ELEMENTOS DEL DISEÑO DEL SISTEMA

1. ELEMENTOS DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN.
Las decisiones relativas al diseño del sistema de producción deben estar
orientadas a configurar dicho subsistema, es decir, a establecer el marco de
referencia dentro del cual se desarrollan las operaciones de la compañía. Estas
decisiones suelen comprometer a la empresa durante un período de tiempo medio o
largo y resultan bastante irreversibles, debido a que cambiar este tipo de decisiones
resulta muy difícil y supone un elevado coste. Por lo tanto, son decisiones con un
claro contenido estratégico, que afectan directamente a la competitividad
empresarial.
Con referencia al diseño del subsistema de producción, deberíamos empezar
mencionando los elementos concretos que van a caracterizar al mismo. Respecto a
éstos, cabría hacer una distinción entre los que tienen una naturaleza estratégica
de los que son tácticos. Sin pretender establecer una definición restrictiva de lo que
es estratégico o táctico, hay que mencionar, que a estos efectos, los elementos
estratégicos del proceso de producción deben permanecer a largo plazo, y por
tanto, requieren un período de planificación amplio, siendo la información para este
cometido de un grado de elaboración considerable. Por su parte, los tácticos tienen
una naturaleza operacional, a corto plazo y de acoplamiento con los que mantienen
una naturaleza más a largo plazo.
En este capítulo sobre el diseño del sistema productivo, nos centraremos
fundamentalmente en las principales decisiones estratégicas en el ámbito de la
producción. Estas decisiones, se pueden establecer en las que a continuación
enumeramos:
o Selección y diseño de los productos a fabricar.
o Elección y diseño del tipo de procesos y de la tecnología a emplear.
o Distribución en planta de los factores productivos.
o Diseño de tareas y factor humano.
o Estudio y mejora de métodos y tiempos de trabajo.
De todo este capítulo de dec isiones, las relativas a la planificación de la
producción y a la localización de la planta –y otras comogestión de
stock, costes, sistemas de programación, etc.– serán objeto específico de capítulos
posteriores, mientras que en el presente nos centraremos en las decisiones acerca
del diseño de las plantas productivas y otros aspectos de tipo estratégico a largo
plazo.
El diseño del sistema productivo debe basarse en el análisis de las diferentes
alternativas existentes frente a los conocidos criterios de decisión en el área
productiva: costes, calidad, confiabilidad y flexibilidad, pero también considerando
otros criterios que, aunque implícitos en los anteriores, conviene resaltar:
- Seguridad, reducción de riesgos y protección frente a accidentes.
- Aprovechamiento del tiempo, ritmo y fluidez de la producción.
- Aprovechamiento del espacio físico.
- Rendimiento y satisfacción en el trabajo.
- Repercusión en el medio ambiente, etc.

2. FIGURA 2.1. Tipos de decisiones
En lo que se refiere a los factores variables, el más importante es la mano de
obra y, a este respecto, el conjunto de decisiones más importantes es el relativo al
diseño de tareas, elección y mejora de la productividad humana, sin perder de
vista, en ningún momento, las consideraciones psicológicas sobre el clima social y
la satisfacción en el trabajo.
Como se observa, el número de elementos que intervienen en el diseño del
subsistema de producción es muy amplio, en número y en características propias y
tanto de naturaleza táctica como estratégica, de ahí la dificultad intrínseca que
conlleva esta tarea. Debemos tener en cuenta también que, a la hora de realizar
este diseño, intervienen otros subsistemas además del productivo, tal podría ser el
caso del comercial o del financiero, por citar los más representativos.
2.2. SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PRODUCTOS A
FABRICAR.
La selección y el diseño de los productos o servicios que se van a fabricar o
prestar no es una competencia exclusiva de la dirección de operaciones. De hecho,
en la selección de los productos la participación de la función de producción no
suele ser considerada importante, dándose casos en los que simplemente no
participa. Cuando se produce esta última situación, la responsabilidad de la
selección la asume otro departamento, como marketing, que capta e identifica las
necesidades de los clientes, o investigación y desarrollo (I+D), que genera nuevos
productos y analiza la viabilidad técnica de los mismos. Pero cuando se analiza la
posibilidad de fabricación de esos nuevos productos, aumenta la contribución del
área de producción de la empresa.

3. De cualquier forma, los productos o servicios que se van a producir afectarán,
evidentemente, a todas las decisiones que se adoptan en la función de producción,
pues constituye la decisión inicial con la cual las demás deben ser congruentes. Si
se piensa en hacer una planta de embotellado, esta idea inicial condiciona la
localización de la nave, el tipo de maquinaria que va a utilizar, las medidas de
seguridad que se han de adoptar, la cualificación de los operarios a contratar, etc.
La generación de ideas acerca de nuevos productos o servicios puede tener
orígenes muy diversos. La función del marketing en esta etapa es de gran
relevancia, puesto que es el área de la empresa más próxima a los clientes y, por
tanto, capta e identifica las necesidades de los mismos. En estos casos se señala
que las ideas proceden de un "tirón de la demanda", pues su origen se sitúa en una
necesidad percibida en los clientes. Otra fuente importante de ideas se sitúa en el
departamento de I+D; estas ideas surgen de lo que se conoce como "empuje
tecnológico"
Sistema de producción
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Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los
responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de
transformación que se emplean. De la misma manera los sistemas de producción tienen la
capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos.
Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen como
factor de decisión empresarial. El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más
eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo
que se emplea.
Índice
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 1 Clasificación de sistemas de producción
 2 Referencias
 3 Bibliografía
 4 Enlaces externos
Clasificación de sistemas de producción [editar]
Los sistemas de producción se clasifican de la siguiente forma:
a) Físicos y abstractos.

4. b) Naturales y elaborados.
c) Abiertos y cerrados.
d) Técnicos y civiles o sociales.
e) Por proceso.
Sistemas físicos y abstractos.
Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente.
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
Naturales y elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.
Técnicos y civiles o sociales.
Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.
Abiertos y cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación
existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente
determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de
manera precisa y objetiva.
Sistema de producción.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:
1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son
homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de
secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos
estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La
producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones
deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las

5. instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a
una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden
requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es
lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la
empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los
volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la
producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en
consecuencia los costos de producción son más altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos
y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar
una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de
tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (por ejemplo, bolígrafos).
4. Sistemas por proyectos. El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de
fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de
operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por
la dificultad que representa la planeación y control administrativo.
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Nombre de Empresa MADERAS INDUSTRIALES Y LAMINADAS S.A.C Nombre
Comercial MAILSAC RUC 20351311089 Fecha de Fundación 25/08/1998 Tipo de
Sociedad SOCIEDAD ANONIMA Estado de la Empresa ACTIVO Sector económico de
desempeño FABRICACION DE HOJAS DE MADERA CIIU 20211 Marca De Actividad
Comercio Exterior SIN ACTIVIDAD Dirección Principal JR. JIRON AMAZONAS #2878
Referencia de ubicación ESQUINA CON AV ARBORIZACION Población UCAYALI /
CORONEL PORTILLO / YARINACOCHA Fax - Teléfonos 576997 579201 - - 600088
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 Tipo Empresa: Sociedad Anonima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 25 / Agosto / 1998
 Actividad Comercial: Fab. de Hojas de Madera.
 CIIU: 20211
 Dirección Legal: Jr. Amazonas Nro. 2878 (Esquina con Av Arborizacion)
 Distrito / Ciudad: Yarinacocha
 Provincia: Coronel Portillo
 Departamento: Ucayali
 Telefonos:
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o 600089 - a 6 Personas Les Funcionó Ok y a 4 No - ¿Te
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 Perfil de Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.:
o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores
Representantes Legales de Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C.
 Gerente General: Scavino Terrones Percy
Pensamiento gerencial y el liderazgo
empresarial
Autor: Juan Antonio Plasencia Soler
LIDERAZGO
07-2005

7. Resumen
El artículo hace referencia a los errores más frecuentes de los gerentes en las
organizaciones, destaca la importancia del hábito de delegar autoridad de los directivos,
así también hace una reflexión sobre la tendencia al liderazgo de servicio de los lideres
como una consecuencia del desarrollo de los estilos de liderazgo.
Introducción
Pensar como un gerente es un proceso, no se nace siendo gerente, si bien se tienen
cualidades y actitudes que son compatibles con las de un líder hay que desarrollarlas en
un tiempo de formación, en un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, en
ocasiones se imitan y en otras se trata de no imitar en lo absoluto el comportamiento de
los directivos, de aquí que el proceso de formación de un gerente tenga aspectos
empíricos y otros cognoscitivos, además hay que añadir las formas de manifestarse
propias con la educación recibida en el proceso que representa la cotidianidad.
Los gerentes sin embargos son personas, que pueden cometer errores, pensar en un
gerente, como aquella persona de la organización que no se equivoca y que toma todas
las decisiones de su equipo de trabajo u organización es una equivocación.
Los errores más frecuentes del gerente
Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes y
están presentes en gran parte de los directivos de la mayoría de las organizaciones. La
falta o exceso de control es un ejemplo de ello.

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Exceso de control (Gerente que ejerce la arbitrariedad): El exceso de control sobre
nuestros subordinados y sobre la organización en general, trae problemas no solo a estos
sino a los propios gerentes, tomar siempre las decisiones de un grupo de trabajo, imponer
condiciones a los empleados, ser demasiado crítico con las tareas que cumplen los
subalternos, son algunas de las prácticas de los gerentes que se ajustan a este enfoque
autocrático, todo lo contrario sucede si el gerente se niega a utilizar el control que posee.
Falta de control (Gerente que no ejerce la autoridad ): La falta de control sobre las tareas
que delegamos a nuestros subordinados también afecta a la organización, si no se mide lo
planificado como saber donde se encuentra la organización en relación con los objetivos
trazados, dejar que los empleados tomen decisiones sin conocimiento de la dirección, no
emitir criterios cuando corresponda, no usar el poder para resolver conflictos, así como no
corregir los errores de los subalternos, son algunos de los problemas más frecuentes que
tienen las organizaciones cuando los gerentes no controlan adecuadamente.
Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e influir
para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para
los empleados y estos crecerán en la medida que posean capacidad para tomar
decisiones, por lo que contribuye al proceso de formación de un nuevo gerente, la crítica
oportuna es necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, así como
también se debe corregir y exigir por una mala decisión también se debe compensar el
trabajo bien hecho.
La comunicación incompleta es otro de los errores mas frecuentes en la gerencia, un
gerente deberá no solo transmitir información, sino que deberá estar abierto a escuchar a
sus empleados, dedicarse a dar ordenes sin recibir retroalimentación no es beneficioso ni
para el gerente, ni para la organización bajo su mando, al mismo tiempo no orientar y solo
escuchar a sus empleados es el reverso de la moneda, el gerente debe estar preparado
para tomar decisiones, para hacer cumplir los objetivos mediante la influencia de sus actos
y pensamientos, para guiar a la organización, y solo lo hará si escucha a sus empleados y

9. si les orienta y dirige correctamente a los resultados. El gerente que se desempeñe como
líder no da órdenes, orienta, influye, guía al equipo de trabajo, a la organización a la visión
creada en la mente de estos.
Otro gran problema esta en cuando delegar, en que medida hacerlo y a quien, se plantea
que delegar es un proceso de 4 etapas:
Elegir la persona capacitada
Explicar los objetivos
Dar la autoridad y medios necesarios para realizar el trabajo
Mantener contacto (Comunicación)
Se puede incluir un último y muy importante aspecto, que es controlar el resultado, ya que
toda autoridad que se delega es responsabilidad en última instancia del gerente. Saber
delegar es una virtud de la gerencia, es fuente de desarrollo y crecimiento de los
empleados de una organización, cuando se delega no solo se trasmite autoridad si no que
se transmite confianza al subordinado. Muy importante el saber delegar permite al gerente
concentrarse en el futuro de la empresa, tener pensamiento estratégico, dirigir y lograr
resultados.
En la siguiente tabla se muestran un resumen de algunos de los errores más frecuentes de
los gerentes:
Supuestos erróneos
(Mejores prácticas de
gerente)
Delego responsabilidad, tareas
y funciones. Mantengo el
control
Delega autoridad, esta al
tanto de las decisiones de
sus subordinados, por ende
del curso de la empresa
Como jefe, tengo bien
pensado el plan y dirijo al
colaborador diciéndole con
claridad qué tiene que hacer
Solo escucha y observa,
permite a sus subordinados
tomar sus propias
decisiones
Como jefe soy imprescindible
y como juez imparto justicia y
dictamino lo que está bien y
mal
Fomenta el trabajo en
equipo, no decide por sus
empleados.
Mi recurso empresarial más
escaso, lógicamente, es el
dinero, la tecnología y los
conocimientos
Crea capacidades y
habilidades gerenciales,
forma y capacita a sus
subordinados para puestos
directivos, ese es mi recurso

10. distintivo: el recurso
humano
No permito errores
Permite errores, valora y
evalúa el alcance del error,
no solo por su carácter
económico si no también
por su efecto psicológico en
el subordinado que lo
comete
El liderazgo de servicio y los estilos de dirección
Se puede decir con seguridad que un líder deberá moverse entre un estilo y otro de
dirección según la situación a que este sometido, en ocasiones tendrá que utilizar todo su
poder para ordenar o castigar lo mal hecho y en otras solo deberá guiar y escuchar, en
dependencia de la situación estará actuando siempre entre un estilo más autocrático y uno
más democrático. Ver figura 1. Ahora bien existe alguna medida para lo anterior, ¿En qué
nivel de estilo directivo permanecerá más el líder?
Figura 1. Extremos de los estilos de dirección
Si partimos de la tendencia actual de que el líder es la persona que encontramos más
cerca de las masas, de los trabajadores, que solo así podrá representarlos y ser parte de
sus intereses que son los de la organización, el líder tendrá un nuevo estilo, el estilo de
servir a la organización que representa.
El liderazgo de servicio aparece entonces como el estilo de dirección en el que el gerente
es un líder, que piensa y se manifiesta a través del colectivo organizacional y que la

11. organización se manifiesta a través de él. Es el miembro de la organización que tiene el
poder de servir, y que otorga una parte del su principal poder a la organización, el poder de
decisión.
De aquí que encontremos este estilo en la vanguardia del pensamiento gerencial actual,
los jefes desaparecen como sujetos que dan órdenes para convertirse en líder que prestan
servicios a sus equipos de trabajos, guían al colectivo hacia una meta común, que es la
meta de la organización, solo así cumplirán sus metas y las del sistema.
Claro que un líder forma parte de un sistema, y este sistema deberá estar diseñado para
servir, por lo que no podemos hablar de liderazgo de servicio sin que encontremos un
sistema de servicio que lo respalde.
Bibliografía
Mc. Graw – Hill. Inc. (1983). “Learnig to think like a Manager”. EEUU
Mc. Graw – Hill. Inc. (1983). “A case of working smarter, not harder”. EEUU