Análisis de Caso. "Interviniendo desde el DO"

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Universidad Intercontinental
Licenciatura en Psicología
Análisis de caso. ”Interviniendo desde el DO”
Módulo 4. Actividad 4.3
González Brambila Adrián
Ross Garabito Rocío
Mtro. Castelazo Alba Héctor Enrique
Viernes 11 de junio de 2021

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Condiciones y características del
caso “Metalúrgica del Centro”
§ Baja en el volumen de ventas de exportación a América del Sur con respecto al año anterior.
§ Burocracia en los procesos.
§ Sindicato que defiende a los agremiados, aunque no se justifique.
§ Contrato colectivo sitúa a la empresa en desventaja, aumento de salario y prestaciones
§ Disminución de márgenes de utilidad, aumento de gasto corriente debido a los salarios y baja en ventas afecta
seriamente la solvencia financiera
§ Planes a futuro: A un año: Ingresar al mercado europeo. A 5 años: Posicionarse en Europa
§ Buscan orientación para encontrar una estrategia para recortar su personal 15% en el presente año en busca
tener mayor financiamiento para poder entrar en el mercado europeo.
§ Anticipan problemas con el sindicato, incluso huelgas
§ Los compradores reportan falta de presencia y contacto con la compañía, la comunicación es por medio de
correo electrónico y teleconferencias.
§ No han mejorado los métodos de producción

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Contacto
§ En esta fase se escuchará al cliente, al representante de la empresa Metalúrgica del Centro. Brindar un
atención activa e interesada que genere confianza en el cliente y se sienta escuchado. Se buscará
conocer acerca de la empresa, su estructura, historia y planes a futuro. Se escuchará cuál es el
problema, sus causas, quiénes intervienen, qué se ha hecho para solucionarlo, qué pasaría si no se
hacen cambios. Hay que pedir que se reconstruyan los hechos poniendo énfasis en los detalles, pero
siendo concretos, ir al punto del proceso donde se perciben los conflictos, con detalles.
§ Se indagará sobre los clientes externos, sus necesidades, sus percepciones (si las conocen). Conocer
lo que saben de sus competidores nacionales y globales, y en que punto se encuentran respecto a
estos.
§ Se intentará platicar con gerentes, algunos empleados y con el sindicato para escuchar sus
percepciones, se recabará información de forma anónima para conocer si existen otras situaciones de
problema que el cliente primario no este considerando.

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Contrato
§ Una vez analizados los datos, elaborar un plan de consultoría, explicarle al cliente
las condiciones, costos, tiempos y aclarar que se irá ampliando conforme avance el
proceso y cambien las condiciones o necesidades para cualquiera de las dos partes.
§ Hay que explicar que la intención será ayudar a desarrollar sus recursos y
conocimientos para poder tener mayores herramientas para solucionar su problema
actual.
§ Cuando ambas partes estén de acuerdo elaborar un contrato general, determinar los
objetivos y esbozar un plan; cuantas horas, qué tipo de asesoría se dará (cursos,
conferencias, juntas, sesiones de grupos, etc.).

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Entrada
§ Una vez que se ha tenido el contacto inicial, se han especificado los objetivos,
elaborar una pre-hipótesis a partir de la información que se obtuvo en las primeras
entrevistas.
§ Con esta idea de lo que puede estar sucediendo, se requiere conocer los contratos,
las últimas negociaciones con el sindicato, los números de ventas y producción,
tratar de contactar algunos clientes y explorar las situaciones de problema mediante
contactos directos.
§ Es necesario que se pueda comprender sistemáticamente el estado de las cosas en
la organización, el conjunto de subsistemas que la conforman, su enfoque sistémico,
su complejidad o sencillez.

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Recolección de datos
§ A través de preguntas informales o casuales se logrará sondear y escuchar la opinión, percepción, ideas de los
empleados, supervisores, gerentes y directivos. Pueden utilizarse para recabar información, para elaborar un
diagnóstico o para realizar intervención en algunos momentos.
§ Por medio de cuestionarios a muestras representativas, se podrá conocer de forma anónima la postura de los
empleados, su percepción de los supervisores, gerentes, cómo son sus relaciones con el sindicato, su nivel de
lealtad y compromiso con la empresa, necesidades, beneficios de trabajar ahí.
§ Se deberán realizar entrevistas a los supervisores para conocer acerca de los cambios que ha habido a raíz de
la renegociación de los contratos y acerca de su percepción en los procesos de comunicación interna, su relación
con jefes y subordinados, relación con los clientes. Conocer los problemas que perciben, las causas a las que los
atribuyen y cuáles creen que serían las mejores soluciones a estos. Plantear mediante preguntas ideas
tentativas de los problemas o posibles soluciones, confrontar para impulsar a pensar en soluciones.
§ Reunirse con los responsables de la producción para conocer los procesos de producción, en que punto del
proceso se puede mejorar o en dónde se encuentran problemas, conocer las relaciones entre recursos y
resultados. Conocer los procesos de venta y atención a clientes y esquematizarlos para analizar cómo se llevan a
cabo, en qué puntos hay problemas o cómo se pueden mejorar.

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Diagnóstico
§ El cliente requiere un cambio orientado a mejorar las ventas y la
producción.
§ Las relaciones con el sindicato afectan el desempeño de los
empleados quienes no están dando sus mejores resultados.
§ No tienen recursos para implementar sus planes a futuro.
§ Se debe mejorar la interacción con sus clientes actuales y clientes
potenciales.

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Planeación de la
intervención
§ Para mejorar los resultados en el área de ventas:
1. ”Remodelar” el área de ventas, conseguir los candidatos más prometedores en esta
área, ubicándolos por su carisma, trato con la gente, facilidad de palabra, capacidad
de trabajar bajo presión y capacidad de toma de decisiones rápidas.
2. Una vez seleccionado a este grupo contemplar capacitación especializada en
ventas.
3. Una vez recapitalizada la empresa, utilizar como incentivo para los vendedores la
oportunidad de viajar a visitar a sus clientes activos y potenciales dependiendo de su
desempeño, otorgando uno o dos días libres para esparcimiento y recreación en el
destino.

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Planeación de la
intervención
§ Para mejorar la interacción con clientes actuales y potenciales:
1. Recuperar los clientes actuales a través de la investigación de
mercado y ofreciendo precios competitivos pero atractivos.
2. Crear un servicio de seguimiento post-venta, para ello se debe crear
una cartera de clientes y el gerente deberá asignar clientes
particulares a cada elemento del departamento para una atención más
personalizada.
3. De ser posible conseguir el presupuesto suficiente, planificar visitas
presenciales a los clientes actuales y potenciales.

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Planeación de la
intervención
§ Para mejorar el proceso de producción:
1. Programar juntas semanales con los departamentos, que ellos
presenten y hagan esquemas de los procesos, los expliquen y
compartan sus ideas.
2. Cuestionarlos acerca de los puntos de problema, en qué puntos creen
que pueda mejorarse y mediante lluvias de ideas buscar soluciones
posibles.
3. Llevar a los directivos estas soluciones para que ellos tomen las
decisiones.

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Planeación de la
intervención
§ Para mantener una relación saludable con el sindicato:
1. Exponer al sindicato la situación, la baja de ventas y problemas con los clientes.
2. Comentar los planes a futuro, los impedimentos para llevarlos a cabo, y la opción de reducir el
personal para poder sobrevivir.
3. Buscar escuchar las soluciones que ellos puedan aportar. Tratar de llegar a soluciones conjuntas.
4. Planear estrategias para mejorar el desempeño de los empleados, formas de elegir a los mejores
y más comprometidos.
5. Analizar necesidades de capacitación para los empleados y que puedan tener un mejor
desempeño.
6. Planes de liquidación en caso de optar por el recorte.

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Planeación de la
intervención
§ Para elevar las utilidades y recapitalizar a la empresa:
1. Con el nuevo modelo de atención y ventas, aumentar el volumen de
ventas a corto plazo. El incremento de utilidades se verá representado
por el aumento de unidades vendidas.
2. Después de platicar con los líderes del sindicato, considerar el plan
inicial de recorte de personal o las alternativas propuestas por el
sindicato.
3. Metas a corto plazo en el departamento de ventas.

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Acción
§ Proponer la agenda y cronograma de acuerdo a las necesidades del cliente,
definiendo qué tan pronto se podría iniciar la institucionalización del cambio.
§ Iniciar por reunirse con el sindicato al mismo tiempo que se reestructura el
departamento de ventas.
§ Llevar a cabo la lluvia de ideas para los procesos de producción.
§ Iniciar las capacitaciones para las áreas requeridas.
§ Recaptación de clientes en América del Sur.

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Acompañamiento y
evaluación
§ Evaluaciones semanales de desempeño en las áreas de ventas y
producción.
§ Reuniones semanales con los gerentes para retroalimentación de
los nuevos procesos implementados.
§ Sondeo periódico sobre el clima organizacional dentro de las áreas
restructuradas y la empresa en general.

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Cierre
§ Una vez resuelto el tema de la recuperación de los clientes en Sudamérica, el aumento en
el volumen de ventas y producción, y la recapitalización de la empresa, se ofrecerá un
nuevo contrato para la asesoría necesaria para incursionar en el mercado europeo.
1. ¿Cómo captar nuevos clientes en Europa?
2. ¿Qué procesos de la producción deberán modificarse para cumplir con la demanda
del mercado?
3. Crecimiento de la empresa: contrataciones de nuevo personal, nuevas plantas,
centros de distribución, etc.
4. Proyección de costos y utilidades.

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Conclusiones
Podemos observar que la empresa ya tiene identificados algunos problemas y
necesidades, sin embargo, no cuenta con los recursos necesario para encontrar
las soluciones adecuadas. Aquí la importancia de contratar una consultoría de
procesos, en donde siguiendo una estructura concreta el consultor es capaz de
desglosar necesidades específicas y priorizarlas. En este caso, por ejemplo,
encontramos varias necesidades entre las que resalta la falta de liquidez de la
empresa, por lo que lo primero sería enfocarnos a recapitalizar la empresa
utilizando los recursos con los que ya cuenta, como lo es el mejoramiento de sus
procesos de producción y venta, así como recuperar a sus clientes en América del
Sur . Solo entonces podremos pensar en incursionar en el mercado Europeo.

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Referencias
§ Schein, E. (1990). Consultoría de procesos. Su papel en el desarrollo organizacional. Volumen 1.
2da edición. México: Addison-Wesley Iberoamericana. Recuperado de:
http://administracionpersonal3.sociales.uba.ar/wp-content/uploads/sites/23/2019/08/Capitulo-1-
Schein-de-Consultor%C3%ADa-de-Procesos.pdf
§ Schein, E. (1988). Consultoría de procesos. Recomendaciones para gerentes y consultores.
Volumen 2. México: Addison-Wesley Iberoamericana, 1988.
§ Robledo Ruíz, E (2009). Capítulo 5. Consultoría en DO. En Desarrollo Organizacional. México:
Trillas.
§ Robledo Ruíz, E (2009). Capítulo 7. Intervenciones. En Desarrollo Organizacional. México:
Trillas.