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Ruth Mayra BustosVeizaga
Mgr. José RamiroZapata
Materia: MercadotecniaV
LIBEREMOS BOLIVIA
LA MENTE DEL ESTRATEGA (KENICHI OHMAE)
“Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento
estratégico. “
Kenichi Ohmae
1. INTRODUCCION
El estrategase diferenciadel restode nosotrosporbuscar una estrategiadentrodel mercadopara
obteneruna ventajacompetitivasobre susadversarios,se basa principalmente enel pensamiento
estratégico,que nobuscacomola mayoría resolverlosproblemasacortoplazo,sinoque tiene una
visióna largo plazoque le permite visualizarlosposiblesproblemasque se puedanpresentarpara
trazar posiblessolucionesporloque tienenunacapacidadasombrosade respuesta,el estrategase
caracteriza por tener objetivos definidos y una visión a largo plazo.
2. DESARRROLLO
PRIMERA PARTE: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
CAPITULO 1. Análisis: El punto de partida.
El pensador estratégico al enfrentarse con problemas, situaciones o cualquier
acontecimiento deberá de dividirlo y después volverlo a ensamblar para maximizar las ventajas,
utilizando el pensamiento no lineal, tal como funciona el cerebro.
El objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro
bando, esperando el momento oportuno para atacar o retirarse, evaluando los límites.
Pasos intermedios: Métodos de aciertos y errores. Diagrama del problema. Diagrama de los
beneficios. El primer paso es dividir en dos o más sub-asuntos mutuamente excluyentes
y exhaustivos,repetirhastaque cadaasuntose puedamanejarde maneraindividual.Enel segundo
se estudianlasnecesidadesygustosdel mercadofrente alacompetencia y el impacto neto de
los beneficios. Recurriral análisis de valor o a laingeniería de valor. Mercadotecnia deberá
publicitar las ventajas competitivas. En el tercero el diagnostico debe de estar dirigidoa la
mejora en la rentabilidad. Para obtener éxito es necesario utilizar el pensamiento estratégico.
La mente estratégica debe de formular las preguntas precisas planteándolas como
asuntos orientados hacia su solución
CAPITULO 2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica.
La estrategia tiene como fin directo alterar la fortaleza de la empresa con relación a la de sus
competidores con costos y encontrar la forma de realizarlo.
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Mgr. José RamiroZapata
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Se fortalece la posición en una compañía reasignando recursos a las áreas, buscando diferencias
tecnológicas, cambiar reglas de juego y una estrategia basada en los grados de libertad.
Es necesario que nuestra empresa pueda ganar una ventaja relativa difícil de seguir o copiar por
nuestros competidores y extender esa ventaja todavía más lejos.
CAPITULO 3. Concentrarse en los factores clave.
Identificarlosfactores clave:seccionandoel mercado y distinguirlasaccionesde las empresasque
con éxitoylasque nolotienen.Identificandoydesarrollarlossegmentos de mercado. Identificar
los factores de las claves de éxito localizadas en funciones, áreas,canalesde distribución,
etc. que comienzancon el abastecimientode materias primasyterminancon el servicioal cliente.
El estratega deberá de revisar desde las materias primas hasta el servicio del producto, una vez
que éste se ha vendidoalos clientes.Enocasioneslaúnicaventajacompetitivaesladiferenciación
en la operación de las áreas funcionales críticas.
CAPITULO 4.Construir una superioridad relativa.
Se debe estudiar los productos de los competidores para basar el incremento de su
participación en el mercado, y analizar las diferencias con la finalidad de establecerdónde
se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio y costos. Los vendedores deben de exponer las
ventajas que tiene su producto.
El obstáculo más importante es el de soporte financiero. No siempre se está en
posibilidades de crear productos nuevos y originales, pero con un cuidadoso análisis.
CAPITULO 5. Búsqueda de iniciativas agresivas
E métododel estrategaconsiste simplemente encuestionarlossupuestosprevaleciente,esperando
una respuesta a un ¿por qué? a las personas adecuadas, con el fin de identificar los
cuellos de botellas que impiden las mejoras fundamentales y resulta posible realizar
adelantos importantes en el logro de los objetivos.
En situaciones de estancamiento, la solución es hacer una lista de los supuestos básicos de la
industriaodel comercio,unoporunoyluegocuestionarsi todavíaestánvigenteso sonprimordiales
para la existenciade la empresa,no olvidandolapregunta¿por qué? hasta estarseguro de llegar
al fondodel asunto, donde se encuentran los fondos de botella y los problemas fundamentales.
CAPITULO 6. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad.
La ruta final haciaunfuncionamientocompetitivogiraalrededordel conceptode grados de libertad
estratégica disponiblespara una empresa consciente de sus costos, dentro de los límites de los
recursosconque se cuentan.Losgradosestratégicosde libertad, designalosejes sobre los cuales
es posible desarrollardichaestrategia, tomando en cuenta a los usuarios. En ocasiones los
grados de libertad se encuentran fuera de nuestro control.
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El GEL consiste en identificar los factores que teóricamente ejerce mayor influencia sobre el
producto. Además debemos determinar los gastos en recursos parece tener mayores
probabilidades de producir resultados tecnológicos significativos. El efecto puede expresarse
en términos de participación de mercado o de rentabilidad.
No obstante la función objetivo de un usuario puede cambiar con el tiempo, o con
avances de la tecnología o por el costo del producto.
Una forma de convertirse en el pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con
anticipaciónloscambiosquese puedenpresentarenlafunciónobjetivodelusuario ydevanarse los
sesos para encontrar el GEL que permita satisfacer los nuevos objetivos.
CAPITULO 7. Secreto de la visión estratégica.
Enlosnegociosel pensamientoestratégicodebeestarrespaldadoporel usodiariode la imaginación
y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pasamiento. La medidas financieras
como la asignaciónde recursosla compañía diversificadavamás allá,trata de maximizarlariqueza
de la corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos negocios.
ARTE SEGUNDA: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICACES
CAPITULO 8. Análisis: triangulo estratégico.
En la estrategia de negocios, cuanta con 3 conceptos, la corporación, el cliente y la
competencia, ellos forman el triángulo estratégico y cada uno de ellos cuenta con sus propios
intereses y objetivos con la finalidad de lograr superioridad con la competencia y satisfacción del
cliente. Entre más se encuentre el negocio diversificado, más de una estrategia son necesarias.
La unidadde planificaciónestratégicadebe establecerse entodoslossegmentosclavede losgrupos
de clientesquetengannecesidadesyobjetivossimilares.Ademásentodaslas funciones clave de
la corporación en las que puedan desplegar su experienciafuncional paraestableceruna
diferenciaciónpositivade la competencia a los ojos del cliente y a todos los aspectos clave
del competidor para que la compañía puedaaprovecharcualquierventajaque se presente.
Una unidad de negocios se define mediante, la definición de las necesidades de los
clientes.
La unidad deberá redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las
amenazas de la competencia.
CAPITULO 9. Estrategias basadas en el cliente.
Para establecer un margen sobre su competencia, la corporación deberá, porconsiguiente,
segmentar el mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y
concentrandosusesfuerzosenlasatisfacciónde susnecesidadessegmentar es la segmentación
por cobertura de clientes, esto lo define la propiacircunstancia de la corporación, ya
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Materia: MercadotecniaV
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sea por recursos insuficientes, por vacíos en la cobertura del mercado en relacióncon la
competencia o por el costo de servir a un mercado demasiado alto.
A las corporaciones siempre se les presentan nuevas oportunidades y amenazas, por lo que los
objetivos de losconsumidores cambian con el tiempo, en algún momentolacorporaciónse
verá obligada a considerar ofrecer un producto o servicio diferente.
CAPITULO 10. Estrategias basadas en la corporación.
Las estrategiasbasadasenla corporaciónson de tipo funcional esdecirconsistenenmaximizarlos
puntosfuertesde lacorporaciónenrelaciónconlacompetencia,enlasáreasfuncionalesparatener
éxitoenla industria.Porlogeneral estaestrategiaestáenfocadaa una mayor eficienciaencostes.
La clave se encuentraenserfuerte enunaomásde lasfuncionesclave frentealacompetenciaque
puede seragresivatomandoencuenta loque respecta al objetivoestratégicoque se persigueque
puede estar dado por la participación o beneficio.
CAPITULO 11. Estrategias basadas en los competidores.
Debe hacerse unauténticobalanceentreel costede unafunciónylasuperioridadenel rendimiento
funcional sobre uncompetidor,lasestrategiasbasadasenlos competidorespueden establecerse
observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones, que van desde
compras, diseño e ingeniería, hasta ventas y servicio. El principal punto a recordar es
que cualquier diferencia entre nosotros y nuestroscompetidoresdebe relacionarseconuno
o más de lostres elementosque conjuntamente determinanel beneficio:precio,volumeny coste.
Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en sus precios, una
empresaque tengaunaestructurade costesmásaltaestarádestinadaal fracasosi decideparticipar
en la batalla con solo su artillería ligera, en otras palabras, debe encontrar otra forma de luchar,
buscando diferencias funcionales.
CAPITULO 12. Estrategia corporativa.
Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas o diversificadas, la
estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse esidéntica
a la estrategia de una unidad de negocios, los conglomerados y las corporaciones
diversificadas constituyen, cada una de ellas un campo diferente. Mientras que el conglomerado
trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de medidas financieras como la
asignación de recursos la compañía diversificada va mas allá, trata de maximizar la riqueza de la
corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos negocios
PARTE TERCERA: REALIDADES ESTRATEGICAS ACTUALES
CAPITULO 13. Comprensión del medio ambiente económico.
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Mgr. José RamiroZapata
Materia: MercadotecniaV
LIBEREMOS BOLIVIA
El efectomásalarmante de uncrecimientolentoeslaformatandrásticaenquelimitalos márgenes
de error de las decisiones gerenciales y reduce las posibilidades de contrarrestar los
errores de juicio. Un lento crecimiento prolongado amplifica las dolorosasconsecuencias
de errores estratégicos.
Un principio básico de la estrategia actual de marketing consiste en que una compañía en un
mercadode crecimientodebe tratarde aumentar suparticipaciónpormediode inversionesque se
anticipenal crecimientodel mercado,aceptandoel mayorriesgoa cambiode aumentarlas ventas
a un ritmo superior al del crecimiento del mercado.
La redistribución de recursos es un auténtico asunto gerencial.
CAPITULO 14. Manejo del cambio estratégico.
Por lo menos siete cambios principales se deben agregar a una vital dimensión del
realismo al pensamiento del estratega los cuales se enuncia a continuación. Un cambio de la
industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con alto grado de capital;un
cambiode laempresamultinacionalesacompañíasmultifocales;uncambio enelíndiceentrecostes
fijos y costes variables en varias industrias; un cambio de las industrias con base en la
electrónica; un cambio en la administración financiera del ámbito internacional al local y
un cambio hacia lo que podríamos llamar un sistema coordinado de valores corporativos.
El resultado de la suma de estos siete cambio estructurales es en primer lugar que indica muchas
teorías, conceptos y marcos de trabajo gerenciales, a los que durante mucho tiempo se tuvo gran
estima,se estánvolviendoobsoletos tal vezloque necesitamosen este momentonoesunateoría,
un concepto o un marco de trabajo nuevo, sino personas que sean capaces de pensar
estratégicamente.
CAPITULO 15. Japón: mitos y realidades.
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan
mejor clasificándolas en cuatro puntos:
- El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón.
- Para el empresario japonés, organización realmente significa gente.
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CAPITULO 16. Toma de decisiones a futuro.
Existe un patrónsecuencial discernible enlatoma de decisionesgerencialesconvisión, conel cual
se puede lograr el éxito de manera consistente, de forma específica se deben cumplirse cinco
condiciones:
Ruth Mayra BustosVeizaga
Mgr. José RamiroZapata
Materia: MercadotecniaV
LIBEREMOS BOLIVIA
Debe definirse con claridad el dominiodel negocio,las fuerzasen pugna en el ámbitodel negocio
deben extrapolarse hacia el futuro de acuerdo con causa y efecto, y ha de establecerse
una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores posibilidades de aparecer;de todas
las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse.
La estrategiade lacompañíadeberádesarrollarsede acuerdoconelritmoconquevaya disponiendo
de recursos,en vez de tratar de hacer demasiadascosaslomás prontoposible;ladireccióndebe
ajustarse a los supuestos básicos que respaldan la selección estratégica original en tanto sigan
siendo válidos.
CAPITULO 17. ¿Existe la fórmula del éxito estratégico?
La chispa de la idea es esencial, sin ella las estrategias no dejan de ser estereotipos.
Pero transformar en realidad esa idea convirtiéndola en una estrategia ventajosa implica una
metodología cierta disciplina mental y gran parte de arduo trabajo.
Existenporlomenostresimportantesrestriccionesque elestrategade negociosdebesiempre estar
en condiciones de percibir; las tres especiales son realidad, receptividad y recursos.
3. CONCLUSIONES
La mente del estratega KenichiOhmae nostrae avivirlamente del estrategacomoel pensamiento
máximo para realizar la planificación en diversas situaciones y ponerlas a nuestro favor dando la
importancia correcta a la formulación de las preguntas acertadas, teniendo como base las ideas
concretas y prácticas en la vida, las cuales nos guían para seguir o retirarse en muchos aspectos
tanto en la vida laboral como personal, nos muestra un caso que se ve en el día a día de todos
nosotros.
4. REFERENCIAS
1º http://hfaga.fullblog.com.ar/frases-de-kenichi-ohmae.html
2º http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2011/03/21/la-mente-del-estratega-kenichi-
ohmae/
3º https://pdfslide.tips/documents/resumen-la-mente-del-estratega-kenichi-ohmae.html
5. VIDEOS
https://www.youtube.com/watch?v=WRQNzcMDhpE
Ruth Mayra BustosVeizaga
Mgr. José RamiroZapata
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LIBEREMOS BOLIVIA
https://www.youtube.com/watch?v=0Z6usfCeV7s

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La mente del estratega

  • 1. Ruth Mayra BustosVeizaga Mgr. José RamiroZapata Materia: MercadotecniaV LIBEREMOS BOLIVIA LA MENTE DEL ESTRATEGA (KENICHI OHMAE) “Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento estratégico. “ Kenichi Ohmae 1. INTRODUCCION El estrategase diferenciadel restode nosotrosporbuscar una estrategiadentrodel mercadopara obteneruna ventajacompetitivasobre susadversarios,se basa principalmente enel pensamiento estratégico,que nobuscacomola mayoría resolverlosproblemasacortoplazo,sinoque tiene una visióna largo plazoque le permite visualizarlosposiblesproblemasque se puedanpresentarpara trazar posiblessolucionesporloque tienenunacapacidadasombrosade respuesta,el estrategase caracteriza por tener objetivos definidos y una visión a largo plazo. 2. DESARRROLLO PRIMERA PARTE: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO CAPITULO 1. Análisis: El punto de partida. El pensador estratégico al enfrentarse con problemas, situaciones o cualquier acontecimiento deberá de dividirlo y después volverlo a ensamblar para maximizar las ventajas, utilizando el pensamiento no lineal, tal como funciona el cerebro. El objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando, esperando el momento oportuno para atacar o retirarse, evaluando los límites. Pasos intermedios: Métodos de aciertos y errores. Diagrama del problema. Diagrama de los beneficios. El primer paso es dividir en dos o más sub-asuntos mutuamente excluyentes y exhaustivos,repetirhastaque cadaasuntose puedamanejarde maneraindividual.Enel segundo se estudianlasnecesidadesygustosdel mercadofrente alacompetencia y el impacto neto de los beneficios. Recurriral análisis de valor o a laingeniería de valor. Mercadotecnia deberá publicitar las ventajas competitivas. En el tercero el diagnostico debe de estar dirigidoa la mejora en la rentabilidad. Para obtener éxito es necesario utilizar el pensamiento estratégico. La mente estratégica debe de formular las preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados hacia su solución CAPITULO 2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica. La estrategia tiene como fin directo alterar la fortaleza de la empresa con relación a la de sus competidores con costos y encontrar la forma de realizarlo.
  • 2. Ruth Mayra BustosVeizaga Mgr. José RamiroZapata Materia: MercadotecniaV LIBEREMOS BOLIVIA Se fortalece la posición en una compañía reasignando recursos a las áreas, buscando diferencias tecnológicas, cambiar reglas de juego y una estrategia basada en los grados de libertad. Es necesario que nuestra empresa pueda ganar una ventaja relativa difícil de seguir o copiar por nuestros competidores y extender esa ventaja todavía más lejos. CAPITULO 3. Concentrarse en los factores clave. Identificarlosfactores clave:seccionandoel mercado y distinguirlasaccionesde las empresasque con éxitoylasque nolotienen.Identificandoydesarrollarlossegmentos de mercado. Identificar los factores de las claves de éxito localizadas en funciones, áreas,canalesde distribución, etc. que comienzancon el abastecimientode materias primasyterminancon el servicioal cliente. El estratega deberá de revisar desde las materias primas hasta el servicio del producto, una vez que éste se ha vendidoalos clientes.Enocasioneslaúnicaventajacompetitivaesladiferenciación en la operación de las áreas funcionales críticas. CAPITULO 4.Construir una superioridad relativa. Se debe estudiar los productos de los competidores para basar el incremento de su participación en el mercado, y analizar las diferencias con la finalidad de establecerdónde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio y costos. Los vendedores deben de exponer las ventajas que tiene su producto. El obstáculo más importante es el de soporte financiero. No siempre se está en posibilidades de crear productos nuevos y originales, pero con un cuidadoso análisis. CAPITULO 5. Búsqueda de iniciativas agresivas E métododel estrategaconsiste simplemente encuestionarlossupuestosprevaleciente,esperando una respuesta a un ¿por qué? a las personas adecuadas, con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden las mejoras fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en el logro de los objetivos. En situaciones de estancamiento, la solución es hacer una lista de los supuestos básicos de la industriaodel comercio,unoporunoyluegocuestionarsi todavíaestánvigenteso sonprimordiales para la existenciade la empresa,no olvidandolapregunta¿por qué? hasta estarseguro de llegar al fondodel asunto, donde se encuentran los fondos de botella y los problemas fundamentales. CAPITULO 6. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad. La ruta final haciaunfuncionamientocompetitivogiraalrededordel conceptode grados de libertad estratégica disponiblespara una empresa consciente de sus costos, dentro de los límites de los recursosconque se cuentan.Losgradosestratégicosde libertad, designalosejes sobre los cuales es posible desarrollardichaestrategia, tomando en cuenta a los usuarios. En ocasiones los grados de libertad se encuentran fuera de nuestro control.
  • 3. Ruth Mayra BustosVeizaga Mgr. José RamiroZapata Materia: MercadotecniaV LIBEREMOS BOLIVIA El GEL consiste en identificar los factores que teóricamente ejerce mayor influencia sobre el producto. Además debemos determinar los gastos en recursos parece tener mayores probabilidades de producir resultados tecnológicos significativos. El efecto puede expresarse en términos de participación de mercado o de rentabilidad. No obstante la función objetivo de un usuario puede cambiar con el tiempo, o con avances de la tecnología o por el costo del producto. Una forma de convertirse en el pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con anticipaciónloscambiosquese puedenpresentarenlafunciónobjetivodelusuario ydevanarse los sesos para encontrar el GEL que permita satisfacer los nuevos objetivos. CAPITULO 7. Secreto de la visión estratégica. Enlosnegociosel pensamientoestratégicodebeestarrespaldadoporel usodiariode la imaginación y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pasamiento. La medidas financieras como la asignaciónde recursosla compañía diversificadavamás allá,trata de maximizarlariqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos negocios. ARTE SEGUNDA: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICACES CAPITULO 8. Análisis: triangulo estratégico. En la estrategia de negocios, cuanta con 3 conceptos, la corporación, el cliente y la competencia, ellos forman el triángulo estratégico y cada uno de ellos cuenta con sus propios intereses y objetivos con la finalidad de lograr superioridad con la competencia y satisfacción del cliente. Entre más se encuentre el negocio diversificado, más de una estrategia son necesarias. La unidadde planificaciónestratégicadebe establecerse entodoslossegmentosclavede losgrupos de clientesquetengannecesidadesyobjetivossimilares.Ademásentodaslas funciones clave de la corporación en las que puedan desplegar su experienciafuncional paraestableceruna diferenciaciónpositivade la competencia a los ojos del cliente y a todos los aspectos clave del competidor para que la compañía puedaaprovecharcualquierventajaque se presente. Una unidad de negocios se define mediante, la definición de las necesidades de los clientes. La unidad deberá redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las amenazas de la competencia. CAPITULO 9. Estrategias basadas en el cliente. Para establecer un margen sobre su competencia, la corporación deberá, porconsiguiente, segmentar el mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y concentrandosusesfuerzosenlasatisfacciónde susnecesidadessegmentar es la segmentación por cobertura de clientes, esto lo define la propiacircunstancia de la corporación, ya
  • 4. Ruth Mayra BustosVeizaga Mgr. José RamiroZapata Materia: MercadotecniaV LIBEREMOS BOLIVIA sea por recursos insuficientes, por vacíos en la cobertura del mercado en relacióncon la competencia o por el costo de servir a un mercado demasiado alto. A las corporaciones siempre se les presentan nuevas oportunidades y amenazas, por lo que los objetivos de losconsumidores cambian con el tiempo, en algún momentolacorporaciónse verá obligada a considerar ofrecer un producto o servicio diferente. CAPITULO 10. Estrategias basadas en la corporación. Las estrategiasbasadasenla corporaciónson de tipo funcional esdecirconsistenenmaximizarlos puntosfuertesde lacorporaciónenrelaciónconlacompetencia,enlasáreasfuncionalesparatener éxitoenla industria.Porlogeneral estaestrategiaestáenfocadaa una mayor eficienciaencostes. La clave se encuentraenserfuerte enunaomásde lasfuncionesclave frentealacompetenciaque puede seragresivatomandoencuenta loque respecta al objetivoestratégicoque se persigueque puede estar dado por la participación o beneficio. CAPITULO 11. Estrategias basadas en los competidores. Debe hacerse unauténticobalanceentreel costede unafunciónylasuperioridadenel rendimiento funcional sobre uncompetidor,lasestrategiasbasadasenlos competidorespueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones, que van desde compras, diseño e ingeniería, hasta ventas y servicio. El principal punto a recordar es que cualquier diferencia entre nosotros y nuestroscompetidoresdebe relacionarseconuno o más de lostres elementosque conjuntamente determinanel beneficio:precio,volumeny coste. Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en sus precios, una empresaque tengaunaestructurade costesmásaltaestarádestinadaal fracasosi decideparticipar en la batalla con solo su artillería ligera, en otras palabras, debe encontrar otra forma de luchar, buscando diferencias funcionales. CAPITULO 12. Estrategia corporativa. Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas o diversificadas, la estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse esidéntica a la estrategia de una unidad de negocios, los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen, cada una de ellas un campo diferente. Mientras que el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de medidas financieras como la asignación de recursos la compañía diversificada va mas allá, trata de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos negocios PARTE TERCERA: REALIDADES ESTRATEGICAS ACTUALES CAPITULO 13. Comprensión del medio ambiente económico.
  • 5. Ruth Mayra BustosVeizaga Mgr. José RamiroZapata Materia: MercadotecniaV LIBEREMOS BOLIVIA El efectomásalarmante de uncrecimientolentoeslaformatandrásticaenquelimitalos márgenes de error de las decisiones gerenciales y reduce las posibilidades de contrarrestar los errores de juicio. Un lento crecimiento prolongado amplifica las dolorosasconsecuencias de errores estratégicos. Un principio básico de la estrategia actual de marketing consiste en que una compañía en un mercadode crecimientodebe tratarde aumentar suparticipaciónpormediode inversionesque se anticipenal crecimientodel mercado,aceptandoel mayorriesgoa cambiode aumentarlas ventas a un ritmo superior al del crecimiento del mercado. La redistribución de recursos es un auténtico asunto gerencial. CAPITULO 14. Manejo del cambio estratégico. Por lo menos siete cambios principales se deben agregar a una vital dimensión del realismo al pensamiento del estratega los cuales se enuncia a continuación. Un cambio de la industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con alto grado de capital;un cambiode laempresamultinacionalesacompañíasmultifocales;uncambio enelíndiceentrecostes fijos y costes variables en varias industrias; un cambio de las industrias con base en la electrónica; un cambio en la administración financiera del ámbito internacional al local y un cambio hacia lo que podríamos llamar un sistema coordinado de valores corporativos. El resultado de la suma de estos siete cambio estructurales es en primer lugar que indica muchas teorías, conceptos y marcos de trabajo gerenciales, a los que durante mucho tiempo se tuvo gran estima,se estánvolviendoobsoletos tal vezloque necesitamosen este momentonoesunateoría, un concepto o un marco de trabajo nuevo, sino personas que sean capaces de pensar estratégicamente. CAPITULO 15. Japón: mitos y realidades. Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificándolas en cuatro puntos: - El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón. - Para el empresario japonés, organización realmente significa gente. - En Japón, el gobierno actúa como entrenador, no como capitán. - La idea central de una estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo de batalla. CAPITULO 16. Toma de decisiones a futuro. Existe un patrónsecuencial discernible enlatoma de decisionesgerencialesconvisión, conel cual se puede lograr el éxito de manera consistente, de forma específica se deben cumplirse cinco condiciones:
  • 6. Ruth Mayra BustosVeizaga Mgr. José RamiroZapata Materia: MercadotecniaV LIBEREMOS BOLIVIA Debe definirse con claridad el dominiodel negocio,las fuerzasen pugna en el ámbitodel negocio deben extrapolarse hacia el futuro de acuerdo con causa y efecto, y ha de establecerse una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores posibilidades de aparecer;de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse. La estrategiade lacompañíadeberádesarrollarsede acuerdoconelritmoconquevaya disponiendo de recursos,en vez de tratar de hacer demasiadascosaslomás prontoposible;ladireccióndebe ajustarse a los supuestos básicos que respaldan la selección estratégica original en tanto sigan siendo válidos. CAPITULO 17. ¿Existe la fórmula del éxito estratégico? La chispa de la idea es esencial, sin ella las estrategias no dejan de ser estereotipos. Pero transformar en realidad esa idea convirtiéndola en una estrategia ventajosa implica una metodología cierta disciplina mental y gran parte de arduo trabajo. Existenporlomenostresimportantesrestriccionesque elestrategade negociosdebesiempre estar en condiciones de percibir; las tres especiales son realidad, receptividad y recursos. 3. CONCLUSIONES La mente del estratega KenichiOhmae nostrae avivirlamente del estrategacomoel pensamiento máximo para realizar la planificación en diversas situaciones y ponerlas a nuestro favor dando la importancia correcta a la formulación de las preguntas acertadas, teniendo como base las ideas concretas y prácticas en la vida, las cuales nos guían para seguir o retirarse en muchos aspectos tanto en la vida laboral como personal, nos muestra un caso que se ve en el día a día de todos nosotros. 4. REFERENCIAS 1º http://hfaga.fullblog.com.ar/frases-de-kenichi-ohmae.html 2º http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2011/03/21/la-mente-del-estratega-kenichi- ohmae/ 3º https://pdfslide.tips/documents/resumen-la-mente-del-estratega-kenichi-ohmae.html 5. VIDEOS https://www.youtube.com/watch?v=WRQNzcMDhpE
  • 7. Ruth Mayra BustosVeizaga Mgr. José RamiroZapata Materia: MercadotecniaV LIBEREMOS BOLIVIA https://www.youtube.com/watch?v=0Z6usfCeV7s