oeganización y coordinacion en as empresas multinacionales

1. Tumbes-Perú
2016

2. INTRODUCCION
En el presente trabajo hablaremos sobre la organización y
coordinación en las empresas multinacionales, sobre los tipos de
estructuras organizacionales que pueden tomar diversas
multinacionales, resaltando sus principales características; también
los tipos de mecanismos de coordinación que se da en las
multinacionales, diferenciándolas cada tipo de mecanismo de
coordinación.
Es muy importante saber este tema puesto que vivimos en una era
globalizada, donde la mayor parte de las empresas apuntan a la
internacionalización, por ello es importante saber los tipos de
organización y coordinaciónque se puede aplicar una empresapara
tener un proceso de internacionalización exitosa.

3. OBJETIVOS
GENERAL
 Conocer y explicar la organización y coordinación en las
empresas multinacionales.
ESPECÍFICAS
 Estudiar los tipos de estructura organizacional en una empresa
multinacional.
 Analizar los mecanismos de coordinación en una empresa
multinacional.

4. ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
Empresa Multinacional
Una empresa multinacional es aquella que fue creada y registrada en un país,
pero que cuenta con filiales en todo el mundo, y aunque crea ofertas de trabajo
en esos lugares, la mayor parte de las ganancias regresan al país de origen de
la multinacional. Son también un poderoso agente de globalización. Actúan con
una estrategia global para obtener el mayor margen de beneficios; compran las
materias primas donde les resulta más barato; instalan sus fábricas en los
lugares más favorables y venden sus productos en cualquier punto de la Tierra.
El término multinacional debe entenderse en lo que a mercado se refiere, no a la
naturaleza de la compañía: de hecho, es habitual que se califique el término
multinacionales como engañoso y se prefiera llamarlas transnacionales; ya que,
aunque operen en varios países, el planteamiento de su estrategia y su
administración central está en un sólo país.
Las empresas multinacionales se caracterizan por:
 Disponer de unidades de producción en más de un país, de forma que
ninguna de sus plantas sea absolutamente decisiva para los resultados
finales.
 Suelen tener carácter multiplanta y multiproducto para penetrar en los
más diversos mercados aprovechando las ventajas de cada uno de ellos,
 Emplean de forma sistemática y casi exhaustiva las técnicas más
avanzadas de organización industrial, dirección de personal, gestión de
inventario, mercadeo, etc., aunque se hace de forma normalizada se
suelen dar diferenciaciones secundarias para adaptarse a las
circunstancias de cada país.
 Realizan una fuerte inversión en investigación y desarrollo (I+D) y
aplicación dela misma. Algunas de las empresas que se destacan en este
campo son DuPont, Boeing o Westinghouse, por ejemplo.
 Tienen una política muy ágil y agresiva en la colocación de sus recursos
líquidos en valores industriales y otros activos financieros de ámbito
mundial.
 Conocen profundamente los mecanismos políticos de los países donde
actúan. Muchas veces haciendo uso de su poder pueden tener influencia
en el marco regulatorio e incluso en el devenir de los gobiernos

5. Clasificación
Según su estructura:
De acuerdo a su estructura, las empresas multinacionales pueden ser
clasificadas en:
Corporaciones integradas horizontalmente: Tienen bases de producción en
diferentes países pero producen el mismo o muy similar producto. (Ejemplos
McDonald's, United Fruit Company, BHP Billiton y Mercadona).
Corporaciones integradas verticalmente: Principalmente producen en ciertos
países bienes intermedios, que sirven de abastecimiento para la producción
final en otros países. (Ejemplo: Timex, General Motors, Adidas y Nutella)
Corporaciones diversificadas: Producen diferentes bienes o servicios en
diferentes centros de producción a nivel internacional. Por ejemplo, Alstom;
Altria Group; Novartis (productora de medicinas y otros productos químicos,
alimentos, pesticidas, semillas, etc.). y Samsung (no solo productos
electrónicos pero también industria pesada, entretenimientos, servicios
comerciales y financieros, venta al público, etc.).
Según su grado de descentralización:
Según la tipología de Howard Perlmutter, las empresas multinacionales se
pueden clasificar en:
Etnocéntrica: con una fuerte centralización en el país de origen de la empresa
y una estructura exterior bastante sencilla. Todas las decisiones importantes
son tomadas en la casa matriz.
Policéntricas: Se busca descentralizar, transfiriendo un mayor grado de
libertad a las filiales.
Geocéntricas: La descentralización se lleva al máximo, de manera que cada
filial desarrolla su propia política.
El paradigma ecléctico
Aunque muchas son las teorías que han dado una explicación a la producción
internacional, es el denominado “paradigma ecléctico” el que recoge de forma
más extensa las razones por las que una empresa elige convertirse en una
multinacional (realizando operaciones de inversión extranjera directa) frente a
otras alternativas como la exportación o las concesiones.
Recopilando las aportaciones de las teorías de la organización industrial, de la
localización de la internalización y del ciclo de vida del producto, Dunning
establece una serie de ventajas que se deben registrar para que se lleve a cabo
la internacionalización de una empresa. Con frecuencia se conoce a esta
aportación teórica como paradigma OLI (Ownership advantages, Location
advantages, Internalizationadvantages). Éstas son:

6.  Ventajas de propiedad, proceden de la mayor habilidad de la empresa
frente a la competencia para obtener mayor renta por la adquisición o
creación de activos, bienes o servicios. Recogen el aporte de la teoría de
la organización industrial. Entre ellas se pueden encontrar los activos
intangibles o no codificables, la tecnología, la diversificación del producto
o del proceso, conocimientos exclusivos, patentes, técnicas de
comercialización o mercadeo, etc.
 Ventajas de localización. Se refiere a los factores que determinan la
decisión de localizar la empresa. Se basan en las teorías de localización.
Algunos de los factores pueden ser: las políticas gubernamentales de
atracción de inversión extranjera directa (IED), estabilidad
macroeconómica, tipos de cambio, factores políticos, transparencia
burocrática, tamaño del mercado, preferencias de los consumidores, etc.
También hay elementos que pueden actuar como repelentes de la
inversión (factores de localización negativos) como pueden ser el riesgo
cambiario, la ausencia de capital humano cualificado, la debilidad del
sistema financiero, etc. Pero no hay que ignorar que no todo es blanco o
negro, de forma que hay factores de localización positivos que, por sí
mismos, no atraen inversión sino, simplemente, son condición necesaria
aunque no suficiente, a la vez que los factores negativos pueden incluso
actuar como atrayentes del capital. Es el caso, por ejemplo, de la ausencia
de infraestructura de transporte para el caso de una empresa
constructora.
 Ventajas de internalización. Alude a los factores internos a la empresa
que explican la inversión extranjera directa de las empresas como
resultado de un proceso de sustitución de transacciones realizadas en el
mercado por transacciones realizadas internamente en la empresa. Busca
la mejora de la posición estratégica en los mercados internacionales
disminuyendo los costes de las imperfecciones del mercado. Rescata las
ideas de la teoría de la internalización. Se pueden destacar la reducción
de los costes de negociación, la posibilidad de realizar discriminación de
precios, controlar la oferta de input, incluida la tecnología, etc

7. Si tan sólo se registran ventajas de propiedad, la empresa concederá licencias
en terceros países y si, además se dan ventajas de internalización se realizarán
operaciones de exportación. Sin embargo la IED, actividad propia de las
empresas multinacionales, requiere de la combinación de los tres tipos de
ventajas.
En síntesis, la decisiónde internacionalización de la producción de una empresa
se apoya en aprovechar las ventajas de localización ofrecidas por un país o
región, haciendo uso de capacidades propias (ventajas de propiedad) que le
permitan posicionarse mejor que otros inversores en el mercado receptor. Si los
costes de incorporación y organización de una nueva unidad productiva dentro
de la red de activos de la firma son menores que los costes de transacción,
asociados a la transferencia de aquellas capacidades a productor local (ventaja
de internalización), la firma decidirá invertir y relocalizar o incrementar la
producción en dicho mercado.
ORGANIZACIÓN
En esta etapa se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de
los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la
planeación. Mediante la organización se determinan las funciones y
responsabilidades y se establecen los métodos tendientes a la simplificación del
trabajo. Al organizar es imprescindible aplicar los siguientes principios: del
objetivo, de especialización, jerarquía, paridad de autoridad y responsabilidad,
unidad de mando, difusión, tramo de control, coordinación y continuidad.
Organización se refiere a la estructura técnica de las relaciones, que debe darse
entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia.
Estructura organizacional en la empresa multinacional.
Las empresas multinacionales se enfrentan a dos fuerzas opuestas en el diseño
de la estructura de su organización. Se enfrentan a la necesidad de
diferenciación que les permita ser especializados y competitivos en sus
mercados locales. También se enfrentan a la necesidad de integrar. Las
estructuras adoptadas por lo tanto tienen que encontrar un equilibrio entre estas
necesidades opuestas y permanecer en la línea estratégica de la empresa para
prosperar. Por lo tanto, las empresas multinacionales han desarrollado muchas
permutaciones estructurales para satisfacer sus necesidades de negocio.
Modelo subsidiario
Ser propietario de subsidiarias en el extranjero es uno de los modelos
estructurales más básicos de una empresa multinacional. Las filiales son
unidades independientes con sus propias operaciones, finanzas y funciones de
recursos humanos. Así, las filiales en el extranjero gozan de autonomía que les
permite responder a las condiciones competitivas locales y desarrollar
estrategias locales de respuesta. Sin embargo la principal desventaja de este
modelo es la descentralización de las decisiones estratégicas que hace que sea

8. difícil para un enfoque unificado para contrarrestar los ataques de la competencia
mundial.
División de productos
La estructura organizativa de la empresa multinacional en este caso se desarrolla
sobre la base de su cartera de productos. Cada producto tiene su propia división
que se encarga de la producción, el mercadotecnia, las finanzas y la estrategia
global de ese producto a nivel mundial. La estructura organizacional del producto
permite a la multinacional eliminar las divisiones de productos que no son
exitosos. La principal desventaja de esta estructura de división es la falta de
redes integrales que puedan aumentar la duplicidad de esfuerzos a través de los
países.
División de áreas
Una organización usando este modelo es divisional por naturaleza, y las
divisiones se basan en la zona geográfica. Cada región geográfica es
responsable de todos los productos que se venden dentro de su región. Por lo
tanto, todas las unidades funcionales para esa región en especial finanzas,
operaciones y recursos humanos están bajo la responsabilidad de la estructura
geográfica. Esta estructura permite a la empresa evaluar los mercados
geográficos que son más rentables. Sin embargo, los problemas de
comunicación, los conflictos internos y la duplicidad de los costos siguen siendo
un problema.
Estructura funcional
Funciones tales como finanzas, operaciones, mercadotecnia y recursos
humanos determinan la estructura de la empresa multinacional en este modelo.
Por ejemplo, todo el personal de producción a nivel mundial trabaja bajo los
parámetros establecidos por el departamento de producción. La ventaja de
utilizar esta estructura es que hay una mayor especialización dentro de los
departamentos y procesos más estandarizados a través de la red global. Las
desventajas incluyen la falta de comunicación entre el departamento y la trabajo
en red que contribuyan a una mayor rigidez en la organización.
Estructura matricial
La organización con una estructura matricial es una superposición entre las
estructuras funcionales y divisionales. La estructura se caracteriza por relaciones
de reporte dual en el que los empleados informen tanto al gerente funcional y al
gerente divisional. Los proyectos de trabajo implican equipos multifuncionales de
múltiples funciones, tales como finanzas, operaciones y mercadotecnia. Los
miembros de los equipos reportan tanto al director del proyecto, así como a sus
supervisores inmediatos en finanzas, operaciones y mercadotecnia. La ventaja
de esta estructura es que existe una comunicación más multifuncional que facilita
la innovación. Las decisiones también son más localizadas. Sin embargo, puede
haber más confusión y juegos de poder, debido a la doble línea de mando.

9. Red transnacional
La evolución de la estructura matricial ha permitido llegar a la red transnacional.
El énfasis se centra más en la comunicación horizontal. La información ahora es
compartida de forma centralizada utilizando nuevas tecnologías como los
sistemas de "planificación de recursos empresariales (PRE)". Esta estructura se
centra en establecer "bancos" de conocimiento y redes de información que
permitan la integración global así como capacidad de reacción local.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Los mecanismos de coordinación en las empresas multinacionales se han
estudiado como una rama de la dirección estratégica internacional, porque se
concentran en problemas directivos y estratégicos que enfrentan los altos cargos
de esas empresas, en especial, buscan la manera de sacar la máxima ventaja a
varias actividades al mismo tiempo. Integrar diferentes filiales dentro de una
multinacional es una de las principales problemáticas a resolver dentro de la
estructura de una corporación, en virtud de los diferentes mercados donde están
presentes y las dificultades de comunicación que pueden surgir; esto depende
fundamentalmente de dos procesos organizativos que interactúan: la
coordinación de las actividades y su control. El empleo de esos mecanismos le
permiten a la multinacional reducir los niveles de incertidumbre y certifican que
los comportamientos originados en las diferentes filiales sean conformes y
busquen los mismos objetivos organizativos.
La centralización, la formalización y la socialización de los miembros de la
organización son los mecanismos de coordinación utilizados más
frecuentemente en las relaciones matriz-filiales, y de acuerdo con la teoría de la
organización son conocidos como variables estructurales de diseño organizativo
Centralización
Conceptualmente, la centralización está vinculada con el lugar donde se ubica y
la forma como se distribuye la autoridad para tomar de decisiones entre las
diferentes unidades de una estructura. Afecta a toda la organización y es una
dimensión delegada a través de la estructura organizativa. Cuando la toma de
decisiones es descentralizada, se lleva a cabo por los gerentes y empleados de
los niveles medios e inferiores de la jerarquía empresarial y son decisiones
relacionadas con el trabajo diario operativo y estratégico. En cambio, la toma de
decisiones es centralizada, cuando esta cae en la alta dirección o en los niveles
superiores de la estructura organizativa.
En el ámbito de las empresas multinacionales, la centralización está relacionada
con la ubicación y distribución de la toma de decisiones, bien sea en la matriz o
en las filiales. Si es la matriz la que tiene la autoridad para tomar la mayoría de
las decisiones que se ejecutan en la organización, se considera que la empresa
es centralizada; si por el otro lado, las filiales tienen autonomía para decidir
múltiples aspectos sin consultar con la matriz, entonces, se apunta a que la
corporación es descentralizada.

10. Desde la perspectiva de los teóricos de organización, se considera que la
centralización mantiene una relación negativa con la complejidad, y con el
tamaño. Del análisis de la complejidad en el nivel de la organización se puede
considerar que existe una relación negativa entre complejidad y centralización.
Es decir que la complejidad favorece la descentralización de la toma de
decisiones, debido a que en la medida que la organización se diferencia más
vertical y horizontalmente —mayor complejidad relacional—, el nivel directivo
debe soportar un mayor peso de la carga de trabajo y de responsabilidad, por lo
que se ven obligados a delegar decisiones operativas y, en ocasiones,
estratégicas en los niveles medios e inferiores de la pirámide organizacional.
Formalización
La conceptualización de formalización debe incluir los diferentes procedimientos
empleados en la organización que están explícitamente definidos, es decir, todas
aquellas normas de obligatorio cumplimiento y la estandarización de los
procesos; por lo tanto, "la formalización restringe y establece las tareas de los
empleados por adelantado", y refleja en qué medida están codificadas las
actividades de la organización, de forma explícita e impersonal y, por tanto,
disponibles para todos sus miembros. En la medida en que la organización
aumenta de tamaño, crece la distancia entre el centro principal de poder o el
nivel estratégico de la organización y la base operativa, por lo tanto, los gerentes
y supervisores buscan apoyarse en reglas, normas, documentos y manuales que
permitan estandarizar actividades y comportamientos que faciliten la supervisión
y el control indirecto sobre una mayor cantidad de empleados.
Dentro del marco de la teoría de la organización, el planteamiento de la teoría
burocrática sugiere que la centralización está negativamente correlacionada con
la formalización; mientras que la hipótesis fundamental en la teoría orgánica
plantea que las variables estructurales centralización y formalización están
positivamente correlacionadas.
En los casos en los que las filiales están muy alejadas de la matriz o tienen una
mucha autonomía o se encuentran en entornos volátiles, la formalización sirve
para reducir la ambigüedad al orientar los comportamientos en las distintas
relaciones.
De igual forma, también cabe esperar un mayor grado de formalización a medida
que la empresa incrementa su edad, ya que, con el transcurso del tiempo, se
aprende a resolver problemas de coordinación y, en consecuencia, se intenta
perpetuar la acumulación de esos aprendizajes y experiencias a través de la
formalización.
Socialización
La socialización está relacionada con el desarrollo de una cultura propia en la
organización, que se alcanza a través de la comunicación e internalización en
los miembros de la organización de los valores y objetivos, la forma de proceder
en determinadas circunstancias o contextos y la manera como se deben tomar
ciertas decisiones.

11. La necesidad de rutinas organizativas de comunicación entre los distintos niveles
de vigilancia de esos comportamientos se reduce en virtud de que la
formalización implica el aprendizaje y la internalización por los miembros de la
organización de las reglas que determinan los comportamientos, es decir, los
miembros de la organización actúan de la misma forma que la autoridad les
hubiera prescrito u ordenado a través de los procesos establecidos. Este
mecanismo de coordinación permite una mayor adaptación a las condiciones
locales y un mayor grado de descentralización, manteniendo al mismo tiempo la
integración de la organización. Así, la socialización y la cultura que genera tienen
una inluencia importante sobre la actitud y el comportamiento de las personas y,
por lo tanto, en la manera como se interrelacionan o se forman estilos de
dirección, supervisión y control.
En las empresas multinacionales la distancia entre la matriz y las filiales
implicaba que en estas tenían que adoptarse muchas decisiones importantes sin
la supervisión de los directivos de la matriz; en estas circunstancias, la
socialización de los directivos de las filiales permite que puedan seguir en cada
situación el comportamiento más acorde con los objetivos de la empresa. Esto
confiere a la organización de una mayor flexibilidad y le economiza costos de
vigilancia y de control.
La mayor desventaja de la socialización es que resulta el medio de coordinación
más costoso. Ella libera el excedente de decisiones en los altos directivos,
mientras institucionaliza los objetivos de la empresa por toda la organización. Sin
embargo, requiere de sustanciales inversiones en procesos intensivos de
adiestramiento y formación, para asegurar que los gestores comparten objetivos,
prioridades y valores. Además, la toma de decisiones es un proceso más lento,
ambiguo y complejo que los métodos de centralización o formalización
La cuadro 1 muestra la relación entre los mecanismos de coordinación discutidos
respecto a los factores de contingencia más estudiadas en el ámbito
internacional, como lo son el tamaño, la complejidad del entorno internacional y
la experiencia o edad de la empresa.

12. En la cuadro 2 se puede apreciar cómo se relacionan los mecanismos de
coordinación abordados en este trabajo, con los diferentes enfoques estratégicos
que pueden seguir las empresas multinacionales. Es de resaltar que, según
Egelhoff (1984), el enfoque global hace uso de mecanismos más cibernéticos o
burocráticos, mientras que los enfoques multidomés-tico y transnacional utilizan
mecanismos más normativos, con una mayor formalización en el caso del último.

13. CONCLUSIÓN
 Como se puede observar, existe diferentes tipos de estructuras
organizacionales que la empresa multinacional puede tomar y
esto depende los escenarios que se pueden dar.
 La coordinación va de la mano con la organización y el tipo de
mecanismo de coordinación va a depender de diferentes
factores como el tiempo, la complejidad y el tamaño de la
empresa.

14. BIBLIOGRAFÍA
 https://es.wikipedia.org/wiki/Multinacional
 http://www.ehowenespanol.com/estructura-
organizacional-compania-multinacional-sobre_446599/
 http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/
article/view/7700/7359
 http://dspace.uah.es/dspace/handle/10017/18661