Gestión de la calidad Unidad 3

1. MODELOS DE CALIDAD
ELIZABETH GALVIS CONTRERAS
ECONOMISTA
ESPEC. LOGISTICA DEL COMERCIO NACIONAL E INTERNACIONAL
ESTUDIANTE MASTER EN GESTION DE LAS ORGANIZACIONES V
SEMESTRE
DOCENTE
CORPORACION UNIFICADA CUN
Elizabeth_galvisc@cun.edu.co

2. MODELOS DE CALIDAD

3. OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar y describir los Modelos de calidad como elementos de mejora
continua.
1. Conceptualizar cada uno de los Modelos
2. Identificar sus funciones y aplicaciones
3. Aplicar ejemplos de mejora continua

4. La habilidad y actitud de la persona que presta el servicio hace la diferencia
MODELOS DE CALIDAD

5. MODELOS DE CALIDAD

6. MODELOS DE CALIDAD

7. HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD

8. HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD
SERVQUAL = puntuación de la percepción – puntuación de la expectativa

9. EFQM
En 1988, los presidentes de catorce de las empresas europeas más importantes
ese año (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé,
Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) fundaron la “European Foundation
for Quality Model “(EFQM), en castellano, “Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial”, el cual también es llamado “Modelo de Autoevaluación”.

10. EFQM
Según Membrado (2004) la mayor utilidad del modelo es introducir la innovación
y la mejora continua en la organización a través de la AUTOEVALUACIÓN, lo que le
va a permitir a la misma, poner en funcionamiento planes de mejoras no sólo
sobre los resultados empresariales en general, sino también sobre los resultados
económicos en particular.
Los criterios de la figura anterior se resumen así:
1.- Liderazgo.
2.- Política y estrategia. Misión y visión.
3.- Gestión del personal.

11. EFQM
4.- Alianzas y recursos.
5.- Procesos.
6.- Resultados en los clientes.
7.- Resultados en los empleados.
8.- Impacto en la sociedad.
9.- Resultados clave.
A los primeros cinco elementos se les llama “Criterios Agentes” y describen cómo
se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los últimos son los
“Criterios de Resultados”.

12. EFQM
Para llevar a cabo una buena autoevaluación es muy importante cumplir una
serie de condiciones como son:
• Que la dirección esté comprometida y que acepte el modelo
• Seleccionar el enfoque de la autoevaluación a utilizar y se determinará el
tiempo estimado en el proceso, indicando quién, cuándo y cómo se realizarán
las diferentes tareas.
• Tomando como base los resultados obtenidos, implantar una serie de
proyectos de mejora que incluyan la asignación de responsables y la
descripción de planes de acción.

13. SEIS SIGMA

14. SEIS SIGMA
Tiene su origen en el año 1984. Hizo su aparición y despliegue en Estados
Unidos y posteriormente en Europa. Su fundador fue Bill Smith de
Motorola.
El modelo Seis Sigma según Magnusson (2008) se basa en la utilización de
la estadística (análisis de regresión y la búsqueda que la diferencia entre los
límites de tolerancia superior e inferior fuera como mínimo doce veces la
desviación tipo del proceso ). Se define como una metodología sistemática
de reducir costes de forma proactiva, siendo más importante la mejora de
los procesos que la corrección de los fallos detectados.
La definición, desarrollo e implantación de proyectos Seis Sigma pasa por
una serie de etapas como son: la identificación y selección de proyectos; la
constitución del equipo de trabajo; la definición del proyecto; la formación
de los miembros del equipo; la ejecución del proceso (DMAMC) y la
extensión de la solución.

15. SEIS SIGMA
Según Membrado (2004) las características de este modelo integran
perfectamente a los principios básicos de gestión de calidad:
1.- Tiene una clara orientación hacia el cliente, en la búsqueda de satisfacer
totalmente sus necesidades, lo que permite tomar las decisiones basadas
en los objetivos y no en las percepciones. Por esta razón, lleva asociada
una medición de esas características críticas de calidad (CTQs), que
contempla los aspectos más valorados por los clientes, tanto internos como
externos.
2.- Para la implantación de un programa de mejora Seis Sigma, se debe
contar con una alta dirección claramente comprometida, sus
responsabilidades son alinear, movilizar, acelerar y gobernar el proceso
para que llegue a feliz término.

16. SEIS SIGMA
3.- Los proyectos Seis Sigma son diseñados para lograr la participación
hacia y dentro de todos los niveles de la organización en el logro de los
objetivos. Por esto incluye una serie de programas de formación en
técnicas de equipo . Los responsables a tiempo completo se llaman
“master black belts”, los líderes medio tiempo se llaman “black belts”
convirtiéndose en consultores externos expertos (son directivos y
mandos medios) y son los que se encargan de formar a los “green belts”
que son los líderes de los equipos.
El modelo Seis Sigma crea una estructura paralela centrada en tres
puntos clave, como son:
• Las actitudes
• Los conocimientos
• Las habilidades
Plantea una serie de incentivos y recompensas dirigidas a estimular a
todas las personas que trabajen en Seis Sigma.

17. SEIS SIGMA
4.- Se enfoca en proyectos que buscan mejorar los procesos. Este es el
criterio que mayor relación tiene con el modelo EFQM. A través de
diseñar, gestionar y mejorar la organización y sus procesos, se busca
satisfacer plenamente a las partes interesadas y generar cada vez mayor
valor a los mismos.
5.- Seis Sigma realiza dos pasos avanzados, como son el diseño, llamado
Design For Six Sigma (DFSS) y el de mejora de procesos DMAMC
(señalado anteriormente), en el cual las decisiones que se asumen se
encuentran respaldadas en datos objetivos.
6.- Busca la mejora continua de los productos, servicios y procesos, cuyo
factor fundamental es la calidad. Identifica los procesos críticos del
negocio, crea una estructura organizativa para la mejora del negocio, las
operaciones y los procesos.

18. SEIS SIGMA
En este modelo los clientes y proveedores funcionan como un sistema
interconectado, donde cada uno tiene necesidades que deben ser
satisfechas. Es fundamental contar con ellos para llevar a cabo los
proyectos de mejora y/o alcanzar la estrategia de la organización al igual
que en el modelo EFQM.
8.- Considera la calidad como un generador claro de beneficios para la
organización, por lo que su medición se hace tomando en cuenta los
beneficios económicos que hayan sido alcanzados y que serán los
indicadores de rendimiento.

19. SEIS SIGMA
En este modelo los clientes y proveedores funcionan como un sistema
interconectado, donde cada uno tiene necesidades que deben ser
satisfechas. Es fundamental contar con ellos para llevar a cabo los
proyectos de mejora y/o alcanzar la estrategia de la organización al igual
que en el modelo EFQM.
8.- Considera la calidad como un generador claro de beneficios para la
organización, por lo que su medición se hace tomando en cuenta los
beneficios económicos que hayan sido alcanzados y que serán los
indicadores de rendimiento.

20. SEIS SIGMA
Rico y Torrubiano (2004: 24) también comentan otras ventajas de la
aplicación del Seis Sigma:
• Una reducción de la variabilidad de los procesos, a través de la
reducción del desperdicio, retrabajo y errores.
• Un aumento de la satisfacción de los clientes por mejorar la calidad
del producto y del servicio.
• Un incremento de los beneficios en las organizaciones, lo cual
incrementa su competitividad..

21. SEIS SIGMA
Como lo señala Velasco (2014) los defensores de este modelo consideran que
los aspectos más importantes son:
• La calidad vista desde la óptica del cliente.
• Los costos.
• El tiempo de proceso y plazos de entrega.
• El aprendizaje. Recogida de datos y conversión en información útil mediante
la estadística

22. MODELO DE LA IMAGEN
Este modelo fue planteado por Grönroos (1988, 1994, 1995), y establece la
relación entre la calidad y la imagen empresarial, la cual depende de la
integración de un conjunto de elementos que se resumen a continuación:
• El marketing.
• La oferta de servicios, las políticas de precios, las políticas de comunicación y
de distribución de servicios, al igual que la ubicación geográfica de las
sucursales (en general).
• La calidad técnica del personal y de los equipos directamente relacionados
con las personas de contacto.
• El conocimiento de las necesidades de los clientes para buscar su
satisfacción.
• La incorporación de tecnologías en los sistemas de información que permiten
la automatización de los servicios.
• La accesibilidad a los servicios que dependen de las actitudes que
determinan la relación entre la empresa, el personal de contacto y los
clientes.

23. MODELO SERVUCCION
Los defensores de este modelo fueron Eglier y Langeard (1989), quienes
afirmaron que el modelo de Servucción se puede utilizar como instrumento de
la teoría de los sistemas.
Los elementos que componen el modelo se resumen de la siguiente manera:
El cliente. La calidad del servicio se vincula a la homogeneidad o similitud entre
los usuarios, lo que facilita su prestación a un gran número, cuando son los
mismos clientes quienes participan en todo el proceso de producción y
consumo.
El soporte físico. Se refiere al soporte material del que se servirán los clientes o
el personal de contacto, el cual se puede dividir en dos categorías: en primer
lugar, los instrumentos necesarios para el servicio; y en segundo lugar, el
entorno material en el que se desarrolla el servicio.

24. MODELO SERVUCCION
El personal en contacto. Es la persona o grupo de personas empleadas por la
empresa de servicio y su trabajo consiste en estar en contacto directo con el
cliente, su calidad depende de la cualificación del mismo, de la actitud de
servicio y su compromiso y, además, de su presencia física.
El servicio. Constituye el objetivo del sistema y de su resultado se desprenderá
el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.
El sistema de organización interna. Viene a ser el elemento que condiciona el
soporte físico y el personal en contacto y se refiere a los objetivos que persigue
la organización y las operaciones que realiza, es decir, la administración.
Los demás clientes. Es muy difícil que el servicio esté dirigido a un solo cliente,
generalmente se trata de servicios dirigidos al gran público

25. SERVPERF
El modelo Service Perfect (SERVPERF) está formado por 22 ítems que engloban
los criterios para evaluar el servicio y se valoran, al igual que el SERVQUAL,
mediante una escala de Likert de siete puntos, desde 1 (totalmente en
desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo).
Este modelo, diseñado en el transcurso de varios años por Cronin y Taylor (1990,
1992 y 1994), surge como resultado de algunas de las críticas que hicieron al
modelo SERVQUAL junto con Babakus y Boller (1992).
Está compuesto por las mismas variables pero no mide las percepciones.