1. Willem Allertz
CÁPITULO 3
El desarrollo de organizaciones transfronterizas y sus
consecuencias para las relaciones industriales.1 Punto
de vista comercial en relación con los negocios que se
globalizan y con la participación de los accionistas
nacionales
WILLEM ALLERTZ
El desarrollo de las organizaciones transfronterizas: punto de vista del
desarrollo
La decisión de internacionalizarse le plantea a la empresa numerosos y
complejos problemas que se han de resolver en torno a cuatro cuestiones: (i) el
entorno externo (relaciones de mercado y competitivas), (ii) desarrollo de la
política estratégica interpretada como un proceso de toma de decisiones, (iii)
estructuración de la organización y (iv) cambio cultural en la empresa.
Los negocios internacionales tienen lugar por lo general en un ambiente
externo con grandes diferencias en muchos aspectos. La empresa, integrada
en un entorno variadísimo y complejo, se enfrenta simultáneamente a fuerzas
1 Este documento es una revisión de la conferencia pronunciada en el seminario de la AgirE celebrado en Ámsterdam los días 8 y 9
de marzo de 2007 en el hotel Jolly Carlton, Ámsterdam.
Los propietarios del copyright son are GITP International bv, o GITP OR Consulting Tilburg, Países Bajos.

2. Willem Allertz
del mercado que chocan. Por una parte, se han de proporcionar productos y
servicios que ofrezcan una ventaja competitiva sobre la base del coste y el
precio. Por otra parte, la empresa a de responder a demandas de mercado y a
preferencias de consumidores diferenciadas localmente en los distintos países.
Esto quiere decir que la empresa ha de integrar el principio microeconómico
tradicional de las economías de escala en los conceptos que hacen hincapié en
la importancia de la diferenciación del mercado local (respuesta local); esto es
una paradoja a la que se suele referir la doctrina denominándola el dilema
global – local (cf. Bartlett y Ghoshal, 1992, 1993; Van Dijck, 1998; Allertz, 2002)
Sometida a presión por el concepto global - local, la empresa se enfrenta a
problemas de participación e implicación de los directores y los empleados en
el desarrollo de una política transfronteriza. Una opinión que se expresa con
frecuencia en la doctrina es que los conceptos de control corporativo
tradicionales (central/descentralizado) y las estructuras de preparación fijas
deberían dejar espacio a las organizaciones de conceptos temporales y a las
formaciones de alianzas multidisciplinares tipo red. La participación se debería
basar en el valor añadido en lugar de en los criterios de toma de decisiones,
como las posiciones formales en la cadena de los actores y/o el origen
geográfico (cf. Miles y Snow, 1993; Bartlett y Ghoshal, 1992, 1993; Van der
Leest, 2000). Por tanto, cada vez más un negocio con éxito no sólo depende de
si se ha escogido la estrategia correcta, sino también si participan las personas
adecuadas en el desarrollo de la estrategia y de la política.
Los procesos de formación de estrategia y de desarrollo de la política se
están haciendo en consecuencia cada vez más activos en la primera línea del
desarrollo cultural y del cambio organizativo. Después de todo, el punto de
arranque para el despliegue a escala corporativa de conocimientos y
experiencia disponibles en la empresa es una política de recursos humanos
con orientación internacional, una actitud y un estilo de gestión cosmopolitas y
geocéntricos, así como una identidad corporativa vinculante que facilite la
cooperación y el aprendizaje organizativo transnacional entre las personas (cf.
Van Dijck, 1989: Heenan y Perlmutter, 1979). Estos paradigmas relativamente
nuevos van a conducir a que se establezcan nuevos requisitos para el
concepto organizativo y estructural de la empresa. Además de adaptar la
estructura a la estrategia, la estructura sigue a la estrategia (Chandler, 1953),
un adagio ampliamente aceptado, también se ha de centrar la atención en la
filosofía de control corporativo necesaria. Esto no sólo conlleva el control y la
dirección del negocio extranjero, sino también la creación de una coherencia
entre empresas activas geográficamente dispersas. Por tanto, a ello le seguirá
casi de manera automática que se tenga que valorar y posiblemente definir o
redefinir el papel y la aportación del negocio extranjero a la estructura
productiva de toda la empresa (cf. Ferdows, 1997). Estos asuntos conducirán a
la transformación de conceptos estructurales familiares, como la estructura de
división geográfica y del producto, en conceptos organizativos nuevos y
complejos en los que las empresas activas dispersas a lo largo de varios
países se organizarán en torno a competencias básicas (capacidades clave
organizativas). Las formas estructurales híbridas (Jagersma, 1993, 1997) o las
redes integradas surgirán en las empresas activas basadas en la contratación
global, así como en centros de excelencia, que formarán parte de un todo
organizativo globalmente repartido, peri interdependiente (Bartlett y Ghoshal,
1989, 1992 y 1993, págs. 94-95).
Existen numerosas obras descriptivas que señalan que el desarrollo de la
organización transfronteriza de las empresas consiste en un proceso de
crecimiento. El crecimiento no se da sólo en las actividades comerciales
transfronterizas (Van Aken, 1994; Ohmae, 1990; Porter, 1986; Van Dijck,
1989b), sino que también se da en términos de puntos de vista cambiantes y
en evolución en torno al desarrollo de las políticas (Bartlett y Ghoshal, 1989,
1992 y 1993), estructuración de la organización (Stopford y Wells, 1972;
Egelhof, 1989) y cambio cultural (Heenan y Perlmutter, 1979). El desarrollo
organizativo transfronterizo es en consecuencia un proceso paulatino en

3. Willem Allertz
marcha que, de hecho, mostrará un amplio espectro de configuraciones
estratégicas, conceptos estructurales y patrones culturales.
Desarrollo de organizaciones transfronterizas y relaciones industriales
La cuestión de cómo se desarrollan las empresas a través de las fronteras
no es solamente de índole de negocios. Al fin y al cabo, la internacionalización
no sólo afecta a la empresa, sino que, al mismo tiempo, también redefine las
relaciones laborales nacionales e internacionales y, en especial, la participación
de los interesados como son los representantes nacionales de los empleados,
los comités de empresa (nacionales y europeos), los indicados y otras
autoridades e instituciones locales, privadas y públicas y sus oportunidades
para ejercer una influencia.
La doctrina a menudo contiene referencias al vínculo entre la
internacionalización de gran alcance de las empresas y la posición de las
partes y los actores que representan al empleado, así como sus oportunidades
para ejercer una influencia (cf. Goodijk, 1995; Allertz, 2002). Asimismo, se ha
identificado la reubicación del escalafón superior del grupo corporativo y de los
centros de toma de decisiones estratégicas a otro país, dividida entre
actividades nacionales e internacionales. Las decisiones estratégicas
importantes, como los programas de inversión y las reorganizaciones, a
menudo con consecuencias directas para el empleo, ya no se toman por la
dirección en su propio país, sino por gestores radicados en el extranjero, a
escala europea o a veces incluso global. Esto crea una división entre niveles de
control corporativo internacionalmente situados y altamente políticos por una
parte y, por la otra, niveles de control corporativo nacionales creadores de
beneficios orientados a la puesta en marcha. Las consecuencias para la
posición de los empleados nacionales de los empleados que partipen (y
anticipen) en el desarrollo de la política estratégica y en las decisiones que
surjan de ella (por ejemplo, reorganización) tienen por tanto también un largo
alcance. Dependiendo del concepto de control corporativo de la empresa y de
la estructura directiva que surja del mismo, las oportunidades de que los
organismos nacionales empleado-representante de participar e influir en las
decisiones importantes quedan sometidas a presión. En ocasiones no hay
ningún tipo de oportunidad (cf. Allertz, 2002). La toma de decisiones nacional
sufre una erosión, la dirección del país tiene que aplicar decisiones (por
ejemplo, una reorganización) y defenderlas sin haber tenido ningún control
sobre la forma en que se han adoptado. La doctrina contiene numerosas
referencias a la separación del control corporativo (que se está
internacionalizando) y la participación, que se está regionalizando y
confinándose dentro de las fronteras de un país concreto. Sin embargo, los
marcos legales nacional e internacional no parecen ofrecer un fundamento
sólido para alterar esta evolución. Por ejemplo, la Ley holandesa de Comités de
empresa (WOR, 1998) está obstaculizada por la ‘buitenlandclausule’ (cláusula
extranjera) y el principio de territorialidad, si como por los poderes y facilidades
que establece la Directiva europea 94/45/CE ‘sobre la constitución de un
comité de empresa europeo o de un procedimiento de información y consulta a
los trabajadores en las empresas y grupos de empresas de dimensión
comunitaria’ (1994) son en la actualidad muy limitados para proporcionar una
base a la participación.
Los estudios sobre la participación transfronteriza de los empleados a
menudo se centran en si se ha aplicado y en qué medida la Directiva Europa
94/45/CE en las empresas y el progreso resultante que se ha obtenido (cf.
Rigaux, Dorssemont, 1999, Allertz, 2002, 2007). Los estudios son por lo
general de una naturaleza vigilante e instrumental. Un factor constante es el
marco dentro del cual tiene lugar el estudio (Directiva 94/45/CE y la legislación
nacional a la cual ha dado lugar en los países europeos).
Los resultados y las conclusiones de los estudios normalmente se ocupan de
si las disposiciones de la Directiva o de la legislación nacional entran en vigor
actualmente en la práctica. Los estudios existentes a menudo adoptan un

4. Willem Allertz
enfoque aislado sobre la participación transfronteriza de los empleados. El
enfoque del estudio por lo general implica un vínculo (parcial) a los marcos y
las reglas obligatorios formales, pero no a las estructuras organizativas y
políticas que cobran forma en la internacionalización de las relaciones
empresa-grupo. Esto genera el riesgo de que la formación de puntos de vista y
de opiniones sobre la futura participación transfronteriza de los empleados se
reduzca a un discurso ideológico o legal. Un enfoque más integrador dirección-
ciencia a la participación transfronteriza del empleado (en el sentido de
participación en relación con el desarrollo de la organización de la empresa)
resulta aconsejable y necesario. Al fin y al cabo, si tomamos como punto de
partida el adagio ‘la participación de los empleados sigue al control corporativo’,
la internacionalización de las estructuras de la organización y de la toma de
decisiones en el ámbito de la empresa dicta el marco dentro del cual se ha de
establecer la participación transfronteriza de los empleados. Esto se basa en el
supuesto de que la elección de la participación del empleado ha de tener en
cuenta no sólo el marco legal, sino la naturaleza de la estructura directiva de la
empresa, en la cual se desarrolla la estrategia y se formula la política básica
(cf., decisiones de inversión, reorganizaciones). Esto es realmente cierto si la
participación de los empleados en el ámbito de la empresa opta por una
participación importante desde las primeras etapas en los procesos de política
estratégica (cf. AgirE proyecto 2006 - 2007).
En vista de lo anterior, este documento plantea dos preguntas clave: (i)
¿Qué efecto tiene la internacionalización actual de las empresas y de los
grupos corporativos sobre las estructuras organizativas y de toma de
decisiones en esas empresas (la cuestión de la dinámica en el control
corporativo)? Y (ii) ¿qué significa la dinámica para la implicación y la
participación de los representantes de los empleados, como los comités de
empresa, los comités de empresa europeos, los sindicatos y otras partes
interesadas (la cuestión de la implicación y la participación de los
representantes de los empleados)?
Desarrollo de la organización transfronteriza: formulación de una teoría
Etapas estructurales internacionales (Stopford y Wells, 1972)
Stopford y Wells conceptualizan el desarrollo transfronterizo de la
organización desde el punto de vista de la estructura (de la organización). Su
modelo teórico se basa en dos variables para describir la complejidad
estratégica y administrativa del entorno externo de una empresa que se esté
internacionalizando: (i) el número de productos que se vendan en el ámbito
internacional (las dimensiones de la cartera de productos / diversidad de
productos extranjeros) y (ii) la importancia de la facturación foránea expresada
en porcentaje sobre la facturación total de la empresa. Las dos variables
constituyen la base para su reconocimiento de cuatro conceptos estructurales
ideales-típicos: la división internacional, la organización geográfica del país, la
división mundial del producto y la empresa matriz mundial. Las empresas con
una facturación extranjera limitada y diversidad de productos ponen sus
actividades bajo un departamento internacional. Dependiendo de las opciones
estratégicas posteriores que lleve a cabo la empresa surgen caminos
alternativos de desarrollo. Las empresas que optan por aumentar la facturación
sin una diversificación significativa de los productos aplican un concepto
estructural geográfico.
Por otra parte, las empresas que se expanden aumentando la diversidad de
productos optarán por una estructura mundial de división por productos. Si
tanto la facturación como la diversidad de productos son elevadas, la empresa
adopta una estructura que cuente con una matriza global. Pese a la gran
influencia que he ejercido este modelo descriptivo (forma en que se deberían
organizar las empresas que actúen tras sus fronteras), un estudio más reciente
(Egelhof, 1989) mostró que el factor decisivo en la elección de la empresa
sobre su estructura organizativa no era el porcentaje de facturación en el
extranjero, sino el de fabricación en el extranjero.

5. Willem Allertz
Alta
División mundial de productos
Matriz global
Rutas alternativas de desarrollo
Diversidad
de productos
extranjeros
División geográfica
División internacional
Baja
Bajas Altas
Ventas extranjeras como % de ventas totales
Diagrama 2.1b Modelo de fases estructurales internacionales
(Stopford & Wells, Strategy and Structure of the Multinational Enterprise. 1972)
Red de respuesta integrada (Prahalad y Doz, 1987, 1991)
En su formulación de una teoría (Red de respuesta integrada), Prahalad y
Doz presentan dos dimensiones para avance adicional del desarrollo fuera de
las fronteras de una organización: (i) la necesidad de una integración global y
(ii) la necesidad de una respuesta local. La empresa global surge cuando existe
una importante necesidad de economías de escala y de contar con productos
uniformes a escala paneuropea o mundial y también una exigencia reducida de
respuesta local. Este tipo de empresa se caracteriza por su ordenación en
columna de sus divisiones, que se organizan en torno a una combinación de
mercados de producto a lo largo de las organizaciones nacionales. La
necesidad de ‘integración’ y de ‘respuesta’ (en el pensamiento) que se percibe
en el ámbito de la empresa se traduce en la estructuración de las actividades,
los recursos, las personas y el control corporativo. El punto de vista de una
empresa multinacional surge si la respuesta local se convierte en una condición
previa esencial para aplicar con éxito un enfoque de mercado, mientras que, de
manera simultánea, apenas existe necesidad alguna de una integración global
o en realidad no es aconsejable. Los fundamentos para una empresa
transnacional surgen cuando el éxito para alcanzar los fines de la empresa
conlleve tanto una integración global como una respuesta global. Por último,
Prahalad y Doz también reconocen a la empresa emergente que en realidad
funciona a escala nacional, pero que está desplegando sus actividades iniciales
en el extranjero sin ninguna estrategia (de manera oportunista).

6. Willem Allertz
Alta
MNC
MNC global transnacional
Necesidad de
integración global
MNC MNC
emergente multinacional
Baja
Baja Alta
Necesidad de respuesta local
Diagrama 2.1a Red de respuesta integrada (Prahalad y Doz), 1987, 1991)
Perfil EPRG (Heenan y Perlmutter, 1979)
Contrariamente a la teoría que se acaba de describir, Heenar y Perlmutter
(1979) enfocan el desarrollo de una organización transfronteriza como un
asunto cultural. Ellos describen la internacionalización de gran alcance de las
empresas tomando como base los estilos y las actitudes de gestión ideales-
típicas: etnocentrismo, policentrismo/regioncentrismo y geocentrismo, que
constituyen los ladrillos de lo que denominan el Perfil EPRG. Los estilos
representan la forma en que ve su negocio en el extranjero la alta dirección de
una empresa que se esté internacionalizando. Una actitud etnocéntrica “… se
refiere a una preferencia por colocar a los directores del país de origen en
todos los lugares del mundo, junto con una tendencia a creer que este grupo es
más inteligente, más capaz y más fiable…” (Heenan y Perlmutter, 1979, pág.
17) y, en consecuencia, tiene como resultado el “dominio cultural” (cf. Adler,
1983) del país en donde se origina la empresa. La actitud policéntrica es la
contraria al etnocentrismo. El dominio cultural da pie al compromiso cultural
cuyo resultado es que “… los nacionales locales ocupan prácticamente todos
los puestos clave en sus correspondientes filiales locales.., el personal del país
originario se mantiene fuera de estos países, las sedes, con su actitud de la
empresa matriz, están ocupadas por nacionales del país de origen que
intentarán no interferir el en terreno de las direcciones locales (Heenan y
Perlmutter, 1979, pág. 20). Por último, el geocentrismo, con su orientación
cosmopolita, va más allá de la forma de pensar centralizada (dominio cultural
en términos de “nosotros en el país de origen”) y la forma de pensar
descentralizada (compromiso cultural en términos de “las personas en el
extranjero”) que constituyen respectivamente los fundamentos del
etnocentrismo y del regiocentrismo/policentrismo. Esta programación mental
dentro de la organización es muy significativa porque determina en parte la
ordenación final del concepto de control corporativo a escala de empresa y el
grado en que los directivos de los diversos países participan en los procesos de
desarrollo de las políticas.

7. Willem Allertz
Gestión transnacional (Bartlett y Ghoshal, 1992, 1993)
Bartlett y Ghoshal conceptualizan el desarrollo de las organizaciones
transfronterizas sobre la base de las estructuras de una empresa para tomar
decisiones. Considerado como un proceso de crecimiento, el funcionamiento
de una empresa se describe como un proceso continuo que sigue una serie de
pasos: comienza con las características de la empresa (internacional) con una
orientación primaria hacia las operaciones comerciales nacionales que
evolucionan, mediante etapas que desarrollan políticas multinacionales y
globales, hacia la transnacionalidad, la etapa final provisional (¿?) del
desarrollo de la organización transfronteriza actual. Examinado desde este
punto de vista, surgen cuatro configuraciones ideales-típicas de empresa, cada
una con su propia mentalidad estratégica y una organización y estructura para
tomar decisiones adaptadas a ello (estructura directiva).
Desarrollo de organiz. transfronteriza
Config. ideales de empresa
- Internacional
- Multinacional
- Global
-
Transnacional
Mentalidad estratégica
- Mentalidadinternacional
- Mentalidad multinacionall Estruct. organizativa/toma de decisiones
- Mentalidad globall
- Mentalidad transnac. - Caracteristicas descripc.
- Perfiles
Diagrama 2.1 Cohesión de configuraciones de empresa, mentalidades estratégicas y organizativas / toma de decisiones
El principio básico de la teoría de Bartlett y Ghosal es la máxima de que las
empresas con operaciones transfronterizas, bajo presión del entorno del
mercado exterior, tendrán que darles forma de manera simultánea y creciente a
tres capacidades estratégicas: (i) el desarrollo de la eficiencia y la
competitividad en el negocio a escala paneuropea o global, (ii) la incorporación
de flexibilidad y la capacidad de responder a las condiciones del mercado
nacional o regional y (iii) la creación de posibilidades en la organización para
establecer el aprendizaje organizativo en toda la corporación (1993, pág. 187).
Esta máxima resulta interesante en muchos aspectos, ya que da por supuesta
la convergencia hacia la transnacionalidad (cf. Turner y otros, 1994, pág. 419) y
establece un vínculo con el dilema global-local antes citado, que surge bajo la
influencia de los requisitos simultáneos, pero en conflicto, del mercado y el
entorno.
Tal como se ha indicado, cada configuración de negocio tiene una
mentalidad estratégica característica y distintiva. La mentalidad estratégica se
puede considerar una programación mental colectiva (Hofstede, 1980, 1992).
Se refiere al conjunto de los puntos de vista y opiniones en la empresa sobre la
forma y la configuración dados para la internacionalización de la gestión
operativa. La mentalidad se puede ver en las elecciones específicas
relacionadas con la acción que se ha de llevar a cabo (promulgación), el papel
y los patrones de cooperación, así como las estructuras y los sistemas

8. Willem Allertz
formales.
La configuración internacional de un negocio crear una competitividad
transfronteriza proveyendo por tanto a los mercados extranjeros de productos,
servicios y conceptos cognoscitivos que se desarrollaron originariamente sólo
para el mercado (de origen) nacional. Por tanto, la internacionalización en este
tipo de empresa se traduce en exportaciones. Esto es un concepto consistente
en desarrollar capacidades que se toma directamente de la teoría sobre el ciclo
del producto internacional (Vernon, 1966). La empresa internacional es de
hecho una empresa que funciona a escala nacional con un negocio extranjero y
una facturación no estratégica y una tarea primaria consistente el apoyar y
reforzar las operaciones y la posición en el mercado nacionales. A su vez, la
empresa multinacional hace que el éxito del crecimiento internacional dependa
del grado en que la empresa sea capaz de conectar con mercados localmente
diferenciados, si es que lo logra. Se supone que las ventas, territorios y
mercados extranjeros (es decir, países y regiones) muestran una amplia gama
de necesidades y preferencias del consumidor. En consecuencia, la mentalidad
multinacional asume que existe una necesidad estratégica de aplicar una
diferenciación a productos y servicios para mercados/países distintos. Los
conocimientos y la experiencia en mercados locales se consideran factores
críticos para el éxito en el caso de las operaciones transfronterizas. Este punto
de vista da lugar a una orientación policéntrica a la empresa extranjera, “…
dejemos a los romanos que lo hagan a su estilo. En realidad no sabemos qué
pasa allí, pero confiamos en ellos…” (Heenan y Perlmutter, 1979; pág. 20).
Esta programación mental sirve de base para un concepto de estrategia
descentralizada, una organización nacional como concepto estructural, un
aprendizaje organizativo descentralizado (aislado por países individuales) y
compartir los conocimientos, todo ello características de una empresa
multinacional, así como la asignación de la responsabilidad por la política
estratégica a la dirección del país. Se supone que el Director del país conoce el
mercado local (país o territorio) y es quien adopta las decisiones necesarias
sobre la línea de negocio basándose en el sistema de creencias dominante
dentro de la empresa. En caso necesario, también es quien se responsabiliza
de la reestructuración de su organización (nacional) e inicia la reorganización
que sirva de apoyo a sus operaciones de negocios. En el pensamiento de tipo
multinacional, el desarrollo de una organización transfronteriza se expresa
como una metáfora, considerada como un juego de damas transfronterizas que
se ha de jugar en tantos dameros como mercados/países haya. La localización
es el leimotif. La producción y la creación de valor tienen lugar en el país o en
el territorio para el área geográfica (territorio). En una organización
multinacional (gestión) con una estructura ideal, la dirección nacional de la
organización tendrá a su disposición toda la cadena de producción: producción,
departamentos de personal, I+D y una organización completa de apoyo.
La identificación geográfica del negocio con el país o el territorio es fuerte. la
presencia del negocio en el país o el territorio es una condición obligatoria y
económicamente necesaria para poder alcanzar los objetivos de ventas y de
rentabilidad. Esto no sólo explica la fuerte identificación económica del negocio
–en su configuración ideal– con el área local, sino también la necesidad
estratégica que se experimenta de invertir en el contexto socioeconómico del
país o de la región en donde se sitúa. La actitud cultural de la multinacional
(respeto y adopción de la cultura del país / territorio) y la nacionalidad del país
de la dirección de la empresa refuerzan la necesidad de invertir en el país de o
región no sólo financiera, sino también socialmente.
Por tanto, se puede suponer de manera razonable que la empresa
multinacional es un socio serio y obvio en la discusión y una parte que ayuda
en la continuación y la revitalización del territorio (cf. AgirE conferencia de,
Weingarten, Stéphan, 2007).
La mentalidad estratégica global hace hincapié en la importancia de lograr
economías de escala para conseguir una internacionalización exitosa de las

9. Willem Allertz
operaciones. La esencia el pensamiento global se originó en el paradigma
macroeconómico tradicional, que enseña que aumentar la escala y la
normalización de los productos y servicios conducirá a un coste menor por
producto o servicio unitarios provistos. El entorno externo, claramente inspirado
por los conceptos de globalización, se considera como un mercado uniforme,
con preferencias de consumo y requisitos de mercado uniformes (“aldea
global”). La noción de preferencias convergentes de los consumidores (Leavit,
1983) asume y forma el punto de arranque para el enfoque global sobre el
mercado. Desde este punto de vista, el concepto global de operaciones con
éxito se sopesa en relación con la cuestión de si la empresa tiene éxito
ofreciendo productos y servicios uniformes en todo el mundo al coste más bajo
posible (cf. Eenennaam y Zwart, 1996; Van London, 1998). La competitividad
ya no depende de la diferenciación del mercado y de la adaptación de este
último (características del enfoque multinacional), sino del control de los costes
y de la consecución de economías de escala y de eficacia. Al fin y al cabo, las
preferencias de los consumidores y los mercados convergen en un solo
mercado que justifica la adopción de un enfoque y una aproximación uniformes
al mercado. Frente a este telón de fondo se desenvuelve la acumulación global
de capitales: globalización. Contrariamente a la necesidad de diferenciación
que se percibe de manera multinacional (lo cual conduce a un concepto de
estrategia descentralizada y, adaptado a él, a un papel de desarrollo
estratégico de políticas por parte de la dirección del país), ahora surge una
necesidad global de dirección y control centrales. Esto da lugar a un concepto
de estrategia global en el cual se asigna a la empresa extranjera una tarea y
una responsabilidad operativa y de aplicación. El sistema de creencias globales
en la empresa constituye la base del modelo IBL: una estructura de gestión en
la cual los negocios locales están gestionados por directores en un ámbito
europeo o incluso global sobre la base de divisiones y unidades de negocio
transfronterizas. Los procesos estratégicos geoorientados de aprendizaje
organizativo y la responsabilidad sobre las políticas en el caso de los procesos
importantes, como son las inversiones y las reorganizaciones, se centralizan
“en el techo de las divisiones”. El director del país no es responsable de las
políticas en estos procesos, sino que no participa para nada en el inicio,
preparación y desarrollo de los procesos. Este concepto estratégico también se
conoce como el modelo de entrega global en las bibliografías.
La identificación geográfica y económica con los países o regiones
separados en donde opera el negocio es escasa y lo normal es que no sea un
problema en términos estratégicos. Los productos o servicios que se venden a
escala paneuropea o global hacen que la presencia del negocio en un área
geográfica específica sea superflua (para llevar a cabo ventas, conseguir cuota
de mercado y obtener beneficios en esa zona). Vista la identificación limitada
del negocio con países y territorios concretos, la orientación etnocéntrica y la
política del expatriado global, este negocio ideal no es por tanto una parte seria
a la que asistir en la continuación y revitalización del territorio. Dicho con otras
palabras, la empresa global no tiene un interés económicamente irresistible por
cooperar en esto. Por último, el dilema global-local es el punto de partida para
una conceptualización relativamente nueva de las operaciones transfronterizas
con éxito, la configuración transnacional del negocio. Las operaciones de tipo
transnacional implican que la empresa logre economías de escala y eficiencia
(pensamiento global) manteniendo una sensibilidad suficiente de cara al
mercado local: la capacidad de dar a los productos y servicios originariamente
uniformes un color local.
Esto convierte el pensamiento transnacional en uno de tipo integrado que se
expresa en un enfoque sobre el mercado en el cual los conceptos del punto de
vista multinacional y global sobre el mercado se funden en un solo nuevo
concepto. Este último hace hincapié no tanto en la maximización como en la
optimización: la búsqueda actual del equilibrio entre la globalización por una
parte y la localización adaptada a las condiciones del mercado por la otra.
Dicho con otros términos, la glocalización como respuesta al dilema global-local

10. Willem Allertz
se convierte en el elemento conexo y en la causa última en el pensamiento
transnacional.
Como se ha indicado, el desarrollo de las organizaciones transnacionales
supone el desarrollo simultáneo de tres capacidades: eficacia y competitividad
a escala paneuropea o global, respuesta local y la capacidad para establecer
un proceso de aprendizaje organizativo en toda la corporación. Las
configuraciones tradicionales para el negocio (multinacional y global) fracasan
a la hora de lograr el desarrollo simultáneo requerido. Por ejemplo, las
empresas multinacionales maximizan la respuesta local y el proceso
organizativo continúa están limitado y “confinado” a las operaciones del país en
cuestión. A su vez, las empresas globales se concentran parcialmente en la
maximización de las economías de escala. El aprendizaje organizativo global
se limita a la dirección de la división; los directores operativos del país no son
actores en el acto de aprender, compartir, tomar e impartir conocimientos e
ideas. La estructura de políticas transnacionales asume que el desarrollo
simultáneo de las capacidades sólo se puede lograr sin el dominio de la
dirección (cf. concepto multinacional/dominio de la dirección del país, concepto
global/dominio de la dirección de la división). En el pensamiento transnacional,
los directores del país (expertos en los mercados locales), los directores de
división (las estrategias de negocio global) y los directores funcionales han de
depender unos de otros; tiene que ser responsables conjuntamente sobre la
base de su experiencia individual en el desarrollo de políticas, como son los
problemas de recursos humanos, las inversiones y las reorganizaciones
(transfronterizas). Sólo su supuesto valor añadido en términos de fondo del
asunto puede determinar su participación en el desarrollo de políticos. Esto
establece un vínculo entre el pensamiento geocéntrico y cosmopolita, tal como
lo conceptualizan Heenan y Perlmutter (1979). La nacionalidad de los actores
en puestos clave dentro de la estructura directiva no es el factor decisivo para
su nombramiento, sino el valor añadido del individuo en vista de las
obligaciones y responsabilidades de que se trate.
Contrariamente a la empresa multinacional y global, la transnacional ya no
tiene una estructura directiva establecida. Dependiendo del problema del
momento (como preparar y llevar a cabo una reorganización), los directivos y
los empleados se movilizan tomando como base cada proyecto. Sin embargo,
el concepto de política multinacional y global siempre se basará en una
estructura de gestión fija, vertebrada en torno a la dirección del país o de la
división.
En línea con la empresa multinacional, se agrega un valor estratégico a la
capacidad de respuesta local. No obstante, la comparación directa ahora
muestra una suma de capacidades integradas: la materialización simultánea de
respuesta local de integración global. Por tanto, es fuerte la identificación
geográfica de las unidades de negocio transnacionales con las áreas y
mercados operativos nacionales o regionales.
Estructuras y participación de las políticas transnacionales:
consideraciones desde el punto de vista de la dirección
La doctrina holandesa asume por lo general un vínculo entre el momento en
que tiene lugar la participación/implicación del empleado y la calidad
(intensidad) de la implicación (cf. Heijink, 1989; Goodijk, 1987, 1993, 1995;
Looise y Lange, 1987, 1999, Van het Kaar, 1993; Hövels y Nas, 1976). Esta
supuesta relación es interesante para el proyecto AgirE (2006 - 2007) ya que la
capacidad de los representantes nacionales/internacionales de los empleados
(como los comités de empresa, los sindicatos y las instituciones locales de
carácter público o privado) para anticipar los procesos como las
reorganizaciones está determinada en gran medida por el momento en que
ellos participen. Se puede suponer que existen las condiciones previas
favorables para una adecuada representación anticipativa de los empleados si
se cumplen de manera razonable dos puntos de partida (Allertz, 2007): (i) la
participación de los representantes de los empleados sigue al control

11. Willem Allertz
corporativo de la empresa, (ii) existe un cierto grado de implicación inicial de los
representantes de los empleados en las propuestas de decisión
Estructuras políticas y participación
Las estructuras de las políticas internacionales y multinacionales brindan las
mejores condiciones para continuar la consecución del control corporativo
transfronterizo. La actividad extranjera en la configuración del negocio
internacional es reducida en términos de facturación y dimensiones o incluso
no es siquiera un asunto en el ámbito estratégico. Una empresa internacional
no cae por lo general en el campo de la Directiva europea ni de la legislación
nacional basada en ella (que en los Países Bajos es la WEOR (Ley europea de
comités de empresa), 1997).
En la estructura de la política multinacional, la junta directiva del país (léase
dirección nacional) es la interlocutora con el control corporativo estratégico;
inicia los cambios y formula las propuestas de decisiones operativas,
organizativas y financieras para la organización de su país. Es totalmente
responsable por las decisiones en cuestión y, en su capacidad, teniendo en
cuenta los marcos y las obligaciones legales, consulta y negocia con las partes
que representen a los empleados, como son los sindicatos, los comités de
empresa y otras partes interesadas en su país. Por tanto, el órgano
representativo nacional de los empleados tiene acceso, como es natural, (en la
fijación de políticas internacionales) al centro que tome las decisiones y en
done comiencen las adquisiciones, las inversiones y las reorganizaciones. El
marco estratégico paneuropeo de la empresa o del grupo corporativo se trata
en los contactos de carácter consultivo entre los consejeros delegados y el
Comité de Empresa Europeo (EWC). En todos los aspectos, desde el punto de
vista de la estructura, se aplica por tanto que “la participación del empleado
sigue al control corporativo”. Un estudio reciente (Allertz, 2002) mostraba que el
desarrollo de la organización transfronteriza dentro de este mar de políticas
apenas presenta a la participación de los empleados nacionales ningún
problema con respecto al mantenimiento de las conexiones con las relaciones
de control corporativo.
La estructura de la política global ofrece un cuadro completamente distinto.
El director nacional ya no es el “propietario” de las actividades localizadas en
su país. Dependiendo de las dimensiones de la cartera de productos, uno o
más directores de división dirigen las unidades de negocio de su país tomando
como base la política estando a veces situados en su propio país, pero a
menudo en otro lugar. Los problemas relacionados con la línea de negocio,
como los programas de inversión, la asignación del volumen de productos y de
fabricación, así como los cambios de organización y las reorganizaciones se
inician y llevan a cabo por parte de los directores de división. Como se ha
dicho, el director nacional, como representante de la empresa nacional
subordinada, no participa en la preparación ni el la toma de decisiones de estos
asuntos. Desde este punto de vista, la participación de los empleados no sigue
por lo tanto al control corporativo. Por ello, el tipo de implicación ya no es
supuestamente de gran calidad. Al fin y al cabo, esto conllevaría contactos
directos de carácter consultivo con la dirección de las divisiones de la empresa.
Se debe señalar que el marco legal europeo (Directiva 94/45/CE) en teoría
deja margen para establecer un anclaje con la dirección de la división colocada
en términos internacionales. Esto es una consecuencia directa del alcance de
la Directiva, que establece que se pueden llevar a cabo consultas en el ámbito
de la junta directiva o a un nivel administrativo más adecuado con su propio
poder decisorio (léase en este contexto: la dirección de la división). Es
cuestionable si esta posibilidad se utiliza realmente a menudo en la práctica y si
se aplica más o menos como hecho. No existe ninguna indicación en los
estudios (cf. Allertz, 2002, 2007) de que éste sea el caso ni en las experiencias
en el terreno.
Como concepto estructural para el desarrollo de políticas (transfronterizas),

12. Willem Allertz
la transnacionalidad simplemente amenaza a las partes nacionales de los
órganos representativos de los empleados. La participación de los empleados
nacionales en este concepto también se enfrenta a la dirección de la división,
que con frecuencia se localiza en el extranjero. Sin embargo, la situación es
aún más complicada si se compara directamente con el concepto global. Eso
se debe a que el desarrollo de políticas paneuropeas ya no acaece en un solo
punto dominante (la división o la línea de negocio), sino en una red de países,
divisiones y directores funcionales que a menudo se unen en combinaciones
temporales y mutables (organizaciones de proyectos) en torno a asuntos y
cuestiones específicos que requieren una respuesta basada en políticas.
En su forma ideal-típica, una empresa transnacional tiene una estructura de
control corporativo flexible que se conforma constantemente como nuevos
grupos de personal y sobre la base de la igualdad entre los directores
participantes. Seguir el control corporativo en esta configuración del negocio
quiere decir que se tenga que seguir constantemente a otros actores en el
juego estratégico. La solución relativamente simple de seguir el control
corporativo en el concepto de control global (la adición de una plataforma
consultiva paneuropea extraordinaria en el ámbito de las líneas de negocio/
divisiones) ya no es suficiente.
La limitación aquí es la temporalidad de las coaliciones y formaciones en la
estructura directiva que son ocasionales y cambian reiteradamente. Tras tener
todo en cuenta, será necesario que se adopte un enfoque completamente
distinto para pensar en el establecimiento de una estructura participativa
paneuropea para los empleados. Será menester abandonar la forma de pensar
tradicional sobre una estructura consultiva “fija” posiblemente estratificada en la
cual los directivos hablan frecuente y estructuralmente con los comités de
empresa, los sindicados y otras instituciones externas de partes interesadas e
interlocutores. En esta situación será necesario que se desarrolle un formato
transfronterizo que adopte la misma flexibilidad que la estructura directiva
transnacional. Por tanto, seguir el control corporativo signifique la vinculación y
la consulta con las personas situadas en la cúspide del grupo corporativo (y
posiblemente los actores/directivos inmediatamente inferiores) para tener una
visión clara de los asuntos relacionados con las políticas que se estén
estudiando y qué directivos son los responsables por el desarrollo de qué
políticas. En una situación ideal-típica, este grupo tendría contacto con una
comisión temporal de delegados de los empleados. En las relaciones laborales
internacionales prácticas, existen pocas pruebas, si es que las hay, de una
conciencia y de una “reflexión” sobre este concepto de política. Esto es tanto
más acuciante por cuanto que los estudios han demostrado que se está dando
forma y sustancia a la transnacionalidad cada vez en más empresas.
Aun si sólo es de manera implícita e indirecta, el marco legal (Directiva
94/45/CE) ofrece posibilidades de establecer una estructura consultiva más
flexible. Después de todo, la Directiva habla de establecer un EWC o un
procedimiento en empresas y grupos corporativos con una dimensión
comunitaria para informar a los empleados y consultarles (cf. Jaspers y otros,
1999). Podemos suponer de manera razonable que estar de acuerdo con un
procedimiento en el ámbito de la empresa ofrece margen para soluciones
hechas a medida.
¿Junta directiva (empresa internacional tipo holding) como punto de
anclaje para la participación?
La estructura participativa de los empleados estratificada generalmente
ausente en empresas y grupos corporativos que operan en el ámbito
comunitario a menudo da como resultado que un EWC dirija las consultas con
el consejero delegado del holding internacional. A menudo se dice que la
participación en la estrategia y en los procesos específicos (corporativos) (cf.
reorganizaciones, inversiones, etcétera) se puede logar mediante esta relación
consultiva al margen del concepto de control de la empresa y de la estructura
de sus políticas. Después de todo, la junta directiva tiene la responsabilidad

13. Willem Allertz
última por la política y ostenta la autoridad para aprobar, bloquear o enmendar
las decisiones de los directores nacionales y de la división. Según esta forma
de pensar, el contacto consultivo con las personas que detenten la autoridad y
el poder máximos para tomar las decisiones en la empresa, por ejemplo, el
consejero delegado del holding internacional, compensa la falta de contactos
consultivos directos con los directivos que tienen la responsabilidad por la
política.
Esta línea de razonamiento puede ser defendible desde un punto de vista
legal. Sin embargo, desde un punto de vista del negocio y práctico, no lo es. La
junta directiva puede ser un actor importante en el campo estratégico, pero por
lo general no es el único actor estratégico. La responsabilidad sobre la política
en el caso de los procesos estratégicos a menudo se delega en la dirección
nacional o de la división subyacente (en la configuración de negocio de corte
multinacional o global respectivamente) o en una organización de proyectos
constituida con carácter temporal (configuración de negocio transnacional), que
entonces inicia ideas y conceptos sustantivos, designa posibilidades
específicas y escoge conceptos. En su forma más evolucionada, la junta
directiva mantiene la responsabilidad última por las políticas, pero no se
responsabiliza por ninguna política. Dicho con otras palabras, la alta dirección
no participa en la etapa deliberativa (por ej., sobre el tema de una
reorganización paneuropea) en donde se tienen en cuenta los aspectos
concreto, pero ejerce su influencia a distancia estableciendo requisitos y
objetivos adicionales y tomando la decisión final (la decisión).
Un anclaje parcial del EWC al consejero delegado da como resultado que el
comité de empresa europeo tenga que pagar un precio: el de una información
(actual) menos concreta, el de una participación tardía en los procesos
estratégicos concretos (cf. reorganizaciones, etcétera) y el de la participación
indirecta. Sin perjuicio de su postura poderosa como el órgano superior de
toma de decisiones, en el análisis final, dado el concepto de control, la junta
directiva siempre es un intermediario importante en la información sobre los
resultados y las conclusiones de otros. Existe una excepción a esto: la
determinación de la estrategia corporativa siempre es el dominio en que la
junta directiva tiene la responsabilidad última por la política y también se
responsabiliza por la política.
Futura participación europea de los empleados: dirección de los
acontecimientos desde el punto de vista de la dirección
Los estudios (cf. Allertz, 2002, AgirE 2006 - 2007) han mostrado que una
mejor percepción sobre el estado general de los asuntos y de la política
estratégica de los grupos corporativos a escala Comunitaria es una condición
inadecuada para un grado general de satisfacción entre quienes representan la
participación de los empleados. También parece que sólo hay una conexión
muy limitada entre una mayor percepción de la política estratégica de la
empresa y un grado mayor y más efectivo de operación de los sistemas
europeos y nacionales de representantes de los empleados. El grado de
satisfacción está determinado en gran medida por las expectativas y las
ambiciones que tengan los representantes de los comités de empresa, los
sindicatos y otros grupos relevantes. Los resultados de los estudios indican que
son precisamente los procesos estratégicos, como las reorganizaciones
transfronterizas, las adquisiciones en las que la participa la organización del
país individual y las inversiones/desinversiones junto con las consecuencias
previas para el personal (cf. subcontratación, relocalización de volúmenes de
producción entre países) a los que el representante medio de los empleados en
el ámbito de consulta europea otorga una prioridad.
Los grados de ambición resultantes se combinan con las expectativas que
se expresan con el fin de participar en una etapa temprana, la creación de
posibilidades para una influencia y un control sustanciales, así como las

14. Willem Allertz
consultas con los directivos responsables de la política. Se considera
satisfactoria una ambición tardía (léase: modesta) de participar cuando se
refiere a procesos abstractos que de momento no son muy específicos. Los
ejemplos incluyen la estrategia corporativa, la dirección estratégica del
desarrollo y las elecciones básicas de la empresa.
Con toda probabilidad (suponiendo que las consultas estén parcialmente
ancladas en la junta directiva/consejero delegado) no será posible lograr estas
elevadas ambiciones y expectativas de los representantes de los empleados.
Los contactos consultivos directos con la dirección responsable del desarrollo
de las políticas particulares ofrecería mejores perspectivas y oportunidades. Sin
embargo, esto supone una estructura estratificada de participación de los
empleados que, como se ha indicado, habitualmente no existe (¿de
momento?).
Por tanto, es esencial que se endurezca aún más la Directiva 94/45/CE y la
legislación nacional que se basa en ella en los Estados miembros de la UE. De
igual modo, dependiendo del actual concepto de control y de la estructura
directiva derivada de ello, se debería regular explícita e inconfundiblemente la
obligatoriedad de una estructura consultiva. Esta adaptación es también
importante de manera incidental porque aumentará la practicabilidad y el uso
funcional de las consultas. La realización de consultas paneuropeas desde un
solo comité de empresa europeo es una farsa, especialmente en las grandes
empresas con un una cartera de productos altamente diferenciados. La
cantidad limitada de tiempo medio disponible para la consulta, junto con la
multitud de asuntos (de las diferentes líneas/divisiones del negocio) sin apenas
relación a menudo convierten las consultas del comité de empresa europeo en
un acto ritual sin ninguna profundidad ni significado reales.
¿El enfoque del negocio como paradigma conceptual para describir la
participación de los interesados en los sistemas nacionales de relaciones
de empleo en Europa?
El en párrafo 4 se sostenía que existe una representación de los empleados
(nacional y paneuropea) que anticipa y participa eficazmente si se cumplen dos
condiciones previas: (i) los interesados nacionales siguen el control en la
empresa y (ii) los interesados participan en la preparación de la política y en las
decisiones de la línea de negocio en una etapa inicial (incluyendo la
preparación de una reorganización). Esta definición es normativa y depende de
la cultura. En el sistema de relaciones laborales de la Europa noroccidental (el
modelo de Rheinland) se prefiere seguir las estructuras directivas y de control
existentes. Se prevé una participación temprana y activa de los comités de
empresa: la posibilidad de influir sustancialmente en las reorganizaciones de
gran calado sólo tiene una posibilidad real en la fase de preparación de la
política. Los sindicatos y los comités de empresa querrán ser (moralmente) los
responsables conjuntos de la reorganización iniciada siempre que se haya
logrado un resultado suficiente para aquellos empleados que padezcan las
consecuencias de la reorganización o la reestructuración.
La participación en la fase de toma de de decisiones (decisión deseada) se
considera tardía y por lo general no brinda ninguna oportunidad de influir en la
decisión. En el mejor de los casos, puede quedar aún algo de espacio para
centrarse en las consecuencias sociales de la decisión y en paliar esas
consecuencias.

15. Willem Allertz
Fase de inicio Fase de valoración Fase de decisión Evaluación y
(basada en problema o idea) (análisis y alternativas) (decision deseada) posiblemente ajustet
Diagrama 4.4: Fases del proceso de toma de decisions (embudo con margen decreciente para las políticas)
El interés y la importancia de las estructuras de la dirección para la
participación de los empleados se deberían ver con este telón de fondo.
En los sistemas de relaciones laborales de la Europa meridional (España,
Italia, Francia y Bélgica) el enfoque del negocio como modelo para
conceptualizar la participación de los empleados no es un problema. Se trata
de un concepto más o menos desconocido y/o no aceptado de pensar y actuar.
Un estudio reciente de la Red Transnacional de Comunicaciones (www.tc-
network.org) (2007) muestra que el modelo de la Europa meridional se
caracteriza por conflictos entre empleadores y empleados, que se oponen unos
a otros y piensan fundamentalmente en términos de posiciones de poder.
Mientras que el “Rheinlander” desea ejercer una influencia en una primera
etapa, el modelo europeo meridional no desea participar en una decisión
“desagradable para el empleado” ni quiere ser el responsable conjunto en
cierta medida por esa decisión (cf. Haak, 2007).
En el caso de las relaciones laborales de la Europa meridional no es el
enfoque del negocio, sino el territorio lo que sirve para organizar la
participación de los interesados nacionales, como los sindicatos y los comités
de empresa (cf. Wit, Zijl. 1994; Stonehouse y otros, 2000). En los países
mediterráneos, las autoridades y organismos locales, regionales y nacionales
normalmente ejercen presión e influyen si una empresa tiene que tomar
decisiones de gran calado sobre la línea del negocio (como reorganizaciones).
La gran prioridad en el orden del día de sindicados y comités de empresa suele
ser la atención a los poderes legales y su fortalecimiento adicional. En la forma
de pensar de la Europa septentrional, sin embargo, no se considera que esta
forma de trabajar sea efectiva (cf. Cremers, Allertz. 2007). Una nación como los
Países Bajos apenas tiene ninguna política industrial ni tampoco un Gobierno
que interfiera activamente en las decisiones tomadas de las empresas que
conduzcan a una pérdida de empleo. Tipología de empresas transfronterizas:
Internacional Multinacional IBL/entrega global Transnacional
Empresa/
Aspecto
- Local para local - Integración global - Globalizar
Mentalidad estratégica/ Exportar - Responder a - Crear economías - Materializar
preferencias de escala y respuesta local
únicas del estandarizar e integración
sistema de creencia productos/
consumidor productos/ global de forma
- País o territorio servicios simultánea
(¿cómo tener éxito?) conocimientos
- Estructura directiva Dirección nacional
estratégica Dirección nacional Dirección de la división Dirección de división
- Autoridad/ toma de - Dirección Dirección funcional (p.
decisiones nacional no ej. RRHH, comercial)
Propietario y
- Participación de la implicada/ sólo Responsables
dirección responsabilidad conjuntos por las
- Decisiones de la responsable de las decisiones de la línea
operativa
línea de negocio de negocio

16. Willem Allertz
- Propietario y res-
decisiones de la línea ponsable por las
decisiones de la
línea de negocio
de negocio
(dirección de la
división)
Excéntricas (telaraña/
La dirección concibe las Descentralizadas Centralizadas red)
decisiones línea de
negocio
No: country, division
La dirección decide la Sí: dirección nacional Sí: dirección división and functional equal
position; joint
responsibility
línea de negocio
En el ámbito del país
Aprendizaje organizativo y En los países y áreas En el ámbito de la y la división
(simultáneo y
conjunto)
efectos sinérgicos geográficas separados división (aislado)
(aislado)
Actitud cultural Orientación policéntrica Orientac. etnocéntrica Orientac. geocéntrica
Identificación geográfica Necesidad económica (Muy) baja Alta
muy alta Sin necesidad económ.
- Presencia del - Presencia del
Empresa con el país o el negocio en el negocio en el
país para obtener país para obtener
cuota de mercado cuota de mercado
territorio
y facturación y facturación
- El negocio es un - El negocio no
socio con el que tiene un interés
se trata y tiene un (propio)
interés en - País/ territorio sin
continuar/ valor estratégico
revitalizar el país/ para la
territorio (socio- facturación/
económico, beneficio.
mercado laboral)
Misam multinacional
- Personas de la - Personas del país - Los mejores de
Perfección/ RRHH nacionalidad local de origen de la todo el mundo
formados para empresa formados para
puestos clave en (central/formados los puestos
su propio país o para puestos clave
territorio clave) - Política MD
- Dirección local - Política de universal
para mercados expatriados
locales
Complejidad de la - Descentralizada y
nacionalmente Descentralizada y en el Excéntrica
organización autónoma
- Proceso de
ámbito paneuropeo o
producción pleno
(operaciones en
Configuración de activos y el país/ territorio) global
capacidades del negocio
- Estructura de - Posibilidades - Sin posibilidades - Posibilidades
participación, actores máximas para para una moderadas para
nacionales con una implicación implicación una implicación
posibilidades de temprana en las temprana en las temprana en las
implicarse en las decisiones sobre decisiones sobre decisiones
decisiones de la la línea de la línea de sobre la línea de
línea de negocio negocio negocio negocio
- Condiciones previas - Actores - Actores - Actores
para anticipar la nacionales nacionales nacionales
reestructuración - Favorable - Desfavorable - Moderadamente
tiempo/espacio favorable

17. Willem Allertz
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