El documento habla sobre la definición del rumbo estratégico y el diseño e implementación del Balanced Scorecard (BSC) en una organización. Explica que la definición de la visión, misión, objetivos y temas estratégicos es el primer paso, y que el BSC requiere la participación de equipos de desarrollo, líderes y subequipos. También describe las fases del diseño e implementación del BSC y la importancia de alinear los objetivos personales con la estrategia organizacional.

1. Benzir Martinez
Nidia Pinto
Victoria Dueñas
Yoaris Amaya

2. Definiendo el RumboDefiniendo el Rumbo
EstratégicoEstratégico

3. Muchas empresas tienen una declaración de misión queMuchas empresas tienen una declaración de misión que
documenta la finalidad de su existencia y que con frecuencia,documenta la finalidad de su existencia y que con frecuencia,
incluye un código de conducta y valores corporativos.incluye un código de conducta y valores corporativos.
La declaración de la visión representa el propósito estratégicoLa declaración de la visión representa el propósito estratégico
de los ejecutivos, es decir, una descripción de la posiciónde los ejecutivos, es decir, una descripción de la posición
competitiva que la empresa desea alcanzar durante uncompetitiva que la empresa desea alcanzar durante un
periodo determinado de tiempo y de las capacidades centralesperiodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales
que deberá adquirir para llegar allí. La declaración de unaque deberá adquirir para llegar allí. La declaración de una
visión eficaz debe cumplir con 3 criterios:visión eficaz debe cumplir con 3 criterios:
• Debe ser clara, pero no tan limitada que inhiba la iniciativa.Debe ser clara, pero no tan limitada que inhiba la iniciativa.
• Debe ser deseable en el sentido de que satisfaga los legítimosDebe ser deseable en el sentido de que satisfaga los legítimos
intereses y valores de todas las partes interesadas.intereses y valores de todas las partes interesadas.
• Debe ser factible, es decir, ser implementable.Debe ser factible, es decir, ser implementable.
Las metas son declaratorias abiertas y generales sobreLas metas son declaratorias abiertas y generales sobre
resultados deseables. En cambio, los objetivos son masresultados deseables. En cambio, los objetivos son mas
específicos y en consecuencia, mensurables.específicos y en consecuencia, mensurables.

4. Al comienzo del proceso, el equipo de alta dirección debeAl comienzo del proceso, el equipo de alta dirección debe
identificar y estar de acuerdo en los propósitos principalesidentificar y estar de acuerdo en los propósitos principales
del proyecto. Definir los objetivos del programa ayudarandel proyecto. Definir los objetivos del programa ayudaran
a:a:
• Guiar la construcción de objetivos e indicadores para elGuiar la construcción de objetivos e indicadores para el
BSC.BSC.
• Obtener el compromiso de los participantes en el proyecto.Obtener el compromiso de los participantes en el proyecto.
• Clarificar la estructura para los procesos de implantaciónClarificar la estructura para los procesos de implantación
de BSC.de BSC.
El desarrollo del proceso de BSC necesita la formación yEl desarrollo del proceso de BSC necesita la formación y
participación de 3 equipos:participación de 3 equipos:
1.1. Equipo de desarrollo (Core Team)Equipo de desarrollo (Core Team)
2.2. Equipo de líderes (Leadership Team)Equipo de líderes (Leadership Team)
3.3. Sub-equipos (Sub Team)Sub-equipos (Sub Team)

5. Sub- TeamSub- Team
Core TeamCore Team
Leadership- TeamLeadership- Team
Desarrollo
Del
Balanced

6. Los gerentes de proyecto del BSC lideran elLos gerentes de proyecto del BSC lideran el
equipo de desarrollo y su papel incluye lasequipo de desarrollo y su papel incluye las
siguientes actividades:siguientes actividades:
• Reunir y sintetizar datos relevantes delReunir y sintetizar datos relevantes del
proyecto.proyecto.
• Asegurar el cumplimiento y la programación deAsegurar el cumplimiento y la programación de
las reuniones y entrevistas.las reuniones y entrevistas.
• Asegurar que la documentación sea adecuada,Asegurar que la documentación sea adecuada,
que las lecturas de antecedentes, laque las lecturas de antecedentes, la
información sobre la competencia y sobre elinformación sobre la competencia y sobre el
mercado este disponible para el equipo demercado este disponible para el equipo de
proyecto.proyecto.

7. • Crear modelos para temas estratégicosCrear modelos para temas estratégicos
vinculados a la visión futura de la empresa.vinculados a la visión futura de la empresa.
• Realizar entrevistas con los miembros del equipoRealizar entrevistas con los miembros del equipo
de lideres.de lideres.
• Ampliar, justificar y validar los modelosAmpliar, justificar y validar los modelos
estratégicos propuestos.estratégicos propuestos.
• Documentar y presentar la información generadaDocumentar y presentar la información generada
realizando los ajustes necesarios para surealizando los ajustes necesarios para su
aprobación.aprobación.
• Interactuar con el equipo de consultores sobre elInteractuar con el equipo de consultores sobre el
desarrollo del proceso.desarrollo del proceso.
• Lograr que el desarrollo del proceso siga porLograr que el desarrollo del proceso siga por
buen camino y cumpla con la programaciónbuen camino y cumpla con la programación
temporal establecida.temporal establecida.

8. Habilidad para pensar en el negocio comoHabilidad para pensar en el negocio como
un todo.un todo.
Capacidad de “vender” el concepto de BSCCapacidad de “vender” el concepto de BSC
dentro de la organización.dentro de la organización.
Amplia experiencia.Amplia experiencia.
Habilidad para interactuar con el equipo deHabilidad para interactuar con el equipo de
lideres.lideres.
Capacidad de trabajo en equipo.Capacidad de trabajo en equipo.

9. Equipos de LíderesEquipos de Líderes
Provee de liderazgo, apoyo y visión al proyecto. Es importanteProvee de liderazgo, apoyo y visión al proyecto. Es importante
que este grupo ofrezca una visión clara de la estrategia de laque este grupo ofrezca una visión clara de la estrategia de la
empresa a todos los equipos involucrados en el proceso, paraempresa a todos los equipos involucrados en el proceso, para
diseñar un BSC con foco en la misma.diseñar un BSC con foco en la misma.
Sub- EquiposSub- Equipos
Permiten la integración de datos funcionales específicos alPermiten la integración de datos funcionales específicos al
proceso del BSC. Proveen de información detallada paraproceso del BSC. Proveen de información detallada para
alimentar el BSC.alimentar el BSC.
ImportanteImportante
Factores críticos de éxito en la preparación del proceso:
 Involucrar a las personas.
 Asegurarse que los lideres tengan un buen conocimiento.
 Asegurarse que el patrocinio para el proyecto tenga el nivel
adecuado.

10. El destino EstratégicoEl destino Estratégico
La definición del destino estratégico es el primer paso para poder diseñar elLa definición del destino estratégico es el primer paso para poder diseñar el
mapa estratégico de una organización.mapa estratégico de una organización.
Temas que Direccionan la EstrategiaTemas que Direccionan la Estrategia
Los temas estratégicos reflejan lo que el equipo directivo cree que debeLos temas estratégicos reflejan lo que el equipo directivo cree que debe
hacerse para alcanzar el éxito.hacerse para alcanzar el éxito.
Los temas estratégicos articulan laLos temas estratégicos articulan la
estrategia:estrategia:
• Ayudando a la organización a concentrarse en llegar al destinoAyudando a la organización a concentrarse en llegar al destino
estratégico.estratégico.
• Limitando los temas estratégicos en 3-5 impulsores del negocio.Limitando los temas estratégicos en 3-5 impulsores del negocio.
• Fragmentando a la organización a través de las 4 perspectivas deFragmentando a la organización a través de las 4 perspectivas de
negocio del Balanced Scoredcard.negocio del Balanced Scoredcard.
• Formando una corriente de objetivos vinculados alrededor de una áreaFormando una corriente de objetivos vinculados alrededor de una área
de foco estratégico en la organización.de foco estratégico en la organización.

11. La mayoría de los temas estratégicos identifican losLa mayoría de los temas estratégicos identifican los
ejecutivos tienen que ver con:ejecutivos tienen que ver con:
Liderazgo en Producto: Mantener el liderazgo en laLiderazgo en Producto: Mantener el liderazgo en la
creación y desarrollo de nuevos productos y en lacreación y desarrollo de nuevos productos y en la
penetración de nuevos mercados y segmentos depenetración de nuevos mercados y segmentos de
clientes.clientes.
Relación con el cliente: Expandir, profundizar oRelación con el cliente: Expandir, profundizar o
definir las relaciones con los clientes actuales,definir las relaciones con los clientes actuales,
mediante múltiples ciclos de venta.mediante múltiples ciclos de venta.
Excelencia Operativa: la creación de valor mediante laExcelencia Operativa: la creación de valor mediante la
gestión de la cadena de aprovisionamiento. Lagestión de la cadena de aprovisionamiento. La
gestión y capacidad de los recursos.gestión y capacidad de los recursos.

12. Fases en el diseño e implementación del BSCFases en el diseño e implementación del BSC
BSC
El Rumbo Estratégico
Revisión y Adecuación
Del modelo
Desdoblamiento
Del BSC
Drivers
Fase I
Fase II
Mapa Estratégico
Indicadores
Metas e
iniciativas
Programa de
Gestión del
cambio
Objetivos personales
Y de equipo
Integración con el
Sistema de incentivos

13. • Revisión del ModeloRevisión del Modelo
Es fundamental revisar y adecuar el modelo a laEs fundamental revisar y adecuar el modelo a la
organización; analizar la consistencia de los objetivos,organización; analizar la consistencia de los objetivos,
indicadores, metas e iniciativas comprobando siindicadores, metas e iniciativas comprobando si
realmente el modelo cuenta la historia de la estrategia derealmente el modelo cuenta la historia de la estrategia de
la organización y aún más importante, si los planes dela organización y aún más importante, si los planes de
iniciativas permiten lograr las metas descriptas.iniciativas permiten lograr las metas descriptas.
• Desdoblamiento del Balanced ScorecardDesdoblamiento del Balanced Scorecard
Las organizaciones pueden conseguir una ventajaLas organizaciones pueden conseguir una ventaja
estratégica considerable si integran mejor sus unidadesestratégica considerable si integran mejor sus unidades
de negocio a lo largo de la cadena de valor. Sinde negocio a lo largo de la cadena de valor. Sin
embargo, tal integración no suele producirse sin unembargo, tal integración no suele producirse sin un
modelo de management adecuado y sin una intervenciónmodelo de management adecuado y sin una intervención
activa de los servicios corporativos.activa de los servicios corporativos.

14. En este sentido el desdoblamiento del BSCEn este sentido el desdoblamiento del BSC
permite alinear a toda la organización haciapermite alinear a toda la organización hacia
la estrategia y proporciona un marco parala estrategia y proporciona un marco para
clarificar el valor creado por las distintasclarificar el valor creado por las distintas
unidades de negocio a través de:unidades de negocio a través de:
La definición de Temas Globales: valores,La definición de Temas Globales: valores,
creencias e ideas que reflejan la identidadcreencias e ideas que reflejan la identidad
empresarial y que deben compartirse entreempresarial y que deben compartirse entre
todas las unidades de negocio.todas las unidades de negocio.
Un Rol Global: acciones ordenadas a nivelUn Rol Global: acciones ordenadas a nivel
empresarial que crean sinergias al nivel deempresarial que crean sinergias al nivel de
cada unidad.cada unidad.

15. • Objetivos Personales y de EquipoObjetivos Personales y de Equipo
Para que la estrategia tenga verdaderamentePara que la estrategia tenga verdaderamente
significado en la organización, las metas y lossignificado en la organización, las metas y los
objetivos personales deben estar alineados con losobjetivos personales deben estar alineados con los
objetivos organizacionales.objetivos organizacionales.
Sistemas de Remuneración e IncentivosSistemas de Remuneración e Incentivos
El BSC permite unir las acciones diarias y operativasEl BSC permite unir las acciones diarias y operativas
con programas de incentivos y recompensas.con programas de incentivos y recompensas.
Esta vinculación cumple 2 papeles importantes:Esta vinculación cumple 2 papeles importantes:
 Centra la atención de los empleados en losCentra la atención de los empleados en los
indicadores mas cruciales para alcanzar laindicadores mas cruciales para alcanzar la
estrategia de la organización.estrategia de la organización.
 Proporcionar motivación, recompensando a losProporcionar motivación, recompensando a los
empleados cuando ellos y la organización consigueempleados cuando ellos y la organización consigue
los resultados esperados.los resultados esperados.

16. • Programa de Gestión del CambioPrograma de Gestión del Cambio
El líder es quien debe crear laEl líder es quien debe crear la
necesidad del cambio en lanecesidad del cambio en la
organización. Esta necesidad puedeorganización. Esta necesidad puede
significar invertir resultados que sesignificar invertir resultados que se
encuentran por debajo de lasencuentran por debajo de las
expectativas, responder a un entornoexpectativas, responder a un entorno
competitivo cambiante, ocompetitivo cambiante, o
implementar en la organización unimplementar en la organización un
programa de mejora continuaprograma de mejora continua..

17. los más indicativos, a nuestro juicio, paralos más indicativos, a nuestro juicio, para
clasificar tales herramientas de apoyo aclasificar tales herramientas de apoyo a
la toma de decisiones.la toma de decisiones.
• El horizonte temporalEl horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/oLos niveles de responsabilidad y/o
delegacióndelegación
• Las áreas o departamentos específicosLas áreas o departamentos específicos

18. • La situación económicaLa situación económica
• Los sectores económicosLos sectores económicos
• Otros sistemas de informaciónOtros sistemas de información

19. • Seis serán las etapas propuestas:Seis serán las etapas propuestas:
• 1. Análisis de la situación y obtención de1. Análisis de la situación y obtención de
informacióninformación
• 2. Análisis de la empresa y determinación de2. Análisis de la empresa y determinación de
las funciones generaleslas funciones generales
• 3. Estudio de las necesidades según3. Estudio de las necesidades según
prioridades y nivel informativoprioridades y nivel informativo
• 4. Señalización de las variables críticas en4. Señalización de las variables críticas en
cada área funcionalcada área funcional

20. • 5.5. Establecimiento de unaEstablecimiento de una
correspondencia eficaz y eficiente entrecorrespondencia eficaz y eficiente entre
las variables críticas y las medidaslas variables críticas y las medidas
precisas para su control.precisas para su control.
• 6. Configuración del Cuadro de mando6. Configuración del Cuadro de mando
según las necesidades y la informaciónsegún las necesidades y la información
obtenidaobtenida
•

21. en torno a cuatro perspectivas fundamentales:
Financiera
del Cliente
procesos internos
innovación y formación
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica:
El proceso de gestión de las operaciones
El proceso de gestión de clientes
El proceso de innovación
El proceso social y regulatorio

22. Perspectiva del aprendizaje y crecimientoPerspectiva del aprendizaje y crecimiento: Esto implica : Esto implica
el desarrollo de los capitales humano, de la el desarrollo de los capitales humano, de la
información y organizacional. información y organizacional.
• datos importantes sobre las perspectivas y su orden:datos importantes sobre las perspectivas y su orden:
• Las perspectivas se ordenan de forma descendente Las perspectivas se ordenan de forma descendente
por su: por su:
– Conmensurabilidad: capacidad de ser medida,
característica que vuelve a la perspectiva más
objetiva. En la medida que la perspectiva no
pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este
motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

23. –Urgencia
–Tangencia: cantidad de puntos de contacto
de la perspectiva con el rumbo que se
quiere dar a la organización
–Visibilidad
• La misión, visión, valores centrales y metasLa misión, visión, valores centrales y metas
principales de la organización, se expresanprincipales de la organización, se expresan
en términos de perspectivas más altas.en términos de perspectivas más altas.
• Las estrategias de detalle están en términosLas estrategias de detalle están en términos
de perspectivas más bajasde perspectivas más bajas