Cómo rescatar empresas con signos de deterioro operativo y financiero

RESCATE DE EMPRESAS
Con Signos de Deterioro de Efectividad y
Rentabilidad

Agenda
• Definiciones.
• Pilares de una Organización
• Tipo de Deterioro Empresarial
• Matriz de diagnostico
• Estrategia de Recuperación
• Caso No. 1
• Caso No. 2
• Caso No. 3
• Conclusiones

PROFILE
• 25 años de Experiencia
Profesional en el Desarrollo de
Negocios.
• Director General de Empresas
Públicas y Privadas. Consultor
Empresarial Especialista en
Gestión.
 MICROSTAR
INTERNACIONAL MSI (Pública
(PúblicaTaiwánY/Revenue 3BUSD)
 BELLMICROPRODUCTS
(Pública USAY/4.5 BUSD)
 ASI PARTNER (Privada USA-China
ChinaY/ 1.5 BUSD)
 MEXMAL MAYORISTA (Privada
(Privada México-MalasiaY /350 MUSD)

“El fracaso es una gran
oportunidad para
empezar otra vez con mas
inteligencia”
- Henry Ford
Desarrollo y Ejecución:
Javier Contreras Campos

¿Que esperar?
• Compartir experiencias.
• No es un Curso.
• No es un debate, aunque buscamos el intercambio de experiencias.
• Ampliar nuestra visión para encontrar soluciones y oportunidades dentro de
los problemas.

Definiciones
• Rescate de Empresas.- “Gestiones que
debemos realizar para lograr girar una
situación de deterioro, que afecte a una
empresa, que comercialice bienes o
servicios”.
• Deterioro Empresarial .- “Empresas en
operación, con poca o sin rentabilidad,
disminución en sus beneficios o
efectividad”.

Pilares Fundamentales de una
Organización
Finanzas
Operación
Comercial
De donde
provienen los
ingresos y como
hacemos que
lleguen
Como los
Utilizamos y
Administramos
Como aseguramos la
entrega de los bienes y/o
servicios

Comercial
Falta de Ventas,
Desarrollo de
Clientes (Nuevos
y Actuales)
Falta de
Posicionamiento
Marca o
Producto
(Mercadotecnia y PR)
Malas
negociación o
relación con
Proveedores
(Productos o Insumos)
Deficiente
Servicio al
clientes
Como se Deteriora
el ambiente…

Finanzas
Insuficiente Margen de
Ventas
Falta de Eficiencia
Administrativa
Negligente Manejo de
Almacenes (Insumos y
Productos)
Falta o Incorrecto
manejo de
Financiamietos
Como se
deterioran las…

Operación
Al no Cubrir
Expectativas
Clientes
Al ser
Ineficiente
en la
entrega de
productos o
servicios
Aceptar
expectativas
por encima
de las
posbilidades
Falta de
Iniciativas
de Mejora
Como afecta la
deficiencia en…

Como detectar las
causas.
La información financiera refleja lo que sucede dentro de
la operación, en lo personal prefiero el Estado de
Resultados, ya que este refleja mejor el balance de
operación y no tanto el balance patrimonial del negocio.
Cuando lo que se pretende rescatar es la operación o
hacerla mas eficiente el estado de resultados mensual nos
ayuda encontrar una vía mas rápida para diagnosticar el
problema.

Como desarrollar una Matriz de
Diagnostico
Estado de Resultados
Utilidad o Perdida
Costo S /Ventas
% Gastos de Operación
y Administración
Sitación Actual Vs
Esperado
Ventas
Real vs Forecast
Clientes 80 /20
Productos o Servicios
Líderes
Inventarios y /o Back
Orders
Ambiente General
Compromiso del Equipo
Mercado y Competencia
Cambios importantes que
llevaron a la situación actual
Organización (Estructura
del negocio)
Principales indicadores a revisar

Máximas de la empresa moderna
Me gusta Considera ciertas aseveración para llevar a una
empresa a nuevos niveles de eficiencia operativa;
• Empresa que no crece… Desaparece.
• Las empresas rápidas se comen a las lentas.
• No existe diferencia competitiva que dure 5 años…
• La único seguro que tenemos… es el cambio…
• Despide rápidamente… Date tiempo para contratar…
• Prepara, dispara, apunta… Prepara….
• No tiene la culpa el indio… Si no el que lo hace gerente.
(Recordando a Quino)
• Nadie dentro de la organización puede estar por encima de
la misma, ni el dueño.
• Planea, ejecuta, monitorea, corrige, planea….
• Todo lo que aprendiste HOY… Mañana no será suficiente.

Principales Causas
Que he encontrado en las empresas que causa su
deterioro o su falta de efectividad:
• Cambios no anticipados, dentro del Mercado.
• Nuevos competidores, innovadores o mejor servicio.
• Malas decisiones al lanzar productos, servicios o
atender nuevos mercados.
• Nepotismo y administración deficiente.
• Arrogancia de los propietarios o directores
generales.
• Precios de venta inadecuados.
• Operación ineficiente.
• Falta de planeación o seguimiento a la misma.
• Falta de congruencia.
• Mantener en la organización a MALOS GERENTES

Caso No. 1 Deficiencia En Rentabilidad y
Operatividad
En este caso, la empresa americana buscaba expansión al mercado Mexicano, el
propósito incrementar su volumen de ventas al tiempo que continuaban su expansión
al mercado de Centro y Sudamérica.
Errores cometidos en la Operación:
• Se dejo la operación al antiguo dueño del negocio.
• Después se mando a una persona sin experiencia en el puesto de Director.
• No se considero el estado del personal durante el proceso de cambio.
• Con la falta de resultados se voltea hacia una administración netamente financiera.
• Los clientes no fueron escuchados.
• Los proveedores fueron castigados por el exceso de inventario, en lugar de trabajar
con ellos.
• El personal de ventas penalizado por errores de administraciones anteriores.

Reto, recuperar confianza.
Resultado del análisis:
• Subsidiaria de México X MD /Y
• Front End Margin .5%
• Back End Margin .5%
• 7 Oficinas – Matriz Mexicana en Mérida
• 120 empleados
• 10 distribucionesTOP HP, LENOVO, MS,TOSHIBA, etc
• Gastos de Operación Mensuales .25 = RevenueTotal
Mensual.
• Inventario con mas de 120 días 50% (X MD)
Empresa Pública US Revenue X BD /Y (NASDAQ – XX)
10K empleados a nivel mundial
Presencia en 40 países.
Distribución Mayorista de equipos deTI

Matriz de
Diagnostico
Financiera
Disminución de los Gastos y
Costos de Operación
Comercial
Incremento deVentas,
Negociación con proveedores,
Programas de MKT
Ambiente General
Recuperación de la
confianza.
• Reducción del Costo de
Importación
• Reducción de la plantilla
laboral.
• Disminución y liquidación
de inventarios.
• Incrementar la rotación de
Inventarios.
• Resolver conflictos de
vendedores.
• Conflictos y reclamos de
clientes.
• Aumento del margen.
• Negociación con
proveedores.
• Descuentos adicionales
por volumen.
• Recuperación de
distribuciones claves.
• Expo con el apoyo 45
proveedores.
• Recuperación clientes
clave.
• Apertura 3 oficinas.
• Recuperar Confianza del
Equipo deTrabajo.
• Recuperar Confianza y
trabajar con Proveedores.
• Recuperar confianza de
Clientes.
• Reestructura y cambios en
las gerencias de
Sucursales.
• Nuevos Gerentes de
Operación y Compras.
EstrategiaAspectoClave

Resultados
8 Meses de Gestión
• Incremento del Margen Generando Utilidad
• Duplicar el Margen deVenta.
• Rebates, descuentos y apoyo para promover
inventarios de Proveedores
• Duplicar lasVentas
• Recuperación de DistribuciónClave
• Reducción de Gastos de operación a 5% del valor
del Revenue

Caso No. 2 Falta de Posicionamiento de Marca
dentro del Mercado Mexicano.
• Empresa fabricante líder de componentes para equipos de
computo, taiwanesa.
• Con varios año de operación dentro del mercado mexicano,
sin embargo una estrategia demasiado tibia y no acordó con
la actualidad del mercado de tecnología.
• Trabajaba en México a través de una oficina de
representación, con capacidades increíbles de manufactura y
comercialización.
• Organización llena de mandos directivos amilanados,
carentes de visión global del negocio.
• Diferencia culturales muy marcadas, con juntas carentes de
propuestas claras, objetivos alejados de la realidad de un
mercado altamente competitivo.

Reto, dentro y fuera de la
organización.
• Oficina de Representación en México 3000 NB vendidas por
año.
• Estrategia enfocada en el desarrollo de Canales,
distribuidores mayoristas.
• Oficina de representación, 3 empleados
• Productos Notebook que llegan 8 años tarde al mercado.
• Falta de posicionamiento o reconocimiento de marca.
• Perdida de participación en el mercado de componentes.
• Compañía altamente innovadora, carente de estrategia de
mercado.
MICROSTAR INTERNACIONAL (2009) 3.7 BD /Y Taiwán MSI
17K empleados a nivel mundial
Presencia en 26 países.
2 Fabricas en China
Fabricante de Componentes y Equipos de Computo

Financiera
Start Up
Comercial
Desarrollo de nuevos canales de
Distribución
Ambiente General
Generación de
Espectativas.
• Apertura de Subsidiaria
para logra el plan.
• Establecimiento legal de la
compañía en México.
• Gestión de presupuesto de
operación.
• Gestión ante elConsejo de
Administración enTaiwán.
• Selección de productos.
• Configuración de
propuestas de valor.
• Desarrollo de canales
alternos Canal RETAIL
TELMEX,WALMART;
ELEKTRA, FAMSA, SAMS,
AURRERA.
• Lanzamiento de la marca
ante mediosTelevisa,TV
Azteca, Reforma etc.
• Generación de ALTAS
expectativas con Clientes y
buscar el apoyo de
ejecutivos internos de la
compañía.
• Presentar propuesta
diferenciada a clientes
para sumar una marca
nueva.
• Diseño logístico China-
USA-México.
• Vigilar constantemente el
Sale-Out
Matriz de
Diagnostico

Resultados
24 Meses de Gestión
• Apertura de la Subsidiaria No. 24
• De 3k a 150k Unidades por año
• Negocio conTOP RETAILS en México.
• TOP 3 Mercado Nacional QX
• 90% de SALEOUT con clientes de RETAIL.
• Lanzamiento en Medios Masivos,TV, radio, Prensa
con muy bajo presupuesto.
• Apoyo de los proveedores principales.
• Propuesta deValor para clientes nuevos.
• Configuraciones aptas para el mercado.
• Desarrollo de sistema logísticoChina-México.
• Diseño e Implementación de sistema de Soporte y
Garantía.

Caso No. 3 Recuperación Chapter 11
Empresa Norteamericana privada, propiedad de
empresarios Asiáticos, compran empresa Mexicana
para iniciar su proceso de expansión hacia el mercado.
Al igual que en Caso No. 1 la empresa cometió grandes
errores, desde el inicio, se desarrollo un “DUE
DILIGENCE”. También al igual que en el caso No. 1 se
dejo a los antiguos propietarios al frente del negocio.
El proceso fue extenuante, debido a la gran cantidad de
problemas que arrastra una empresa en proceso de
bancarrota y sobre todo donde la tibieza legal, la cual
llego afectar la operación del negocio.

Lo barato sale Caro
• Adquiere empresa (Mexmal Mayorista) después en Capítulo
11
• Marca propia de computadoras ALASKA
• Ventas disminuidas
• 7 oficinas en México
• 2500 RESELLERS (antes 9000).
• Todas las distribución de equipos de marca perdidas, debido
a la falta de pago
• El personal dividido, falto de motivación y preocupado por la
posible perdida de su empleo..
ASI PARTNER Revenue X MD /Y Privada China - USA
.5k empleados
Estados Unidos, México, Canadá y China.
Distribuidor Mayorista de Componentes y EquiposTI

Financiera
Recuperación de la
rentabilidad
Comercial
Recuperación deVentas y
Canales de Distribución
Ambiente General
RESET
• Recuperar la operación,
perdida por cuestiones
legales.
• Desarrollo presupuestos
de inversión que
permitieran recuperar la
rentabilidad.
• Establecer nuevos
márgenes de venta,
cuotas de mercado y
reestructura de la
organización hacia una
mas ágil y liviana.
• Recuperación de Clientes
• Desarrollo de nuevos
canales de distribución
RETAIL.
• Compras más eficientes
• Logística más eficiente
• Recuperación de Marcas
de Distribución
• Recuperación del Canal de
Marca propia.
• Desarrollo de Nuevos
Programas de MKT.
• Trabajar en conjunto con
proveedores.
• Negociación de mejores
condiciones y apoyos de
proveedores.
• Generar Confianza,
equipo, proveedores y
clientes.
• Liberar propuestas de
valor para clientes y
proveedores.
• Renovar la imagen de
marca.
• Generar expectativas a
base de programas de
MKT (Expos Evolución i y
Evolución II)
• Desarrollar buenos
gerentes.
Matriz de
Diagnostico

Resultados
24 Meses de Gestión
• Ventas x 3
• Margen x 2
• Recuperación de distribuciones de productoTOP
• Eventos EVOLUCION I y EVOLUCION II apoyos de
50 Fabricantes y mas de 1500 asistentes.
• Recuperación de 3000 resellers
• WALMART deal ALASKAWOLF

Conclusiones
Existen diferentes razones por las cuales las empresas pierden rentabilidad o
bien no obtiene la rentabilidad necesaria.
Muchas de las preguntas y sus respuestas las podemos obtener buscando en la
información financiera.
• ¿Qué hacer?
• ¿Cuáles son las causas de la falta de mejora?
Otras también importantes en el análisis comercial:
¿Qué hacemos?
¿Como lo hacemos?
Sin embargo para lograr una correcta la ejecución debemos de considerar
analizar el entorno, ya que la mayoría de las iniciativas o estrategias fracasan
debido a que no se consideran el ambiente en general por el cual estamos
atravesando, tal como es situación del equipo, percepción de clientes y
proveedores y condiciones del mercado que estamos atendiendo.

Capacitación, Certificaciones y Consultoría.
Tel. (81) 8123-0381 (66) 7428-7771
www.ingenium3c.com info@ingenium3c.com
Javier.contreras@ingenium3c.com

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