resumen de la mente del estratega

1. LIBREREMOSBOLIVIA
DOCENTE: MGR. Zapata Barrientos José Ramiro
ESTUDIANTE: Hinojosa Chambi Sergio Rene
MATERIA: Mercadotecnia 5
FECHA: 12/10/2020
Cochabamba - Bolivia
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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Mercadotecnia 5 II/2020
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Estrategia:Lo que ladistingue de todoslosdemástiposde planeaciónde losnegocioses,la ventaja
competitiva. Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la estrategia. La estrategia
corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus
competidoresenlaformamáseficaz.
El terminoestrategatienecomofindirectoalterarlafortalezade lacompañíaen relaciónconlade
sus competidores.
Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma
significativaasuscompetidoresacambiode un costoaceptable.
Existencuatrocaminosparafortalecerlaposiciónde unacompañíafrentealade suscompetidores:
1. El punto clave consiste en identificar cuáles son los factores calves de éxito (FCE) de la
industria o del negocio en cuestión y después realizar una inyección de recursos
concentraos en el área en que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja
estratégica significativa sobre sus competidores. Este método se llama estrategia de
negociosbasándose enFCE.
2. Productos que no compitan directamente con los objetivos de loscompetidores,o utilizar
cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus
competidores. Este método se llama estrategia de negocios basado en la superioridad
relativa.
3. En una estrategiapoco convencional,dirigidaadesquiciarlosfactoresclave de éxitosobre
los que el competidor ha fincado su ventaja, el punto de partida de be ser desafiar o
cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la
industria o en el mercado en cuestión, con miras a cambiar las reglas del juego. Se llama
estrategiade negociosbasadaeniniciativasagresivas.
4. Se puede lograrel éxitoenlaluchacompetitivamediante eldesplieguede innovación.Este
métodose llamaestrategiade negociosbasadaenlosgradosde libertadestratégica.
En cada uno de estos4 métodos,lapreocupaciónprincipal radicaenevitarhacer lasmismascosas
que la competencia,enel mismocampode acción.
El objetivo de estos cuatro de planeación estratégica consiste en lograr una situación competitiva
enla cual nuestracompañíapueda.
 Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difícil
seguiro copiar.
 Extenderesaventajatodavíamáslejos.
1) Concentrarse en el factor clave
El estratega cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el mayor
grado posible de imaginación,paraidentificarsus
segmentos clave, disección del mercado. El segundo radica en descubrir que distingue a las
compañías de éxito de las que no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas. Para
identificarlosfactoresclavesde éxito,radicaendescubrirque distingue aganadoresde perdedores
y el porqué de esta diferencia. Los factores clave de éxito van a variar según la industria, áreas,
canalesde distribuciónetc.
Nobastasoloconla identificaciónde FCE,al tratarde dilucidarcualessonlosfactoresclavede éxito
de una industriaenparticularode unaoperacióncomercial
, el estrateganecesitaescudriñartodalacadenavertical de sistemasde negociosimplicados,desde
las materias primas hasta los servicios al producto una vez que esté se ha vendido a los clientes,

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cadenade valor.La primeratareadel estrategaconsiste enidentificareste modeloengeneral.
Esto no significa que la estrategia corporativa deba cubrir cada etapa de las operaciones de la
compañía,con el mismogradode detalle.Tratade lograrsuperioridaddecisivaalolargode toda la
línea absorbería más recursos de los que tiene cualquier cuerpo gerencial, por grandes que estos
sean. Y generalmente basta con controlar una o dos etapas clave para establecer una posiciónde
ventajacompetitiva.
El estrategadebe tenerel valorde apostaryaceptar losriesgosimplícitos.
Si luchamoscontraun competidor enigualdadde circunstanciayrecursos,quizásel únicofactorde
diferenciaciónsealaejecucióneficazypersistenteenlasáreasfuncionalescríticas.
2) Construir una superioridadrelativa
Lograr cierta ventajacompetitivaenprecioocostos.
Se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier número de áreas. Para
formular una estrategia corporativa que resulte difícilmente imitada por un competidor
(asegurándose de que el costo de imitarla resulte muy alto para los competidores si lo llegan
intentar) lacompañía debe desarrollarunproductototalmente nuevoohacer usode una posición
de superioridadrelativa.
3) Búsqueda de iniciativasagresivas
Las armas del estrategasonel pensamientotactito,laconsistenciaylacoherencia.
Abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a sus actuales dificultades. El objetode la
búsqueda es producir idas o innovaciones que den vida nueva a la situación de la compañía en el
mercado.
El métododel estrategaconsiste simplemente encuestionarlossupuestosprevalecientesconuna
solapregunta¿Porqué?¿Si enlugar de aceptar laprimerarespuesta,unopreguntalarazónde eso
y continúa preguntando por qué? Cuatro o cinco veces seguidaslo más seguro es que se llegue al
fondodel asunto,donde se encuentranloscuellosde botellaylosproblemasfundamentales.
Este estancamientose produce cuandohanllegadoa su límite tanto loscostos como la eficaciade
la lucha por hacerse de los factores claves de éxito, los esfuerzos de la compañía por destacar los
Recursos Un factor clave Función
estratégica significativa
Ventaja competitiva
Consolidación de posición de
liderazgo
Trasladar utilidades a otra
funciones
Lograr ventaja competitiva en
otra función.

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FCE ya no producenningúnmovimiento.Lapreguntaque debe formularse el estrategaes¿Se han
mantenidosincambioslosFCEenla realidad?
Estas preguntas desafían las premisas fundamentalesde sentido común de la actividad comercial.
La mejormanerade salirde un atolladeroouna situaciónque se ha tornado demasiadorígidacon
el pasode losaños,consiste endesempolvarunpocolascosas, listandolossupuestosbásicosde la
industriaodel comerciounoporunoyluegocuestionandosi todavíaestánvigentesosi todavíason
primordialesparalacompañíasiga existiendo.
4) Aprovechamientode los grados estratégicosde libertad
Para lascompañíasde bienesde consumoyparalascompañíasfabricantesde artículosindustriales
conscientesde suscostos,Generalmentenoexistelaposibilidadde mejorarel desempeñode cada
área operativa de una sola vez. Esta opción solo se presenta si los recursos a disposición de la
direcciónfuesenilimitados.
Estoimplicaque se debaescogerladirecciónespecificaenquese deseabuscaréxito.Si laestrategia
basada en FCE se puede caracterizar como el camino para encontrar los factores claves de una
operación comercial, el concepto de grados de libertad estratégica se relaciona con el grado de
libertadparamovimientosestratégicosque existerespectoaun factorclave especifico.
Selecciónde puntoscríticos:
El terminogradoestratégicode libertadGELdesignalosejessobre loscualesesposible desarrollar
dichaestrategia.
El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar pérdidas de
tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no logra determinar con anticipación la mejor
direcciónparaun mejoramiento.
Elemento crucial del concepto de GEL es la función objetivo, el valor o variable que deseamos
acrecentar al máximo. El concepto de GEL es por lo tanto punto de partida y fuerza impulsora de
este tipode pensamientoestratégico.
Combate enmúltiplesfrentes:
La selecciónde tresejesestratégicosviene asercomo un mensaje del general del estadomayora
su comandante en el campo de batalla: Si nuestras defensas son seguras en esos tres flancos, las
batallaspuedenpelearseyganarse.
A largoplazode cada eje de libertadestratégica,esposiblelocalizarunaserie de puntostípicosque
corresponden a los principales movimientos que cualquier compañía que se lance a este tipo de
negociospuede realizarparatratar de conseguirunaventajacompetitiva.
Los cuatro puntosen cuestiónrepresentanlasáreas enque resultamás factible algunamejora,es
decir, donde un determinado gasto en recursos parece tener mayores probabilidades de producir
resultadostecnológicossignificativos.
Aprovechamientode losgradosde libertad:
Nuestro siguiente paso consiste en tratar de pronosticar cuales de los distintos movimientos
representados por los distintospuntos a lo largo de los ejes tiene posibilidades de ser efectuados
por los competidores y en qué orden. En algunos casos puede haber varios competidores en cada
eje.
Capítulo8
Triángulo estratégico
En cualquier estrategia de negocios se distinguen tres principales participantes: la corporación
misma, el cliente,y la competencia. Cada una de estas tres estratégicas “C'' son los vértices del

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llamado''triánguloestratégico''.
La tarea del estrategaconsisteenlograrundesempeñosuperior,enrelaciónconlacompetenciaen
los factoresclave de éxitodel negocio.Al mismotiempo,el estrategadebe estarsegurode que su
estrategiacombinaadecuadamente lospuntosfuertesde la corporaciónconlasnecesidadesde un
mercado claramente definido.Una positiva combinaciónde las necesidadesy objetivosde las dos
partes involucradas es imprescindible si se desea una buena y duradera relación; sin ella, puede
estaren peligrolaviabilidadde lacorporaciónalargo plazo.
Pero esta combinación es relativa. Si la competencia esté en condiciones de ofrecer una mejor
combinación,conel tiempo,lacorporaciónestaréendesventaja.Si laformade llegaral consumidor
por parte de la corporaciónes idénticaa la de la competencia,el cliente seráincapazde distinguir
entre los ofrecimientos de una u otra. El resultado puede ser una guerra de precios que brinde
beneficiosacortoplazoal cliente,peroperjudiquetantoalacorporacióncomo asuscompetidores.
Una estrategiaeficazeslaque aseguraunacombinaciónmejoromássólidaentrelospuntosfuertes
de la corporacióny las
necesidadesdelclienteque lasofrecidasporlacompetencia.Unaestrategiase defineporlamanera
en que la corporación se esfuerza por distinguirse de sus competidores, empleando sus puntos
relativamente fuertesparalograrmejorsatisfacciónde lasnecesidadesdel cliente.(Fig.8-1).
Unidades deplaneación estratégica
Para unacompañía compuestade negociosdistintosque vendenadiferentesgruposde clientes,es
obvioque deberátratarse con más de un triánguloestratégicoyque habrá que desarrollarmásde
una estrategia.Lapreguntaes:
¿cuántas?y ¿a qué nivel de laorganizacióntiene sentidotratarde desarrollarunaestrategia?
Para desarrollaryponer enpráctica una táctica eficaz,launidadde negociosdebe contarcon total
libertad de operación frente a cada uno de los tres participantes clave. En cuanto respecta a los
clientes,debe estarencondicionesde atacar el mercado total,no solo algunasde sus partes.Si la
definición de la unidad de planeación estratégica es demasiado estrecha puede carecer de la
autoridadpara llegara adquiriruna perspectivadel mercadototal.Esto se puede convertir enuna
desventaja.
Para responder con máxima libertad a todas las necesidades del cliente, la unidad de planeación
estratégica (UPE) necesita, abarcar todas las funciones críticas. Estas funciones pueden cubrirlo
todo,desde el abastecimiento,diseñoe ingeniería,manufactura,ventasymercadotecnia,hastala
distribución y el servicio. Esto no significa de ninguna manera que la UPE no pueda compartir
algunosrecursos(porEj.,InvestigaciónyDesarrollo)conotrasunidades,loque significaesque una
buenaestrategiade una unidadde negociosdebe tomar encuenta todoslos aspectosfuncionales
de las necesidadesdel cliente y de la competencia.Deberá explorar cada una de las posibilidades
de utilizar los puntos fuertes relativos de la corporación, para lograr diferenciarse de los
competidores. Esta diferenciación solo puede provenir de diferencias en los puntos fuertes
funcionales,solosoencombinación.
Por ejemplo: un fabricante japonés de equipos de aire acondicionado para el hogar, fuertes,muy
confiables,perocarosnopudovenderel producto,poruna razón que nunca pasópor la cabezade
ninguno de los ejecutivos. Los distribuidores, rechazaron la nueva línea íntegramente por qué los
equiposerandemasiadopesadosparapoderserlevantadosporunaparejanormal de instaladores.
Necesidad deuna perspectiva amplia
El estrategadebe contemplarala competenciaensu totalidad,incluyendoelementosestratégicos
críticos como la capacidad de investigación y desarrollo de los competidores, las fuentes comunes

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de aprovisionamiento,suproducción,susventasysuservicio,ademásdeotrasfuentesde utilidades
(incluidostodos los demás negocios en los que participen los competidores). También debe ser
capaz de asumirmentalmente,lasfuncionesdel planificadorestratégicode lascompañíasrivales,y
de esa manera tratar de descubrir las perspectivas o los supuestos clave sobre los que se basa la
estrategiadel competidor.Lasunidadesde planeaciónestratégica,porlotanto,debenestablecerse,
de preferencia,enelnivelenquemáslibrementepuedantrabajarcon:1) todoslossegmentosclave
de los gruposde clientesque tengannecesidadesyobjetivossimilares;2) todaslas funcionesclave
de la corporación en la que puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una
diferenciaciónalosojosdel cliente,y3) todoslosaspectosclave del competidor(verFig.8-2) para
que la corporaciónpuedaaprovechar cualquierventajaque se le presente,ya la inversa,para que
los competidores no puedan aprovecharse de algún descuido de la corporación y se lancen a
explotarplanesestratégicosnoprevistos.
Problemas de definición
No debe definirsealasunidadesde planeaciónestratégicaconuncriteriodemasiadoestrechoque
limite el necesariogradode libertadque requierenfrente alas tres ''C'' estratégicas.Por la misma
razón, una unidadde planeaciónestratégicade definicióndemasiadoamplianopuede desarrollar
una estrategiarealmente efectiva.
Cuandono existe uncompetidor,tampocoexiste la necesidadde unaestrategia;lanecesidadmás
bienradicaenpensarlaformade realizarmejorasoperativasenelservicioquese proporcionaalos
clientesoreceptores.Otrade lasdebilidadesde este tipode estrategiaseslacarenciade suficientes
grados de libertadporparte de la unidadde planeación.
Comprobación dela decisión
La definiciónde unaunidadde negociossiempre suscitadiscusiones.Paradefinirunabuenamedida
de la unidadestratégicase puedenplantearlassiguientespreguntas:
A. ¿Están bien definidas y comprendidas por la industria las necesidades de los clientesy se
encuentra segmentado el mercado de forma que esas necesidades puedan tratarse de
modoindividual?
B. ¿La unidad de negocios se encuentra equipada para responder en forma funcional a los
deseosynecesidadesbásicasde losclientesenlossegmentosdefinidos?
C. ¿Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que pudiesen
ocasionarlesventajasrelativassobre launidadde negociosencuestión?
Si las respuestas dan motivos para dudar de la capacidad de la unidad de negocios para competir
coneficaciaenel mercado,launidaddeberáredefinirse paraque se adecue mejoralasnecesidades
de losclientesya lasamenazasde la competencia.
El estrategaperspicazsiempre tratarade ver enperspectivalastres“C'' estratégicas,e influirenla
dinámicade lasrelacionesentre ellasconel finde ampliarlaventajarelativade lacorporación.
Capítulo9
Estrategias basadas enelCliente
Ningún mercado permanece homogéneo, por lo tanto, la corporación no puede llegar a todos los
clientesconlamismaeficacia;debehacerunadistinciónentre losgruposde clientesmásfácilmente
accesiblesyaquellosmásdifíciles.Además,lacapacidadde los competidorespararespondera las
necesidades de los clientes y para cubrir los distintosgrupos de clientes diferirá de la que tiene la

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corporación.Para establecerunmargensobre sucompetencialacorporacióndeberá,porlo tanto,
segmentar el mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y
concentrandosusesfuerzosenlasatisfacciónde susnecesidades.Ver(Fig.9-1).
Segmentación por objetivos
De acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto. Cuandose
realiza una segmentacióndel mercado,el esfuerzo radica en dictaminar si los distintossubgrupos
en efecto persiguenobjetivos lo bastante diferentes entre sí como para que la corporación (o los
competidores) ofrezcan servicios o productos diferenciados. Las diferencias obvias en edad, raza,
profesión,región,tamañode lafamilia,etc.,puedenusarse comobase para la segmentación,pero
por lo general estos aspectos constituyenclases estadísticas muy convenientes, mas no por ello
segmentosestratégicos.Lasdiferencias“perse”nosonlobastantebuenasentantonorepresenten
objetivosdiferencialesde cadasegmentoque puedanreflejarse enlaforma enque la corporación
deba atacar el mercado. Es tan importante entender los distintos matices de los deseos de los
clientes.Puestoque enla mayor parte de los mercadosun aumentode preciostiende a reducirla
demanda,el propiotamañodel grupode clienteses,ensí,unafunciónde ladecisiónsobre precios.
Debidoaque el valorque el productoproyectaal clientedifiere segúnsusdeseosonecesidades,un
cuidadosoanálisisde éstosconduciráaunasegmentaciónestratégicaeficaz.
La segmentación porcobertura declientes
Otraformade segmentarelmercadopuedeprovenirde las propiascircunstanciasde lacorporación.
La capacidadde la corporaciónpara satisfacera losclientes
puede estar restringida por la carencia de recursos suficientes, por vacíos en la cobertura del
mercado en relación con la competencia o por el costo de servir a un mercado fragmentado a un
precioatractivoparael cliente,quien,si estimael preciodemasiadoalto,siempre puede marcharse
sinel productoo tratar de adquirirunsustituto.
Surge generalmente de unestudiodel equilibrioentre loscostosde comercializaciónylaamplitud
de la cobertura del mercado. En la relación entre cobertura y costos, siempre aparece finalmente
un puntoenel cual el rendimientoempiezaadecrecer.Porello,latarea de la corporaciónconsiste
en mejorarel alcance de su coberturade mercado,ya sea geográficoo de canalesde distribución,
con objetode que suscostosde comercializaciónle proporcionenunaventajarelativarespectoala
competencia.
Comose muestraenlafigura9-2,amenudolascompañías sofisticadascuentanconunaclaramatriz
como marco de trabajo para la segmentación estratégica; ésta hace la distinción entre el corte en
base a los objetivosde losclientes(tipoI) yel corte enbase a supropiacapacidad de coberturadel
mercado (tipo II). Aquí la tarea decisiva es asegurar que la corporación pueda, en forma positiva,
diferenciar sus productos y/o servicios de los de la competencia en cada uno de los segmentos
seleccionados(cuadrossombreadosmarcadosconun * en lamatriz).
Cambios enlasegmentación delmercado
En un mercado fieramente competitivo, es muy probable que la corporación y sus principales
competidoresseccionenel mercadoenpartesmuysimilares.Porlotanto,a lolargo de unextenso
periodo,laeficaciade determinada segmentaciónestratégicainicial irádeclinando.Si estosucede,
resultaconvenienteseleccionarunpequeñogrupode clientesclave yexaminarunavezmásaquello
que realmente esténbuscando.
Cambios estructurales

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Los segmentos de mercado están en perpetuo flujo. Las fuerzas ambientales cambian
constantemente los gustos y aversiones de los clientes, alterando la utilidad de las líneas de
productosy modificandolasprioridadesde compra.
Cada vez que estos cambios ocurren, a la corporación se le presentan nuevas oportunidades y
amenazas. Ya vimos que existen dos tipos de segmentación: la primera está fundamentada en lo
que quieren los clientes, la segunda se basa en la cobertura del mercado. En consecuencia, los
segmentosdelmercadopuedensufrirdostiposde posiblescambiosestructurales:unocausadopor
cambiosenlosobjetivosde losusuariosamedidaque transcurre el tiempo;el otrocausadoporlos
cambios(geográficosodemográficos)enladistribuciónde losusuarios.Loscambiosestructurales,
por lo general,obliganala corporación a movilizarsusrecursos,ya seade un segmentoproducto-
mercadoa otro (por Ej.,del Noreste al CentroSur),yasea de una funciónaotra.
Cambio enlasaplicaciones
Si los objetivos de los consumidores cambian con el tiempo,en algún momento la corporación se
veráobligadaa considerarofrecerunproductooserviciodiferente.Al influirenlosobjetivosde los
usuarios, crean innumerablesoportunidades de reemplazo, deberíamos tratar de comprender las
causas que lo fundamentan.Soloentoncesestaremosencondicionesde anticiparnosasuimpacto:
qué segmentos tienen probabilidades de cambiar, hasta dónde puede llegar el cambio,cualesson
losfactoresque influiránenel índice de cambio.Desdeunpuntodevistaestratégico,lacorporación
necesita establecer mejor posición que la de la competencia en los segmentos del mercado que
vayansurgiendo.
Cambios enlamezcla delosclientes
La segunda categoría de cambios en la segmentaci6n del mercado surge influyendo en la
demografía, los canales de distribución,el tamaño de la clientela y demás factores de esta índole.
Este tipo de cambio exige una transferencia de la asignación de los recursos de la corporación y/o
un cambioen el nivel absolutode losrecursoscomprometidosporla corporaciónenel negocio.El
crecimiento de un segmento del mercado en el cual la compañía está relativamente débil puede
conducira una importante pérdidaenlaparticipacióndel mercadototal.Ver(Fig.9-3).
En lamayoríade loscasosuna corporaciónpierdemercadodebidoacambiosestructurales,esdecir,
al mayorcrecimientode susegmentodébil encomparaciónconsusegmentofuerte.
Vigilancia delastendencias
Normalmenteloscambiosestructuralessonlentosylosprocesosincrementalessonimperceptibles
de un año a otro para quienes laboran dentro del negocio. Por ello, en la planeación estratégica
resulta crítico el análisis de loscambios en la importancia relativa de los segmentos de mercado a
través de periodos más bien largos. Si se presentan cambios significativos,el primer paso consiste
enanalizarlasfuerzasenjuegoyextrapolarla:haciael futurolosuficientecomoparaasegurarse de
que la compañía puede leerel medioambiente unpocomásalláque suscompetidores.
Las estrategiasbasadasenel cliente sonel fundamentode toda estrategia.Salvoque la compañía
veacon objetividadlaformaenque las necesidadesintrínsecasde susclientesvancambiandocon
el tiempo,poresto,nodebe haberdudade que laprincipal preocupaciónde unacorporacióndebe
centrarse enel interésde susclientesyno enel de susaccionistaso demás,gruposde intereses.A
largoplazo,lacorporaciónque hayademostradogenuinointerésporsusclientesserálaque atraiga
a los inversionistas.
Una corporaciónno tendráestabilidadsi permiteque suatenciónse aparte de su misiónbásicade
negocios: servir a sus clientes.Si logra en forma constante tener éxitosirviendo a sus clientes con
más eficaciaque suscompetidores,lasutilidadesle llegaráncomoderivación.

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Demasiadascorporacionespierdende vistaestepuntoactualmente,al gradode que lleganaolvidar
hasta el negocioenel que estáninvolucradas.Pocasde esas
compañías lograndesarrollarunnegocioymantenerunaposiciónde liderazgorentable.

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