Artículo de Albert Vilariño publicado en Compromiso Empresarial el 2/1/17. http://www.compromisoempresarial.com/rsc/2017/01/aprender-del-fracaso-clave-para-el-exito-de-la-sostenibilidad-empresarial/

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Aprender del fracaso, clave para el éxito de la
sostenibilidad empresarial
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Albert Vilariño @albertvilarino | 2 enero 2017
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Por las fechas del año en que estamos, en muchas empresas, organizaciones, medios de
comunicación, etc., se suele realizar balance de lo bueno y lo malo acontecido en los
meses anteriores al respecto de diferentes temas de gestión. Se pone negro sobre blanco
los éxitos y los fracasos y se sacan conclusiones.
Mucho se ha escrito, sobretodo refiriéndose a personas, sobre las supuestas bondades del
fracaso. Se recuerda frecuentemente cuántas veces tuvo que fracasar un emprendedor
antes de tener éxito, o cómo el fracaso contribuyó a depurar la idea o el modelo de
negocio que acabó siendo exitoso.
Se ha magnificado y elogiado en gran medida el fracaso, el error y la equivocación
como maneras para lograr el éxito, convirtiéndose en una fuente inagotable de citas
y frases célebres, aunque siempre será más fácil, barato y tendrá menos consecuencias
negativas (si es que tiene alguna) el aprender de los fracasos ajenos.
Sea como fuere, cometer errores y fracasar está en la naturaleza humana aunque poca
gente hable de sus fracasos y/o los admita.
Y, de igual manera que también pasa con las personas sucede con las organizaciones y las
empresas como entes: uno de los mayores retos al que se enfrentan cuando quieren
crecer es el miedo a fracasar.
Los fracasos en sostenibilidad son poco divulgados
Como pasa en muchas facetas de los negocios, el avance en el campo de la sostenibilidad
requiere de numerosos y profundos cambios en las organizaciones, quizá incluso
más que en cualquier otra faceta.
La sostenibilidad implica hacer cambios en las estrategias, en las culturas organizativas y
por tanto en los trabajadores y colaboradores desde el nivel más básico hasta los consejos
de administración.
Son los cambios los que propician que existan los fracasos, ya que continuar con el
“business as usual” probablemente evitaría que ocurriesen, aunque tampoco haría
progresar a la empresa (con los problemas que ello puede llevar asociado para su
supervivencia).
En la pasada edición del Sustainable Brands celebrado en San Diego se llevó a cabo un
debate titulado Confesando y celebrando el fracaso como un camino hacia estrategias
de sostenibilidad exitosas. Invitados procedentes de empresas como Nestlé Waters,
Keurig Green Mountain, Jet Blue Airways o la National Hockey League (NHL)
compartieron sus errores a la hora de implantar la sostenibilidad en las
organizaciones para las que han trabajado.
Es una experiencia bastante novedosa y digna de mención, ya que tanto las empresas
como los ponentes invitados a este tipo de actos suelen elogiar sus políticas de
responsabilidad social corporativa y sostenibilidad poniendo de relieve todos sus éxitos,
y dejando totalmente de lado lo que tenga que ver con sus fracasos.
En el caso del debate mencionado, los ponentes hablaron incluso de sus fracasos
personales a la hora de implementar estrategias y actividades de sostenibilidad en sus
organizaciones.
Por ejemplo, el vicepresidente de RSC de la NHL, Omar Mitchell, puso de manifiesto la
necesidad de construir un soporte interno de las iniciativas en sostenibilidad
antes de presentarlas a los altos directivos directamente. En su caso, tras fracasar en una
presentación directa que pensaba sería exitosa, manifestó que es mejor dirigir la
iniciativa a menor escala como una prueba de concepto. Para Mitchell fue ese un método
más efectivo para buscar el compromiso a largo plazo de todos los interesados.
Sophia Mendelsohn, responsable de Sostenibilidad de la aerolínea JetBlue, se incorporó
a la empresa con grandes y buenas ideas para resolver los enormes desafíos de una
industria aérea dependiente de los combustibles fósiles.
Sin embargo, después de intentar realizar cambios a un nivel macro sin resultados,
admitió que primero tenía que hacer cambios a través de actividades con las que los
trabajadores ya estaban cómodos, como por ejemplo el reciclaje dentro de los aviones.
Mendelsohn reconoció que a veces se deben dar dos pasos atrás para dar un
salto gigante hacia adelante.
De manera parecida al caso de la NHL, Nelson A. Switzer, actual responsable de
Sostenibilidad de Nestlé Waters, se encontró en su anterior trabajo con que las ideas
presentadas al Comité de Dirección cayeron en saco roto por no haber sondeado con
anterioridad a los directores y ejecutivos corporativos por separado y preparado en base
a eso su manera de exponer las directrices en sostenibilidad que quería realizar en la
organización.
Monique Oxender, responsable de Sostenibilidad de Keurig Green Mountain, expuso los
problemas que tuvieron en la empresa a la hora de diseñar una cápsula de café reciclable,
y que fueron resueltos mediante la escucha de las necesidades de los clientes, las
opiniones de los empleados y la enseñanza extraída de los anteriores productos que
habían fallado hasta aquel momento.
Algunos de los fracasos expuestos estarían provocados en parte por lo que se puede
caracterizar como resistencia al cambio.
Quizá esa resistencia se dé todavía más en aquellos aspectos relacionados con la
sostenibilidad, para la cual todavía muchas personas no están ni concienciadas ni
preparadas.
Además, la poca tangibilidad monetaria en ocasiones de los resultados de las
acciones, sobretodo a corto y medio plazo, no facilita en absoluto el convencimiento
sobre su necesidad, principalmente a nivel de comités de dirección poco concienciados.
¿Cómo aprender del fracaso?
La manera en que se gestiona el fracaso y se aprende de él es calificado por algunos como
experiencia, algo clave para llegar a experiencias exitosas, no sólo en sostenibilidad sino
en cualquier otra faceta tanto personal como empresarial.
Amy Edmonson, profesora de la Harvard Business School, expone en un extenso artículo
publicado en el Harvard Business Review algunas de las estrategias para aprender del
fracaso.
Edmonson declara que desde pequeños aprendemos que admitir el fracaso es admitir la
culpa del mismo y que por esta razón muy pocas organizaciones han cambiado a una
cultura en la que las recompensas de aprender del fracaso se hagan plena y realmente
efectivas.
Aunque un número infinito de cosas pueden ir mal en las organizaciones, los fallos se
dividen en tres grandes categorías:
Fallos evitables en operaciones predecibles: La mayoría de los fracasos en
esta categoría pueden de hecho ser considerados “malos”. Por lo general, implican
desviaciones de las especificaciones en los procesos estrechamente definidos en
operaciones de alto volumen o rutinarias en la manufactura y los servicios.
Fallos inevitables en sistemas complejos: Un gran número de fracasos
organizacionales se deben a la inherente incertidumbre del trabajo: una
combinación particular de necesidades, personas y problemas que puede no haber
ocurrido nunca con anterioridad.
Fracasos inteligentes “en la frontera”: Los fracasos en esta categoría pueden
considerarse como “buenos”, porque proporcionan valiosos nuevos conocimientos
que pueden ayudar a una organización a adelantar a la competencia y asegurar su
crecimiento futuro.
Finalmente, para aprender de los fracasos, la profesora Edmonson propone:
Construir una cultura de aprendizaje: Sólo los líderes pueden crear y
reforzar una cultura que contrarreste el miedo a ser culpable y que haga que la
gente se sienta cómoda y responsable de la aparición y el aprendizaje de los
fracasos. Se debería insistir en que, ante los fallos, las organizaciones desarrollen
un claro entendimiento de “qué es lo que ocurrió” en lugar de centrarse en “quién
lo hizo”.
Detección de fallos: En muchas organizaciones, cualquier fallo que pueda
ocultarse se oculta siempre y cuando sea poco probable que cause un daño
inmediato u obvio. El objetivo debe ser que los fallos salgan a la superficie antes de
que se hayan convertido en un desastre.
Análisis del fallo: Una vez que se ha detectado un fallo es esencial ir más allá de
las razones obvias y superficiales para que se entiendan las causas fundamentales.
Esto requiere disciplina para utilizar un análisis sofisticado que asegure que las
lecciones aprendidas son las correctas y se emplean las soluciones adientes.
Promoción de la experimentación: Una actividad crítica para el aprendizaje
efectivo es la “producción” estratégica de fracasos -en los lugares correctos, en los
momentos correctos- a través de la experimentación sistemática.
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La sostenibilidad necesita cambios en las estrategias, en las culturas organizativas y en los
trabajadores y colaboradores desde el nivel más básico hasta los consejos de administración.
Algunos de los fracasos estarían provocados en parte por lo que se puede caracterizar como
resistencia al cambio.
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