Este documento presenta un manual de actividades para un curso de innovación de procesos y servicios para la salud pública. El manual está dividido en tres secciones que cubren el autoconocimiento intrapersonal, el autoconocimiento interpersonal y la generación de ideas. La primera sección analiza conceptos como paradigmas, liderazgo y motivación. La segunda sección examina temas como redes de contacto, comunicación y orientación al cliente. La tercera sección se enfoca en la creatividad, la innovación y el design thinking. El objetivo general es fortalecer

1. INGENIERÍA + TI + SALUD
Manual
de Actividades
Curso de Innovación de Procesos y
Servicios para la Salud Pública

2. CORFOi SERCOTEC 1
l
r/ABIO BIO
J

3. Índice de contenidos
Palabras de Bienvenida
Objetivos y Metodología
1.- Autoconocimiento Intrapersonal
1.1 Paradigmas
1.2 Liderazgo
1.3 Motivación
2.- Autoconocimiento Interpersonal
2.1 Redes de Contacto
2.2 Comunicación
2.3 Orientación al Cliente
3.- Generación de Ideas
3.1 Creatividad e Innovación
3.2 Design Thinking
Bibliografía
Actividades
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4. A TRAVÉS DE LA EDUCACIÓN PODEMOS SEMBRAR EN EL CORAZÓN DE LAS
PERSONAS VALORES Y PRINCIPIOS QUE LUEGO PROYECTARÁN A TRAVÉS DE
SUS ACCIONES. Y DEBEMOS CUIDAR QUE TODO LO QUE SEMBREMOS DÉ
BUENOS FRUTOS, PORQUE EL MENSAJE QUE SE SIEMBRA EN EL CORAZÓN
PASA A LA MENTE, Y DE LA MENTE SE REFLEJA EN ACCIONES.
Les doy la más cordial bienvenida al “Curso de Innovación de Procesos y Servicios para la Salud Publi-
ca” enmarcado dentro del proyecto “Metodología integrada para la gestión de conocimiento e innova-
ción, en la Salud Pública, utilizando herramientas de ingeniería”.
Este proyecto nace a partir de la investigación y desarrollo de un proyecto anterior que se relaciona con
el área de Nefrología con aplicación en tecnología de la información, constatando la necesidad de mejora
en gestión de proceso hospitalario, desde un punto de vista de la innovación. El objetivo fundamental de
este proyecto es desarrollar e implementar una metodología integrada de gestión del conocimiento,
asociada a la innovación de procesos y servicios en el área de Salud Pública en la región del Biobío.
Este proyecto busca mejorar las competencias de innovación, no sólo a través de charlas motivacionales
o exposición de herramientas básicas, claves para el emprendedor, sino que además va a desarrollar y
certificar la adquisición de estas competencias.
La primera fase de las capacitaciones está orientada al desarrollo de las competencias blandas; que son
“aquellas capacidades, disposiciones o destrezas necesarias para el desarrollo de una tarea de manera
efectiva, y que marcan la diferencia en el otro, cuando se usa un tono agradable o produce una grata
experiencia al usuario”. Las competencias blandas influyen en gran medida en el desempeño en el
campo laboral, y en el grado de éxito de esta labor.
Este documento desarrolla las habilidades blandas y se encuentra estructurado en tres partes: en la
primera de ellas se analizarán aspectos de autoconocimiento intrapersonal, que abordaran los temas de
“Paradigma”, “Liderazgo” y “Motivación”. En la segunda parte se verán aspectos de autoconocimiento
interpersonal, donde se analizaran aspectos de: “Redes de contacto”, “Comunicación” y “Orientación al
Cliente”, en la última parte, se desarrollaran aspectos de generación de ideas, a través de los temas
“Creatividad e Innovación” y “Design Thinking”.
En la segunda fase se desarrollarán talleres en habilidades técnicas que incluyen: profundización en área
de proyecto, metodología y aplicación. Estas dos fases se complementan, con el objetivo de generar
proyectos de innovación que sean una contribución a la mejora de procesos hospitalarios.
Nuestra meta es que los participantes aprovechen al máximo los conocimientos y experiencias que
están por compartir, y junto con esto puedan enriquecer el espíritu y renovar energías con relaciones y
lazos interpersonales que les permitirán aportar a un mejor ambiente laboral en sus distintos cargos y
gestiones a realizar.
Atentamente,
Arnaldo Jélvez Ph.D.
PALABRASDE
BIENVENIDA
WILLIAM SOTO SANTIAGO, DR. EN FILOSOFÍA
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5. OBJETIVO GENERAL
Fortalecer el desarrollo de competencias blandas asociadas a innovación de procesos y servicios en
el área de Salud Pública, en la región del Biobío.
OBJETIVOSYMETODOLOGÍA
METODOLOGÍA
El aprendizaje se construye a través de diferentes métodos, que incluyen: charlas, análisis de casos,
trabajo en grupo, elementos audiovisuales como videos u otros y actividades a desarrollar en plataforma.
Se expondrá a los participantes a enfrentarse a ellos mismos y a situaciones complejas, que exigirán de
creatividad, liderazgo e innovación.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Promover el desarrollo de competencias y habilidades profesionales y personales asociadas a
aspectos de Autoconocimiento, de los funcionarios que trabajan en el área de Salud Pública.
Contribuir a fortalecer lazos interpersonales entre los funcionarios que trabajan en el área de Salud
Pública y su entorno.
Apoyar el proceso de generación de ideas y generar prototipos a partir de las ideas desarrolladas en
el curso.
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6. 1.-AUTOCONOCIMIENTOINTRAPERSONAL
1.1 PARADIGMAS
Planteamiento del concepto
Se entiende por paradigma la forma de actuación que define la manera de dirigir la organización en un
momento determinado. Por tanto, un cambio de paradigma es, en esencia, un cambio relevante en las
reglas, supuestos y actitudes relacionados con una forma establecida para desarrollar una actividad
(Tapscott y Caston, 1995). Este término se aplica también a un cambio fundamental en una tecnología
para enfatizar el impacto de sus nuevas utilidades. Ahora bien, hay que tener en cuenta que el éxito
del pasado no garantiza el éxito en el futuro, pues los triunfos pasados pueden ser desventajosos si
causan el rechazo de nuevas oportunidades de negocio y la resistencia al cambio. Cuando ocurre un
cambio significativo en las actividades de una organización, los viejos paradigmas deben cambiar y
permitir nuevas acciones: si una organización no adquiere ventajas por la irrupción de estos cambios,
lo más probable es que se produzca un deterioro de su posición competitiva en el momento en que la
competencia los explote. Por tanto, el futuro no puede verse a través de los paradigmas actuales; es
necesario reconocer que las ideas y técnicas exitosas en el pasado pueden no ser las más apropiadas
para un negocio en el futuro (Thurow, 1992).
Las actividades evolucionan, normalmente, a través de un ciclo común cuyo resultado es el
crecimiento de la infraestructura de apoyo de la organización, que incluye los elementos
empresariales que toda la organización debe compartir, y cuyos objetivos son apoyar, definir y regular
el trabajo. La estructura corporativa, los sistemas de información, la función de recursos humanos, el
sistema contable, etcétera, pueden considerarse como elementos de esta infraestructura, así como
los planes corporativos y el diseño de los procesos de negocios, aunque en muchos casos no se
encuentren documentados.
Cuando las actividades se hacen más complejas, los directivos aumentan los procesos existentes con
modificaciones ad hoc en respuesta a los problemas y a las exigencias de cambio. Esta respuesta
crea una infraestructura informal que con el tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras
organizacionales, la descripción de las funciones, las políticas y los procedimientos. Como resultado
de ello, cualquier documentación que pueda existir queda incompleta, sin precisión y desactualizada
(Drucker, 1993).
La oposición a invertir el tiempo necesario para formalizar y actualizar la documentación corporativa
es una constante en las organizaciones. Pocas empresas cuentan con reglas formales de negocios,
muchas son implícitas y sólo son conocidas por quienes realizan el trabajo. Las actividades, políticas
y reglas de una organización están sujetas a la interpretación individual, y cuando algún profesional se
traslada de un área funcional a otra, las reglas informales cambian de manera significativa.
En consecuencia, no se puede alcanzar consistencia y el producto final de cualquier actividad puede
variar.
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7. Esta falta de formalidad se considera raras veces como un problema importante y éste se presenta cuando
los cambios son inevitables. En este caso, la mayor parte de las empresas u organizaciones descubren que
los cambios son necesarios, pero aunque se necesiten, parecen imposibles de alcanzar aunque existen
fundamentos para lograrlo: por ejemplo, los avances tecnológicos contribuyen al cambio, pero la falta de una
guía básica de trabajo hace que implementar la tecnología necesaria sea un hecho complejo (Díaz, 1991).
Otro componente clave en la necesidad de cambio es la inercia acumulada en los años anteriores. Hasta las
organizaciones que históricamente se han resistido al cambio han experimentado algún movimiento, si bien
de forma lenta y pacífica. El movimiento lento brinda comodidad y estabilidad a la organización, permitiéndole
reaccionar ante las nuevas situaciones. Desgraciadamente, esta práctica no permite que las empresas
documenten sus procedimientos y, por ello, pocas veces la dirección comprende en detalle la manera como
se realiza el trabajo.
Uno de los mayores obstáculos para el avance lo constituye la estructura corporativa: un ejemplo de esta
limitación cultural lo manifiesta la relación entre la empresa y sus empleados. En el actual clima empresarial,
tanto los directivos como el personal han perdido la fe en sus empresas, lo que constituye un factor
determinante en el bajo rendimiento de la administración de la organización y en su rechazo a presentar nuevas
ideas (Drucker, 1993). Como resultado de esta situación numerosas ideas muy valiosas sobre mejoras no son
aplicables.
La tecnología constituye otro elemento importante para una operación eficiente y dinámica. La aplicación de la
tecnología a los problemas empresariales es compleja, los verdaderos beneficios de la tecnología son muy
difíciles de determinar y, además, los costos, el tiempo y los riesgos inherentes a su aplicación prohíben, en la
mayoría de las ocasiones, realizar importantes cambios en las inversiones de tecnología corporativa como
equipos de producción, informática y comunicaciones.
LAS LIMITACIONES IMPUESTAS POR LOS VIEJOS PARADIGMAS.
Cada organización tiene sus propios paradigmas, los cuales constituyen
las formas de actuación que definen la manera de dirigir la organización
en el presente. Si bien estos factores dan a la organización una base
firme, de igual manera pueden detener el progreso.
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8. La tecnología constituye otro elemento importante para una operación eficiente y dinámica. La aplicación de
la tecnología a los problemas empresariales es compleja, los verdaderos beneficios de la tecnología son muy
difíciles de determinar y, además, los costos, el tiempo y los riesgos inherentes a su aplicación prohíben, en
la mayoría de las ocasiones, realizar importantes cambios en las inversiones de tecnología corporativa como
equipos de producción, informática y comunicaciones.
Por último, el tercer obstáculo significativo para la organización lo constituye la inestabilidad. La dirección de
la empresa y, con frecuencia, sus propietarios cambian tan rápidamente que se dificulta la posibilidad de
conseguir estabilidad a largo plazo. Estas políticas cambiantes y el miedo a actuar por parte de la nueva
dirección, por el temor a las críticas o a la desautorización, son factores constantes en las actividades de la
empresa. Las nuevas iniciativas son particularmente vulnerables ante este problema y ocasionanimportantes
pérdidas de tiempo y oportunidad.
Como consecuencia de todo ello, resulta importante para la organización desechar de los paradigmas
actuales aquellos aspectos que detienen el progreso, lo que no significa en modo alguno trabajar sin normas.
Las organizaciones deben tener políticas, reglas y procedimientos formales; son los impedimentos para cam-
biar los que deben ser eliminados. Para lograrlo es necesario comprender la razón de la actitud y trabajar para
modificar aquellos factores subyacentes. Por ejemplo, algunos directivos temen al cambio porque lo ven
como una amenaza; al combatir el estigma asociado con los riesgos que se toman y el fracaso potencial se
podrán introducir nuevas ideas.
Para crear el ámbito del cambio, la organización debe demostrar su compromiso a través de la acción. Este
compromiso ha sido, desafortunadamente, una de las víctimas en los negocios durante los últimos años. La
calidad, la reducción de costos, la mejora operativa y la creación de un ambiente que pueda cambiar con
rapidez y responder a las nuevas oportunidades, requieren de un compromiso a largo plazo.
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9. El paradigma cambiante
A diferencia del pasado es probable que las modificaciones del futuro tengan un fuerte impacto en las opera-
ciones de la empresa. Para enfrentar estos cambios las empresas deben crear nuevas infraestructuras, ser
flexibles y capaces de evaluar con rapidez las oportunidades y los enfoques alternativos que se les presenten.
Esta capacidad para reaccionar con velocidad y calidad mediante productos y procesos efectivos a costos
razonables les otorgará una importante ventaja competitiva.
El nuevo enfoque aplicado a las actividades considera que la operación está orientada hacia un cambio conti-
nuo y sostiene, además, que eficiencia y calidad sólo pueden mejorarse a través de una constante evolución.
En este nuevo ambiente, la dirección y los trabajadores deben estar a la expectativa de preguntarse todo y
buscar nuevos caminos para realizar su trabajo. Todas las reglas y el trabajo son analizados de forma constan-
te, y las nuevas ideas se estimulan mediante la implementación de las modificaciones correspondientes.
Este paradigma también se aplica a los conceptos fundamentales y a los nuevos productos de la organiza-
ción. La dirección debe evaluar de forma continua las razones para competir en todos los mercados y dentro
de cada línea del negocio, y así mismo estar abierta para investigar nuevas oportunidades. Estas evaluaciones
se deberán realizar en los niveles específicos de los procesos donde cada política, regla, procedimiento y
tarea puedan revisarse y justificarse o retirarse. De esta forma, la redundancia en los procesos y las reglas
innecesarias se eliminan, lo que permitirán al mismo tiempo comprender el valor de cada tarea y compenetrar-
se con los procesos de la empresa.
Cuando un cambio se implementa, la operación resultante se convierte en la actual y el siguiente cambio se
aplica a esa versión: de esta forma se evoluciona. Para operar en este entorno, la empresa primero debe
definir su infraestructura, a continuación se crean los modelos de la operación actual y se definen con claridad
los procesos. Estos modelos, junto con los datos que sustentan el quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por
qué, permiten a la dirección simular un nuevo conjunto de procedimientos encaminados a mejorar la calidad
de un proceso, comprender cómo trabaja el cambio y quién será necesario para lograrlo con éxito. Como
cada nivel inferior de acción está asociado con procesos de nivel más alto, es posible determinar el impacto
global de un cambio específico.
Una vez que la organización comienza a operar dentro de este paradigma, el proceso de reingeniería nunca
cesa; por el contrario, se vuelve constante y en dirección ascendente cuando la empresa evoluciona hacia
mayores niveles de eficiencia y calidad. Este proceso representa un nuevo ciclo de vida de la operación de la
organización y se caracteriza porque difiere de forma considerable de los que existieron en el pasado, combi-
na operación de actividades, producción, servicios de información y comunicaciones de forma integrada. Si
antes no se enfatizó esta relación, en la actualidad se hace necesario considerar la interacción de sus compo-
nentes; una vez comenzado el ciclo no se vuelve obsoleto y finalizará cuando se reemplace la operación.
En el momento en que se inicia el nuevo ciclo de vida de la operación éste se vuelve dinámico, lo que constitu-
ye la principal diferencia con los enfoques del pasado, los cuales consideraban que las actividades tenían
etapas claramente diferenciadas en su ciclo de vida: concepción, nacimiento, crecimiento, madurez y obso-
lescencia. En ocasiones, el ciclo de la típica operación de una actividad la conducía a un punto donde reem-
plazarse y, entonces, el ciclo comenzaba de nuevo.
En el paradigma cambiante, la reingeniería representa una constante evolución de la operación encaminada
hacia la perfección. Este proceso continuo tiene un comienzo definido pero, debido a su constante uso como
elemento de capacitación, no tiene fin.
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10. 1.2 LIDERAZGO
El liderazgo en el trabajo significa influir y persuadir a la gente para que logre metas valiosas. Implica también
ayudar a generar cambios constructivos, tales como organizar el trabajo de manera más eficaz. Al trabajar por
mejorar sus habilidades de liderazgo, la siguiente definición debe constituir una meta que tiene que esforzarse
por alcanzar. Liderazgo es la habilidad de inspirar apoyo y confianza en las personas necesarias para lograr
las metas de la organización. El presidente de una compañía tal vez tenga que inspirar a miles de personas,
en tanto que el líder de un equipo sólo tiene que inspirar a unas seis, pero no por ello su función es menos
importante. Convertirse en líder no significa necesariamente que la compañía deba ponerlo a cargo de otros
(ni asignarle un puesto de liderazgo). Usted puede llegar a ser un líder cuando los demás acaben por respetar
su opinión y sus características personales y, por ende, sean influenciados por usted. Muchos piensan que el
liderazgo existe en todos los niveles y que dentro de la organización siempre hay personas capaces de influir
en los demás porque poseen las habilidades apropiadas o conocen los procedimientos de trabajo correctos.
La mayor oportunidad que tendrá de ejercer el liderazgo provendrá de una combinación entre ocupar un
puesto formal y tener influencia personal. Un individuo que posee características personales atractivas y
experiencia y que se encuentra en una posición de autoridad, verá que no es difícil ejercer una función de
liderazgo.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO QUE DEBEN DESARROLLARSE.
Un factor importante para ser un buen líder es poseer la motivación para querer serlo. A
continuación se describen los atributos personales que ayudan a una persona a dirigir a
los demás en múltiples situaciones. No obstante, es preciso estar consciente de que
situaciones en extremo diferentes requieren un conjunto distinto de características de
liderazgo. Por ejemplo, es posible que un líder deba mostrar mayor firmeza con los
miembros del grupo que deben realizar una tarea desagradable que con aquellos cuyo
trabajo es placentero. Las nueve características del liderazgo que se describen a conti-
nuación, pueden desarrollarse, pero para conseguirlo, usted debe estar consciente de la
importancia de la característica personal y luego vigilar su propio comportamiento a fin
de hacer progresos reales.
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11. CONFIANZA EN SI MISMO
En casi todas las situaciones de liderazgo, es importante que el líder tenga confianza en sí mismo de una
manera realista. Un líder que se muestra seguro de sí mismo sin llegar a ser arrogante, inspira confianza en los
miembros del grupo. Una amplia variedad de estudios ha demostrado que una mayor confianza en sí mismo
puede mejorar el desempeño, incluido el hecho de ayudar al grupo a lograr sus metas. Además de tener
confianza en sí mismo, el líder debe proyectar dicha confianza al grupo. La confianza en sí mismo no es sólo
una característica de la personalidad, sino que también se refiere al comportamiento que muestra una perso-
na en diferentes circunstancias. Es algo parecido a mantenerse tranquilo bajo presión. Podemos concluir que
una persona es un líder que tiene confianza en sí mismo cuando es capaz de mantener la compostura durante
una crisis. Usted puede darle al grupo una impresión de mayor confianza en sí mismo si habla con precisión,
mantiene una buena postura y hace gestos apropiados, tales como señalar con el dedo índice hacia fuera. El
desarrollo de la confianza en uno mismo es un proceso permanente; usted debe comportarse de manera
adecuada en una gran variedad de situaciones. Se requiere una serie de victorias fáciles para empezar a tener
confianza en uno mismo. El desarrollo ulterior de la confianza en sí mismo exige un desempeño satisfactorio
en circunstancias que constituyen un desafío. Correr riesgos, tales como ofrecerse de voluntario para trabajar
en un proyecto con el que no está familiarizado, contribuye a adquirir confianza en sí mismo, siempre y
cuando el riesgo valga la pena.
CONFIANZA EN
SI MISMO
ASERTIVIDAD
HABILIDADES COGNITIVAS Y CLARIDAD
INTELIGENCIA EMOCIONAL
PASIÓN Y ENTUSIASMO
INTEGRIDAD Y
MORALIDAD
ESTABILIDAD
EMOCIONAL
SENTIDO DEL
HUMOR
CONOCIMIENTO
DE SI MISMO
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12. ASERTIVIDAD
Una de las características más reconocidas del liderazgo es la asertividad, el hecho de mostrarse franco y
directo al expresar exigencias, opiniones, sentimientos y actitudes. Si usted tiene confianza en sí mismo, le
resultará más fácil mostrarse asertivo con la gente. Un líder asertivo puede decir: "Sé que la tormenta de hielo
nos cerró el negocio durante cuatro días, pero podemos recuperar el tiempo perdido si todos cooperamos y
trabajamos con inteligencia. En 30 días habremos alcanzado o superado nuestras metas para el trimestre."
Esta afirmación refleja la confianza del líder en sus habilidades de liderazgo y su asertividad al expresar con
exactitud lo que piensa. La asertividad ayuda a los líderes a realizar una infinidad de tareas y a lograr metas.
Entre ellas cabe mencionar confrontar a los miembros del grupo en relación con los errores que cometen,
exigir un mejor desempeño y fijar altas expectativas. Un líder asertivo también presenta exigencias legítimas
a la alta dirección, tales como solicitar materiales que el grupo necesita para realizar su trabajo. Ser asertivo
es muy diferente de ser agresivo o pasivo (o no-asertivo). Las personas agresivas presentan sus exigencias de
manera insistente, desagradable y poco considerada. Las personas pasivas suprimen sus propias ideas,
actitudes, sentimientos y pensamientos como si temieran que los demás fueran a oponerse a ellos.
Las personas no-asertivas suelen también ser en exceso acomodaticias.
Desarrollar una mayor asertividad se parece mucho a tratar de ser menos tímido. Usted debe obligarse a
aprovechar las oportunidades que se le presenten de expresar sus sentimientos y necesidades. Por ejemplo,
si le molesta algo que hace uno de sus compañeros de equipo, dígale: "En general, me gusta trabajar contigo,
pero eso que estás haciendo me molesta." También puede practicar la expresión de emociones positivas,
tales como decirle a un compañero de trabajo: "Me da gusto que estemos trabajando juntos en este proyecto,
porque me agrada la manera en que trabajas."
INTEGRIDAD Y MORALIDAD
Por lo general, los miembros de grupos creen que los líderes deben ser honestos, íntegros y tener credibili-
dad y, en consecuencia, ser confiables. Los líderes mismos creen que la honestidad es un factor que influye
en su eficiencia. Ser honesto con los miembros del equipo ayuda a crear confianza, que a su vez conduce a
una mayor cooperación y espíritu de equipo.
El experto en administración Dale Zand considera la confianza como una de las tres piedras angulares del
liderazgo, junto con el conocimiento y el poder. Confiar en los miembros del grupo significa que el líder está
dispuesto a cederles una parte del control que ejerce sobre ellos, tal como dejar que los miembros del grupo
tomen más decisiones por sí mismos.
La moralidad se relaciona muy de cerca con la confiabilidad porque es más probable que se tenga confianza
en un líder que se apega a principios morales. Un líder con un elevado criterio moral cree que tiene una
responsabilidad ética tanto para con los miembros del grupo como para con las personas que no pertenecen
al mismo. En consecuencia, el líder no dará un trato preferencial a los empleados con los que tiene una
relación de amistad fuera del trabajo. Asimismo, el líder moral no trataría de engañar a los clientes ni de
inventar excusas por no pagarles a los proveedores a tiempo. Ser honesto es una excelente forma de
ganarse la confianza de los demás. Un buen punto de partida para desarrollar un gran sentido de
honestidad y moralidad consiste en seguir una variación de la Regla de Oro: Sea tan honesto con los
de más como le gustaría que ellos lo fueran con usted.
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13. ESTABILIDAD EMOCIONAL
Cualquiera que ha trabajado para un supervisor inestable confirmará la importancia de la estabilidad emocio-
nal como una de las características del liderazgo. Es importante que un líder posea estabilidad emocional
porque los miembros del grupo esperan y necesitan constancia en la manera en que son tratados. La estabili-
dad emocional es difícil de desarrollar, pero las personas pueden aprender a controlar muchos de sus
exabruptos emocionales. Las personas incapaces de controlar sus emociones, pero que desean llegar a ser
líderes deben buscar la ayuda de un profesional en salud mental.
SENTIDO DEL HUMOR
No está bien definido si el sentido del humor es una característica o un comportamiento, pero como quiera
que se le clasifique, el empleo eficaz del humor se considera una parte importante de la función de líder. En el
lugar de trabajo, el humor desempeña funciones tales como aliviar la tensión y el aburrimiento y reducir la
hostilidad. Dado que el humor le ayuda al líder a disolver tensiones y a evitar que estallen conflictos, también
colabora en ejercer poder sobre el grupo. Un estudio realizado en una importante institución financiera señaló
que los líderes que recurren al humor con frecuencia tienen un mejor desempeño. Entre las formas de humor
más utilizadas por los gerentes cabe mencionar "valerse del humor para suavizar las cosas en periodos de
tensión" y "hacer que nos riamos de nosotros mismos cuando nos mostramos demasiado serios".
CONOCIMIENTO DE SI MISMO Y OBJETIVIDAD CONSIGO MISMO
Los líderes eficientes están conscientes de sus puntos fuertes y de sus limitaciones. Este conocimiento les
permite capitalizar sus puntos fuertes y superar sus debilidades. Por ejemplo, es posible que un líder se dé
cuenta de que le cuesta trabajo confiar en los de más. El estar consciente de este problema, hace que el líder
se obligue a no desconfiar de alguien sin tener pruebas suficientes. Otro líder puede descubrir que le encanta
aconsejar a los miembros del grupo y puede dirigir esta actividad a mejorar el desempeño. Ser objetivo
respecto a uno mismo se refiere a la capacidad de verse a uno mismo como se vería a cualquier otra persona,
sin ser subjetivo. Usted puede aumentar el conocimiento de sí mismo y la objetividad consigo mismo si pide
a los demás de manera periódica retroalimentación sobre estos puntos y compara lo que le digan con su
propia percepción del mismo factor. Otra técnica para mejorar el conocimiento de sí mismo y la objetividad
consigo mismo es efectuar exámenes de autovaloración. Aun cuando no lo describan con toda exactitud, lo
hacen reflexionar sobre sus características y comportamientos.
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14. HABILIDADES COGNITIVAS Y CLARIDAD
Tanto la capacidad intelectual como la personalidad son importantes para tener éxito como líder. A fin de
inspirar a la gente, realizar cambios constructivos y resolver problemas en forma creativa, los líderes deben
poseer agudeza mental. A las habilidades intelectuales y de resolución de problemas se les da el nombre
colectivo de factores cognitivos. El término cognición se refiere a los procesos o facultades mentales que
permiten la adquisición de conocimientos.
Una de las principales razones por las cuales ha aumentado la importancia de las habilidades cognitivas para
el liderazgo es que le permiten al líder adquirir conocimientos. Hoy en día se considera que el procesamiento
de conocimientos constituye la competencia central (habilidad fundamental) de las organizaciones. La función
del líder consiste tanto en generar ideas útiles como en recopilarlas de otras personas inteligentes que perte-
necen a la organización. Otra habilidad cognitiva de vital importancia, es el conocimiento del negocio o habili-
dad técnica. Un buen líder tiene que poseer competencia técnica o profesional en alguna disciplina, sobre
todo cuando su responsabilidad es dirigir a un grupo de especialistas. Es difícil que un líder establezca una
relación con los miembros del grupo cuando no sabe lo que hacen ni entiende de lo que hablan. Uno de los
principales obstáculos para la eficacia del liderazgo es la falta de respeto por parte de los miembros del grupo
hacia las habilidades técnicas del líder.
Poseer una gran inteligencia es de gran importancia para los líderes cuando tienen la oportunidad de tomar
decisiones por ellos mismos y dirigir (dar instrucciones técnicas) a los miembros del grupo. La habilidad de
resolver problemas tiene una importancia menor cuando el líder delega gran parte de sus responsabilidades
en otras personas.
No es fácil incrementar la capacidad intelectual o inteligencia que uno posee, pero sí es posible desarrollar las
habilidades cognitivas mediante el estudio constante y el trabajo en problemas que constituyen un desafío.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional se refiere a la habilidad de reconocer sus emociones y las de la gente que lo rodea.
La inteligencia emocional también se refiere a ser capaz de trabajar en forma adecuada con las emociones de
los demás para resolver problemas, incluido el hecho de escucharlos y mostrar empatía. Así pues, la inteligen-
cia emocional es una mezcla de habilidades psicológicas que le permiten al líder relacionarse de una manera
eficaz con la gente. La investigación realizada por Daniel Goleman en una amplia variedad de empresas indica
que todos los grandes líderes poseen una característica en común: una extraordinaria inteligencia emocional.
Un ejemplo específico es que un gerente o líder eficiente puede, a menudo, reconocer los motivos detrás de
las acciones de un empleado
La inteligencia emocional también se refleja en un líder que incorpora un toque humano a las actividades de
negocios. Es importante crear el hábito de tratar de comprender los sentimientos y emociones de las perso-
nas que lo rodean. Pregúntese: "¿Cómo me siento respecto a lo que está sucediendo?" Cuando tenga una
corazonada acerca de los motivos de alguien, trate de obtener retroalimentación en el futuro para ver si estaba
en lo cierto.
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15. PASIÓN Y ENTUSIASMO
Una de las características sobresalientes de los grandes líderes es la pasión y el entusiasmo que muestran por
su trabajo, muy similares a los que pueden observarse en las personas creativas. La pasión se refleja en el
gusto por el negocio, los clientes y los empleados.
Así como también en un impulso constante por realizar el trabajo y lograr las metas de la empresa. La pasión
por el trabajo puede verse con toda claridad en líderes empresariales y propietarios de pequeños negocios,
preocupados por hacer crecer el negocio. Muchos líderes utilizan la palabra amor para describir su pasión por
su trabajo, negocio y empleados. A fin de ser capaz de mostrar pasión y entusiasmo por su trabajo, usted
debe encontrar primero un trabajo que le genere una chispa interior. El trabajo que usted elija debe ser tan o
más atractivo que su pasatiempo favorito. Si piensa que no todos los aspectos de su trabajo atractivos, trate
de encontrar los elementos más satisfactorios o que lo motiven.
DATO
Sugerencias para desarrollar Carisma.
En años recientes, los estudios sobre el liderazgo han subrayado la importancia de los líderes
capaces de inspirar y guiar a otros hacia la consecución de grandes logros. Se dice que tales
líderes poseen carisma, una cualidad especial de los líderes cuyos propósitos, poderes y
extraordinaria determinación los distinguen de los demás. Un factor importante del carisma,
es que refleja una percepción subjetiva por parte de la persona influenciada.
El término carisma se usa con mayor frecuencia en referencia a líderes que se conocen a nivel
nacional e internacional, aunque también pueden ser carismáticos los supervisores de primer
nivel, líderes de equipo y entrenadores deportivos de ligas menores. Uno de los factores que
más contribuyen al carisma, consiste en poseer una personalidad dinámica por sí misma, pero
una persona puede realizar un sinnúmero de actos que también con-tribuyen al carisma. A
continuación se presentan algunas sugerencias para comportarse de manera carismática,
todas basadas en las características y comportamientos que suelen observarse en líderes
carismáticos. Si usted no es todavía un líder, recuerde que el hecho de que otros piensen que
usted es carismático puede ayudarle a convertirse en uno.
1.Sea capaz de comunicar una visión.
2. Utilice con frecuencia metáforas y analogías.
3. Inspire confianza.
4. Muéstrese lleno de energía y orientado hacia las metas.
5. Muéstrese cálido y expresivo en sus emociones.
6. Comparta con facilidad historias de la vida real.
7. Sea franco y directo.
8. Haga que toda la gente que conozca sienta que es importante para usted.
9. Multiplique la eficacia de su apretón de manos.
10.Mantenga una postura erguida cuando esté de pie y emplee otros signos no verbales dé
confianza en sí mismo.
11. Esté dispuesto a correr riesgos personales.
12. Haga gala de sus logros.
A pesar de la importancia que tiene desarrollar el carisma, mostrar un carisma excesivo y
extravagante puede resultar contraproducente, porque los demás pueden pensar que es
usted vanidoso y pagado de sí mismo. En consecuencia, la idea es intercalar cierta humildad,
como reconocer de inmediato cuando comete un error.
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16. La década de 1950 fue un periodo fructífero en el desarrollo de los conceptos de la motivación. En esa época
se formularon tres teorías que, si bien fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de juicio su validez, todavía
son las explicaciones más conocidas de la motivación de los empleados. Se trata de la teoría de la jerarquía
de necesidades de Maslow, las teorías X y Y, y la teoría de los dos factores. Debemos conocer estas teorías
por cuando menos dos razones:
1)Representan los cimientos sobre los que se erigen las teorías contemporáneas, y
2)Los administradores en ejercicio todavía recurren a ellas y a su terminología para explicar
la motivación de los empleados.
1.3 MOTIVACIÓN
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
Quizá el punto de partida sea decir lo que la motivación no es. Muchas personas cometen el error de pensar
que la motivación es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. En la práctica, los
administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no están motivados. Con este calificativo se
supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación, pero nuestros conocimientos de la
materia indican que no es verdad. Lo que sabemos de la motivación es el resultado de la influencia recíproca
del empleado y la situación. Sin duda, las personas tienen un impulso motivador básico distinto, hay personas
a las que le cuesta trabajo leer un libro de texto más de 20 minutos pero puede devorar un libro de Isabel
Allende. Para esas personas, el cambio de motivación procede de la situación. Mientras analizamos el
concepto de motivación, tenga presente que su intensidad varía según las personas y en las mismas personas
en momentos distintos.
Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una
persona. Es el elemento en el que pensamos casi siempre cuando hablamos de motivación. Ahora bien,
no es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeño si el esfuerzo no
se canaliza en una dirección que beneficie a la organización. Por tanto, tenemos que considerar la
calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que se dirige
hacia las metas de la organización y es congruente con ellas. Por último, la motivación tiene una
vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los
individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta.
PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
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17. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
Podemos decir con seguridad que la teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de
necesidades de Abraham Maslow, quien postuló que en cada ser humano se encuentra un
ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:
1.Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico.
2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.
4.De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía y
realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y
atención.
5.Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización.
En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente se
vuelve la dominante. Con el símil de la figura N°2, el individuo asciende los peldaños de la
jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirmaría que aunque ninguna
necesidad queda satisfecha completamente, si está lo suficientemente satisfecha deja de
motivar. Entonces, y de acuerdo con Maslow, para motivar a una persona hay que comprender
en qué parte de la jerarquía se encuentra ahora y centrarse en satisfacer las necesidades del
nivel en que se encuentra en ese momento o de los niveles superiores.
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
DE MASLOW
AUTORREALIZACIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
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18. Maslow separó las cinco necesidades en orden superior e inferior. Definió las necesidades fisiológicas y de
seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como de orden superior. La
distinción entre unas y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican
internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfacción de las necesidades de orden inferior tiene
un origen sobre todo externo (con elementos como salario, contrato colectivo y antigüedad).
La teoría de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre los administradores en ejercicio.
Se debe a su lógica transparente y a la facilidad de entenderla. Sin embargo, las investigaciones no le
confieren validez. Maslow no aportó pruebas empíricas y en diversos estudios realizados para validar la
teoría no se encontró respaldo para ella.
TEORÍA X Y TEORÍA Y
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno, negativo,
llamado teoría X, y el otro, positivo, la teoría Y.
Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, McGregor
concluyó que la opinión de aquéllos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de
premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados.
De acuerdo con la Teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son:
1.A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2.Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con casti-
gos para conseguir las metas.
3.Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre
que puedan.
4.Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán
pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor señaló
cuatro premisas que llamó teoría Y:
1.Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos.
3. La persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades.
4.La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no
es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
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19. ¿Cuáles son las implicaciones para la motivación si aceptamos el análisis de McGregor?
La respuesta se expresa mejor en el contexto del marco teórico de Maslow. En la teoría X se supone que las
necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En la teoría Y se asume que nos rigen las
necesidades de orden superior. El propio McGregor sostenía la convicción de que las premisas de la teoría
Y son más válidas que la teoría X. Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de decisiones,
puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así como buenas relaciones en los grupos, como
medios para aumentar al máximo la motivación laboral de los empleados.
Sin embargo, no hay pruebas que confirmen la validez de ninguno de los dos grupos de premisas ni de que
aceptar la teoría Y y modificar en consecuencia nuestros actos produzca trabajadores más motivados.
Como se hará evidente en este capítulo, las premisas de una y otra teorías serán las apropiadas
dependiendo de la situación.
Según Herzberg, se indican que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, como
tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las características insatisfactorias de un trabajo
no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto.
Herzberg postula que de sus resultados se desprende la existencia de un continuo doble: lo
opuesto de “satisfacción” es, pues, “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no
insatisfacción”.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
La teoría de los dos factores (también llamada teoría de motivación e higiene) fue propuesta por
el psicólogo Frederick Herzberg. Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo
es básica y de que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso, Herzberg
investigó en la pregunta sobre qué quiere la gente en su trabajo. Así, pidió a las personas que
detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su
puesto. A continuación, tabuló y clasificó las respuestas.
De estas respuestas clasificadas Herzberg concluyó que la contestación dada por las personas
cuando se sentían bien con su trabajo eran significativamente distintas que cuando se sentían
mal. Ciertas características se relacionan constantemente con la satisfacción laboral y otras con
la insatisfacción laboral. Los factores intrínsecos, como el progreso, reconocimiento, responsa-
bilidad y logros, están vinculados con la satisfacción. Los entrevistados que se sentían bien con
su trabajo se atribuían a ellos mismos estos factores. En cambio, los encuestados insatisfechos
citaban factores extrínsecos, como la supervisión, salario, normas de la compañía y condiciones
laborales.
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20. De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfacción laboral son distintos que los que llevan
a la insatisfacción. Por tanto, los administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción
traerán la paz, pero no por fuerza la motivación: aplacarán a los trabajadores en lugar de motivarlos. En
consecuencia, Herzberg denominó factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la
supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los demás y
seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirán insatisfechas, aunque tampoco
estarán satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los
factores relacionados con el trabajo en sí o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender,
oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las característi-
cas que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas.
La teoría de los dos factores también tiene sus críticos. Entre las objeciones en su contra están las siguien-
tes:
1.El procedimiento que siguió Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas salen bien, las
personas se atribuyen los méritos. Cuando salen mal, culpan al entorno.
2.La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable. Quienes califican deben hacer interpreta-
ciones, de modo que contaminan los resultados porque entienden una respuesta de cierta manera mientras
que tratan una respuesta similar de manera distinta.
3.No se empleó ninguna medida general de la satisfacción. Es posible que a una persona no le guste parte
de su trabajo pero que de todos modos lo considere aceptable.
4.La teoría no concuerda con las investigaciones anteriores. La teoría de los dos factores pasa por alto las
variables situacionales.
5.Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero su metodología de investigación
se centró en la satisfacción y no en la productividad. Para que tal investigación hubiera sido relevante, se
debe asumir una relación sólida entre satisfacción y productividad.
A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg ha sido ampliamente estudiada y pocos administradores
desconocen sus recomendaciones. La popularidad en los últimos 35 años de extender verticalmente los
puestos para dar a los trabajadores más responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo puede
atribuirse en buena parte a los resultados y sugerencias de Herzberg.
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21. 2.-AUTOCONOCIMIENTOINTERPERSONAL
2.1 REDES DE CONTACTO
En el mundo de los negocios hay pocas cosas tan poderosas como el networking. El apropiado uso y
aprovechamiento de nuestras redes puede hacer que lograr un cliente, cerrar un trato o acceder a
información clave sea considerablemente más fácil que haciendo uso de los medios tradicionales.
Las redes de contacto constituyen elementos importantes en casi todas las facetas de la vida de una
persona; sin embargo juegan un papel especialmente importante en el ámbito profesional, ya sea para
encontrar un nuevo trabajo, expandir negocios o iniciar una nueva empresa.
A pesar de todo, aun cuando el networking es clave en el ámbito profesional (y especialmente sensible
entre los emprendedores) ¿Cuántos de nosotros realmente conocemos bien a nuestra red de contac-
tos? ¿Sabemos quiénes son? ¿Sabemos qué pueden aportar en nuestros proyectos? y tan importante
como lo anterior: ¿Sabemos que podemos aportarle nosotros a ellos?
Los expertos dicen que la mayor parte de las personas comienzan a construir sus redes de contacto
cuando necesitan algo, pero pocos saben que el momento clave para construir sus redes es antes de
necesitarlo y el momento para mantener esa red es, por supuesto, todo el tiempo. Sólo piensa en la
cantidad de tiempo y esfuerzo que ahorrarás en tu emprendimiento si tienes una red fuerte, que lo
conoce y confía en usted versus el tiempo que se tomará construirla llegado el momento de requerir
algo.
Entre muchos beneficios, el networking ofrece 3 ventajas únicas: Información privada, acceso a un
conjunto diverso de habilidades y poder, si, poder.
Imagínese emprendiendo: A través del networking podrías acceder a información clave de la industria,
clientes, proveedores, etc. No sólo información que es pública en la red y a la que todos acceden, por
lo tanto menos competitiva, sino información clave y que se mueve en círculos determinados. Informa-
ción útil para la toma de decisiones y movimientos estratégicos en sus proyectos.
Ahora imagínese construyendo a su equipo de trabajo: Toda su experiencia, tiempo en la universidad
y trabajos o proyectos previos le han revelado a una gran cantidad de personas con características
única. Personas que potencialmente pueden convertirse en los elementos ideales para su proyecto
por sus habilidades, pero sobre todo, porque confía en ellos, los conoce.
Por último: Es probable que su red de contactos no contemple a ejecutivos top con los cuales puedes
hacer negociaciones directamente, pero recuerde que las redes de contacto tienen conexiones entre
sí, por lo tanto, las personas que están en red a su vez tienen contactos que pueden acercar a espe-
cialistas en el campo que le interesa o conectarte con otros individuos con información ampliamente
útil. El poder se da en muchos sentidos, la información y el conocimiento son unas de las más impor-
tantes formas de poder.
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22. Un ejercicio muy útil para identificar a su red de contactos, de entre el universo de personas que conoce es
tan sencillo como hacer una lista con 3 columnas:
1.Comience por anotar el nombre de las personas más importantes de su red. Un contacto
importante es una persona en la que confías para el intercambio de información importante o priva-
da, por ejemplo: profesores, antiguos compañeros que ahora tienen posiciones importantes en
empresas o tienen buen conocimiento de alguna industria, socios de trabajos anteriores o actuales,
jefes de tus trabajos anteriores, o incluso clientes. Si buscas bien, se darás cuenta que entre tus
contactos hay personas ampliamente valiosas, con la que conviene estrechar lazos.
2.Mientras hace esta lista piense que tipo de información intercambiarías con ellos, la fortaleza de su
lazo con cada uno y los beneficios mutuos entre ambos. Saber que puedes obtener de cada persona
en su red de contactos le ayudará a aprovechar mejor a sus redes y a integrarlos entre ellos, pero
también le ayudará a identificar quiénes son sus contactos más confiables y con quiénes debe
comenzar a fortalecer lazos.
3.Una vez que conoce a sus contactos y sabes cómo interactuar con ellos, piense como los
conoció, si los conoció por sí mismo o si alguien más se los presentó, escriba esto en la segunda
columna. Esto le ayudará a encontrar a sus “brokers” o superconectores, es decir personas que le
han presentado a más de una o dos personas de su lista de contactos clave y que, potencialmente,
se pueden involucrar en nuevos círculos. Esto también revelará lo esencial que eres para otras perso-
nas para acceder a nuevas redes.
Ahora que conoce a su red de contactos, estreche lazos y cultive la relación con ellos, recuerde que la base
de las relaciones en los negocios es la confianza: Nadie se relacionará con quien no confía y nadie confiará
en quien no conoce; pero también genera beneficios mutuos entre ambas partes, el networking no es sólo
acerca de que puedo obtener de mi red, sino también que es lo que la red puede obtener de mí.
¡Ahora salga y aproveche su red o comience a construir una! Nunca sabrá
de que forma una persona que conoció ahora podrá ser “útil” para usted en
un futuro.
Ahora que la necesidad de hacer networking es clara, pasemos al punto más importante:
¿Cómo construir nuestra red de contactos?
19

23. MODELO DE COMUNICACIÓN BÁSICA
¿Cómo se comunica una persona?¿Cómo envían y reciben mensajes?¿Qué
factores interrumpen la comunicación? A continuación daremos una mirada al
proceso de comunicación (ver figura)
2.2 COMUNICACIÓN
La mayoría de nosotros damos por hecho que la comunicación existe porque la practicamos a diario. Sin
embargo, comunicarse con eficacia no es sencillo. Con frecuencia, y a veces en forma inesperada, se vuelve
difícil la comunicación correcta y convincente dentro de una organización, entre ésta y las demás organiza-
ciones, de persona a persona, entre una persona y un grupo, o de un grupo con otro. A menudo los recepto-
res no logran comprender cabalmente aquellos que los emisores quieren decir. Sin embargo, el corazón de
la comunicación es exactamente ése: el proceso de transferir información, significado y comprensión, del
emisor al receptor. Y llevar a cabo ese proceso en forma convincente y beneficiosa resulta esencial en abso-
luto para que un administrador ejerza el liderazgo. En realidad, es improbable que el liderazgo tenga éxito
en ausencia de buenas aptitudes de comunicación. Entonces el primer paso para que un administrador sea
un líder excepcional es que sea un comunicador excepcional.
Las organizaciones tienden a facilitar la comunicación administrativa, estas también son una de las principa-
les fuentes de barrera para la comunicación interpersonal, organizacional y cultural.
Toda comunicación implica cuatro acciones y cinco componentes. Las cuatro
acciones son codificar, enviar, recibir y decodificar. Los cinco componentes son
emisor, mensaje, medio, ruido y receptor. Las acciones y los componentes se
combinan para transferir significado del emisor al receptor. El emisor origina el
mensaje al codificarlo, es decir, al construirlo. El mensaje es el contenido de la
comunicación.
EMISOR RUIDO RECEPTOR
- Codifica elmensaje. Podría interferir en - Recibe el mensaje
- Elige un medio (canal).
- Envía el mensaje
cualquier punto. -Decodifica el mensaje
-Envía retroalimentación
para aclara
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24. Después, el emisor transmite el mensaje a través de un medio. Éste es el método o el medio de transmisión,
no ese el mensaje en sí. Algunos ejemplos de medios son las palabras habladas, el video, los memorandos
escritos, los mensajes de texto, correos electrónicos, etc. El receptor recoge, o recibe, el mensaje al escu-
charlo, leerlo o verlo en un computador. Luego, el receptor comienza a decodificar el mensaje, es decir, a
interpretarlo. En ocasiones, hay distracciones que interfieren con el mensaje; esas interferencias reciben el
nombre de ruido. El ruido contribuye a la interpretación equivocada del mensaje original, y es sólo a través
de la retroalimentación, o verificación del mensaje original, y es sólo a través de la retroalimentación, o verifi-
cación del mensaje original, que los problemas de comunicación se ubican adecuadamente y se corrigen.
El modelo básico de la comunicación es fundamental y universal: se presenta siempre que ocurre la comuni-
cación, sin importar la cultura ni la organización. No obstante, si bien las acciones y los componentesbási-
cos del proceso de comunicación son los mismos en todas partes, la forma en que se realizan las acciones
y la naturaleza de los componentes están muy influidos por los contextos cultural, organizacional e incluso
personal. Algunos ejemplos, entre muchos posibles, acerca de los aspectos de la comunicación que varían
de un administrador a otro, una organización a otra y de un país a otro, son quién envía mensajes a quién,
qué clases mensajes se envían y con qué volumen, a través de qué medio se transmiten los mensajes y qué
tipo de interferencia o ruido es probable que ocurra.
La comunicación ocurre tanto de modo verbal como no verbal. Cada forma tiene características yaspectos
específicos que el administrador eficaz debe entender.
FORMAS DE COMUNICACIÓN
MODO VERBAL
MODO NO VERBAL
El lenguaje se emplea para transmitir significado
Oral Escrito
Ejemplos
Conversación.
Discurso.
Llamadas telefónicas.
Memorandos.
Escritos.
Correos electrónicos.
Vestimenta.
Entonación de voz.
Ademanes.
Expresión facial.
Ventajas
Es vivido.
Es estimulante.
Es flexible.
Se adapta.
Resulta difícil de ignorar.
Disminuye la posibilidad de
interpretación equivocada.
Es preciso.
Aumenta la eficacia
de la comunicación si hay
congruencia con la presentación
oral.
Puede destacar el significado.
Desventajas Es transitorio.
Está sujeto a una
interpretación equivocada.
Se pierde la precisión al
traducirlo.
Es inflexible.
Es más fácil de ignorar
Los significados de la
comunicación no verbal
no son universales.
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25. Comunicación Verbal
La mayoría de nosotros piensa en palabras habladas cuando se trata de comunicación verbal. Sin embargo, la
clave no es que se pronuncien las palabras, sino que éstas –el mensaje- se empleen para transmitir significado.
En consecuencia, al hablar sobre comunicación verbal se quiere decir tanto oral como escrita.
Comunicación oral: La palabra hablada tiene ventajas potenciales de que es vívida, estimulante y llama la aten-
ción. En la mayoría de situaciones organizacionales, es difícil que los receptores -los escuchas- ignoren ya sea a
quien habla o las palabras que dicen. Tan sólo piense usted en la vez última en que alguien le habló en forma direc-
ta. Aun si no hubiera estado interesado en lo que la persona tenía que decirle, ¿no habría sido difícil simplemente
ignorar a la persona, darse la vuelta y retirarse?
Asimismo, la comunicación oral es bastante flexible tanto para el emisor como para el receptor. Mientras usted
habla, intenta XllegyaTreaocrieíartoYpunto;no obstante, en el camino cambia las palabras con la finalidad de que el escu-
cha lo comprenda. Como por lo general la comunicación oral es interactiva, depende de las circunstancias y se
adapta mucho a ellas. Sin embargo, esta forma de comunicación tiene desventajas importantes: es transitoria (a
menos que se grabe) y está sujeta a una interpretación errónea en grado considerable. Aun cuando los individuos
emplean el mismo lenguaje, se podrían perder los matices sutiles de la palabra hablada o darles un significado
equivocado. La comunicación oral entre individuos cuyas lenguas maternas son diferentes, como ocurre en
muchas situaciones administrativas de hoy, multiplica las posibilidades de que el significado se entienda incorrec-
tamente.
Comunicación escrita: Cuando los mensajes se envían por escrito, como en el caso de las cartas,
los memorandos, el correo electrónico y otros similares, disminuye la posibilidad de interpretar
erróneamente las palabras del emisor. Por supuesto, aún es posible que el receptor intérprete de
forma equivocada el mensaje que se le envía, pero no quedaría duda acerca de cuáles fueron las
palabras exactas que utilizó el emisor. En ese sentido, la comunicación escrita tiene precisión no
necesariamente lleva a una mejor comprensión. Esto se complica aún más si se necesitan traducir las
palabras de un idioma a otro. Por ejemplo, es frecuente que para solicitar alguna acción los estadou-
nidenses escriban “para atenderse lo más pronto posible”, con lo cual quieren decir que la solicitud
es urgente; en cambio, no es raro que los europeos interpreten esa frase como que pueden atender
el asunto cuando lo deseen. O bien, considere el lema de Northwest Airlines, “De alas a su corazón”,
que se tradujo al chino como “Ponga plumas a su bomba de sangre”. Como el escritor/emisor no
sabe de inmediato lo bien o lo mal que se interpreta el mensaje, la comunicación escrita tiene la
desventaja de no ser demasiado flexible. Además, con frecuencia no es tan vívida ni llama tanto la
atención como la comunicación oral. Aunque es posible que al lector le aparezca difícil ignorar a
alguien que le habla, es probable que le resulte mucho más sencillo ignorar una carta que reciba.
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26. Comunicación no verbal
En la comunicación interpersonal directa, las acciones y los comportamientos no verbales con frecuencia
constituyen mensajes significativos. Una amplia gama de acciones, o la ausencia de éstas, tiene el potencial
de comunicar. La forma en que usted viste, pronuncia las palabras, emplea ademanes, manipula utensilios,
muestra expresiones faciales y establece la distancia física con el receptor, son algunas de las múltiples
formas que adopta la comunicación no verbal.
Hay que tener en mente que cuando los mensajes verbal y no verbal son contradictorios, es frecuente que
los receptores den más peso a las señales no verbales que a las palabras que se utilizan. Por ejemplo, si
usted dijera a los empleados: “Tengo la política de puertas abiertas. Podrán pasar a hablar conmigo siempre
que necesiten hacerlo”. Y, sin embargo, nunca tiene tiempo para verlos o rara vez levanta la vista del trabajo
cuando los empleados entran, pronto ellos aprenderán mejor el mensaje no verbal: “Estoy ocupado, no me
molesten”, que el mensaje verbal: “Los invito a hablar conmigo”.
Por supuesto, cuando los mensajes no verbales son consistentes con el lenguaje hablado, aumentan las
posibilidades de que ocurra una comunicación eficaz. Por ejemplo, suponga que además de decir que tiene
una de puertas abiertas, usted mirara a los funcionarios cuando entran, los viera a los ojos, les sonriera y
dejara de trabajar en su computadora y el informe en que estuviera trabajando. Entonces, ¿qué clase de
mensaje piensa que estaría mandando?
El problema de los administradores de muchas organizaciones actuales, donde trabajan con personal con
orígenes culturales distintos y con frecuencia trabajan a través de fronteras internacionales, es que no hay
significados universales para las diferentes acciones no verbales. Por ejemplo, la tradicional señal estadou-
nidense de “OK” representa dinero en Japón y es un además soez en Brasil. Tal vez usted crea que con tan
sólo suavizar las expresiones no verbales se evitaría el hecho de enviar mensajes equivocados en forma
inadvertida. Un esfuerzo como ese sería adecuado en Finlandia, pero en Italia o Grecia se inferiría de ellos
que no se está interesado en la conversación. Puesto que no hay una respuesta sencilla, se deben aprender
las claves no verbales y los ademanes de aquellos países y culturas con los cuales se tiene mayor trato.
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27. Canales de comunicación dentro de las organizaciones.
Los canales organizacionales, o rutas de comunicación, consisten en dos tipos fundamentales: formal e
informal. Ambos tipos resultan esenciales para el funcionamiento de las organizaciones, y ninguno de ellos
sustituye al otro.
Los canales formales de comunicación son aquellos autorizados, planeados y regulados por la organiza-
ción, y que se conectan en forma directa con su estructura oficial. Así, la estructura diseñada por la organi-
zación indica las trayectorias normales para la comunicación descendente, ascendente y horizontal. Los
canales formales de comunicación son como caminos marcados en un mapa de carretera. Especifican a los
miembros de la organización quién es responsable de las tareas de información y comunicación hacia los
niveles por arriba y debajo de ellos, así como hacia las unidades laterales. Asimismo, los canales formales
indican a las personas o los puestos a quienes debería enviarse los mensajes relacionados con el trabajo.
Es posible modificar los canales formales, de manera que tienen cierta flexibilidad, pero es poco frecuente
que se les ignore.
Los canales informales de comunicación son rutas que la organización no especifica de antemano, sino que
se desarrollan a través de actividades interpersonales comunes que la gente realiza en el trabajo. Estos
canales podrían existir y cambiar o desaparecer con rapidez, en función de las circunstancias. Sin embargo,
también persisten en muchas situaciones de trabajo, en especial en aquellas en que los individuos han
trabajado juntos durante cierto tiempo. Si un patrón específico llega a establecerse bien, por lo común
recibe el nombre de “red”.
Deberían observarse varias características importantes de los canales informales de comunicación:
1.- En primer lugar, tienden a operar con mayor
frecuencia en la dirección lateral en la vertical,
en comparación con los canales formales, ya
que no están diseñados por las organizaciones
y por sus funcionarios superiores.
3.- Una tercera característica, es el hecho de
que por los canales informales no circulen solo
habladurías y otros mensajes no relacionados
con el trabajo. De hecho es frecuente que
información vital que se relaciona con el trabajo
se difunda por ellos.
2.- En segundo lugar, no es raro que la información que fluye
por los canales informales lo haga con rapidez extrema,
sobre todo porque los emisores están bastante motivados
para transmitir información, ejemplo rumor de pasillo. En
años reciente las posibilidades de comunicación a través de
internet han propiciado el surgimiento de redes de conversa-
ción a gran escala. Algunos investigadores sugieren que
tales mecanismos están destinados a influir significativa-
mente sobre el flujo informal de la información de las organi-
zaciones.
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28. Barreras para la comunicación
Aunque el contexto organizacional brinda diversas oportunidades para la comunicación eficaz yproductiva,
de igual manera representa muchas barreras que interfieren con el proceso de la comunicación.
Las barreras tienen varios orígenes, que incluyen las fuentes interpersonales, organizacionales y culturales
(véase la tabla N°2).
Mejorar la comunicación
Las distintas barreras señaladas interfieren con la comunicación eficaz, pero existen formas que usted
podría manejarlas e incluso superarlas, y de que mejore sus aptitudes de comunicación.
En adelante se trataran algunos enfoques que se necesitan para que usted mejore sus aptitudes de
comunicación:
Tabla Nº2
Nivel Origen de la barrera Afecta la comunicación entre:
Interpersonal
Percepción selectiva
Marco de referencia
Diferencias individuales
Emoción
Lenguaje
Claves no verbales
Individuos y/o grupos.
Organizacional
Jerárquico
Funcional
Individuos y/o grupos dentro de la
organización.
Individuos y/o grupos en organizaciones
diferentes.
Cultural
Lenguaje.
Contexto cultural alto/bajo.
Estereotipos.
Etnocentrismo.
Distancia cultural.
Individuos o grupos en organizaciones con
diferentes culturas nacionales.
Individuos o grupos de culturas organizacio-
nales diferentes.
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29. MEJORAR LAS APTITUDES DE ESCUCHA
Cuando el tema es la mejoría de la capacidad de escuchar, la mayoría de los individuos en lo primero que
piensa es en mejorar sus habilidades de hablar o escribir. Sin embargo, al contrario de la creencia popular,
es probable que lo mejor para ello sea concentrarse en las aptitudes de recepción, más que en las de envío.
CONSIDERAR:
•Tener la mente abierta: Los estereotipos, el etnocentrismo, los marcos de referencia rígidos
y la escucha selectiva constituyen barreras para captar el mensaje que pretende enviar un
emisor, de manera que una de las primeras cuestiones para mejorar las aptitudes de escucha
es dedicar tiempo al desarrollo de una mayor conciencia de las tendencias persona- les que
usted tenga hacia cualquiera de esos problemas. Una vez que se esté más alerta de ellas,
las podrá someter a vigilancia y control durante las conversaciones. Parte de la razón de la
atención directa y consciente de esa área es que la mayoría de las personas habla a razón de
120 palabras por minuto, más o menos, pero puede escuchar alrededor de 1,000palabras
por minuto. Esto da oportunidad de que nuestras mentes divaguen o hagan juicios acerca de
lo que se escucha. Estas tendencias podrían distorsionar lo que se oye y como se interpreta.
•Desarrollar empatía: Una vez que se hayan analizado las tendencias personales, el
siguiente paso es el desarrollo de empatía. La empatía consiste en identificarse con los
sentimientos, la situación y los motivos de la otra persona, así como entenderlos. Hasta cierto
grado, esto requiere pensar en la situación de las demás personas. ¿Cuáles son sus
sentimientos en relación con el tema que se trata? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Por qué
hablan acerca de lo que son? Éstas y otras preguntas ayudan a mejorar el entendimiento del
contexto personal del mensaje que se envía.
•Escuchar activamente: El siguiente paso para mejorar la comunicación es emprender
acciones para garantizar que usted —el receptor— escucha y entiende lo que el emisor trata
de comunicar. En las conversaciones, establecer contacto visual es la forma adecuada para
ayudar a que los hablantes se sientan cómodos y se convenzan de que se existe interés
sincero en comprender lo que tienen que decir. Es importante centrarse en el contenido del
mensaje que se envía, sin importar el estilo de la transmisión. Aun si las perso- nas no eligen
las mejores palabras o cometen errores gramaticales, tal vez tengan algo muy valioso que
comunicar. Enfocarse en el estilo por encima del contenido ocasionaría que se pierda el valor
del mensaje. Para que usted esté seguro de entender lo que se dice, haga preguntas
aclaratorias. Así mismo, incluso si piensa que entendió el mensaje, es recomendable
parafrasearlo, decir, expresar de otra manera lo que usted piensa que se quiso comunicar.
Esto podría adoptar la forma de una pregunta o una afirmación. Por ejemplo, "entonces,
usted dice que...? O bien, decirlo en forma más directa; por ejemplo así: "lo que entiendo de
lo que usted dice es...".
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30. •Observar las claves no verbales: Estas son fundamentales para la comunicación eficaz.
Escuchar las palabras con la mente abierta y en forma activa sólo es parte de la tarea.
También es necesario concentrarse en observar las claves no verbales, que como se señaló
anteriormente varían dependiendo de la cultura de las personas.
MEJORAR LAS APTITUDES DE ENVÍO
Hay muchas situaciones en las cuales será el emisor de un mensaje. La comunicación eficaz es
susceptible de mejorar a través del desarrollo de las aptitudes para el envío de mensajes.
Simplificar el mensaje: Lo que se considera sencillo variará en función de la audiencia.
La simplificación tal vez implique eliminar términos que no sean familiares para todos los miembros
de la audiencia. Talvez usar palabras más breves y activas.
Organizar la escritura: No solo es importante poner énfasis en la ortografía o errores gramaticales,
sino también a la falta de procesos de pensamiento lógico.
Comprender a la Audiencia: Quizá la única cuestión aislada que un emisor podría hacer para mejorar
la eficacia de las comunicaciones sea entender a la audiencia.
Por ejemplo:
• ¿Cuál es la dirección de la comunicación (hacia arriba, lateral o hacia abajo)? ¿El receptor
tiene alguna expectativa respecto de esa clase de comunicación?
• ¿La comunicación es formal o informal? ¿Cómo debería estructurarse para tener el impacto
que se desea en el receptor?.
• ¿Hay expectativas por parte del receptor acerca de lo explícito o implícito del mensaje que
se desea enviar?
• ¿El receptor tiene prejuicios a favor o en contra de ciertas formas de comunicación (por
ejemplo, a favor o en contra del correo electrónico, conversaciones cara a cara, etcétera)?
Si no se entiende a quienes se les envía un mensaje, es casi imposible responder las preguntas
anteriores. Conocer más a la audiencia fundamental para mejorar las aptitudes de emisor.
El conocimiento de la audiencia tiene importancia particular para las relaciones entre culturas.
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31. COMUNICACIÓN PARA LA INNOVACION.
El peso de la comunicación es, en cualquier caso, importantísimo. Rogers, en su obra La
Comunicación en las Organizaciones afirmaba:
<<...casi todos pertenecemos a una o más organizaciones. Y la mayoría estará de acuerdo en que es
la comunicación la que da vida a la estructura de las organizaciones. Uno de los primeros expertos
en el comportamiento organizacional, Chester Bernard, reconoció que en cualquier teoría exhaustiva
de organización, la comunicación ocuparía un lugar central, porque la estructura, amplitud y ámbito
de las organizaciones están casi por completo determinadas por la técnica de la comunicación>>.
(Rogers & Agarwala, 1980: 6).
Una comunicación eficaz y correctamente planificada es indispensable para que un proceso de
difusión de innovaciones culmine de manera fructífera. Sin comunicación no hay innovación. Pero
también es cierto que un plan de comunicación ejecutado escrupulosamente y finalizado con éxito
no garantiza la adopción final de una innovación, condicionada por elementos sociológicos o de
gestión organizacional.
La comunicación y las relaciones públicas son dos herramientas esenciales para lograr que los
procesos de difusión de innovaciones triunfen, especialmente los masivos.
Pero el riesgo de fracaso reside también en utilizar mal estas herramientas. Dos riesgos se ciernen
sobre los procesos de difusión de innovaciones cuando la comunicación y las relaciones públicas
entran en escena: generar expectativas y obtener resultados mínimos.
2.3 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Saber cómo orientar al cliente es un subconjunto de relaciones interpersonales eficaces en las empre-
sas. Es probable que los clientes satisfechos le cuenten a sus amigos y conocidos esa experiencia
satisfactoria, lo que ayuda a la empresa a hacer más negocios. Por el contrario, es probable que los
clientes insatisfechos (en especial aquellos a los que no se les resolvió su problema) le cuenten a
mucha gente de su insatisfacción, lo que los disuadirá de convertirse en clientes nuevos. Los estudios
indican que un cliente molesto, comunica si descontento a otras 10 o 20 personas de su desafortuna-
da experiencia. La orientación del cliente es también muy valorada porque genera la lealtad de éste,
la cual, a su vez, es muy rentable. Venderle de nuevo al mismo cliente constituye un factor de éxito
tanto en las empresas pequeñas como en las grandes industrias. Otra razón para satisfacer a los clien-
tes tiene que ver con el aspecto humanitario. La satisfacción de la gente mejora su salud física y
mental, mientras que la insatisfacción genera tensiones negativas. ¿Alguna vez ha estado tan enojado
por un mal servicio que llegó a experimentar tensión?
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32. SIÉNTASE SATISFECHO DE MODO QUE PUEDA ENTREGAR UNA EXCELENTE
ORIENTACIÓN AL CLIENTE.
Los empleados que están contentos con su trabajo son los que tienen más probabilidades de entre-
gar una buena orientación al cliente. Tratar bien a los empleados los coloca en un mejor estado de
ánimo para tratar bien a sus clientes. Por ejemplo, en un extenso análisis de casos, se observó que
hay una fuerte relación entre la satisfacción del empleado y la del cliente. Los empleados satisfechos
influían en los clientes para que estuvieran satisfechos, lo que repercutía en más compras y más
utilidades. El enunciado "Me gusta el trabajo que hago".
El empleado siente "me gusta el trabajo que hago". ¡g Sonríe al cliente y se muestra cortés ¡g cliente
tiene una actitud positiva ¡g compra un nuevo producto ¡g mejora las utilidades de la organización.
Si actúa solo, usted no puede mejorar las condiciones de la empresa que contribuyen a la satisfac-
ción en el trabajo. Sin embargo, lo que sí puede controlar, hasta cierto punto, son sus propias actitu-
des que tienen que ver con la satisfacción en el trabajo. A continuación presentamos una lista de
actitudes y creencias relacionadas con la satisfacción en el trabajo y sobre las cuales usted puede
ejercer cierto control:
Interés en el trabajo mismo. La satisfacción en el trabajo se deriva de manera directa del interés
que usted tiene en lo que hace; la gente a la que le encanta su trabajo, experimenta una gran satisfac-
ción cuando lo hace y, por lo tanto, tiene el estado de ánimo adecuado para satisfacer a los clientes.
Sensación de autoestima. Si su autoestima es buena, es más probable que su trabajo le ofrezca
grandes satisfacciones. Los puestos de nivel alto contribuyen más a la autoestima que los de nivel
bajo. La sensación de autoestima también proviene de hacer un trabajo que se considera. Esta
percepción depende menos de los parámetros externos que del nivel asociado con un empleo o
puesto en particular.
Optimismo y flexibilidad. Una persona flexible y optimista está predispuesta a ser un empleado
satisfecho, y es más probable que una persona rígida y pesimista se convierta en un empleado
insatisfecho.
Imagen positiva de uno mismo. La gente que posee una imagen positiva de sí misma por lo general
está más satisfecha con su trabajo que la que posee una imagen negativa de sí misma. La explica-
ción es que la gente que se ve a sí misma en forma negativa tiende a ver negativas la mayor parte de
las cosas.
Expectativas positivas en torno al empleo. La gente con expectativas positivas acerca del trabajo
a menudo está más satisfecha que la que tiene pocas expectativas.
Manejo eficaz de las actitudes abusivas de los clientes. Con frecuencia, los empleados de servi-
cio al cliente reciben un maltrato verbal por parte de los clientes, por asuntos como el mal funciona-
miento del producto, devoluciones de mercancía que no se aceptan y el cobro de una cuota adicio-
nal. Los sistemas telefónicos automatizados a menudo obligan a los clientes a escuchar una serie de
mensajes antes de poder hablar con un ser humano. Para el momento en que se logra establecer
contacto con una persona de carne y hueso, el cliente está enojado y con ganas de insultar a el repre-
sentante de servicio al cliente. Para evitar que estas afrentas orales dañen la satisfacción en el traba-
jo, es indispensable recurrir a técnicas eficientes para enfrentar la crítica y resolver el conflicto.
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33. CONOZCA LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y ANTEPÓNGALAS
El principio más elemental de las ventas es identificar y satisfacer las necesidades del cliente. El
problema es que muchos clientes no puedan expresar con claridad sus necesidades. Para identificar
las necesidades de los clientes, hay que tratar de conseguir información. Por ejemplo, el funcionario
de abastecimiento puede preguntar "¿Para qué tiene pensado usar ese artículo?" Al saberlo, el
empleado podrá identificar cuál es la necesidad del cliente. La idea básica de satisfacer las necesida-
des del cliente sigue expresándose de distintas maneras. Ideas recientes sugieren que los mercados
muy competitivos y la abundancia de información (como buscar precios en Internet) han ocasionado
que los proveedores dejen de tener el poder y sean ahora los consumidores quienes lo tengan. En
vez de centrarse en el producto, las empresas triunfadoras se han centrado en el cliente. La idea es
identificar a los clientes rentables y anticipar sus prioridades. Si satisface las necesidades del cliente,
les agrega valor para ellos.
Después de identificar las necesidades de los clientes, hay que centrarse en satisfacer esas necesi-
dades y no las propias o las de la empresa. Supongamos que el cliente interno dice: "en esta semana
necesito recibir los insumos el jueves o el viernes por la tarde". El empleado no debe responder: "Los
jueves y viernes los transportistas prefieren entregar por la mañana." Más bien, debe responder:
"Haré todo lo posible por adaptarme a su petición." Un factor importante que ayuda a identificar las
necesidades de los clientes es escucharlos con atención. Esto puede hacerse cuando se conversa
con ellos, y "escuchar" también significa absorber la información enviada por correo electrónico.
CENTRARSE EN RESOLVER LOS PROBLEMAS.
En un servicio eficaz intervienen representantes (prestadores de servicios) que resuelven problemas
y no que sólo que entregan un servicio específico. En vez de centrarse en la prestación del servicio,
la idea es buscar ayudar a los clientes a resolver sus problemas. La solución podría comprender
entregar muchos más servicios de los que el cliente tenía contemplado. Al ayudar a los clientes a
resolver sus problemas, el prestador del servicio aumenta el valor que tiene la organización para el
cliente y fortalece la relación cliente y prestador de servicio.
Obtener mucha satisfacción en el trabajo contribuye de otra forma importante de una buena satisfac-
ción al cliente. Los empleados satisfechos con su trabajo, son más proclives a actuar como ciudada-
no de la organización orientados al servicio. Como recordará, el comportamiento de ciudadano de la
organización tiene que ver con ir más allá de la descripción ordinaria del puesto, para ayudar a otros
empleados y a la empresa. El empleado de servicio al cliente que se comporte como un excelente
ciudadano de la organización superará las expectativas ordinarias y encontrará la forma de resolver
el problema del cliente.
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34. RESPONDA EN FORMA POSITIVA EN LOS MOMENTOS DE LA VERDAD.
Una persona que establece contactos eficientes con el cliente, tiene un buen desempeño en situacio-
nes en las que el cliente entra en contacto con la empresa y se forma una impresión del servicio. A
esas situaciones se les llama momentos de la verdad. Si el cliente se siente satisfecho o encantado
durante un momento de la verdad, es probable que regrese cuando vuelva a tener necesidad del
servicio. Un cliente que se frustra o enfada durante un momento de la verdad, casi nunca regresa. El
momento de la verdad es una parte importante del servicio al cliente porque lo que realmente importa
en la búsqueda de un servicio es la percepción que tiene el cliente de lo que ocurrió. Tal vez pueda
visualizar muchos momentos de la verdad en sus experiencias con “servicio recibidos”. Reflexione
sobre cómo lo trató algún empleado cuando pidió ayuda, sobre las instrucciones que recibió cuando
le brindaron un mal servicio, o sobre cómo lo trataron cuando pidió ayuda. Cada transacción comer-
cial tiene su propio momento de la verdad, pero todas siguen el mismo principio de una interacción
fundamental entre el cliente y el empleado de la empresa o prestador de servicios. Una manera de
identificar los momentos de la verdad es preparar un diagrama de procesos del servicio. El diagrama
de procesos resume los momentos de la verdad con los que se topa un cliente durante la prestación
de un servicio.
FORTALEZCA SERVICIOS AL CLIENTE MEDIANTE LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN.
Se ha dicho y escrito mucho sobre la forma en que la tecnología de la información ha despersonaliza-
do el servicio al cliente, como el hecho de obligar a los clientes a elegir de entre un enorme menú de
opciones en el teléfono. No obstante, la tecnología de la información también desempeña un impor-
tante papel porque permite registrar las preferencias de los clientes e individualizar el servicio. Una
contribución importante de la tecnología de la información en el mejoramiento del servicio al cliente,
es que permite hacer ofrecimientos individualizados a los clientes. Con el programa adecuado, se
pueden obtener de manera directa las preferencias del cliente con base en sus compras anteriores y
en los hábitos de los clientes con preferencias similares.
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35. La creatividad aplicada —entendida como: el proceso de tener ideas originales que tienen valor—
como un fenómeno social en las organizaciones, el rol que tiene o debería tener en un contexto estra-
tégico corporativo e identificar y describir herramientas que podrían ser útiles para que los líderes del
siglo XXI puedan volver a inspirar a través de la creativización de su manera de pensar y accionar, de
sus estrategias y de los procesos para la ideación colaborativa y educación en sus organizaciones.
Debido a que la creatividad y la personalidad creativa han sido sujeto de estudio desde los principios
de los años veinte del siglo pasado, en un amplio rango de campos —desde las ciencias cognitivas
hasta las de los negocios— pensar en estar parado sobre los hombros de mujeres y hombres mucho
más grandes en un intento de construir el caso para la creatividad aplicada como el motor fundamen-
tal de la innovación en la empresa exitosa del siglo XXI. Siendo la publicidad por lejos la industria
creativa preeminente y la sep-tuagésima más grande en el mundo, con una capitalización de merca-
do de aproximadamente 1.500 mil millones de dólares, el respeto para la profesión ha sido histórica-
mente muy bajo. Más o menos comparable con el de los vendedores de autos de segunda mano. La
creatividad, además, goza de la reputación poca envidiable de ser una disciplina —si es que se
considera una disciplina— chascona, ejercida por excéntricos, revoltosos, indisciplinados, poco
confiables y hasta peligrosos profesionales.
3.-GENERACIÓNDEIDEAS
3.1.- CREATIVIDAD E INNOVACION
¿Qué es la Creatividad Aplicada?
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36. NADA PODRÍA ESTAR MÁS LEJOS DE LA VERDAD
La creatividad aplicada, como se practica “habitualmente”, no dista en nada de la ingeniería, en el senti-
do que es un proceso de pensamiento altamente controlable, predecible y medible y una disciplina que
sigue determinados protocolos con el objetivo de entregar determinados resultados de alta calidad,
dentro de los plazos estipulados. La gran diferencia entre la ingeniería y la creatividad aplicada es que,
mientras la primera disciplina se rige por todas las reglas inalterables de la naturaleza y la física, la
segunda se rige por solo tres. La regla número uno, que dice que las reglas existen para ser rotas, la
número dos que dice que hay que cuestionar todo y todos, y la tres, que dice que "Imposible es Nada"
¿QUÉ ES LA INGENIERÍA DE LA CREATIVIDAD?
La ingeniería basada en reglas inalterables las métricas y los procesos y por otro lado la creatividad
aplicada, basada en procesos poco entendido, vive aquella cosa mágica que llamamos la innovación: la
implementación exitosa de las ideas creativas en una organización.
Lo que llamo la ingeniería de la creatividad pretende la creación, instalación e integración de distintos
procesos creativos estandarizados —orientados a la innovación— dentro del sistema de las organizacio-
nes.
¿QUÉ ES LA CREATIVIZACIÓN?
La integración de la creatividad en las organizaciones se está convirtiendo en un tema de suma urgencia,
así como también que la creatividad y su aprendizaje ya son —o prontamente serán— misión crítica para
prácticamente cualquier organización.
Tomando por hecho que el cambio en permanente aceleración y la innovación son los hitos de la socie-
dad postindustrial, hay que preguntarse qué implica esto para la estrategia corporativa, la creatividad
organizacional y la educación.
Si es cierto que la creatividad es esencial en el futuro de las organizaciones, no puede ser ignorada en el
proceso de la definición de las competencias núcleo, la elaboración de la estrategia corporativa, ni
menos en el comportamiento de los líderes.
Asimismo, suponiendo que es verdad que el futuro de las organizaciones es creativo, la creatividad se
convierte en un factor de producción tan esencial como el capital, la tierra y la mano de obra, y debería
ser manejada con el mismo cuidado, al mismo tiempo consciente de que si se desea creativizar una
organización, la lógica y los principios detrás del proceso creativo deben ser aprendidos, aplicados y
ejercidos en todos sus niveles.
Como toda innovación, creativizar una organización implica cambio, que va inevitablemente acompaña-
do de aprendizaje en general, mientras que la educación creativa se vuelve esencial, y con ella las
preguntas respecto a si se puede aprender el pensamiento creativo y si este puede ser aprendido por
cualquiera.
Suponiendo que las respuestas son afirmativas, surgen las siguientes preguntas: ¿cuáles son los méto-
dos y herramientas más apropiadas para enseñarla? y ¿son todos igualmente aplicables en diferentes
situaciones y con grupos objetivos distintos?, además: ¿qué tipo de cambios serían necesarios en la
estructura organizacional y el comportamiento de sus líderes?
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37. Si una organización puede ser creativizada, la estrategia que origina este proceso no necesariamente
debe ser creativa, aunque sí ayuda. Debería ser suficiente vislumbrar un futuro creativo, ya que de acuer-
do a la Teoría General de Sistemas, la estrategia se convertirá en creativa por infección.
Desde estas premisas se desprenden las dos hipótesis:
1.Se puede aprender a ser creativo
2.La Teoría General de Sistemas es aplicable al aprendizaje y la integración de la creatividad en las orga-
nizaciones.
Con esto se decir que, si se inyectan las dosis correctas de aprendizaje creativo en el lugar correcto de
la organización, la creatividad se convertirá en orgánica a través de la infección de todo el sistema, inclu-
yendo su estrategia y su output o producto final; esto es, en resumen, el proceso de la creativización.
LA CREATIVIDAD. DEFINICIONES Y CONTEXTO
El término creatividad aplicada es usado con la intención específica de distinguir entre lo que se puede
llamar la creatividad artística y la creatividad a propósito.
Lo que las distingue es fundamentalmente que la creatividad aplicada siempre tiene un propósito deter-
minado con anterioridad: concebir una estrategia, solucionar un problema, inventar o mejorar un produc-
to, crear una campaña publicitaria.
Como el término creativo es difuso, es decir, significa muchas cosas distintas para muchas personas
diferentes, es necesario acotar tanto el significado como el contexto de la palabra.
Existen numerosas definiciones del término, pero el experto inglés en educación y doctor en Filosofía
Ken Robinson, lo define así.
EL PROCESO DE TENER IDEAS ORIGINALES QUE TIENEN VALOR
Esta es una definición práctica para nuestros propósitos por dos razones:
1. Establece que la creatividad es el resultado de un proceso
2. Establece que el proceso creativo está orientado a la generación de ideas originales y valiosas
Un derivado de esta definición es que la calidad, la originalidad y el valor de una idea son determinados
por el entorno o umfeld : una idea podría tener valor en un contexto y ser carente de ello en otros.
Inversamente, una idea puede ser poco original en un contexto, pero original, y, por ende, valiosa en
otros, que explica por qué el método Copiar y Pegar, es decir: copiar una idea de un contexto o dominio
a otro, es una técnica creativa básica, pero útil. En su libro El Efecto Medici, el científico ambiental y
Harvard MBA Frans Johansson explora este concepto ampliamente, explicando cómo el copiar o apro-
piarse de conceptos de una cultura, dominio o área de conocimiento para aplicarlos en otro puede inspi-
rar la generación de grandes cantidades de ideas nuevas y valiosas.
Cambiar el contexto o la aplicación de una idea es un proceso creativo básico considerado casi tan
válido como la generación de ideas originales, porque la recombinación de contexto e idea es el resulta-
do de un proceso de pensamiento lateral, dirigido a la creación de valor a partir de algo que inicialmente
no lo tiene.
Otro ejemplo es la Recombinación de Clichés, una técnica creativa utilizada frecuentemente en la publi-
cidad. Deriva su valor de tomar un estereotipo ampliamente conocido, una perogrullada o una idea
agotada y colocarla en una nueva luz. 34

38. Un cliché recombinado es universalmente reconocido por su audiencia objetiva y su efectividad o
impacto se deriva de un contexto nuevo o significa-do original y sorprendente.
¿Soy Creativo?
La creencia popular es que la creatividad está reservada para las elites creativas, ubicadas en la cúspide
de la pirámide de los trabajado' cuello blanco en las llamadas industrias creativas, como las artes, publi-
cidad, diseño, cinematografía, ingeniería, I&D, entre otras.
Esta convicción es probablemente la menos deseable de todos los daños colaterales causados por el
modelo educacional de la Revolución y nada podría ser menos cierto.
Los seres humanos nacemos creativos, la evolución humana es el resultado de esta creatividad" y las
personas la aplican rutinariamente aspecto de su vida cotidiana.
Los humanos utilizamos la creatividad consciente o inconscientemente para solucionar todo tipo de
problemas. Sin embargo, probablemente la demostración más obvia de la creatividad humana es la
mentira: la habilidad de presentarles a otros constructos más o menos elaborados de verdades alternati-
vas.
Este último credo se sostiene más allá de mis afirmaciones a través de un paper escrito en 2011 por
Francesca Gino y Dan Ariely, de la Harvard Business School, titulado The Dark Side of Creativity: Original
Thinkers Can Be More Dishonest (El lado oscuro de la creatividad: los pensadores originales pueden ser
más deshonestos) cuya conclusión final es que la creatividad disposicional es un mejor predictor del
comportamiento no-ético que la inteligencia."
Figura N°1: Cliché recombinado “Día mundial de la lucha contra el SIDA
Fuente: Campaña prevención sexual
¿Soy Creativo?
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39. A diferencia de las muchas habilidades creativas extinguidas por nuestra educación del industrialismo,"
mentir es la única habilidad social, creativa y universal que la crianza y la educación son aparentemente
incapaces de erradicar, aún cuando es muy probable que es la primera regla No-No que los padres y
educadores imponen sobre un niño chico: No mentirás.
En consecuencia, donde la evaluación creativa es útil para determinar los tipos y niveles de creatividad
que un individuo posee o preserva, la pregunta "¿soy creativo?" se podría contestar retóricamente:
"¿qué tan bueno eres para mentir?".
Dado que los niños empiezan a mentir convincentemente a una edad muy temprana (cuatro años y
medio) —un hito conocido comúnmente como la inteligencia maquiavélica, todavía hay esperanza para
la supervivencia de la creatividad en nuestros hijos, nuestra sociedad y nuestras organizaciones. Esto
último no significa que pretendo sugerir que mentir es bueno. No lo es.
IDEAS GRANDES Y PEQUEÑAS
Junto con el concepto nocivo de las elites creativas, la Revolución Industrial dejó atrás otro concepto
inamovible en la práctica de los negocios de hoy: la idea grande.
Como resultado, las ideas pequeñas de aquellos que no son parte de la elite creativa establecida en una
organización —secretarias, guardias, choferes— son a menudo descartadas, ignoradas e, incluso,
ridiculizadas, en vez de cultivadas y recompensadas.
Las ideas pequeñas son frecuentemente el resultado de una observación aguda de las prácticas de una
empresa en combinación con un conocimiento íntimo de su organización, mientras que comúnmente
escondidas o autocensuradas por el temor al rechazo.
Esta falta de atención para las ideas pequeñas también contradice uno de los conceptos fundamentales
de la Teoría General de Sistemas, llamado efecto palanca o apalancamiento. El apalancamiento, en el
sentido instintivo de la palabra significa ejercer una fuerza pequeña para generar un gran efecto.
Así, las organizaciones que estén a la búsqueda del cambio innovativo y un futuro grande deberían, por
su propio bien, empezar a prestar atención si las ideas pequeñas y hacerle caso al hombre del milenio,
Leonardo da Vinci, quien se atribuye esta frase: "La observación es la habilidad más importante de un
artista".
Contrario a la práctica habitual en entornos no-creativos, la práctica creativa en las agencias de publici-
dad y en otras industrias creativas no descarta ninguna idea, grande o pequeña, hasta no examinarla
exhaustivamente.
Las ideas grandes pueden, muchas veces, ser construidas a partir de una o más ideas pequeñas, mien-
tras que las ideas pequeñas son también frecuentemente lo suficientemente grandes para solucionar
estos malditos problemas chicos, radicados a la raíz de los problemas grandes y complejos.
Uno de los primeros pasos que cualquier gerente puede tomar para estimular la adopción creativa en su
organización es empezar a escuchar ideas pequeñas, eliminar las barreras más comunes para la idea-
ción, fomentar el pensamiento creativo con incentivos y públicamente reconocer y proteger a las ideas
valiosas y sus creadores.
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40. DEFINICIONES DE INNOVACIÓN
El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las
cosas introduciendo novedades (Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994).
Comprender que el término fue acuñado por los Griegos nos hace reflexionar, por qué hoy la innovación
surge como un imperativo, cuyo impulsor clave es la creatividad.
En 1935, el economista Joseph Schumpeter definía el término innovación como "la introducción en el
mercado de un nuevo bien o una nueva clase de bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas
(ambas innovación de producto); la incorporación de un nuevo método de producción no experimentado
en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo producto (innovación de
proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un
país o la implantación de una nueva estructura de mercado".
El Innovation Network de Estados Unidos explica que la innovación es "la implementación de ideas que
crean valor", mientras que el UK Department of Trade and Industry manifiesta que es "el desarrollo de
nuevas ideas y su aplicación económica en la forma de nuevos productos o procesos".
Más reciente aun, el Manual de Oslo o Libro Blanco de la innovación de la Unión Europea realizó la
siguiente definición: "La creación de valor a través de la transformación de ideas o conocimientos en
nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales".
En todos estos casos hay algunos conceptos comunes, productos, bienes o servicios que crean valor o
riqueza destinados a un mercado o segmento de mercado. Podríamos inclusive vincular la invención
como término asociado, donde una innovación es una invención que crea valor para un determinado
grupo de clientes o mercado.
Es válido entonces plantear que una innovación existe siempre que la idea que la concibe sea factible y
viable económicamente por el valor que crea para una determinada demanda. Parafraseando, podría-
mos decir que "si no hay demanda no hay innovación", sólo ideas o inventos.
LA INNOVACIÓN Y LOS MONOPOLIOS TEMPORALES.
Uno de los planteamientos que el economista Joseph Oshumpeter realiza, a propósito de la innovación
y su impacto en las economías, dice relación con la idea de que para que una economía crezca no basta
con un aumento en la explotación de los factores de la producción. Para Shumpeter la clave del creci-
miento económico está en los empresarios innovadores, que en su búsqueda de obtener un lugar mono-
pólico en el mercado por medio de la introducción de alguna innovación que a su vez generaría una
"destrucción creativa", quebrando paradigmas y reemplazando industrias, de tal forma de quedar solos
en el mercado.
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41. OCÉANOS AZULES Y ROJOS
Una postura complementaria es la que poseen los autores W. Chan Kim y René Mauborgne que en su
Best Seller "Estrategia de Océanos Azules" (2005) plantean que hoy en día las empresas compiten en
industrias saturadas, y la competencia directa no produce otra cosa que "océanos rojos" teñidos de la
sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida. Por lo tanto,
aunque la mayoría de las compañías compiten dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez
ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable en el futuro.
Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años
y treinta industrias, Kim y Mauborgne plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito
batallando contra sus competidores, sino creando "océanos azules" de espacios de mercados seguros
listos para crecer. Esos movimientos estratégicos, denominado "innovación en valor" generan grandes
saltos de valor tanto para la empresa como para sus compradores, con lo cual los rivales quedan obsole-
tos y se desata toda una nueva demanda (Destrucción creativa por generación de monopolios tempora-
les).
INNOVACIÓN Y TRES TIPOLOGÍAS
Innovación a nivel de producto, Innovación a nivel de categoría, innovación a nivel de industria.
La innovación permite a las empresas generar ventaja competitiva, sin embargo surge la pregunta acerca
del sujeto de la innovación. ¿Se innova a nivel de producto, a nivel de categoría o a nivel de industria?
¿Cuál es el objeto de la actividad de innovación? ¿ Es suficiente innovar en el producto?.
COMPLEJIDAD
Fuente: Libro Design Thinking
DIFERENCIACIÓ
N
INNOVACION
A NIVEL DE LA
INDUSTRIA
INNOVACION
NIVEL DE LA
CATEGORIA
INNOVACIÓN A
NIVEL DEL
PRODUCTO
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