familias comprometidas en el proceso.

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3. EL DOCENTE PROMOTOR O AGENTE DE CAMBIO
Con la estrategia que se propone se logra un cambio en la conducta de los habitantes rurales. Este
cambio se induce por medio del Docente Promotor o Agente de Cambio.
3.1. EL DOCENTE PROMOTOR
El Docente Promotor de la Unidad Educativa es una persona con determinada preparación para
penetrar en las comunidades y promover el desarollo rural integral sustentable en base a la
producción. Inicia con la comunidad o núcleo agrario en forma general, dirige su atención a las
familias rurales, organiza grupos de trabajo, localiza necesidades reales y sentidas, asesora a las
familias para fomentar las actividades económicas de traspatio, orienta y apoya a la población rural
en general para que esta se organice social y legalmente con fines productivos; así también les
brinda asesoría y les asiste en la elaboración de proyectos productivos, dando origen con ello a la
creación, ampliación o modernización de microempresas rurales, transformándose así en agente de
cambio.
Para que el Docente Promotor logre ser un agente de cambio debe tener ciertas características y
fortalezas relacionadas con:
1. Actitudes y valores.
2. Habilidades.
3. Conocimientos.
3.1.1. ACTITUDES Y VALORES
Las actitudes y valores que debe poseer el Docente Promotor, deben concordar con el objetivo
general de la Metodología.
La actitud se considera como una predisposición anímica hacia un determinado tipo de conducta.
Los valores tienen un elemento ético, otro elemento de creencia, uno de fe y una determinación más
profunda que las actitudes.
Las actitudes y valores mínimos que se requieren en un Docente Promotor son:
1 Identificación y solidaridad con la problemática de la comunidad rural. El Docente Promotor no
es un líder político puesto que no puede sustituir las funciones propias de las organizaciones
campesinas y partidos políticos. En su trabajo debe contribuir con su ciencia y su técnica de
manera solidaria a la transformación de las condiciones de producción y de la vida de los
pobladores rurales, fortaleciendo al ejido y la comunidad como concepción estratégica del
desarrollo rural integral sustentable con enfoque territorial.
2. Vocación de servicio. El Docente Promotor es un agente serio de cambio, técnicamente bien
preparado, con mística de servicio, características que le permiten actuar como ente catalizador de
la organización ejidal y comunal, y como medio dinamizador del progreso campesino y del núcleo
a desarrollar.
3. Empatía (sentir la necesidad de otros como propia). Esto significa que el Docente Promotor
debe apropiarse de la realidad que se vive en el campo, para que de esta manera su quehacer
educativo lo realice con convicción, lo que le permitirá crear una mayor confianza en los

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pobladores rurales, facilitando así la participación activa de estos en la solución de los problemas
que les aquejan.
4. Comprender el principio de subsidiaridad. Esta actitud se apoya en que el Docente Promotor:
A) No es un agente portador de promesas o alguien que acostumbra generar falsas expectativas,
por el contrario, es un agente serio y proactivo, comprometido con el desarrollo rural integral
sustentable, por lo que siempre está buscando que los pobladores rurales, a través de la
capacitación, organización social con fines productivos (organización de microempresas rurales)
y concientización, participen en su desarrollo individual, el de la familia, el de su comunidad, y
como consecuencia de ello, el de su entorno territorial.
B) Busca siempre crear conciencia de la organización entre los campesinos para que ellos mismos
se responsabilicen por sus acciones.
C) No substituye al dirigente campesino que lucha por el bienestar de la colectividad, sino que le
asesora para que sea más eficaz y asertivo en la realización de funciones que contribuyan al
desarrollo rural integral sustentable de su comunidad.
5. Ser paciente. La promoción de la organización integral de las familias rurales, ejidos,
comunidades, y el ámbito territorial es un trabajo lento y difícil que no debe ser causa de desánimo
dado que esta es la parte toral y columna vertebral de nuestro quehacer educativo.
6. Tener sentido de responsabilidad. El Docente Promotor debe:
A) Cumplir siempre los compromisos contraídos con los pobladores rurales de los ejidos y
comunidades, ya sea que se trate de una reunión formal o informal a nivel comunidad, núcleo
familiar, una cita con un productor en lo individual, compromisos de capacitación, organización o
gestoría. Debe pensar que si acude puntualmente, ellos responderán en igual forma,
obteniéndose mejores resultados en los propósitos que se persiguen.
Estos compromisos se deben cumplir en los tiempos acordados y con puntualidad, fortaleciendo
así la credibilidad y seriedad de nuestras funciones educativas entre los pobladores de las
comunidades rurales y suburbanas, propiciando con ello alcanzar con mayor facilidad los
propósitos educativos que persigue nuestra Dirección General, a través de la Coordinación
Nacional de Brigadas.
B) Debe entender el proceso de organización para el desarrollo rural integral sustentable como
compromiso de trabajo conjunto y participativo de quienes intervienen, principalmente de los
pobladores rurales.
Todas estas actitudes y valores se manifiestan en los siguientes hechos:
1. En la atención y desarrollo de la comunidad o núcleo agrario y formación de grupos de trabajo.
2. En la solución de conflictos intergrupales, conflictos existentes en la comunidad y en el nivel de
participación de los pobladores rurales en la solución de sus problemas.
3. En un elevado grado de participación de la población en actividades en la comunidad.
4. En mayor poder de convocatoria para la asistencia a las reuniones.
5. En la adecuada distribución de funciones.

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6. En la distribución de tareas en el ámbito de la comunidad, núcleo familiar y grupos de trabajo en
general.
3.1.2. HABILIDADES
El Docente Promotor debe poseer en el ejercicio práctico de su tarea educativa las habilidades
necesarias para:
1. Hacer bien una cosa. Al promover la organización para el desarrollo de las familias rurales y
suburbanas, de los ejidos y comunidades, el Docente Promotor debe definir apropiadamente el
programa de trabajo y, en todo momento, conservar claros los propósitos de su tarea educativa
para evitar establecer compromisos que no pueda cumplir o que simplemente no estén dentro de
su esfera de atribuciones.
2. Iniciar y desarrollar relaciones interpersonales. En su trabajo el Docente Promotor logra que:
A) Las asambleas generales sean presididas por las autoridades de la población rural, los grupos
de trabajo por sus representantes internos y las reuniones con el núcleo familiar según las
costumbres existentes, recordando respetar éstas, sin minimizar la relevancia que amerita la
concientización relacionada con la equidad de género. Con estas prácticas se reconoce y se
incentiva la responsabilidad de los pobladores rurales, fortaleciendo a la vez la capacidad de
dirección de éstos, sin dejar a un lado la importancia que representa el hecho, que el grupo de
trabajo, la familia y los pobladores rurales en general, reconozcan la valía de la función
educativa que desempeña el Docente Promotor como agente de cambio.
B) Manifiesta en todo momento unidad, capacidad de trabajo en equipo y coordinación con sus
compañeros de trabajo, representantes o personal de otras dependencias, evitando discusiones
u otras situaciones no deseables en presencia de los pobladores rurales, evitando así que se
vulnere o desacredite su función educativa y profesionalismo.
3. Captar necesidades sentidas y solucionar problemas. Al captar las necesidades, el Docente
Promotor cumple con los trabajos siempre en función de la realidad concreta y real de las
comunidades y las familias rurales y suburbanas que lo integran, informándose constantemente de
éstas para renovar o reorientar las acciones educativas organizativas de las comunidades.
4. Educar un grupo. El Docente Promotor también es impulsor del conocimiento y las decisiones de
los pobladores rurales y, para lograrlo, debe estar permanentemente informado sobre los aspectos
que puedan representar utilidad en su trabajo educativo, en la búsqueda de soluciones a
problemas funcionales y estructurales de la organización de los pobladores rurales, detectando
modalidades, ventajas y desventajas en las alternativas existentes. Es primordial que los
habitantes rurales reconozcan en el Docente Promotor sus capacidades, habilidades y
posibilidades y que comprendan la importancia de su trabajo educativo y cómo les beneficia a ellos
en su calidad de productores de alimentos y materias primas, su participación en la economía del
país, los problemas nacionales e internacionales.
5. Solucionar conflictos grupales. Si existe división en un ejido o comunidad, el Docente Promotor
debe tener relaciones con todos los grupos, no manifestando preferencia por alguno de ellos y sí,
buscar la solución junto con ellos, mediante un análisis serio y basado en la realidad.
6. Ser capaz de hacer énfasis en su ideología y manera de pensar. El Docente Promotor participa
activamente en las reuniones, sean éstas de carácter ejidal, comunal o institucional,

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intercambiando experiencias y aportando ideas. En su participación siempre debe observarse una
mentalidad abierta y propositiva.
7. Poseer el arte de escuchar. El campesino o productor rural es particularmente muy susceptible y
gusta de que se le escuche, así el Docente Promotor no sólo tiene que hablar, sino que debe
saber escuchar dándole a cada quien su lugar e incluso debe motivar la participación de éstos,
dado que de ello depende que pueda dar una respuesta más acertada a la problemática
planteada.
3.1.3. CONOCIMIENTOS
El Docente Promotor debe poseer ciertos conocimientos que respondan a las necesidades del
trabajo, los cuales deben consistir en:
1. Tener conocimientos de Pedagogía y de docencia.
2. Tener conocimientos técnicos sobre los procesos de producción.
3. Manejar conocimientos generales y específicos sobre sociología y en materia de desarrollo rural
integral sustentable.
4. Poseer conocimientos administrativos y de Tecnologías de la información y comunicación.
5. Poseer conocimientos básicos en el área de desarrollo humano y cultura empresarial.
3.1.4. EL DOCENTE PROMOTOR MODELO DE VISIÓN
El Docente Promotor para que pueda hacer un buen desempeño laboral, requiere tener el siguiente
perfil que conyeva los conocimientos, las habilidades y actitudes siguientes:

29
3.2. EL CONCEPTO DE CAMBIO
Se considera como cambio el proceso de evolución que consiste en pasar de una situación específica
a otra distinta. En la situación del campesino y productores rurales, el cambio se enfoca en los
siguientes aspectos: social, económico, educativo, técnico-productivo, comercial, ecológico.
3.2.1. CAMBIO SOCIAL
El cambio social se caracteriza por el mejoramiento de las relaciones sociales entre los miembros de
las comunidades y es propiciado por la eficiencia del Docente Promotor que pone en práctica la
presente Metodología en el desarrollo de sus actividades educativas.
Los indicadores de que este cambio se logra son los siguientes:
1. Que el campesino o productor rural pase del trabajo individual al trabajo familiar y en grupo.
2. Que aumente el poder de negociación de la familia y del grupo campesino organizados.
3. Que exista una adecuada administración de los recursos.
4. Que todos los miembros del grupo tengan influencia en la toma de decisiones en la comunidad.
5. Que los miembros de la comunidad tengan contacto directo con las instituciones oficiales y
privadas encargadas de promover el desarrollo rural integral sustentable.
6. Que se formen organizaciones de segundo nivel (que estén constituidas por grupos campesinos
de organización simple o de primer nivel).
7. Que haya interdependencia entre los miembros del grupo y de éstos con la comunidad.
3.2.2. CAMBIO ECONÓMICO
El cambio económico se basa directamente en la producción y optimización de los recursos. Los
indicadores que lo describen son los siguientes:
1. Los productores rurales obtienen financiamiento y demás apoyos de manera suficiente y
oportuna para su desarrollo rural integral sustentable que los beneficie individualmente, a su
familia y a la comunidad.
2. Se incrementen los volúmenes en la producción.
3. Se tiene aumento de ingresos por aplicación de estrategias adecuadas en el proceso de
comercialización de los productos agropecuarios.
4. Se lleva a cabo la capitalización.
5. El campesino es dueño de los medios de producción.
6. Se generan más empleos.
7. Se arraiga al habitante rural a su lugar de origen, evitando con esto la migración hacia las
ciudades o el extranjero, con todas las consecuencias intrínsecas que envuelve este fenómeno.

30
8. Aumenta la productividad.
9. Aumenta el ingreso neto de la familia.
3.2.3. CAMBIO EDUCATIVO
El cambio educativo se obtiene cuando el poblador rural logra tener los conocimientos, habilidades,
actitudes y valores necesarios para la realización de su trabajo.
Los indicadores que lo caracterizan son los siguientes:
1. Conocimientos. Para poder tener éstos se hace énfasis en el proceso educativo, el cual consta de
los siguientes pasos:
A) Formulación de hipótesis.
B) Diagnóstico de problemas.
C) Programa de acción.
D) Metodología a seguir.
E) Evaluación práctica.
2. Habilidades. Con el cambio educativo se logran en el educando las siguientes habilidades para:
A) Mejora en los procesos de producción
B) La elaboración de proyectos y la administración de los mismos.
C) La aplicación del valor agregado a la producción obtenida.
D) La comercialización de productos, etcétera.
3. Actitudes y valores. Son de máxima importancia, puesto que implican el principio de la
subsidiaridad y se manifiestan en la participación, en la solidaridad, en el conocimiento del entorno
territorial y en la racionalidad económica.
La participación se manifiesta en las siguientes actividades:
A) Formación de grupos de trabajo, a partir del núcleo familiar.
B) Elaboración de proyectos.
C) Tramitación de créditos o financiamiento y demás apoyos de manera suficiente y oportuna.
D) Distribución de funciones.
E) Toma de decisiones.
F) Manejo de reuniones.
G) Asistencia a las reuniones.
H) Rotación de los Órganos de Autoridad Interna del grupo.
I) Modificación del proyecto.
J) Solución de conflictos.
K) Actividades de la comunidad.
La Solidaridad puede ser interna o externa. La solidaridad interna entre miembros se manifiesta en
las siguientes formas:
A) Por el trabajo en común de los integrantes.
B) Por la ayuda mutua entre los mismos.
C) Por la convivencia.
D) Apoyando al socio en quiebra.
E) Por vínculos solidarios entre los mismos.

31
F) Por la situación de igualdad en el trabajo.
G) Por promover la equidad de género.
La solidaridad externa, con otros grupos o con la comunidad, se manifiesta en las siguientes formas:
A) Por la participación en la promoción a otros grupos.
B) Por la apertura a nuevos socios.
C) Por el grado de participación en actividades propias de la comunidad.
D) Por la explotación colectiva de recursos de forma racional y sustentable.
E) Por la ayuda entre grupos.
El conocimiento del entorno y la comunidad debe existir tanto en el Docente Promotor como en los
promovidos (familias rurales, grupos de trabajo y pobladores rurales). Esta se manifiesta en las
siguientes formas:
A) El conocimiento de la zona de trabajo.
B) La capacidad de análisis de causas y problemas.
C) La amplitud de la visión del problema a tratar.
D) La estrategia a seguir.
E) La programación de acciones por etapas.
F) La conciencia de la fuerza de grupo.
G) La proyección del futuro.
H) La evaluación de la propia cultura.
I) La conciencia de clase.
La racionalidad económica implica que los recursos sean utilizados en forma racional de acuerdo a
las necesidades reales y se manifiesta cuando existe:
A) Planeación.
B) Creatividad.
C) Ahorro.
D) Previsión.
E) Iniciativa de riesgo.
F) Aprovechamiento de recursos.
G) Conservación de bienes.
H) Manejo de créditos, etcétera.
3.2.4. CAMBIO TÉCNICO-PRODUCTIVO
El cambio técnico-productivo se caracteriza por la adopción de insumos, las técnicas utilizadas en los
procesos y los productos que se generan.
Los indicadores de que este cambio se logra son los siguientes:
1. Se diversifican los cultivos y actividades agropecuarias.
2. Se adoptan, generan y transfieren técnicas de cultivo, ganadería y agroindustrias.
3. Se incrementan rendimientos y producción, de manera autosostenible.
3.2.5. CAMBIO COMERCIAL
El cambio en lo comercial consiste en que los campesinos:
1. Produzcan lo suficiente para el autoconsumo y generen excedentes para comercializar.

32
2. Incidan en los mercados.
3. Satisfagan demandas de bienes que están a su alcance producir.
4. Controlen la oferta de sus productos.
5. Fijen los precios de sus productos.
6. Sean competitivos con oferentes lejanos.
3.2.6. CAMBIO ECOLÓGICO
El cambio consiste en que los campesinos:
1. Aprovechen los esquilmos de sus cosechas y los residuos de su explotación pecuaria.
2. Orienten su producción a lo orgánico para evitar contaminación.
3. Renueven y conserven sus recursos naturales, como bosques y mantos freáticos.
3.3. CÓMO SE REALIZA EL CAMBIO
El cambio se realiza cuando el agente externo (Docente Promotor) aplica el método de subsidiaridad
y desarrolla el proceso educativo dentro de este método. Este principio consta de cuatro fases:
1. Motivación.
2. Capacitación.
3. Asesoría.
4. Consultoría.
1. La motivación.- Consiste en interesar al productor rural en el cambio. Esta motivación la puede
dar el Docente Promotor a través de dos tipos de estímulos:
A) Estímulos externos tales como: premios, ayudas, satisfacciones personales, etcétera.
B) Estímulos internos que son los que intervienen en el ánimo y voluntad del productor rural, tales
como: reconocer el trabajo, necesidades de autorrealización, etcétera.
El cambio será más rápido e irreversible si el Docente Promotor usa estímulos internos, ya que el
medio ambiente crea ciertas condiciones debido a los recursos y las costumbres, que son de por sí
estímulos externos, aunque éstos no siempre sean positivos.
2. La capacitación.- Consiste en la transmisión de conocimientos y puede ser para:
A) Preparar el cambio.
B) Hacer que el campesino se adueñe del cambio.
C) Adquirir habilidades y conocimientos.
3. La asesoría.- Es la orientación otorgada al poblador rural cuando a este le surgen dudas sobre la
aplicación de cierto proceso, sea este relacionado a un proceso productivo u otro aspecto que
incida en su desarrollo rural integral sustentable. Esta función la desempeña el Docente Promotor
para proponer alternativas, dejando la toma de decisiones al grupo, el cual da respuesta y señala
las normas en el proceso de cambio.

33
4. La consultoría.- Es una etapa del proceso educativo donde el poblador rural con capacidad de
autogestión consulta por iniciativa propia la Unidad Educativa y a otras instituciones para continuar
su propio desarrollo.
En el cuadro siguiente, aparecen las cuatro fases del método subsidiario:
En la aplicación de este método, que es la línea general de acción a largo plazo, ocurren
innumerables hechos que los campesinos y pobladores rurales realizan; tales hechos, a corto plazo,
se tratan metódicamente partiendo de la experiencia concreta de la familia o del grupo campesino al
que se induce a analizar ésta para generar alternativas de solución y después seleccionar alguna.
Mediante este proceso se generan cambios de actitud en el grupo campesino que lleva a la acción,
que posteriormente se sistematiza y significa una nueva experiencia para este grupo y un nuevo
punto de partida para la Unidad Educativa.
El proceso educativo del método subsidiario se repite en diferentes tipos de problemas.
A continuación, se presenta una figura que muestra cómo se da el proceso educativo dentro de este
método:

34
EJEMPLO DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO
SITUACIÓN EXISTENTE: El Docente Promotor tiene su primera reunión con la asamblea del ejido,
comunidad o población rural, identifica a la Unidad Educativa. Se cerciora que nadie cree en la
efectividad de trabajar en grupos. Todos dicen que los demás no cooperan, (el contenido debe
leerse de abajo hacia arriba).
3.4. INTERRELACIÓN DEL MÉTODO SUBSIDIARIO Y EL PROCESO EDUCATIVO EN EL
MÉTODO SUBSIDIARIO.
Las etapas del método de efectividad corresponden, en lo general pero dependiendo de cada caso y
sobre todo de qué parte del proceso educativo-productivo se refiera, según se indica en los siguientes
esquemas:

35
3.5. LA EDUCACIÓN Y LAS TÉCNICAS DE DINÁMICA GRUPAL
3.5.1. LA EDUCACIÓN
La Educación a través del proceso de enseñanza aprendizaje, motiva a las personas para adquirir
conocimientos, habilidades y actitudes, en instituciones tanto públicas, como privadas.
Paralelo a lo anterior, han surgido en base a las tecnologías de la información y la comunicación,
nuevos modelos para la enseñanza aprendizaje, con nuevas características que mantienen e
impulsan la motivación y rompen barreras de distancia y modifican el proceso.
Algunas empresas han decidido crear sus propias Universidades, otras solicitan el desarrollo de sus
maestrías hechas a la medida de sus ejecutivos, otras más han instalado centros de capacitación
virtuales aprovechando las redes satelitales con alcances y dimensiones sin precedente.
Sin embargo, toda la actividad mencionada anteriormente, no sustituirá al sistema de educación
formal, lo apoya enormemente y mejora los procesos de enseñanza aprendizaje, y de contar con
infraestructura y equipo, la educación no formal sobre todo en el área rural, lograría un avance
enorme que mejoraría la información y la comunicación e impactaría en el desarrollo.
La Metodología educativa que para el desarrollo rural integral sustentable, implementa la Dirección
General, requiere de personas que estén motivadas, que sean creativas y se comprometan con esta
gran tarea en el campo.
Las personas con que se cuente, deberán capacitarse en temas como habilidades básicas para la
docencia y después en competencias didácticas, debido a que se dedican o dedicaran a la docencia
en el área rural.
El proceso de enseñanza aprendizaje de la Metodología Educativa, inicia con la motivación para
conocer, comprender ese conocimiento, la participación en su adquisición y pueda aplicar la teoría
a la práctica en condiciones anheladas. Para que el proceso sea llevado con la participación del
grupo y del coordinador, este seleccionara una teoría de enseñanza aprendizaje, la cual
necesariamente deberá tener la planeación didáctica que incluirá a las técnicas de dinámica grupal.
Las cuales se trataran a continuación.
3.5.2. LAS TÉCNICAS DE DINÁMICA GRUPAL.
Toda actividad educativa referida a la didáctica donde participe un coordinador y un grupo de
aprendizaje tendiente a la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, deberá utilizar
técnicas de dinámica grupal, las cuáles facilitan la labor.
Sobre dinámicas grupales varios autores las clasifican en diferentes conceptos y órdenes.
La experiencia en desarrollo rural o comunitario ubica al Docente Promotor para ejercer y demostrar:
autenticidad, empatía y respeto por los demás para poder realizar su labor en la atención de los
grupos y poder aplicar las dinámicas.
El desarrollo de las dinámicas por lo general se describen de la siguiente manera: Nombre de la
dinámica, objetivos, tamaño del grupo, tiempo requerido, material a utilizar, ambiente físico y proceso.
Algunos autores cambian algunos conceptos pero mantienen una estructura parecida.

36
Se explicaran como sugerencias algunas técnicas de dinámica grupal de la siguiente manera:
A) Técnicas Grupales centradas en la Tarea (Zarzar, 2009).
B) Técnicas Grupales Centradas en el Grupo.
C) Temas de Didáctica (Zarzar, 2001).
A). Centradas en la tarea
Fortalezas. Permiten el logro de objetivos informativos y algunos formativos.
Estimulan la motivación con la participación y discusión del Docente Promotor, sintiendo más ameno
el proceso de aprendizaje.
Dentro de las técnicas grupales centradas en la tarea de las más usuales en la Metodología se
analizaran: jerarquización y concordar-discordar. Para obtención o reafirmación de conocimientos.
(Zarzar, 1997, adaptación Valles, 2000).
A.1.- Técnica de Jerarquización
a).- Sobre formas de organización para la producción.
Ante los cambios climáticos, la desertificación, la excesiva importación de alimentos y la baja del peso
en relación al dólar, hay la urgencia nacional de organizar la producción agropecuaria. En 5 años se
establece el máximo nivel crítico donde empezara la escasez y con ello el desorden social. Usted ha
sido seleccionado para, que con sus compañeros, den una opinión especializada y prevenir con ello,
no se presente esa situación. Su participación es invaluable.
En el margen inferior derecho figura una lista de 10 pasos, que ordenados lograran organizar para la
producción agropecuaria, hay que colocarlos en orden metodológico.
Coloque el número 1 al paso que le parezca deba iniciar la organización, a continuación coloque el
número 2, al paso más importante de los que quedan, y así sucesivamente, hasta el número 10, que
será el último paso para lograr el objetivo.
DEC.
GRUPO
DIF.
GRUPO
CLAVE DIF.
PERSONAL
DEC.
PERSONAL
Los proyectos productivos
La reunión
Gestión de créditos
La administración
La constitución legal
La proyección y expansión
Una comunidad rural
Plan de desarrollo productivo
La formación de grupo
El diagnóstico
Tiempo aproximado: de 50 minutos hasta hora y media

37
3.5.2.2. Técnica Concordar Discordar para el desarrollo agropecuario.
SI NO
1. Una comunidad sin actividad agropecuaria, es como una colonia en la ciudad.
2. El 50 % del éxito de un proyecto productivo, lo garantiza la planeación del mismo.
1.
3. Las opiniones de las autoridades ejidales son más valiosas que un diagnóstico
2.
4. Para realizar desarrollo agropecuario, debe conocerse una Metodología.
3.
5. Con los resultados del diagnóstico se resuelven muchos problemas.
4.
6. Para investigación comunitaria, es mejor la bibliográfica que la de campo.
5.
7. Una sociedad anónima de productores, necesita aval para obtener créditos.
6.
8. La asociación rural de interés productivo, es la organización interna de una
comunidad.
7.
9. El crédito agropecuario, utiliza el seguro para resguardar la inversión.
8.
10. Un productor agropecuario, utiliza el seguro para resguardar la inversión.
Tiempo aproximado: 1 hora a hora y media

38
B) Centradas en el grupo.
Fortalezas. Propician el desarrollo de los participantes, de actitudes y habilidades que los ayudan a
integrarse más y a superar los obstáculos que se les presentan en la búsqueda de los objetivos.
Dentro de las técnicas grupales centradas en el grupo de las más usuales en la Metodología se
analizaran: las islas para detección de valores e ideologías (Zarzar, 1997, adaptación Valles, 2000) y
los caballos (Zarzar, 1997) que se usan para detectar los liderazgos operantes en el grupo y
habilidades en el trabajo de equipos, analizar y resolver un problema, fundamentar y explicar
posiciones personales y capacidad para escuchar y aceptar puntos de vista diferentes a los
personales.
B.1.- Técnica islas.
a).- Crónica de un Docente Promotor enjuiciado
San Marcos de los Pirules, una comunidad singular en dónde el tiempo no está pasando, entre las
actividades agropecuarias e insipiente comercio, por cierto a unos 80 kms. de la ciudad; hasta ese
lugar ha llegado Román, Docente Promotor. Es perseverante, le gusta su profesión y el campo,
además especialista en desarrollo agropecuario, solo que por enfermedad falta en ocasiones a la
comunidad, llega tarde e incluso no explica las ausencias a sus educandos. Esto lo ha aprovechado
Doña Petra para llevar agua a su molino, es la líder natural quién tiene Don de gentes, coopera con la
Iglesia y es servicial, solo que vende cerveza sin licencia y a altas horas de la noche, incluso en días
prohibidos lo que ha externado en alguna ocasión Román. Don Juan, el comisariado hombre positivo,
bonachón, chapado a la antigua, pero demasiado pasivo, ha sido convencido por Doña Petra para
promover se enjuicie, a través de la Secretaría de Educación y levantar acta de abandono de empleo
contra Román, para ello acuden con el Profr. Miguel y le piden ayuda, él es inteligente, mediador
comunal, incluso dueño de la tienda, pero acapara las cosechas y compra cuándo y cómo quiere; la
presencia del comisariado le indica unirse, se inician las gestiones, se corre el rumor a oídos de Don
Albino, el borrachito de la comunidad, quién a pesar de andar constantemente en estado de ebriedad,
es hombre estudiado y tranquilo. Va a buscarlos y al ver a los tres enjuiciadores los agrede
verbalmente, les reclama su actitud y les hace ver sus avances en la comunidad con la presencia del
Asesor Técnico; los proyectos productivos, lo cultural y lo educativo, terminan por ignorarlo, Doña
Petra les indica seguir adelante, al enterarse Román decide cambiarse de comunidad y enfocar su
esfuerzo en otro lugar.
La tarea consiste en:
1. Jerarquizar a los 5 personajes de la historia, poniendo en primer lugar al que creas que actuó
mejor, y en último al que actuó peor. Primero de manera individual y luego en equipo.
2. En equipo analizar de dónde derivo la situación, la importancia de la comunicación, el trabajo
desarrollado y el reconocimiento implícito de los pobladores.
3. Analizando lo anterior juzgar y evaluar la decisión del Docente Promotor al cambiarse de
comunidad.
Tiempo aproximado: 1 hora

39
B.2.- Técnica de los caballos.
Hace poco fui a la exposición ganadera. Casi al entrar, había un señor con varios caballos. Uno de
ellos me gustó y le pregunte al dueño su precio. Se lo compre en $8000.00. Caballo en mi poder, me
empecé a plantear todas las dificultadas que implicaba tener: desde cómo llevármelo a mí casa hasta
cómo mantenerlo y cuidarlo. En eso me alcanzo su antiguo dueño y me dijo que había cometido un
error, que su caballo iba a entrar en un concurso, que se lo devolviera. Yo acepte pero se lo vendí en
$9000.00. 2 horas después, cuándo iba de salida de la exposición, vi que el caballo había ganado el
primer premio en el concurso. No pude contener el impulso y le pedí al dueño que me lo volviera a
vender aceptó, pero como era un ganador, me lo vendió en $10,000.00.
Estaba ya en el estacionamiento, junto a mi carro pensando cómo iba a llevarme el caballo a mi casa,
cuándo de nuevo me alcanzo el dueño y me pidió que le regresara el caballo: que su socio le había
dicho que lo iban a dedicar a semental. Yo acepté, pero se lo vendí en $11,000.00.
La pregunta que deben responder es: si perdí, gané o salí a mano. Si perdí o gané, cuánto perdí o
cuánto gané.
1. Se dan 5 minutos para tener una respuesta individual.
2. La tarea es ponerse de acuerdo, todos como grupo, cuándo todos estén de acuerdo con una
sola respuesta me avisan.
3. Observar al grupo cómo se organiza, quiénes actúan cómo líderes, cómo se convencen unos a
otros, etc.
4. Se hace un plenario de evaluación de la técnica, cómo se organizaron, quiénes ayudaron,
quiénes obstaculizaron el consenso grupal y se resaltan actitudes, tanto positivas como
negativas, para ayudar al grupo a integrarse más como equipo de trabajo.
Tiempo aproximado: 1 hora

40
C. Temas de Didáctica.
De los temas de reflexión uno será referido a la filosofía didáctico pedagógica llamado Don Chon y la
Prieta (Zarzar, 2009).
En técnicas de dinámica grupal se sugiere consultar a otros autores debido a la riqueza de
información de las técnicas, y a la necesidad de contar con ellas para la operación de la Metodología
educativa.
Las consultas pueden ser a través de librerías en general, además de contar con el sistema de
Internet y la gran cantidad de autores dentro y fuera de la red.
C.1.- Tema de didáctica.
a).- Don Pepe y la Prieta
Don Pepe era el carretero del pueblo. Hace muchos años, su carreta de mulas era el único transporte
de carga disponible. Conforme hubo más vehículos modernos Don Pepe y sus mulas fueron cayendo
en el olvido. Su carreta, casi siempre vacía es ahora tirada por una sola mula, a la que de cariño
llama “la Prieta” (por aquello de que prietas, hasta las mulas son buenas).
El trabajo que tiene Don Pepe y “la Prieta” de hecho, lo único que han hecho en los últimos 3 años
(eso sí, día tras día, sin faltar ninguno) es ir a recoger forraje al establo y llevarlo al rancho del patrón.
Todos los días, puntualmente, a las 5:30 de la mañana, Don Pepe se levantaba, le ponía los arreos a
la “Prieta”, la uncía a la carreta y echaba andar rumbo al establo. Al llegar ahí, descansaban un poco,
mientras los peones cargaban la carreta con forraje. Luego continuaban su marcha hacia el rancho
del patrón, dónde otros peones descargaban las pacas en el corral de los animales.
Antes de regresar a su jacal, Don Pepe barría los restos del forraje que había quedado en la carreta,
pues le gustaba traerla siempre limpia.
Poco a poco, con el paso de los días, de los meses y de los años, este recorrido se había convertido
en una costumbre. Don Pepe aprovechaba el camino para dormitar un poco. Los tapaojos que
siempre traía la “Prieta”, y que habían sido indispensables hace tres años, cuando era joven, eran
ahora solo un adorno, porque la mula hacia el recorrido de manera automática.
Hasta parecía que ella también dormitaba cuando caminaba.
Un buen día el patrón estaba esperando a Don Pepe, cuando este llego a entregar el forraje.
Le dijo que ya no iba a necesitar ese servicio, ya que tenía un chofer y una camioneta para traer la
comida de los animales. Pero como no quería dejar a Don Pepe sin trabajo después de que le había
servido durante 10 años, le iba a pedir otro servicio; tenía que ir todos los días, a las 6 de la mañana,
a la plaza del pueblo, para recoger a unos peones, y llevarlos a las tierras de labor. El patrón le
pagaría un poco más que antes, por este nuevo recorrido.
Don Pepe entendió muy bien su nueva tarea, pero la “Prieta” no, la fuerza de la costumbre la obligaba
a hacer el mismo camino que había recorrido, día tras día durante más de 3 años.
El primer día, Don Pepe batallo mucho para encaminar a la “Prieta” hacia la plaza del pueblo. Cuando
por fin lo logro, se durmió con las riendas en la mano. Despertó cuando la carreta dejo de moverse y
de rechinar, solo para encontrarse en el establo donde siempre habían cargado el forraje. Entre
molesto y cansado, Don Pepe volvió a arriar a la “Prieta”, y la encamino de nuevo hacia la plaza del

41
pueblo, utilizando la fusta que había dejado de usar durante años. Al ver que ya iba por buen camino,
se volvió a dormir sobre la carreta. Cuando despertó, se encontró en los corrales del patrón, donde
siempre descargaba el alimento de los animales.
Lo mismo sucedió el segundo día, y el siguiente y todos los días de la semana.
El patrón, buena gente como era, comprendió a Don Pepe y a su mula, así que les volvió a pedir que
de nuevo le trajeran el forraje a los corrales y mando a su chofer con la camioneta por los jornaleros a
la plaza del pueblo.
MORALEJA: Ahora que la Secretaría de Educación Pública ha modificado en forma radical sus
orientaciones para la educación media superior, no seamos como la prieta.
Reconozcamos y sigamos el camino del cambio.

42
4. EL LIDERAZGO
El liderazgo es una dimensión de la vida del grupo que ha sido estudiada de una manera científica a
lo largo del siglo XX y lo sigue siendo en los comienzos del siglo XXI. Esta decisión, ha registrado en
sus diferentes etapas algunos cambios en lo que se refiere a la relación causa-efecto.
4.1. TEORÍAS DEL LIDERAZGO
Para Mc. Gregor (1960), Schein (1969) y Maslow (1954), existen dos teorías que explican los estilos
en el liderazgo. Estas teorías son:
1. "La teoría X" de acuerdo con Mc. Gregor, o "Teoría del hombre racional" económico, de acuerdo
con Schein.
2. "La teoría X", según Mc. Gregor o “Teoría del hombre que se autorrealiza", según Schein.
En la primera de estas teorías se considera que el hombre carece de ambición, que es renuente al
trabajo y que desea evitar responsabilidades.
El líder lleva la responsabilidad y la carga de la ejecución de sus subordinados o seguidores. Esta
concepción representa la tradicional teoría de la dirección, especialmente de la administración de
empresas.
La segunda teoría sostiene que el hombre está motivado por una jerarquía de necesidades. Los
supuestos de esta teoría establecen que a medida que las necesidades básicas del hombre son
satisfechas, éstas se convierten en fuerzas motivantes.
El hombre tiene deseo de usar su potencial, de tener responponsabilidades, de "auto-realizarse a
sí mismo".
De acuerdo con la "Pirámide de Maslow" el hombre es motivado por una jerarquía de necesidades
como se muestra a continuación:
Maslow, A.H. Motivation and Personality, Nueva York: Harper and Bros, 1954.

43
En esta teoría, el líder presenta un reto y crea la oportunidad de que sus subordinados empleen sus
capacidades en alto grado. No hay necesidad de controlarlos ni de motivarlos,21
la motivación está en
espera de ser liberada.
4.2. TIPO DE LIDERAZGO
En relación a este tema, existen los estudios de Lonvin, Lipitt y Waite, quienes en su investigación
sobre efectos del estilo del liderazgo elegido se plantearon las siguientes preguntas:
Al concluir tres tipos de liderazgo: el autocrático, el democrático y el liberal, hay que considerar que la
visión del líder depende de la forma en que percibe cada individuo o grupo.
1. El liderazgo autocrático: el líder puede verse como una imagen vinculada con demagogos
dictadores y procesos administrativos de coacción, sin embargo, "autocrático" puede describir
también a la persona que dirige, que permanece en sus convicciones, que acepta la
responsabilidad de supervisión y la responsabilidad final de las decisiones, en pocas palabras,
alguien que tiene atributos de liderazgo.
2. El liderazgo democrático: sugiere comunmente que la persona es bien vista. En lo que atañe en
su conducta, significa que comparte todas las decisiones con los demás independientemente de
las consecuencias.
Sus características principales son: inspira confianza, es responsable, alienta a la creatividad, tiene
imagen de buena gente y crea retos para superarse.
En una época la denominación de líder democrático fue importante por cuanto se buscaba atender
el continuo que iba desde el líder liberal que participaba al mínimo, hasta el líder autocrático que
tomaba decisiones arbitrariamente sólo en su propio estilo. En esa época el líder democrático
estaba a punto medio, ni era el "abdicante", ni era el "autocrático" y prevalecía el deseo de reforzar
la convicción de que la democracia es "lo mejor".
3. El liderazgo liberal:22
Es aquél donde la forma de dirigir es no dirigir en absoluto, dejar que la
gente madure sin ninguna guía, ni control, ni ayuda y tenga una completa libertad. Sus principales
características son: capacidad absoluta, perseverancia, eficiencia, responsabilidad, no hay retos,
no hay competencia y suelta la imaginación.
Actualmente determinar el tipo de liderazgo adecuado, se conoce como estilo de liderazgo y
consiste en variar de un tipo de liderazgo a otro, con el fin de conducir al grupo a la consecución
de sus metas.
Todo líder tiene un dilema:
- Quiere ser estimado y también quiere que los trabajos se cumplan.
21
Esta explicación del liderazgo está basada en la "Teoría Y" de Mc. Gregor, en la "Teoría del hombre que se autorrealiza”
de Schein y en la "Pirámide de necesidades básicas." de Maslow
22
Jack R. Gibb, Manual de Dinámicas de Grupos, Ed. Humanistas, Buenos Aires, 1981, P. 54.

44
El líder se pregunta:
Si mando: Si las dejo decidir:
-Sentirán la imposición. -Decidirán lo más cómodo, pero no lo más
efectivo.
-Se inhibirá su creatividad.
-Puedo equivocarme por falta de información. -Se pueden equivocar pues su visión es más
estrecha.
-No se logrará la meta tan eficiente. -Creerá que rehuyo a mi responsabilidad. .
-Me tendrán miedo. -Me perderán el respeto.
A mayor madurez del grupo, situacionalmente, corresponde una menor participación del líder, tanto
en los roles de tarea como en los de mantenimiento. Esta situación se presenta en el siguiente
cuadro:
4.3. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO
Desde el extremo en que el líder toma las decisiones hasta el extremo en que el grupo decide dentro
de límites externos, se supone una línea continua que permite cambios en el liderazgo según va
madurando el grupo.
La posición que el líder debe ocupar dentro de este proceso está determinado por numerosas fuerzas
(Dunno, 1968). Entre ellas están las del líder, las de la membresía y las de la situación.
1. Las fuerzas del líder (Marquilis, 1969) que dependen de:
A) Su concepción sobre el hombre.
B) Su comodidad psíquica.
C) Su auto-evaluación sobre las propias destrezas y capacidades.
El líder selecciona continuamente las conductas que concuerdan con sus concepciones de la
naturaleza humana, el estilo del liderazgo con el que se sienta más confortable y la evaluación que
haga de su propia destreza y competencia.

45
2. Las fuerzas de la membresía (Bohelber,1967) que dependen de:
A) Los seguidores independientes. Reaccionan contra la autocracia, ansían la oportunidád de
autorrealizarse, se desempeñan mejor en áreas creativas, está dirigida interiormente y no les
gusta la rutina.
B) Los seguidores dependientes. Reaccionan contra la liberalidad, tienen confianza en las
órdenes superiores y se adaptan a la rutina.
C) El tiempo de trabajar juntos. Cantidad y calidad de experiencias y conocimientos compartidos.
Es importante que el líder entienda a los diferentes tipos de miembros del grupo, de modo que
éstos desempeñen las tareas de manera más eficaz. El líder debe ser más dirigente con algunos y
supervisarlos más estrechamente, y con otros debe adoptar una postura diferente.
La selección del estilo de liderazgo, desde el punto de vista de la membresía, constituye una de las
fuentes de tensión en todos los grupos. La cuestión de que si el líder debe dirigir y los miembros
depender de él, surge regularmente. Si el líder dirige, los individuos a los que se puede denominar
independientes tienden a luchar contra la autoridad, bloquean el movimiento y se conducen
agresivamente con él. Si el líder no dirige, los individuos dependientes tienden a estar ansiosos
hasta que la situación se estructura. De muchas maneras estas tensiones y ansiedades reflejan las
ambigüedades personales, pues se anhela ser independiente y, sin embargo, se disfruta de una
relación independiente por comodidad y seguridad.
3. Las fuerzas de la situación que dependen de:
A) El entorno social, geográfico, etcétera.
B) La frecuencia de reuniones.
C) La urgencia.
D) El grado de novedad.
El líder se define de acuerdo al tamaño de la empresa, al número de socios, a la procedencia de
éstos, a su status socio-económico, etc. En esta definición intervienen, también la naturaleza del
problema y la capacidad que tiene el líder para resolverla, así como su experiencia en la
conducción de grupos.
4.4. ALGUNOS DESCUBRIMIENTOS SOBRE EL LIDERAZGO QUE PUEDEN SER
GENERALIZADOS
Probablemente no hay un sólo estilo correcto de liderazgo, pero hay observaciones que pueden
generalizar los esfuerzos por comprender sus complejidades. Los siguientes parecen continuar
vigentes:
1. Lo que en un tiempo fue crucial para la teoría de que el liderazgo resultaba de algún rasgo de
personalidad, o que estaba determinado por la situación, o que dependía de la lectura o que surgía
de la interacción de fuerzas peculiares, hoy se ve tan sólo como uno de los tantos elementos
considerados en la complicada ecuación de liderazgo.

46
2. El liderazgo se relaciona estrechamente con la adhesión. En un acto de liderazgo hay de por medio
la aceptación de la influencia. El liderazgo puede entenderse en términos de los intentos de
influencia que tienen éxito en un grupo, los cuales teóricamente pueden ser desempeñados por
cualquiera de los miembros.
3. La clase de supuestos que una persona tenga sobre la gente, en general, determina la forma en
que dirija o supervise.
Llegar a darse cuenta de las propias concepciones es por consiguiente factor primordial de un
estilo de liderazgo personal.
4. Un líder eficaz es aquél que se conduce cómodamente, a lo largo de todo el continuo cambio del
liderazgo. Puede adaptar su conducta a los requisitos de todos los miembros, al problema y a los
factores de la situación. Es suficiente y flexible para que la conducta contribuya a que el grupo
avance hacia su meta.
5. El líder transformador persigue el desarrollo de las personas y de su entorno. En general, hay
frustración y confusión cuando un líder declara verbalmente una posición sobre el continuo cambio
y en realidad se conduce de otro modo.
6. Un líder puede optar en numerosas elecciones sobre lo rígidamente que se centralizará el control y
sobre lo flexible que puede ser de una situación a otra. Diagnosticando sus propias fuerzas, las del
grupo y las de la situación, que puede aumentar su flexibilidad y eficacia.
4.5. CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DEL LIDERAZGO
Refiriéndose a la mejor clase de liderazgo se puede decir: No hay mejor clase, los grupos que
trabajan en tareas diferentes necesitan diferentes clases de liderazgo. A veces, los grupos desean
una relación más formal; algunos grupos necesitan ponderar las alternativas y llegar a una decisión
por sí mismos; otros quizá precisan de la dirección de parte de la persona que esté a su cargo.
Los grupos necesitan ayuda para progresar en sus tareas y también para permanecer en condiciones
saludables de trabajo. Un líder debe ser sensible a estos dos aspectos. A un líder no le interesa sólo
el papel relativo a la tarea, sino que debe prestar atención a incrementar las formas en que los
miembros se comunican y trabajan juntos.
1. ¿Cómo debe juzgarse el liderazgo? Es frecuente que el líder se pregunte: ¿Cómo actúan los
demás?, ¿Cómo resolvemos generalmente este problema?, ¿Cuáles son las reglas?; sin embargo,
para ser eficiente el liderazgo debe juzgarse en función, de las metas y los propósitos del grupo. El
líder o los demás miembros del grupo que deseen tener influencia se plantean a sí mismos, las
siguientes preguntas: ¿Qué necesita este grupo en este momento para avanzar hacia la meta?,
¿Cómo puedo contribuir a que se realice estes proceso?. Es ésta una tarea difícil, porque a veces
las metas no son tan evidentes en capacidad y en recursos, o se siente temor por las
consecuencias de intentar conductas que pueden tener resultados negativos.
2. ¿Cómo debe juzgarse el éxito o el fracaso del grupo? El éxito o fracaso, en la mayoría de los
grupos, no puede atribuirse al liderazgo, sino que todo el grupo es responsable del éxito o del
fracaso común.
Las funciones del liderazgo pueden ser compartidas y a veces los demás miembros delegan
responsabilidades. Con todo, los líderes pueden estorbar esfuerzos a los miembros que podrían

47
ser útiles al grupo. El líder quizá no les permita expresar sus sugerencias y limite, así, los recursos
y la información disponible para el grupo. Acaso limita, también, sus contribuciones potenciales.
Los grupos pueden obstaculizar la eficacia del liderazgo debido a que pueden tener normas
anticuadas que lo invaliden y ocasionar, así, que los líderes cesen en sus esfuerzos; además por
otra parte, el aliento y el apoyo del líder probablemente produzca más intentos de liderazgo.
4.6. TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Esta teoría trata de los comportamientos de liderazgo apropiados o efectivos, de acuerdo con el nivel
de madurez de los seguidores o del grupo.
1. Conductas de los líderes.
La mayor parte de las actividades de los dirigentes se pueden clasificar en dos estilos de conducta:
A) Conducta de “Iniciación de estructura" (tarea). Indica el grado en que el dirigente organiza y
define los papeles de los miembros de su grupo o seguidores; explica qué actividades se han de
realizar, cuándo, dónde y cómo se deben de efectuar. Se caracteriza por su empeño en establecer
patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y los métodos de trabajo.
B) Conducta de “Consideracíón" (relaciones). Indica el grado en que el líder tiende a:
a) Mantener relaciones personales con los miembros de su grupo o seguidores.
b) Crear canales de comunicación.
e) Delegar responsabilidades, dándole a los subordinados oportunidad para usar su potencial.
d) Se caracteriza por el apoyo socio-económico, la amistad y la confianza mutua.
Los estilos de mando tienden a variar considerablemente de un líder a otro, la conducta de algunos
se caracteriza mayormente por la estructuración de las actividades en términos de las relaciones
entre ellos y sus seguidores. Otros líderes tienen estilos que se caracterizan por conductas tanto de
tareas como de relaciones.
2. Madurez en los seguidores del líder o en el grupo.
Según la teoría contemporánea de liderazgo, a medida que aumenta el nivel de madurez de tarea de
los seguidores, la conducta apropiada del líder no sólo requiere menos conducta de tarea o de
estructura y más conducta de relación, sino que llegará el momento que exigirá una disminución de
apoyo emocional o de conducta de relaciones. Esta teoría trata de los comportamientos de liderazgo
apropiados o efectivos, de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores o del grupo.
4.7. REGLAS PARA EL ÉXITO EN EL LIDERAZGO
¿Cómo debe conducirse el líder para mantener el progreso de su grupo? es una pregunta que
constantemente exige respuesta. En relación a ello, debe señalarse que no existen reglas para la
conducta humana que se apliquen a todas las situaciones sin límite ni cambio.Tales reglas no existen
y si existieran serían peligrosas.
Ellas funcionarían bien, quizás, durante un tiempo, luego las circunstancias cambiantes las volverían
inadecuadas y el líder tendría que lograr una situación nueva con el espíritu cargado de viejas reglas.
Las máximas del liderazgo que se suponen no deben considerarse, por lo tanto, como absolutas, sino

48
como guías convenientes para la conducta de un líder. Estas reglas sólo tienen aplicación dentro de
los límites determinados por la situación que el líder enfrenta y puede haber situaciones en las cuáles
las máximas entren unas con otras en conflicto .
El líder no necesita disponer de un conjunto de reglas, sino de un buen método para analizar la
situación social en la cual debe actuar. Si el análisis es adecuado se insinuará por sí mismo un
camino para manejar la situación. Si el líder tiene en cuenta algunas reglas simples, a manera de
guía de trabajo, el análisis le enseñará dónde están los límites.
No tiene sentido el decir que el líder no necesita tener principios,refiriéndose a patrones morales. En
realidad el líder debe estar controlado por la moralidad de su grupo en forma mas cabal que
cualquiera de sus seguidores.
Estas reglas generales que sirven de guía en el trabajo del líder son:
1. El líder debe mantener su propia posición. El lider no podrá hacer nada para dirigir a su grupo a
menos que se afirme como una persona de la cual partirán las órdenes autorizadas.
2. El líder debe vivir en conformidad con las normas de su grupo. Se ha visto que en el grupo
pequeño, la persona dueña del rango social más elevado es aquella que más se aproxima, con su
conducta, a la realización con las normas del grupo. Así cualquier falla por parte del líder para vivir
en conformidad con las normas del grupo socava su rango social y por ende la presunción de que
sus órdenes deben de obedecerse. El líder debe ser tan celoso como el más en la obediencia de
sus propias órdenes. Es importante señalar que las normas en cuestión son las normas reales del
grupo y no lo que el líder cree que deberían ser. En realidad, sólo cuando con sus acciones ha
demostrado que acepta las normas del grupo, puede inducir a éste a adoptar sus propias normas.
3. El líder debe dirigir. Si el líder es la persona que origina interacción para los demás miembros del
grupo, cualquier falla de su parte en tomar la iniciativa, lo convertirá en todo, menos en un líder;
Esto es obvio, cuando el grupo tiene ante si la elección con respecto al próximo movimiento por
realizar, los miembros esperarán que el líder los consulte, más esperarán sin duda también que él
emprenda la acción. Las órdenes son bienvenidas en toda situación en la cual se les estima
apropiadas y la gente se sentiría confundida si ellas le faltasen.
4. El líder no debe dar órdenes que no serán obedecidas. Esta regla es el reverso de la anterior. Sí
debe dar órdenes cuando se las espera y serán obedecidas, no debe darlas cuando no serán y no
pueden ser obedecidas. Por otra parte nada creará mayor confusión en el espíritu de sus
seguidores, ni nada los llevará tan rápidamente a dudar de su competencia como la falla en ésto.
5. Al dar las órdenes, el líder deberá utilizar las vías establecidas. El líder no sólo debe mantener su
propia posición sino también la posición de los demás miembros del grupo. Para que el espíritu de
los miembros se forme una presunción inicial en el sentido de que las órdenes de los
lugartenientes deben obedecerse, tal como se obedecen las del propio líder, éste debe hacer por
sus lugartenientes lo que ya ha hecho por sí mismo, es decir, mantener su rango social. Y, según
se ha visto, uno de los factores que determinan el rango social de un lugarteniente es
precisamente la interacción con el líder.

49
4.8. LOS POSIBLES ESTILOS DE LIDERAZGO.
Los líderes pueden asumir conductas no sólo en los extremos de un continuo (liberal en contraste
con autócrata), sino que hay numerosas posiciones intermedias según las circunstancias.
El líder
decide y
anuncia su
decisión
El líder
decide y
hace que se
reconozca
su decisión
El líder
presenta
ideas e
invita a que
hagan
preguntas
El líder
presenta
ideas
sujetas a
cambio
El líder
presenta
opciones, el
grupo
decide
El líder
define
fronteras, el
grupo
decide
El grupo
define
fronteras y
decide
AUTODIAGNÓSTICO DE LIDERAZGO
(Estudio y discusión dirigidos 1 hora) .
Distribuir a cada productor el material y que lo contesten individualmente en 30 minutos en hojas en
blanco con nombre, en los siguientes 20 minutos exhibir el material y que cada productor se evalúe
después de las dudas que surjan. Se ve la capacidad de cambiar acertadamente.
Exhibir el material en los otros 10 minutos y ver el estilo de liderazgo del material. Este deberá ser
recogido por el Asesor Técnico Pedagógico y también las hojas de las respuestas.
AUTODIAGNÓSTICO DEL LIDERAZGO
Ahora, cada productor va a pensar y a escribir en una hoja aparte que cosa haría él como líder de un
grupo en cada una de las siguientes situaciones:
1.- Últimamente sus compañeros no
responden al trato amable y no
se preocupan por los problemas.
El Interés general del grupo está
disminuyendo rápidamente
A) Insiste en el uso de métodos uniformes y la necesidad de
que cumplen las responsabilidades.
B) Está disponible para el diálogo, pero no ejerce ninguna
presión para establecerlo.
C) Conversa primero con sus compañeros y después fija las
metas.
D) Deja intencionalmente de intervenir.
2. El interés que se observa en el
grupo, esá aumentando. Usted
ha estado asegurándose de que
todos los compañeros conozcan
bien sus actividades y
responsabilidades, así como las
normas del grupo.
A) Mantiene un trato amable, pero se cerciora continuamente
de que todos los compañeros del grupo conozcan bien sus
actividades y responsabilidades; así como las normas del
grupo.
B) No toma ninguna decisión definitiva.
C) Hace todo lo posible para que el grupo se sienta importante
ACCIÓN CENTRADA EN EL LÍDER
ACCIÓN CENTRADA EN EL GRUPO

50
y participe en los asuntos.
D) Recalca la importancia de cumplir con los planes, los plazos
y las actividades.
3. Los compañeros del grupo no
pueden resolver un problema. En
general, usted los ha dejado
resolver por si mismos los
problemas. El interés del grupo y
las relaciones entre los
miembros marchan bien.
A) Interesa a los compañeros del grupo en el problema y
procura resolverlo con ellos.
B) Deja que el grupo lo resuelva.
C) Actuar rápida y firmemente para solucionar el problema y
corregir la situación.
D) Anima al grupo a tratar de resolver el problema y está
disponible para el diálogo.
4. Está usted considerando realizar
un cambio importante. Sus
compañeros tienen una
magnifica experiencia de trabajo
y respetan las necesidades del
cambio.
A) Permite la participación del grupo en la ejecución de
cambio, pero no la exige.
B) Anuncia los cambios, luego los ejecuta y los supervisa con
cuidado.
C) Permite que el grupo presente sus opiniones para las
actividades que se van a realizar.
D) Tiene en cuenta las recomendaciones que le proponen el
grupo pero dirige usted mismo la realización del cambio.
5. El interés del grupo ha bajado en
los últimos meses, sus
compañeros no se han
interesado, en cumplir los
objetivos fijados. En el pasado la
aclaración y responsabilidades
han dado siempre buenos
resultados, ha sido necesario
recordárselas frecuentemente
para que cumplan.
A) Permite que el grupo proponga las medidas que han de
tomar.
B) Tiene en cuenta las recomendaciones del grupo, pero se
cerciora de que los objetivos se cumplan.
C) Redefine las metas y supervisa cuidadosamente su
realización.
D) Permite la participación del grupo en la fijación de las
metas, pero no ejerce presión alguna sobre sus
integrantes.
6. Usted es nuevo en la dirección
del grupo. Los dirigentes
anteriores fueron estrictos y
efectivos. Usted quiere que siga
alta la produtividad , pero que
sea más agradable el ambiente
de trabajo.
A) Hace todo lo posible para que el grupo se sienta
importante y participe en muchos asuntos.
B) Insiste en la importancia de los plazos y las actividades
planeadas.
C) Consigue que el grupo participe en las decisiones, pero se
D) No hace nada.
7. Usted quiere hacer cambios
importantes en la organización
A) Define el cambio y supervisa cuidadosamente su
ejecución.

51
del grupo. Los compañeros le
han pedido recomendaciones
sobre los cambios que
consideran necesarios. El grupo
en general ha sido flexible.
B) Busca la aprobación del cambio por los compañeros del
grupo y les permite organizar su ejecución.
C) Está dispuesto a realizar los cambios que le recomiendan,
pero mantiene el control de su ejecución.
D) Evita la discusión, deja las cosas como están.
8. El interés del grupo y las
relaciones entre los compañeros
andan bien. Usted se siente algo
inseguro en la dirección del
grupo.
A) Deja el grupo tranquilo.
B) Discute la situación con los cambios necesarios.
C) Toma las medidas necesarias para orientar a sus
compañeros hacia una forma de trabajar bien definida.
D) Cuida de no perjudicar las relaciones con sus comapñeros,
evita usar excesivamente su autoridad.
9. El consejo lo ha nombrado
responsable de una comisión
que ha tardado bastante en
presentar sus recomendaciones
respecto a la ejecución de
algunos cambios. El grupo no
entiende sus metas, cualidad
importante para ser buen grupo.
A) Deja que el grupo lo resuelva.
B) Tiene en cuenta las recomendaciones del grupo pero se
C) Hace de nuevo las metas y supervisa cuidadosamente su
ejecución.
D) Permite la participación del grupo en la fijación de las
metas pero no proporciona a los compañeros más
información.
10. Sus compañeros, capaces
generalmente de actuar
responsablemente, no están
respondiendo ante la nueva
definición de las normas de
trabajo que usted había
presentado.
A) Permite la participación de los miembros del grupo, en el
establecimiento de nuevas normas de trabajo, pero no los
presiona.
B) Hace una redefinición de las normas y supervisa
cuidadosamente su aplicación.
C) No presiona para evitarse problemas.
D) Tiene en cuenta la recomendación del grupo, pero cuida de
que las normas se cumplan.
11. Le han encargado una comisión
importante para el grupo. El
responsable anterior, no tenía
interés particular en los asuntos.
A) Toma las medidas necesarias para orientar a sus
compañeros hacia una forma de trabajo bien definida.
B) Tiene en cuenta a sus compañeros, en las decisiones y
apoya sus sugerencias.
12. Rumores recientes indican
dificultades entre sus
compañeros, el grupo tiene una
historia de rendimiento notable.
A) Propone una solución a sus compañeros y considera la
necesidad de nuevos métodos.
B) Permite que los compañeros del grupo lo resuelvan solos.

52
Sus integrantes son fieles al
cumplimiento de las rutas a largo
plazo. El año pasado también
trabajaron en armornía. Todos
conocen bien sus actividades y
las realizan satisfactoriamente.
C) Actúa rápida y firmemente, para corregir y orientar.
D) Está dispuesto a discutir, sin dañar las relaciones entre
usted y sus compañeros.

53
5. RELACIONES INTERPERSONALES
5.1 QUE ES RESPETO
RESPETO A UNO MISMO
Para que otros nos respeten como personas, primero debemos respetarnos a nosotros mismos como
individuos y, aceptar y respetar nuestras creencias, diferencias y valores bajo los cuales actuamos
cada día en el entorno que nos rodea.
Las personas respetuosas destacan por su actitud y forma de
actuar. El respeto es uno de los valores más importantes que existe, permite la interacción social,
así como aceptar las diferencias y necesidades de quienes nos rodean.
El respeto debe ser un acto recíproco entre los individuos y una postura de tolerancia. Escuchar y
compartir ideas, sentimientos o acuerdos, es una manera de apreciar, acatar y considerar a la otra
persona o entorno.
--Aprender a escuchar con atención sin interrumpir.
-- Atender a un llamado con amabilidad.

54
-- Pedir permiso para dar una opinión.
-- Pedir perdón cuando uno falta al respeto o comete un error.
-- Dejar de clasificar a los demás como inútiles, no capaces.
-- Dejar de comparar a una persona con otra u otras.

55
-- Dejar de suponer cosas que no nos constan.
-- Dejar de burlarse de loserrores de los demás.
--Dejar de hablar de personas no presentes.
-- Cumplir acuerdos con los hijos, hermanos, padres, amigos,
parientes y vecinos.

56
-- Dejar de clasificar o juzgar a las personas por errores pasados.
-- Dejar de aparentar perfección para lograr aceptación.
-- Aceptar los errores de otros y propios como
oportunidades de aprendizaje.

57
5.2 ANÁLISIS TRANSACCIONAL
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL?
El Análisis Transaccional (AT) es una forma
ampliamente reconocida de la psicología moderna, que consiste en un conjunto de herramientas
conceptuales prácticas destinadas a promover el crecimiento personal y el cambio. Se considera una
terapia fundamental para el bienestar y para ayudar a las personas a alcanzar su máximo potencial
en todos los aspectos de la vida.
En el asesoramiento terapia de TA es muy versátil, ya que puede ser utilizada en una amplia gama de
áreas e incorpora temas clave del humanismo, integración, el enfoque psicodinámic, e incluso
terapias psicoanalíticas. A pesar de que se reconoce comúnmente como un enfoque breve y
centrado en soluciones, el Análisis Transaccional también se puede aplicar como una solución
eficaz a largo plazo, con un tratamiento en profundidad.
Fundada por Eric Berne a finales de 1950, la terapia de TA está basada en la teoría de que cada
persona tiene tres estados del yo: padres, adultos e infantiles. Estos se utilizan junto con otras
claves y conceptos de Análisis Transaccional, con ayuda de herramientas y modelos para analizar

58
cómo las personas se comunican e identificar lo que necesitan para que la interacción ofrezca un
mejor resultado.
A lo largo de la terapia, el terapeuta TA trabajará directamente en el aquí y ahora, la resolución de
problemas comportamientos, al tiempo que ayuda a los clientes a desarrollar herramientas del día a
día para encontrar soluciones creativas constructivas. El objetivo final es asegurar que los clientes
recuperen la autonomía absoluta sobre sus vidas. Eric Berne define esta autonomía como la
recuperación de tres capacidades humanas vitales, la espontaneidad, la sensibilización y la intimidad.
¿Cómo funciona el Análisis Transaccional?
El Análisis Transaccional es una terapia de habla y las sesiones están diseñadas para explorar la
personalidad de un individuo y cómo éste ha sido moldeado por la experiencia, en especial los
derivados de la infancia. Esto se logra a través de preguntas hábiles y la utilización de diversos
modelos, técnicas y herramientas. Las sesiones pueden ser llevadas a cabo en la forma de uno-a-uno
el asesoramiento, o con familias, parejas o grupos.
El ambiente que apoya el Análisis Transaccional es de no juzgar, seguro y respetuoso, asegurando
que una relación positiva se forje entre el terapeuta y el cliente(s), con el fin de proporcionar un
modelo para posteriores relaciones y la comunicación que se desarrollen fuera de la terapia.
En esta configuración, el terapeuta trabaja en colaboración con el individuo para identificar lo que ha
ido mal en su comunicación y proporcionar oportunidades para que cambien los patrones repetitivos
que limitan su potencial. Los terapeutas TA reconocen que todos tenemos el potencial para vivir la
vida que queremos, en lugar de la vida que estamos “programados” para vivir. A veces, sin embargo,
este potencial se ve obstaculizada por los patrones repetitivos o secuencias de comandos
“inconscientes” que se derivan de decisiones de la infancia y enseñanzas.
Los conceptos clave del Análisis Transaccional
A continuación se muestra una exploración de algunos de los conceptos o motivaciones clave del
Análisis Transaccional que un terapeuta va a utilizar en su trabajo.
Estados del ego: Los Estados del ego se refieren a las tres partes principales de la personalidad de
un individuo, y cada uno de ellos reflejan todo un sistema de pensamiento, sentimiento y
comportamiento. Estos determinan cómo los individuos se expresan, interactúan entre sí y forman
relaciones.
Estos son:
• Estado de ego Padres – Un conjunto de pensamientos, sentimientos y conductas aprendidas
de nuestros padres y otras personas importantes. Esta parte de nuestra personalidad puede
ser de apoyo o crítica.
• Adulto estado de ego – Se refiere a dirigir las respuestas en el “aquí y ahora” que no están
influenciados por nuestro pasado. Esto tiende a ser la parte más racional de nuestra
personalidad.
• Niño estado de ego – Un conjunto de pensamientos, sentimientos y conductas aprendidas de
nuestra infancia. Estos pueden ser libre y natural o muy adaptada a las influencias de los
padres.
Guiones inconscientes: Los terapeutas de TA utilizan la teoría de la escritura de guiones para
identificar inconscientes. Estos serán analizados mediante el modelo de estado del ego, y su
identificación es crucial para ayudar a los clientes se dan cuenta de cómo ciertos permisos y

59
prohibiciones que recibieron cuando eran niños están impactando sus vidas y cómo se comunican.
Estos escritos inconscientes a menudo existen patrones repetitivos como de comportamiento,
pensamientos y sentimientos, características que sugieren que el estado de ego niño es agobiante y
contamina otras partes de la personalidad de una persona.
Transacciones: Cuando las personas se comunican, sus estados del ego interactúan para crear
“transacciones”. Si los estados del ego interactúan y se mezcla de una manera saludable, las
transacciones tienden a ser más saludables, pero a veces estados del ego pueden contaminar el uno
al otro para crear una visión distorsionada del mundo. La comprensión de estas transacciones es
clave para la resolución de conflictos.
Trazos: Los trazos se refieren a los cumplimientos, la aceptación y el reconocimiento, que son
influyentes en cómo las personas conducen sus vidas. La terapia TA reconoce que estamos
motivados en gran medida por el refuerzo obtenemos, como cuando éramos niños, y si esto es
disfuncional, seremos más propensos a adoptar patrones disfuncionales de la vida a medida que
envejecemos.
Intimidad: Otra motivación reconocida en el Análisis Transaccional es la intimidad. De manera similar
a los trazos, si la intimidad de un niño experimenta es disfuncional, entonces van a aprender que este
tipo de intimidad es el mejor que él o ella puede hacer para satisfacer las necesidades básicas y
comunicarse con los demás. Esto puede conducir al desarrollo de patrones repetitivos de
comportamiento que pueden obstaculizar el potencial de una persona.
Redecisión: Esto se refiere a la capacidad de un individuo para decidir de nuevo y realizar cambios
en ciertas decisiones que se tomaron cuando era un niño, de las que se derivan sus guiones
inconscientes. La redecisión refleja el supuesto de la terapia de TA que los individuos tienen el
potencial de conducir sus vidas como lo deseen. Esta energía se libera después de una redecisión, y
se hace cuando el cliente se encuentra en su estado del yo-niño.
En última instancia, los terapeutas usan estos conceptos en la Terapia de Análisis Transaccional para
promover la reorganización estructural y deconfusion del estado de ego hijo de un cliente. Ellos
animar a los clientes a cuestionar sus creencias actuales y la forma en que él o ella utiliza su guión de
vida. Esto les ayudará a comprender mejor la dirección y los patrones de la vida por sí mismos, y este
conocimiento puede ayudar a tomar la decisión de cambiar su comportamiento.
¿Quién puede beneficiar?
Diseñado para promover el crecimiento personal y el cambio, el Análisis Transaccional ofrece la
oportunidad de desarrollar fácilmente todo tipo de aprendizaje de habilidades que se pueden aplicar a
todas las áreas de la vida. Esto hace que sea una terapia valiosa para ayudar a resolver muchos tipos
de problemas, y se ha aplicado con éxito en una amplia variedad de entornos fuera de
asesoramiento, incluida la formación y consultoría organizacional, la crianza, la educación y el
entrenamiento.
Esencialmente el Análisis Transaccional se puede utilizar en cualquier campo en el que hay una
necesidad de una comprensión de los individuos, la comunicación y las relaciones. Como
resultado, es particularmente útil cuando hay problemas de conflicto, confusión o cuando falta algo.
Problemas de relación – entre familias, amigos y parejas – es una terapia que beneficia en gran
medida, pues la TA anima a los clientes a hacer frente a los problemas que se han acumulado con el
tiempo.
Muchas personas encuentran la terapia de TA atractiva porque promueve una relación de igualdad
entre el cliente y el terapeuta, en la que se recomienda al cliente para centrarse en su compromiso

60
con el cambio. Berna cree todo el mundo tiene la capacidad de decidir lo que quieren para sus vidas,
y la terapia ayuda a los clientes para reconocer su valor y el valor con el fin de ir sobre el logro de
estos objetivos.
1. El modelo de los Estados del Yo (PAN)
Un Estado del Yo podemos definirlo como un “sistema coherente de pensamientos y sentimientos,
manifestado por las correspondientes pautas de conducta.” (Berne citado en Oller 1988) .
Berne diferenció tres Estados del Yo que son manifestaciones psicológicas de nuestra personalidad.
El Estado del Yo Padre: Decimos que estamos en Estado del Yo Padre cuando me comporto, actúo o
siento de manera similar a como lo hacían mis padres o figuras de autoridad para mi.
Por ejemplo, cuando de manera automática respondo como lo haría mi padre o tengo las mismas
opiniones sin haberlas cuestionado. Como hombre puedo reprimir mis sentimientos porque nunca he
visto a mi padre llorar. En este sentido, reproduzco una manera de ser y de actuar de mi padre.
El Estado del Yo Adulto: Decimos que estamos en el Estado del Yo Adulto cuando me comporto o
actúo de manera objetiva, según lo que está sucediendo en el presente y con la información y los
recursos de que dispongo. Es la parte más lógica de la persona, la que recaba información, se centra
en los hechos, evalúa pros y contras, etc.
El Estado del Yo Niño: Decimos que estamos en el Estado del Yo Niño cuando me siento o me
comporto como lo hacía en el pasado cuando era un niño pequeño. En este caso, estoy
reproduciendo patrones conductuales, relacionales y emociones de la infancia. Por ejemplo, cuando
una persona adulta siente miedo ante el hecho de hablar en público, está respondiendo desde su
Estado del Yo Niño porque podría estar reviviendo una situación de su infancia en la que se le
ridiculizó en la escuela al tener que exponer la lección ante sus compañeros.
Para tener una personalidad integrada, conviene que seamos consciente desde qué Estado del Yo
estamos sintiendo, decidiendo y actuando. Asimismo, tenemos que tener un equilibrio entre todos los
Estados del Yo; es lo que Berne denominada Adulto Integrado pues necesitamos un Estado del Yo
Adulto para solucionar de manera eficaz los problemas diarios, un Estado del Yo Padre con las
normas de convivencia que nos permiten vivir en sociedad y la espontaneidad, creatividad e ilusión
del Estado del Yo Niño para poder disfrutar de la vida.

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