2. El conflicto organizacional
Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y otros
positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto dependiendo de
qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe una forma de
conflicto que se puede considerar muy positivo para la organización, en el cual se discuten y
se presentan ideas para mejorar proceso en una organización, o para alcanzar los objetivos de
un determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional. Por otro lado,
podemos comentar y especialmente se ha observado en las organizaciones de la zona norte de
nuestro país, que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mínima, realmente hace que
el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organización sea deficiente e inclusive hasta
negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están trabajando o en
todo caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observó que en la vida
cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que pasa es que sus esfuerzos caen
en saco roto, se pierden por el hecho de no poder concretarse por diversos factores, la
mayoría de los cuales es por la falta de enriquecimiento de las ideas, por la no-
implementación de la misma, por la falta de apoyo de sus compañeros, por la falta de
liderazgo efectivo dentro del equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato
de las propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su implementación
por los confuso que pueden ser, y por la falta de identificación con los objetivos del equipo y
de la organización. Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se ha
observado que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de sus propios debates,
se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se formó el equipo de trabajo, además
de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situación puede poner en
peligro la sostenibilidad de la organización.

3.  En diversos textos desarrollados por varios investigadores, podemos encontrar
información que nos indica que las organizaciones y los que la dirigen, deben tender a
eliminar los conflictos disfuncionales y que los funcionales deberían de estimularse,
situación que después de analizarla en varias organizaciones del norte del Perú, no
ocurre. En la práctica, el 90% de los gerentes tratan de eliminar todo tipo de conflictos,
ya sea funcionales o disfuncionales, debido a que desde pequeños en su formación desde
la familia, el colegio e inclusive en el gran parte de las universidades, particulares sobre
todo, defienden comportamientos contrarios al conflicto. Inclusive es común que los
gerentes son premiados sobre la base de la eliminación de conflictos de todo tipo,
considerando que es mejor que cunda la tranquilidad en todo sentido dentro de la
organización.
Causas de conflicto, negociaciones efectivas y cómo provocar su orientación a
desarrollar ventajas competitivas.
Tenemos varias causas que nos generan conflictos, pero más allá de analizar sólo estás,
vamos a capitalizar estas situaciones para crear las condiciones necesarias para generar
ventajas competitivas,
En el caso de la interdependencia laboral, que es la que se produce cuando dos o más
grupos o equipos de trabajo de una organización dependen unos de otros para el
desarrollo de su trabajo. Las posibilidades de que aparezcan conflictos en estos casos,
son muy elevadas. Dentro de esta situación podemos diferenciar:

4. TIPOS DE
CONFLICTO
 El conflicto puede actuar como una fuerza
positiva o negativa, de modo que la dirección
no debe esforzarse en que desaparezca, sino
eliminar a los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la organización dedica a alcanzar
sus objetivos. Los conflictos se pueden definir
en función de los efectos que produce en una
organización. Bajo este punto de vista los
conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.

5.  Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta
positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede
desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al
sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta
baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo pero no en
cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo
probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor
atención medica cuando se resuelva el conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos
motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una
situación de práctica inactividad.
 Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre
grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus
objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte
de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un
conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma
saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y
disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

6. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA
APARICIÓN DE CONFLICTOS
 Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más
grupos de una organización dependen unos de otros para
realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
 Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna
entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
 Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su
trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se
realizan en forma secuencial.
 Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de
cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organización.

7. Diferentes objetivos
 Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos
entre los departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los
conflictos entre grupos:
 Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los
recursos son limitados se establece una competencia que puede
traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a
colaborar.
 Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto
aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al
rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la
organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus
miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la
actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los
que fueren desfavorables.
 Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que
constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

8. Escala de conflictos
 El temor, la rabia y el resentimiento se apoderan con mucha frecuencia del conflicto
para conducirlo a un incontrolado escalamiento y violencia. Sin embargo, es
importante recordar que los valores, como el amor, justicia, objetividad, equidad,
operan para moderar el conflicto. Con el valor de tanto la razón como la emoción
en mente, los actores del tercer lado, al intervenir, deben buscar mover el conflicto
hacia el des escalamiento y el arreglo.
 El tercer lado en su papel de interventor del conflicto, como un tercero neutral,
debe identificar los intereses reales de los actores en conflicto y lograr caminos de
encuentro, donde inclusive las metas incompatibles puedan dar lugar a beneficios
compatibles, para lo cual es necesario utilizar métodos que conduzcan hacia el lado
de la cooperación
 En relación a lo planteado, en el trabajo Derechos Humanos y Coyuntura. una
Lectura de la Realidad Venezolana, desde los Derechos Humanos; da un ejemplo,
muy ilustrativo:
 Descubrí que el secreto del sistema de los bosquimanos para manejar los conflictos:
es la participación vigilante, activa y constructiva de los miembros de la comunidad
allegados a los disputantes. Si alguna vez surge un estallido de cólera y hay una
amenaza de violencia, la comunidad responde con rapidez.

9. resolución de conflictos
 Hablar de tercer lado en los procesos de negociación y mediación, no
puede hacerse sin plantear o señalar al antropólogo William Ury,
cofundador del Programa de Negociación de la Escuela de Harvard,
dado que es él quien acuña este termino en su libro Alcanzar la Paz,
refiriéndose a un tercero que decide intervenir, ante la presencia de un
conflicto, para colaborar en su resolución.
 La existencia de un conflicto, puede generar como manifestación la
confrontación, pudiendo producirse una polarización en la población.
En este proceso, se arrastra a él a quienes se sentían originalmente
fuera del conflicto, quienes a veces sufren los efectos destructivos de
éste en forma más aguda. Al ser parte de una red social cualquier
confrontación violenta que se genere en el tejido social, termina
afectándonos a todos y por ende a los que no han querido intervenir de
manera directa; en función de lo cual estos pasan a jugar un papel
preponderante en la confrontación, pudiendo tener la mayor
responsabilidad para resolverlo o modificarlo.

10. Estudio de los conflictos
 Especialistas en comportamiento
organizacional , advirtieron que los
conflictos tienen resultados positivos y
negativos, y que dependían de su
naturaleza e intensidad.
Surgió la idea de que las organizaciones
podrían sufrir efectos negativos al tener
conflictos insuficientes.

11. Cómo afectan los conflictos
 Falta de conflictos
 Exceso de conflictos
 Están plagados los grupos de trabajo con apatía
 Falta de creatividad
 Indecisión
 Incumplimiento en la fechas límite, entre otras
 Son posible fuente de disminución de rendimiento
 organizacional a causa de luchas políticas,
 Insatisfacción,
 Falta de trabajo en equipo,
 Rotación del personal,
 Agresión y
violencia