2. ¿Qué?
Proceso continuo de definición de los objetivos de la organización, diseño de las
políticas y planes para alcanzarlos, y de asignación de los recursos necesarios
para el desarrollo de dichos planes y políticas.
Combina las actividades de diversas áreas funcionales.
Incorpora un proceso de evaluación y rediseño.
3. ¿Para qué?
Para encauzar la energía de la organización hacia un mismo foco.
Para asegurar que los miembros de la organización están trabajando en la misma
dirección, para obtener los mismos objetivos.
Para facilitar los ajustes en el rumbo en respuesta a un entorno cambiante.
4. Ventajas
Motivación y mejora del ámbito de actuación
Diseño de políticas innovadoras y competitivas
Incentivo para provocar la reacción del mercado
Planificar con sentido de horizonte y objetivos
Alimentar las actuaciones con visión y perspectiva
Anticiparse a las derivas en las implementaciones de planes
5. Los procesos de la
Dirección Estratégica
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN Y CONTROL
6. Formulación
Dónde estamos
Dónde queremos estar
Planificación
Estratégica
Cómo llegamos hasta allí
7. Formulación: ¿dónde estamos?
Análisis Interno: Análisis del Macroentorno:
Debilidades Político
Amenazas Económico
Fortalezas Social
Oportunidades Tecnológico
Análisis de la Industria:
Proveedores
Compradores
Amenaza de sustitutos
Grado de competencia/rivalidad
Barreras a la entrada
9. Formulación: ¿cómo llegamos allí?
Oferta de los Necesidades
competidores de los clientes
Capacidad de
la empresa
10. Implementación de la estrategia
Asignación de recursos
Estructura organizativa
Organización
Procesos
Gestión, control, evaluación, corrección del proceso
11. Evaluación y control
Del resultado de la implementación de la estrategia.
Rediseño y actualización
13. Estrategia corporativa
Selección de las áreas de negocio en las que la empresa va a competir.
Desarrollo, coordinación de las distintas áreas de negocio y definición del “sujeto
competidor”.
Búsqueda y aprovechamiento de sinergias.
Definir la cultura y/o estilo de gestión corporativo y de las distintas áreas de negocio
14. Estrategia de negocio
Unidad Estratégica de Negocio: una división dentro de una corporación, o una
línea de producto dentro de una división, o un producto dentro de una línea.
Desarrollo y sustentación de la ventaja competitiva:
Posicionamiento del negocio frente a rivales
Anticipación a los cambios en el mercado y ajuste de la estrategia
15. Estrategia funcional
Relacionada con los procesos de negocio y la cadena de valor en las distintas unidades
operativas de la empresa.
Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo.
Desarrollo y coordinación de recursos que permiten que las unidades estratégicas de
negocio funcionen.
Traducen la estrategia de estas en Planes de Acción.
16. ¿Por qué falla la estrategia?
Mala comprensión del mercado
Incapacidad para predecir cambios
Problemas de coordinación
Falta de compromiso con el Plan
Subestimar el tiempo y los costes
Mala comunicación interna
Mala gestión de los procesos
18. Análisis del macroentorno
POLITICO: SOCIAL:
Impuestos Salud pública
Empleo Población
Medio ambiente Edad
Comercio Cualificación
ECONOMICO: TECNOLÓGICO:
Crecimiento I+D
Tipos de interés Incentivos
Tipo de cambio Tasa de cambio tecnológico
Inflación Automatización
19. Variables económicas relevantes
FORMACION DE
DEMANDA PRECIOS
POLITICA ECONOMICA COMPETENCIA
COYUNTURA EMPRESA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
OFERTA DE FACTORES
20. Análisis interno
Las capacidades de la empresa:
Activos físicos
Capital Intelectual
Tecnología
Recursos Financieros
21. Análisis de la industria
NUEVOS
PARTICIPANTES
Barreras de entrada
Poder negociador
RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS COMPRADORES
COMPETIDORES Poder negociador
Amenaza sustitutos
SUSTITUTOS
22. Barreras contra la industria
Economías de escala (oferta)
Beneficios de escala (demanda)
Coste de cambio para el cliente
Necesidades de capital
Ventajas no relacionadas con la escala.
Diferenciación de productos
Identidad de marca
Localización geográfica
Tecnología
Aprovisionamiento
Acceso a los canales de distribución
Política gubernamental
Represalias posibles
23. Poder de los proveedores
Es mayor si:
El grado de concentración de los proveedores es superior al de la industria a la que
estos venden.
La dependencia de los proveedores respecto a la industria es baja.
El coste de cambio de proveedor para los participantes en la industria es alto.
Los proveedores ofrecen productos diferenciados.
No hay sustituto posible para lo que los proveedores venden.
La amenaza de integración hacia adelante relativa al riesgo de integración hacia
atrás por las empresas de la industria, es alta.
24. Poder de los compradores
Es mayor cuanto mayor sea su capacidad de negociación:
Si hay pocos compradores o si las compras de cada uno son relativamente importantes en relación
con las ventas de un proveedor.
Si los productos que la industria ofrece están muy estandarizados y con baja diferenciación.
Si el coste de cambio de proveedor en la industria es bajo para los compradores.
Si la amenaza de que los compradores se integren hacia atrás es alta.
Es mayor cuando su sensibilidad al precio es alta:
Cuando sus compras en la industria representan un porcentaje alto de sus compras totales.
Los compradores ganan poco dinero, tienen poco margen, tienen problemas de liquidez.
Si la calidad del producto o servicio ofrecido por los compradores no se ve muy afectada por los
insumos que compran en la industria.
El producto vendido en la industria tiene poco efecto en el resto de los costes de los compradores.
25. Amenaza de sustitutos
Un sustituto desempeña la misma función que un producto de una industria
pero por distintos medios: el correo posta y el e mail.
Pueden venir de industrias completamente distintas.
La amenaza es alta si:
El desempeño relativo de los sustitutos en el precio es bueno.
El coste de cambio hacia el sustituto para el consumidor es bajo.
La propensión de los compradores a sustituir es alta.
26. Determinantes de la rivalidad
La rivalidad entre competidores toma distintas formas: descuentos en precios,
introducción de nuevos productos, campañas de publicidad, mejora en los servicios
aparejados, etc.
La rivalidad reduce el beneficio potencial de la industria en función de:
Intensidad en la rivalidad. Es mayor si:
- El número de competidores es alto y estos tienen un tamaño y poder similar.
- Las barreras de salida son altas.
- El crecimiento de la industria es lento.
- Si los rivales están muy comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo.
El objeto de rivalidad. Es especialmente destructiva si la rivalidad se da en “precios”:
- Cuando los productos y servicios rivales son prácticamente idénticos.
- Los costes fijos son altos y los marginales son bajos.
- Los capacidad productiva crece en tramos muy grandes debido a cuestiones de eficiencia.
- El producto es perecedero
27. Estructura de la industria y necesidades del comprador
¿Pueden las empresas obtener el valor que generan para el cliente o lo pierden
frente a la competencia?
Nuevos participantes: riesgo de menores precios o incremento de costes.
Poder de los compradores: decide cuanto retienen del valor creado.
Sustitutos: eficacia con la que otro producto satisface las necesidades.
Poder de los proveedores: apropiación de estos del valor creado por la empresa.
28. Estructura de la industria y equilibrio del mercado
La estructura de la industria influye profundamente en el equilibrio a largo plazo
del mercado y por tanto en la rentabilidad. Determina:
La rapidez con que los competidores aumentan la oferta.
La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
La celeridad con que las empresas retirarán el exceso de oferta.
La facilidad/dificultad de abandono de la industria.
El grado de guerra de precios ante excesos de oferta.
29. Pasos para elaborar el Análisis de la Industria
Identificar la “industria” relevante
Identificar a sus participantes y segmentarlos
Identificar cuáles son las fuerzas competitivas relevantes en la industria
Definir la estructura de la industria
