Este documento presenta una guía para la gestión y mejora de procesos en Recursos Humanos. Propone seis ejes de acción: 1) diseño y estructura inicial de RH, 2) planificación estratégica de RH, 3) descripción y perfiles de puesto, 4) reclutamiento y selección basados en pruebas de bienestar y fortalezas, 5) talleres de sensibilización al cambio organizacional, y 6) diseño de manuales de operaciones. El objetivo general es mejorar la eficiencia a través de procesos de RH

1. Guía de Gestión y procesos
de mejora para R.H.
Eje de acción I: Diseño y estructura inicial de R.H.

2. Introducción
• La gestión y mejora de procesos es uno de los
pilares sobre los que descansa la eficiencia y el
éxito organizacional de cualquier empresa en los
tiempos presentes.
• Los procesos, además, son la “materia prima” de
la apuesta que las organizaciones hacen cuando
deciden gestionarse según principios de Calidad
Total, Organizaciones Saludables y estándares de
competencia en los mercados actuales.
• En lo que respecta al Talento humano (R.H.), los
procesos de mejora son componentes altamente
estratégicos en la gestión de las empresas y una
fórmula garantizada de éxito.

3. Máximas
“Invierte en tu cliente
interno (personal),
para que ellos
quieran inviertan su
trabajo y esfuerzo en
tus clientes externos
(usuarios/consumido
res)”
“Un trabajador
satisfecho, feliz y
altamente motivado,
es un trabajador más
productivo, eficiente
y eficaz en relación a

4. “Renovar a las
organizaciones significa
impulsar a las personas”

5. Premisas fundamentales
• Una “Organización saludable y exitosa” tiene
también claro que la única estrategia que la va a
mantener desarrollando su actividad a largo plazo
es la que consiga implicar a todo su personal en la
mejora continua de esos procesos.
• Las actividades internas de cualquier proceso las
realizan personas, grupos o departamentos de la
organización. Esta secuencia de actividades se
puede esquematizar mediante un Diagrama de
Flujo simple.

6. Premisas fundamentales
Describir la organización como una red de procesos
proporciona a la dirección de la organización una
herramienta útil de gestión.
La dirección gestiona su organización:
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de
organización (Misión, Visión y Valores).
2. Definiendo su red de procesos en general y más
en concreto sus procesos clave y prioritarios.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema
de indicadores).
4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio
y corto plazo.

7. En esencia, hablamos de D.O.
El desarrollo organizacional está estrechamente
relacionado con los cambios que buscan agregar
valor al negocio de la organización y para las
personas y los clientes. En el fondo, el desarrollo
organizacional se puede utilizar para una
reevaluación de la estructura organizacional, de los
procesos y las tecnologías utilizados, de los
productos y servicios producidos y de la cultura
organizacional. El Desarrollo organizacional (D.O.)
va de la mano con el Desarrollo Humano (D.H.).

8. Beneficios internos de implementar el D.O. en
su organización
- Se enfoca en la organización como un todo.
- Utiliza los procesos grupales.
- Orientación sistémica y comprehensiva.
- Orientación contingente.
- Utiliza agentes de cambio de la organización.
- Proporciona realimentación inmediata de los
datos.
- Hace hincapié en la solución de problemas.
- Estimula el aprendizaje por experiencias.
- Acelera el desarrollo de equipos de trabajo.
- Se enfoca en las relaciones interactivas y sociales.

9. Propuesta secuencial de
Gestión y Procesos de
mejora en R.H.

10. 1. La filosofía
institucional de su
organización

11. La organización debe definir:
 La Misión de la organización.
 La Visión de la organización.
 Los valores de la organización.
 El organigrama general de la organización.

12. La organización debe definir:
 Cómo funciona la organización según lo que hace
en este momento. Aun no se plantea si debería o
no ser así (estado actual vs. estado deseado).
¿Y cómo se crea ese concepto de organización que
permite luego hacerla funcionar?:
1. Por una parte es importante la realidad actual de
la organización misma. ¿Cómo es ahora la
organización?, ¿Quienes son los clientes?, ¿Por
qué nos compran?, ¿Quienes nos hacen la
competencia?, ¿Quienes trabajamos en la
organización?. Esto se le conoce como estado
actual.
2. Por otra parte es importante saber cómo debería
ser la organización. La dirección debe mirar hacia

13. La organización debe definir:
 Planes de actuación a largo, medio y corto plazo,
así como diseño de objetivos de rutina, de
perfeccionamiento y de innovación.
a) Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y
que sirven como normas del desempeño del día a
día.
b) Objetivos de perfeccionamiento. Son los que
sirven para mejorar y respaldar los resultados
actuales de la organización, con el objeto de
perfeccionar e incrementar lo que ya existe.
c) Objetivos de innovación. Son los que incorporan o
agregan algo totalmente nuevo a la organización.
No basta con tener objetivos de rutina y de
perfeccionamiento. Son el mínimo. También es
preciso plantear objetivos de innovación. Así, los
objetivos globales de la organización conducen a la
formulación de su estrategia.

14. ¿Qué podemos hacer por usted?
 Diseño de la filosofía institucional (misión, visión,
valores y organigrama).
 Diagnóstico del estado actual vs. estado deseado.
 Alineación de la estrategia de negocio (objetivos
de rutina, de perfeccionamiento y de innovación)
con la Misión, Visión y Valores institucionales.

15. 2. Diseño y
planificación
estratégica de R.H.

16. La organización debe definir:
 La intención y alcances de la estrategia
organizacional.
 Las competencias organizacionales con las que
cuenta (core competencies), así como las
competencias funcionales y administrativas.
 Las ventajas competitivas actuales de la
organización.
 Un análisis de riesgos presentes y/o futuros (por
ejemplo: análisis FODA).
 Definir el mapa del entorno (por ejemplo, a través
de la práctica del benchmarking).
La estrategia es una elección que involucra a toda la organización y que
consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas
existentes Ia más conveniente, de acuerdo con los factores internos y
externos de la organización; y, por otra parte, en tomar las decisiones con
base en esa elección.

17. La organización debe definir:
 Un sistema de indicadores que proporcione a la
dirección datos concretos sobre cómo funciona la
organización ahora y que le permitan fijar
objetivos numéricos que puedan ser contrastados
en el tiempo (por ejemplo: facturación anual del
trabajador, resultados en unidades por hora
trabajada por el colaborador, etc.).

19. ¿Qué podemos hacer por usted?
 Delimitación de las “core competencies” o competencias
necesarias, competencias funcionales y competencias
administrativas.
 Mapeo de la Planificación estratégica integral de R.H. (ver
diapositiva anterior), según los objetivos propios de la
empresa.
 Un programa global de difusión de la estrategia
organizacional presente.
 Un sistema de indicadores confiable y acorde a la estrategia
organizacional (índices de eficacia, índices organizacionales,
índices de colocación, rotación y/o accidentes, medidas
indirectas del desempeño de los colaboradores, entre otros).

20. 3. Descripción y perfiles
de puesto

21. Elementos a considerar:
1.- Requisición de puesto
Consiste en responder las tres preguntas básicas del
reclutamiento: qué busco, qué perfil debe tener y qué va
hacer en la institución. Ésta será prácticamente la base
que nos ayudará a definir el camino que seguiremos para
escoger al nuevo empleado que buscamos tener en la
compañía.
2.- Descriptivo y perfil de puesto
Posteriormente necesitamos delinear perfectamente
cuáles son las tareas que la persona deberá cumplir al
interior de la organización. Para esto podemos
ayudarnos de las preguntas: qué, cómo, cuándo y dónde,
mismas que nos ayudarán a definir las
distintas responsabilidades, metas y tareas que tendrá el
trabajador.

22. Elementos a considerar:
3.- Contratación y conquista
Una vez que ya se seleccionó a la persona que cuenta
con todas las aptitudes necesarias para el trabajo, llegó
la hora de contratarlo y conquistarlo. Esto se hace
señalándole muy bien el camino que está recorriendo la
compañía y los objetivos que tiene a mediano y largo
plazo, estos serán esenciales para, precisamente,
ganarse al trabajador.
4.- Inducción
Finalmente está el tema de la inducción y, sobre todo,
acompañamiento del empleado, esto quiere decir dejarle
muy bien en claro cuáles son las 10 tareas que deberá
realizar en la empresa, los resultados que necesita tener
en ellas y el apoyo que recibirá para esta tarea por parte
de sus compañeros y jefes.

23. La organización debe
diseñar:
 Requisiciones de puesto.
 Descriptivos de puesto.
 Perfiles de puesto.

24. ¿Qué podemos hacer por usted?
 Creación del diseño y formatos del descriptivo y
perfil de puesto.
 Recogida de la información correspondiente al
descriptivo y perfil de puesto.
 Elaboración de los descriptivos y perfiles de
puesto por medio de entregables y con base en
metodología de trabajo actuales e innovadoras en
la Gestión del Talento humano.

25. 4. Reclutamiento y
Selección con psicometría
orientada al bienestar y las
fortalezas personales

26. Modelo científico-profesional del RyS
• En el ámbito del trabajo y de las organizaciones, la
Psicología Organizacional Positiva (PoP) se ha definido como
el estudio científico del funcionamiento óptimo de las
personas y de los grupos en las organizaciones, así como su
gestión efectiva.
• Su objetivo es describir, explicar y predecir el
funcionamiento óptimo en estos contextos, así como
optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y
organizacional.
• El punto de mira está en descubrir las características de la
vida organizacional positiva (Salanova, Martínez y Llorens,
2005; Salanova y Schaufeli, 2004).
• Así, los procesos de RyS orientados al Bienestar y las
Fortalezas personales permiten a la organización centrarse
en el potencial humano y no en la corrección de debilidades,
lo que permite incrementar y mejorar los niveles de
productividad y eficiencia del Talento humano, entre

27. Ejemplos de psicometría orientadas al
Bienestar y las Fortalezas personales
• Técnica Cleaver.
• Cuestionario VIA de Fortalezas personales.
• Cuestionario UWES (Engagement: vinculación
psicológica al trabajo).
• Matriz IBIL (Indicador de Bienestar laboral).
• Cuestionario de Recursos Laborales.
• Test 34 Talentos (Gallup).
• Cuestionario Trabajo-Vida.

28. La organización debe diseñar y
promover:
 Modelos preventivos de reclutamiento y selección
basados en la estrategia organizacional.
 Delimitación de las competencias necesarias
durante el proceso de RyS.
 Batería de pruebas encaminadas al RyS efectivo y
orientado a las dimensiones del bienestar y las
fortalezas personales.
 Modelos de mejora continua en el uso y gestión
de las pruebas encaminadas al RyS.
 Capacitación permanente y exhaustiva en el uso,
aplicación, calificación e interpretación de
resultados de la psicometría a utilizar.

29. ¿Qué podemos hacer por usted?
 Conformación de la batería de pruebas
(psicometría) encaminadas al RyS y orientadas al
Bienestar y las Fortalezas personales .
 Alineación de las competencias esenciales de la
organización, planes de actuación y batería de
pruebas encaminadas al RyS.
 Capacitación extensa en el uso, aplicación,
calificación e interpretación de la psicometría a
utilizar.
 Programas de mejora continua en los procesos de
RyS.

30. 5. Talleres de
sensibilización al cambio
organizacional

31. El proceso de cambio
• El cambio produce nuevas prácticas e innova
soluciones, pero para que éstas funcionen
plenamente, es necesario que las personas
también cambien.
• El cambio consiste en una actitud favorable hacia
el desarrollo el crecimiento y el bienestar personal
dentro de la organización. Se trata de saber hacer
que ocurra. Consiste en alcanzar y superar metas,
asumir riesgos, actuar como agente de cambio,
agregar valor, promover un clima favorable y
enfocarse en los resultados. Es un cambio de
actitudes negativas a actitudes favorables, de
concientización y sensibilización de las personas.

32. Foco rojo
• El principal obstáculo para administrar el cambio
consiste en que los administradores y los gerentes
están más acostumbrados a concentrarse en
aspectos físicos y concretos y a trabajar con datos
previsibles, determinísticos y de fácil comprensión
lógica. Es decir, saben manejar con pericia las
cosas reales y palpables, sean máquinas, equipos,
materiales, computadoras, productos, servicios,
etc., pero tienen grandes dificultades para tratar a
las personas. Si bien están muy capacitados en
cuestiones ligadas con aspectos concretos o
duros, sus calificaciones son muy bajas cuando se
trata de aspectos humanos o blandos. Ahí radican

35. La organización debe
diseñar:
 Un programa intensivo y exhaustivo de
sensibilización al cambio que permita identificar y
esclarecer:
¿En qué consiste el cambio y qué incluye?, ¿por qué
es necesario el cambio?, ¿qué podemos cambiar y
qué no?, ¿cómo se administrará el cambio y cuáles
serán los indicadores de éste?, ¿cuáles son los
principales miedos y resistencia de la gente a los
cambios que ocurren o deben ocurrir en la
organización?, ¿cómo se involucrará al personal en
el cambio organizacional?, ¿Cuáles serán los pasos
necesarios de la transición gradual del cambio
(conciencia, deseo de participar y apoyar,
conocimiento y refuerzo del cambio, etc.)?

36. ¿Qué podemos hacer por usted?
 Talleres de sensibilización al cambio en grupos.
Ejemplos de talleres:
a) Promoviendo el cambio de paradigma organizacional.
b) El proceso de cambio.
c) Cambio y renovación de la estrategia organizacional
por y para las personas, etc.
d) Actitudes favorables y desfavorables en la
administración del cambio organizacional.
 Coaching y mentoring individual o en pequeños
grupos acerca del proceso de cambio y la transición
gradual de éste.

37. 6. Diseño de manuales (de
operaciones, de funciones,
de inducción y de
procedimientos)

38. ¿Para qué sirve el diseño y
elaboración de manuales en su
organización?
 Funge como instrumento de comunicación
organizacional.
 Facilita la ubicación.
 Promueve la interacción entre todos los involucrados.
 Proporciona orientación a todo el personal.
 Delimita funciones, responsabilidades y cargos.
 Promueve mejores relaciones entre la administración y
el personal.
 Establece relaciones jerárquicas.
 Define literal y gráficamente los procesos que lleva a
cabo la empresa.
 Fortalece la cultura, confianza y la lealtad
organizacional.

39. La organización debe
diseñar:
 Manual de operaciones y funciones (MOF).
Es un documento de la dimensión formal de la estructura
organizacional en el que se definen las funciones,
dependencia y relaciones de los puestos.
Consta de:
 Título del puesto de trabajo.
 Responsabilidad ante o dependencia jerárquica.
 Unidades directamente subordinadas o autoridad
jerárquica.
 Función resumen del puesto de trabajo.
 Funciones específicas (verbo-función-resultado).
 Responsabilidades y límites.
 Relaciones internas y externas.

40. La organización debe
diseñar:
 Manual de inducción para el colaborador.
 Manual de procedimientos clave (requisiciones,
políticas importantes, levantamiento de pedidos, etc.).
 Código de ética (corporativo y/o para el colaborador).

41. ¿Qué podemos hacer por usted?
 MOF de la organización.
 Manual de inducción para el colaborador.
 Manual de procedimientos clave (requisiciones,
políticas importantes, levantamiento de pedidos,
etc.).
 Código de ética (corporativo y/o para el
colaborador).

42. 7. DNC (Detección de
Necesidades de
Capacitación)

43. ¿Qué es capacitación?
• La capacitación es el proceso de
desarrollar cualidades en los
recursos humanos, preparándolos
para que sean más productivos y
contribuyan mejor al logro de los
objetivos de la organización. El
propósito de la capacitación es influir
en los comportamientos de los
individuos para aumentar su
productividad en su trabajo.

44. Proceso de
capacitación
La capacitación es un proceso cíclico y continuo
que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario
de las necesidades o las carencias de
capacitación que deben ser atendidas o
satisfechas. Las necesidades pueden ser
pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño consiste en preparar el proyecto o
programa de capacitación para atender las
necesidades diagnosticadas.
3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa
de capacitación.
4. La evaluación consiste en revisar los resultados
obtenidos con la capacitación.

45. La organización debe
diseñar:
 Diagnóstico de las necesidades de capacitación:
La primera etapa de la capacitación es levantar un
inventario de las necesidades de capacitación que
presenta la organización. Esas necesidades no
siempre están claras y se deben diagnosticar con
base en ciertas auditorías e investigaciones internas
capaces de localizarlas y descubrirlas.
 Diseño del programa de capacitación:
El diseño del proyecto o programa de capacitación
es la segunda etapa del proceso. Se refiere a la
planificación de las acciones de capacitación y debe
tener un objetivo específico.

47. La organización debe
diseñar:
 Ejecución del programa de capacitación:
Conducción, implantación y ejecución del programa.
 Evaluación de los resultados de capacitación
basado en indicadores, tales como:
1. Costo: cuál ha sido el monto invertido en el
programa de capacitación.
2. Calidad: qué tan bien cumplió las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los
participantes o no.
4. Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos
desafíos que se presentaron.
5. Resultados: qué resultados ha tenido.

48. ¿Qué podemos hacer por usted?
 DNC 1ª etapa: Diagnóstico integral y
pormenorizado. Incluye a quién capacitar, en qué,
cuándo, cómo, dónde y para qué.
 DNC 2ª etapa: Conducción, implementación y
ejecución del programa.
 DNC 3ª etapa: Evaluación y entrega de los
resultados del programa de capacitación por
medio de indicadores.
 Manual operativo de DNC para la organización (3
etapas).

49. 8. Desarrollo de
Competencias:
técnicas y humanas

50. ¿Qué es una competencia?
• Una competencia es un repertorio de
comportamientos capaces de integrar,
movilizar y transferir conocimientos,
habilidades, juicios y actitudes que
agregan valor económico para la
organización y valor social para la
persona.

52. Ejemplos

53. Ejemplos

54. Ejemplos

55. La organización debe
diseñar:
 Mapeo de las competencias individuales del
Talento humano (presentes y deseables).
 Plan de desarrollo de las competencias
individuales con base en el mapeo realizado.
 Sistema de evaluación de las competencias
adquiridas y/o por adquirir.

56. ¿Qué podemos hacer por usted?
 Mapeo de las competencias individuales del Talento humano
(temas talentos, fortalezas personales, entre otras).
 Plan de desarrollo de las competencias y las fortalezas
personales con base en el mapeo realizado y la estrategia
organizacional (plan, ejecución, evaluación).
 Cursos/talleres de Desarrollo de competencias del Talento
humano.
Ejemplos:
a) Desarrollo de competencias actitudinales para el trabajo.
b) Formación de equipos de alto rendimiento.
c) Trabajo en equipo y Desarrollo de personal.

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