La aplicación a Producción de la Teoría de las limitaciones y sus sinergias con los Sistemas de Mejora continua

La Aplicación a Producción (Drum – Buffer – Rope. D.B.R.) de
la Teoría de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y
sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.

Algunas de las empresas que se han interesado por T.O.C. nos han planteado
la cuestión de cómo se relaciona este modelo de gestión con los procesos y
sistemas de mejora y calidad que ya están utilizando. Su preocupación era la
de si la decisión de aplicar T.O.C. en sus empresas fuese compatible con los
procesos que tenían en marcha. Esta preocupación ha sido más evidente en
aquellos lugares donde la apuesta por la calidad se canalizaba a través de me-
todologías que contenían mayores dosis de participación del personal.
w w w. t e o c e. c o m

A través de estas líneas nos proponemos mostrar como no tan sólo no existe
ninguna incompatibilidad entre los modelos y metodologías de gestión de la
calidad y T.O.C., sino que existen sinergias positivas que, además, pueden
ayudar a solucionar algunos de los problemas con que se ha enfrentado la con-
tinuidad y permanencia de los Sistemas de Mejora Continua.
De Japón nos vino en los años 80 la máxima de que debíamos implantar sis-
temas que asegurasen una mejora continua de la competitividad de la empresa
sin necesidad de grandes inversiones y mediante la participación de todo el
personal de la empresa. Nos llegó con el nombre de Kaizen; pero pronto dicha
filosofía se fue adaptando a las características de cada país, y aún más, a las
características de cada empresa. Los distintos sistemas difieren en la forma de
escoger los temas de mejora, en la composición de los equipos de mejora, en
los cronogramas, en la forma de reconocer el esfuerzo de los participantes en
los procesos de mejora, etc., pero todos ellos basan su éxito en conseguir la
motivación suficiente del personal para que participen de forma creciente.
Desgraciadamente los profesionales cercanos a estos proyectos hemos sido
testigos, en algunos contextos, de que después de haber iniciado un verdadero
cambio cultural, se producía un relajamiento y una desmotivación tanto de los
participantes como de los directivos. No todos los proyectos han sufrido la
misma suerte, y de hecho existen numerosas empresas dónde el cambio cultu-
ral iniciado con la implantación de sistemas de mejora continua no sólo no ha
decaído sino que se ha visto reforzado con numerosas iniciativas provenientes
de todos los niveles de la empresa.

1

Existen dos causas que afectan de forma directa a la desmotivación de la di-
rección y de los participantes en los procesos de mejora:
• Por parte de la dirección pesa en contra la dificultad de medición en
términos de resultados económicos de la inversión y esfuerzos realizados.
Es evidente que la dirección de la empresa necesita conocer cuál es el impacto
de las iniciativas de mejora. Esto es aplicable tanto en términos generales –
conocer cuál es el resultado económico del tiempo dedicado e inversiones rea-
lizadas- como en sus aspectos particulares –disponer de la posibilidad de eva-
luar cuál es el impacto económico de cada una de las propuestas de mejora-.
Estas dificultades provocan que la dirección de la empresa pueda disminuir su
interés en dichos procesos, con lo que a la larga dejan de priorizarlos o de
prestarles el interés y esfuerzo requeridos.
• Por parte de los participantes afecta en la motivación el hecho de que no
existe una implantación real de todas las mejoras propuestas. Si no dispo-
nemos de criterios de medición de los resultados de las propuestas, es difícil
poder decidir cuáles van a ser implantadas. Si las mejoras requieren de inver-
siones esta dificultad de puesta en práctica es más evidente. En la medida que
existan más propuestas que no se lleven a la práctica, la motivación por reali-
zar nuevas propuestas va a ir decayendo. Si los esfuerzos dedicados en gene-
rar propuestas de mejora pudieran focalizarse en aquellos aspectos que tuvie-
ran mayor probabilidad de ser efectivamente implantados existiría un elemento
motivacional importante en tanto a todos nos gusta sentir la utilidad de aquello
en lo que dedicamos nuestro tiempo y esfuerzo.

A partir de la exposición de las bases conceptuales y operativas de la Aplica-
ción a Producción de T.O.C. vamos a presentar cómo pueden reducirse los
efectos de estos aspectos y, por tanto, ver que es completamente compatible y
hasta deseable compaginar la puesta en marcha de este sistema de gestión en
los entornos donde existen iniciativas de mejora y calidad. Ambos sistemas se
van a ver complementados y mejorados mutuamente.

La Aplicación de T.O.C. a Producción: Drum-Buffer-Rope (D-B-R).
Para poder exponer la Aplicación a Producción de T.O.C. necesitamos analizar
algunas de las realidades y problemas con que se enfrenta la gestión de los
flujos productivos en los entornos inciertos y competitivos de hoy en día.

El equilibrio de capacidad y su efecto en el flujo de producción.
Uno de los objetivos del diseño y gestión de las plantas industriales es el de
equilibrar el flujo de las mismas con la demanda. Para ello se equilibra la capa-
cidad de los recursos con la demanda. Esta actuación se hace bajo el supuesto
de que será posible conseguir un flujo sincrónico que coincida –en lo máximo
posible- con la demanda.

La Aplicación a Producción (Drum – Buffer – Rope. D.B.R.) de la Teoría de las Limitaciones (Theory Of Cons-
traints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
©teocéconsultors 2.007 2

Analicemos los efectos reales de esta política con el siguiente ejemplo.

A B C D
3u/h 3u/h 3u/h 3u/h
?
Dispongo de una planta con cuatro recursos equilibrados en capacidad en 3
unidades de producto a la hora. ¿Cuál será el flujo del sistema?. O lo que es lo
mismo: ¿Qué demanda puede satisfacer nuestra planta?. La respuesta rápida
es 3 unidades cada hora. Parece evidente que si cada recurso puede producir
3 esa cantidad es la misma que producirá la línea. Pero analicemos el efecto
que tienen dos hechos: la dependencia de los sucesos y las fluctuaciones es-
tadísticas.
Por dependencia de los sucesos nos referimos a su concatenación lineal. El
recurso B no puede procesar un producto hasta que éste no lo ha sido por A, y
así sucesivamente.
Por fluctuaciones estadísticas nos referimos al hecho de que no existe ningún
recurso de una precisión tal que produzca siempre 3 unidades a la hora. Decir
que produce esta cantidad se refiere a una media. El 3 será el valor medio de
una distribución de Curva Normal que, en función de la fiabilidad del proceso,

tendrá una desviación tipo mayor o menor. Y eso será en el mejor de los casos,
puesto que la curva de producción que suele existir en la realidad no responde
a una distribución normal sino a una Curva de Poisson. Esto quiere decir que la
desviación está escorada hacia las fluctuaciones negativas: en algunos mo-
mentos la máquina puede verse afectada, además de por la fiabilidad de los
procesos, por la existencia de incidencias –reparaciones, falta de materiales,
falta de operario, etc.- que hagan que produzca hasta 0 unidades en un tiempo
dado.
Cuando una cadena de sucesos dependientes se ve afectada por las fluctua-
ciones estadísticas se ve inexorablemente sujeta a la siguiente regla: las des-
viaciones negativas se transmiten siempre y las positivas ocasionalmente.
Comprobemos la transmisión de las fluctuaciones negativas. El recurso A pro-
duce, en un momento dado, 3 unidades y las pasa a B que se ve afectado por
una fluctuación de –1 y produce 2. El recurso C recibe sólo esas 2 unidades y
así hasta el final. Con lo cual, al final del flujo, encuentro que se ha transmitido
la fluctuación negativa y la línea ha producido sólo 2 unidades.
Y ahora veamos que pasa con las positivas. El recurso A produce 4 unidades y
las traspasa a B. Si en esa misma secuencia de trabajo B se ve también afec-
tado por una desviación positiva producirá 4 y las traspasará hacia C, el cual
nos determinará también la transmisión de la desviación hacia D en función de
que C también la tenga positiva en ese momento. Es decir, las desviaciones
positivas se transmiten al final del flujo cuando han coincidido en la misma se-
cuencia.
¿Podemos decir entonces que el flujo del sistema será 3?. Es evidente que no,
los recursos no transmiten la media al flujo sino que transmiten todas las des-


viaciones negativas y sólo algunas de las positivas. Será necesariamente infe-
rior a 3. Y lo que es peor, no podemos prever cuánto será porque depende,
para cada secuencia de producción, del recurso que en ella haya tenido su
rendimiento mínimo. Es decir, que desconocemos el flujo real del sistema, por
lo que resulta imposible de planificar. Lo único que sabemos de él es que pro-
ducirá menos de 3 unidades a la hora.
Una posible solución es la de desacoplar la dependencia de los sucesos me-
diante la existencia de inventarios intermedios.

A B C

A B C D
3u/h 3u/h 3u/h 3u/h
3
De esta forma cada recurso se alimenta de un inventario y no de la producción
inmediata del recurso anterior. Con ello he convertido los sucesos dependien-
tes en independientes.
Pero la solución no está exenta de efectos negativos puesto que va a afectar al

plazo alargando el tiempo de fabricación: desde que lanzo un producto hasta
que llega al final de la línea habrá estado en ella la suma de todos los tiempos
de proceso más la suma de todos los tiempos en que ha estado en espera en
el inventario. Esto, en un entorno competitivo que me aprieta en plazo, es un
efecto secundario de la solución que pocas veces puedo permitirme.
El volumen de ese inventario de protección va a depender de la fiabilidad de los
procesos. Es decir, que a tecnologías más inciertas le corresponden inventarios
mayores. Y, en todos los casos, el único que realmente me va a proteger en
cada recurso de la línea de todas las incidencias del proceso anterior va a ten-
der a infinito puesto que, cuando exista una fluctuación fuera de la distribución
de curva normal no va a poder ser repuesto por el recurso que lo alimenta. Es
decir, que si la fiabilidad del proceso me determina el tamaño, la probabilidad
de incidencias –reparaciones, paros, etc.- me lo aproxima a un valor desorbita-
do.
Con todo lo anterior queda claro que no es cierto que equilibrando la capacidad
estemos equilibrando el flujo, sino que muy al contrario, lo descontrolamos, lo
desconocemos y lo hacemos ingobernable. Y si es cierto que en la industria
debe existir una preocupación por la capacidad, también es cierto que el flujo
es lo que ponemos en el mercado y debemos protegerlo.

Las eficiencias locales y su efecto en el conjunto del sistema.
A pesar de la intención que definíamos más arriba de equilibrar los recursos en
capacidad con la demanda, en la realidad eso es prácticamente imposible. En
una línea de producción, incluso aceptando la simplificación de que sea dedi-
cada en exclusiva a un solo producto, intervienen recursos con capacidades

diferentes. Podremos intentar que las diferencias sean mínimas, pero no creo
que conozcamos muchos casos en que se consiga un perfecto equilibrio. La
realidad se asemeja más a un escenario como el que representamos en el di-
bujo.

A B C D
5u/h 3u/h 2u/h 4u/h
?

Y aquí entra en juego otro de los objetivos de la gestión industrial, el de obtener
el máximo rendimiento de cada uno de los recursos de que dispone. Si un re-
curso puede producir una cantidad determinada de producto, será considerada
como ineficiencia cualquier cifra por debajo de ella.
¿Qué sucederá en nuestro escenario ante una política de este tipo?.

B ¿C?
A

A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
?

El recurso A conseguirá una eficiencia máxima, con lo que su óptimo local se
verá beneficiado. Pero estará alimentando un inventario que irá creciendo sin
parar, puesto que la capacidad del recurso B es menor. Este recurso tendrá
también una eficiencia elevada, pero nuevamente estará alimentando inventa-
rio pues la capacidad de C es menor. La eficiencia local de C será también
buena, pero no puede pasar a D suficiente para la capacidad del segundo con
lo que se perjudica la eficiencia local de D. En una situación real también se
nos crearían problemas entre los responsables de estos dos recursos puesto
que D estará achacando a C la responsabilidad de sus bajos resultados. ¿Y el
flujo?, en el mejor de los casos será de 2.
Y decimos en el mejor de los casos puesto que esta línea es bastante más
sencilla que cualquiera de la realidad. Si a este escenario le añadimos la exis-
tencia de varios tipos de producto y la existencia de recursos compartidos por
varias líneas de producción, seguro que C no dispone siempre en su inventario
de protección de aquellos productos que le requiere el mercado, y fabrica co-
sas que no vendemos a costa de dejar de fabricar cosas que vendemos.
¿Qué podemos esperar del tiempo de respuesta del sistema así definido?.
Existe una incuestionable relación entre el inventario en curso y el tiempo de
respuesta. Podemos decir que el inventario que hay en un sistema es una ex-


presión espectral del plazo, puesto que los productos se pasarán más tiempo
esperando a ser procesados. O, para evitarlo, nos veremos obligados a decla-
rar urgencias y expeditar de forma constante.

Los efectos reales de estas políticas.
Con la intención de proteger el flujo, intentamos equilibrar la capacidad y obte-
ner buenas eficiencias en todos los recursos y obtenemos un resultado que
incluye bastantes de los siguientes efectos indeseables:
• Desconocimiento del flujo real, que provoca:
• Dificultades en la planificación y control del sistema.
• Dificultades en el diálogo con el mercado.
• Alto inventario de producto en curso.
• Faltan inventarios de unos productos y sobran de otros.
• Lead time elevado.
• Tiempo de respuesta lento.
• Frecuentes urgencias y expeditaciones.
• Costes del sistema difíciles de controlar.

• Frecuentes conflictos con la función comercial.


El Conflicto.
El listado anterior de síntomas o efectos indeseables es efecto de un conflicto
inherente a la gestión:

Usar la efi-
ciencia co-
Controlar
mo indica-
costes
dor primario

Ser un buen
gerente

No usar la efi-
Proteger el
ciencia como
flujo
indicador pri-
mario

Existen dos condiciones necesarias para ser un buen gerente: controlar los

costes y proteger el flujo. Ambas deben darse simultáneamente. El conflicto
radica en que cada una de ellas tiene prerrequisitos opuestos. Para controlar
costes necesito utilizar la eficiencia de cada recurso como indicador primario,
mientras que para proteger el flujo necesito no utilizar la eficiencia como indi-
cador primario.
Bajo las relaciones de necesidad expuestas subyacen unos supuestos.
En la parte de arriba del esquema funcionamos bajo el supuesto de que la ra-
zón por la cual necesito utilizar la eficiencia de todos los recursos para controlar
el coste es porque un recurso ocioso es un desperdicio y el óptimo global de la
organización radica en la suma de óptimos locales.
Por la parte del flujo subyace el supuesto de que el óptimo global no radica en
el sumatorio de óptimos locales.
El conflicto es real y está irresuelto, de forma que las políticas de la empresa
priorizan sus respuestas de forma alternativa desde uno u otro lado: en algunas
ocasiones se controlan los costes y en otras se protege el flujo. Analice si no el
llamado Síndrome de Fin de Mes y compruebe si sucede o no, en la realidad, lo
que se expone. En la mayor parte de plantas se empieza el mes bajo la pers-
pectiva del control de costes, se respetan los lotes económicos, se evalúan ren-
tabilidades de los recursos, etc. Pero en la medida que nos acercamos a fin de
mes y hay que cuadrar las previsiones de facturación con lo realmente factura-
do, se expeditan aquellos pedidos que se necesiten para completar las previ-
siones. Se protege el flujo, para que los pedidos lleguen al final del proceso y
puedan ser facturados, a pesar del coste. Entonces no importan los lotes, si
hay que realizar más cambios de máquina se hacen, si necesitamos recursos
extras se ponen, etc.

Las bases de la solución.
T.O.C. rompe el conflicto y basa su solución en el cuestionamiento del supues-
to de una de las partes del conflicto: para controlar costes necesito usar la efi-
ciencia como indicador primario porque un recurso ocioso es un desperdicio y
el óptimo global de la organización radica en la suma de los óptimos locales.
Para ello utilizamos el símil de comparar la organización con una cadena. En
función del nivel de detalle con que miremos a las organizaciones vemos que
se repite un esquema de relación entre elementos en disposición de cadena:
existe una función de financiación, otra de aprovisionamiento, otra de produc-
ción, de distribución, de venta, etc. si miramos cualquiera de estas funciones
veremos que en su interior se repite el esquema: cada uno de los recursos que
componen el proceso productivo realiza una parte del trabajo completo necesa-
rio para conseguir, a partir de la materia prima, un producto terminado.
Las dos medidas básicas con que podemos valorar una cadena son su peso y
su resistencia.
Observémosla primero por el lado del peso. El peso de la cadena obedece a la
propiedad aditiva: el sumatorio del peso de cada uno de los eslabones será el
peso de la cadena. Por tanto, cualquier mejora –reducción de peso- en cual-
quiera de los eslabones –óptimos locales- va a transmitirse al conjunto pues la
cadena pesará menos –óptimo global-.
El coste de una empresa obedece también a la propiedad aditiva, por tanto
puedo, dentro del símil que utilizamos, decir que la forma de mejorar la efectivi-

dad de la organización –reducir costes- es induciendo mejoras locales en todas
partes.
Observémosla ahora por el lado de la resistencia. La resistencia de la cadena
no obedece a la propiedad aditiva. La resistencia de la cadena no viene deter-
minada por todos y cada uno de sus eslabones sino por uno solo, el eslabón
más débil. Por tanto, una mejora en cualquier eslabón –incremento de su resis-
tencia- no tiene porqué transmitirse al conjunto. Si ese eslabón no era el más
débil, la cadena se seguirá rompiendo por el mismo sitio y no será más resis-
tente.
El valor de una empresa radica en su capacidad de generar flujo e introducirlo
en el mercado. Y esto no obedece a la propiedad aditiva. Sólo un eslabón de la
empresa, el más débil, va a determinar su flujo. El modo de mejorar la efectivi-
dad de la organización –incrementar flujo- no es induciendo mejoras en todas
partes sino focalizándose en las mejoras que van a tener un impacto global, es
decir, focalizando las mejoras en el eslabón más débil, en la limitación del sis-
tema.


Medidas T.O.C.
Las medidas financieras básicas en la evaluación del desempeño de una em-
presa hacen referencia al Beneficio Neto –el dinero que gano-, el Retorno o
Rentabilidad de la Inversión –ROI: la proporción entre el dinero que gano y el
que he necesitado invertir para ello- y la Liquidez –la existencia de caja-. Puedo
definir que en la gestión empresarial busco ganar dinero aumentando los bene-
ficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez.
Pero existe un problema para identificar qué conexión tienen las actuaciones,
en el nivel operativo, con estas medidas. Cuando tomamos una decisión en
planta no sabemos si ésta va a tener un efecto positivo o negativo en las medi-
das.
T.O.C. define tres medidas, relacionadas con el flujo de dinero, que tienden un
puente entre las acciones y las medidas financieras, aportando unos paráme-
tros que me permiten evaluar las operaciones que se realizan en planta:

OE I T

• Throughput (T): tasa de generación de dinero a través de las ventas.
• Inventario (I): dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que lue-

go pretende vender.
• Gastos Operativos (OE): dinero que gasta el sistema en convertir el inven-
tario en Throughput.
Se establece una relación con el flujo de dinero utilizando una medida para el
dinero metido en el sistema (OE) una para el retenido por el sistema (I) y otra
para el generado por el sistema(T).
Se establece también una relación directa con las medidas financieras:
• El Beneficio Neto será Throughput menos Gastos Operativos.
• El ROI será el cociente entre Througput menos Gastos Operativos e Inven-
tario.
El orden de prioridades respecto de las tres medidas, en cuanto a su impacto
en la orientación capacidad para evaluar y orientar las decisiones en el proceso
de mejora, difiere del tradicional. T será siempre prioritario puesto que no existe
limitación intrínseca en él y puede tender a infinito. I será el segundo, espe-
cialmente por su efecto en el plazo. OE será el tercero, cuando –al contrario
que en T.O.C.- tradicionalmente suelen centrarse muchos proyectos de mejora
en la reducción de costes.


Desequilibrar la capacidad para proteger el flujo.
T.O.C. define que sólo si tengo un desequilibrio de capacidad podré gestionar
el flujo.
Para que la capacidad de un sistema productivo sea conocida y gestionable,
ésta debe coincidir con la del recurso de menor capacidad –la limitación del
sistema- y debe existir un margen de capacidad para el resto de recursos.
Veámoslo con un ejemplo. ¿Cuál es la capacidad máxima que puedo obtener
de la gestión de la siguiente línea?.

A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
?
El recurso de menor capacidad puede producir 2 unidades a la hora, por tanto
ésta es la capacidad máxima del conjunto. El margen de capacidad del resto de
recursos lo necesito para proteger el flujo, es decir, para garantizar que efecti-
vamente el conjunto obtenga una media de 2 unidades a la hora. Y que esto se
realice con el menor inventario en curso. No sólo por sus efectos financieros,

sino prioritariamente por su incidencia en el plazo. Es decir, que el margen de
capacidad del resto de recursos me permite obtener un flujo y acotar un plazo.
Veamos como.

Los cinco pasos del Proceso de Mejora Continua.
Para obtener el máximo partido de la gestión de un sistema así definido debo
aplicar los siguientes pasos:
1. Identificar la limitación. En nuestro ejemplo, el recurso C que es el que tie-
ne menor capacidad productiva.
2. Explotar la limitación.
Si, en nuestro ejemplo anterior, el recurso C se ve afectado por fluctuacio-
nes negativas, no es la eficiencia del recurso lo que se ve afectada, sino la
eficiencia de toda la planta, puesto que la transmitirá a los recursos que le
siguen y, por consiguiente, al flujo del sistema.
Necesito por tanto, definir unas políticas que me permitan obtener el máxi-
mo partido posible a la limitación. A menudo se abordan inversiones antes
de que al sistema se le esté obteniendo todo su valor, cuando con una co-
rrecta explotación de la limitación todavía eran innecesarias o se podía ob-
tener más.
3. Subordinar todas las demás políticas a la decisión anterior.
Necesito evitar que las fluctuaciones de los demás recursos afecten a la ex-
plotación de la limitación. En nuestro ejemplo, si en algún momento el re-


curso B deja de alimentar al C, éste se va a parar y, por tanto, afectará al
conjunto del sistema.
4. Elevar la limitación.
Sólo ahora, cuando he finalizado los pasos anteriores, es cuando he de ele-
var la limitación si necesito más capacidad.
5. Si en alguno de los anteriores pasos se ha roto la limitación, volver al paso
1º y no permitir que la inercia se convierta en la limitación del sistema.
Este es el criterio que me permite convertir la gestión en un Proceso de Me-
jora Continua, el volver a iniciar el método. Al mismo tiempo se refiere a que
hay que evitar que políticas de explotación de las limitaciones anteriores, o
de subordinación del resto de recursos a su explotación, se conviertan en
las limitaciones –no físicas sino políticas- del sistema.

DBR.
La solución genérica de T.O.C. para escenarios productivos operativiza estos
aspectos a partir de un sistema y método de gestión basado en estos tres con-
ceptos: Drum –Tambor- Buffer –Colchón o Amortiguador- Rope –Cuerda-.
Debemos explotar de la forma más eficiente la limitación del sistema. Esto se
consigue por medio del Drum que es el programa de la limitación. Este progra-
ma debe garantizar que no se perderá capacidad de este recurso puesto que

cualquier pérdida en el mismo la está perdiendo todo el sistema.

A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
2
D
R
U
M

El óptimo local del recurso limitación es elevado a la categoría de óptimo glo-
bal. Esto se explica fácilmente con el ejemplo anterior. Si nuestro recurso C
puede producir 2 unidades a la hora, esta será la producción máxima del sis-
tema en su conjunto. La cantidad que procese C será la que transmita al resto
de recursos posteriores y por tanto será la que determine el flujo.
Ahora necesitamos un mecanismo que nos permita subordinar el resto de ac-
tuaciones al programa de la limitación. Ello requiere solucionar dos aspectos:
cómo conseguir que el resto de recursos no procesen materiales que no hacen
falta en la limitación y cómo desacoplar las incertidumbres del resto de recur-
sos para que no afecten al programa de la limitación.


La Cuerda nos va a permitir solucionar el primer aspecto. Si no queremos que
el resto de recursos busquen eficiencias locales –y se centren en la subordina-
ción en el óptimo global que es definido por la limitación- y por tanto no produz-
can cosas innecesarias –aquellas que no necesita la limitación- lo único que
debemos hacer es no lanzar en planta nada que no necesite la limitación. La
Cuerda nos contesta a la pregunta de cuánto lanzar y la respuesta es todo
aquello que el Drum necesite, pero no más. Es decir, atamos los lanzamientos
con una cuerda desde el Drum.
Nos queda solucionar cuándo lanzarlo. Esta cuestión es de vital importancia ya
que si lanzamos demasiado tarde el Drum podrá verse afectado por las incerti-
dumbres de los procesos anteriores. Es decir, en nuestro ejemplo, si el recurso
A invierte 15 minutos en cada unidad y el B 20: ¿nos basta lanzar el material
con 35 minutos de antelación al momento en que se necesite en el recurso C?.
Si así lo hiciéramos estaríamos dejando a C a la merced de cualquier desvia-
ción negativa que se produjera en cualquiera de los recursos anteriores. El Buf-
fer va a ser el tiempo que decidamos debe darse a los recursos A y B para pro-
cesar lo que C requiere y debe incluir el tiempo de proceso más un margen de
seguridad para garantizar que, pese a las desviaciones, vamos a llegar a tiem-
po de forma que nunca esté C improductivo por causa de A y B.
De la misma forma que lanzar demasiado tarde puede afectar en un incumpli-
miento del Drum, lanzar demasiado pronto va a afectar alargando el lead-time –
con lo que perdemos capacidad de respuesta en cuanto a plazo- e incremen-
tando los inventarios en curso.

A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
2 2
D
R
U
M

En resumen:
• El Drum me permite explotar la limitación.
• La Cuerda –cuánto lanzar- evita que los otros recursos procesen lo que la
limitación no requiere.
• El Buffer –cuándo lanzar- desacopla la limitación respecto de las incerti-
dumbres de los otros recursos para que no le afecten.


Programación.
La programación necesaria para gestionar un sistema con DBR es poca pero
efectiva. ¿Qué queremos decir con ello?, que no programamos en muchos lu-
gares, pero en aquellos en que se hace, los programas deben cumplirse.
La programación tradicional, especialmente desde un punto de vista de MRP,
se basa en la lógica de explosionar un producto y, desde la información de ruta
que genera, programar cada una de las operaciones.
La realidad nos dice que esto es ingestionable puesto que es insensible a la
complejidad derivada de muchos productos fluyendo en la planta y las fluctua-
ciones que generan las fluctuaciones estadísticas en procesos dependientes.
Resultado: la dinámica de la programación va por un lado y la dinámica de la
realidad y de los hechos por otro, con lo cual tengo garantizado que la progra-
mación no se va a cumplir. En cuanto una fluctuación se transmite en la se-
cuencia de recursos de la planta afecta a los recursos y a la cola de productos
que tienen por procesar. Los recursos no pueden hacer lo que tenían planifica-
do y se saltan la programación tirando del producto que más quema por su ur-
gencia, del que tengo a pie de máquina o del que es más fácil procesar a conti-
nuación. Los productos van fluyendo por la planta a trompicones, combinando
tiempos de espera con tiempos de proceso de una forma que recuerda más a
una pista de coches de choque que al fluir del agua en un río que busca la fa-
bricación sincronizada. Por no añadir el efecto que crea en las personas, espe-
cialmente a los responsables del seguimiento de pedidos, y a la desconfianza

que genera en la programación cuando ésta, al final, nunca se cumple.
DBR ataca este problema en su raíz. A la complejidad se la gestiona con sim-
plicidad: lo simple gobierna lo complejo. A la incertidumbre no la acotaremos,
por tanto, gestionemos de forma que mantengamos flexibilidad en la actuación.
Tres son los puntos de programación y el resto de recursos se dejan sin pro-
gramar para que puedan adaptarse flexiblemente al objetivo común de proteger
los pocos programas que existen para que realmente se cumplan.


En DBR se programan los siguientes puntos:

Buffer del Programa de Buffer del Programa de
la Limitación Entregas

A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
2 2
D
R
Programa de
U
Lanzamientos M Programa de
Programa de Entregas
la Limitación

• Programa de Entregas: define la secuencia en que los productos deben
salir del sistema, es decir, protege al cliente y programa fechas ciertas de cum-

plimiento.
• Programa de la Limitación: como ha quedado expuesto, el flujo va a ser el
que permita la gestión de la limitación. La planta no va a poder producir más de
lo que la limitación produzca y un minuto perdido en la limitación es un minuto
perdido en el flujo y, por tanto, en la facturación. La programación de la limita-
ción se genera a partir del Programa de Entregas, de forma que, a partir del
establecimiento de una Cuerda con su Buffer puedo programar cuándo debe
procesarse un producto en la limitación para garantizar que en una fecha de-
terminada se entregue.
• Programa de Lanzamientos: la subordinación del resto de recursos a la
explotación de la Limitación requiere, como hemos visto anteriormente, que los
lanzamientos en planta tengan definidos el cuánto y cuándo lanzar. A partir del
establecimiento de una Cuerda con su Buffer programo cuándo debe lanzarse
aquello que debe procesar la Limitación para garantizar que haya llegado a ella
en el momento previsto en su programa.
El resto de recursos no se programa. Si disponen de margen de capacidad –y
si la Limitación está bien identificada así es por definición- van a poder realizar
todo el trabajo que lancemos en planta. No les daremos un programa en el sen-
tido de decirles cuándo tienen que hacer qué. Simplemente, actuando con FI-
FO y con una lógica de que en cuanto llega el producto se procesa, están ac-
tuando de forma alineada con la protección del resto de programas.


El Control del Sistema.
La lógica del funcionamiento del sistema radica en que si gestiono de forma
que explote al 100% su punto de menor capacidad y lanzo materiales sólo en la
cantidad que se va a procesar en ese recurso y en el momento adecuado para
que lleguen a él a tiempo, el margen de capacidad de los restantes recursos
debe bastar para que procesen sin dificultades todo lo que fluye en planta.
La mayor parte de fluctuaciones estadísticas de los recursos no-limitación del
sistema van a ser absorbidas gracias al margen de capacidad. Pero pueden
ocurrir incidencias fuera de las desviaciones medias. Estas incidencias, si no se
corrigen, van a afectar al programa de la limitación. Y eso no nos conviene
puesto que cualquier desviación que afecte a este programa se traduce en una
desviación del flujo de la planta completa.
Necesitamos un sistema de control que nos permita detectar esas incidencias y
corregirlas a tiempo. Este sistema en T.O.C. se llama gestión o control de buf-
fers.
Se basa en el principio de que no debo estar permanentemente interviniendo
en planta para expeditar los pedidos, sino sólo cuando sea realmente necesa-
rio. La mayor parte de desviaciones se van a ver compensadas por sí mismas
en función de los márgenes de capacidad de los recursos respecto a la capaci-
dad de la limitación. Sólo cuando existan indicios de que esto no va a suceder
debo expeditar.
Para ello se define un método de monitorización que controla los puntos vitales

donde se refleja el funcionamiento del sistema: delante de los puntos progra-
mados, es decir, delante de la entrega –para proteger el programa de entregas-
y delante de la limitación –para proteger su programa y por tanto el flujo de la
planta-.
El Buffer con el que dotamos a cada Cuerda contiene un margen de seguridad,
es decir, los materiales se han lanzado con tiempo suficiente para que lleguen
a sus destinos de forma anticipada. Esto se va a reflejar en la existencia de un
inventario de productos esperando a ser procesados por la limitación o espe-
rando a ser entregados. A partir de la monitorización de estos inventarios po-
dremos controlar si los programas se van a cumplir.
Su funcionamiento es similar al que utilizan los controladores aéreos para regu-
lar el tráfico de los aviones. Veámoslo a partir del siguiente dibujo.


Cuando en la pantalla del radar de control aéreo aparecen dos aviones, puede
suceder que exista riesgo de colisión, o no. Si cada vez que se detectan dos
aviones el controlador tuviera que estar “expeditando” para evitar la colisión, el
resultado sería, probablemente, el contrario al deseado: demasiadas interfe-
rencias y correcciones sobre la marcha.
Debido a la forma de organizarse el tráfico aéreo, es poco probable que los dos
aviones detectados tuvieran asignado el mismo corredor aéreo en el momento
de cruzarse. Pero hay que garantizar que esto sea así y que no se produzca la
colisión.
Para ellos se definen tres zonas de control. La zona verde del radar es sólo
para monitorizar, el controlador ve a los dos aviones y está pendiente de ellos.
La zona amarilla es para planificar, si los dos aviones llegan a ella, el controla-
dor preparará un plan de acción, pero todavía no lo ejecutará. Sólo si entran en
la zona roja actuará y ejecutará el plan de acción haciendo que uno de los dos
aviones modifique su ruta.
En la planta hacemos lo mismo. Definimos tres zonas de control del buffer. Si
existe una penetración en la zona verde –es decir, si algo que debía estar pre-
parado no lo está-, prestaremos atención al tema; si la penetración no se corri-
ge por si misma y llega a la zona amarilla, prepararemos un plan de acción pa-
ra proteger el flujo y, si se da el caso de que llegue a la zona roja, daremos las
instrucciones concretas a la planta para evitar que el programa amenazado se
vea afectado por la incidencia.

Con este sistema tengo control respecto de lo que sucede y es significativo.
Dispongo además de margen para reaccionar a tiempo si existe riesgo de in-
cumplimiento.
El registro sistemático de las penetraciones en las diferentes zonas del buffer
me aporta un instrumento de extremo valor para orientar el proceso de mejora.
Si dispongo de un listado de las penetraciones en las zonas roja y amarilla y de
las causas que las provocaron, tengo identificadas las situaciones, recursos,
etc. que más están amenazando el cumplimiento de los programas. Si quiero
realizar mejoras locales cuyos efectos se traduzcan en mejoras para todo el
sistema debo focalizarme en mejorar primero aquellas causas que provocaron
roturas en los programas, luego aquellas que los amenazaron seriamente –
penetraciones en zona roja- y luego en aquellas que pudieron llegar a conver-
tirse en amenazas –penetraciones en zona amarilla-.


Objetivos de Mejora abordables con DBR.
A partir de lo expuesto hasta aquí, son evidentes las sinergias y ventajas que
un Sistema de Mejora Continua puede obtener de la gestión de un sistema
productivo con DBR. Lejos de diversificar esfuerzos o de “apuntar hacia otro
lado”, TOC facilita y focaliza los esfuerzos de mejora que esté desarrollando
una empresa. La implantación de DBR permite plantearse y alcanzar objetivos
de mejora en, por lo menos, cinco grandes áreas que se resumen en el siguien-
te cuadro:
Objetivos de Mejora abordables con la implantación de la Aplicación de TOC en Produc-
ción (DBR).
Areas de Mejora.
Conocer. Explotar. Mejorar.
• Conocer la capaci- • Producir el 100% de • Aflorar capacidad
dad máxima del sistema la capacidad disponible. oculta en el sistema
productivo. productivo.
• Conseguir un menor
Gestión de la • Conocer el through- coste unitario.
Capacidad. put y beneficio máximos
del sistema productivo. • Mejorar la capaci-
dad de respuesta ante
• Orientar las deci- urgencias con menor
siones de aceptación de generación de ruido.
pedidos y objetivos de
producción.

Conocer. Explotar. Mejorar.
• Conocer el plazo • Cumplir las fechas • Disponer de mayor
que puede conseguir el de entrega. protección para el cum-
Gestión del Pla- sistema productivo plimiento de las fechas
zo. de entrega.
• Dar fechas de en-
trega al mercado. • Reducir los plazos
de entrega ofrecidos al
mercado.
Dimensionamiento óptimo del inventario de producto en curso, con lo cual:
Gestión de In- • Mejora la capacidad de respuesta del sistema.
ventarios.
• Se reducen los costes –financieros, de mantenimiento y de gestión- del
exceso de inventario.
Focalización de los esfuerzos de mejora de procesos hacia aquellos que
más benefician al conjunto del sistema:
• Mejora de procesos en la LTD: mejor explotación de la limitación, aflo-
rando capacidad oculta en el sistema y mejorando la calidad para evitar
Mejora de Pro- reprocesos.
cesos.
• Mejora de los procesos que afectan al cumplimiento del Programa de la
LTD.
• Mejora de los procesos que afectan al cumplimiento del Programa de
Entregas.
Comunicación • Eliminación de conflictos y trabajo en equipo entre comercial y produc-
interna y trabajo ción.
en equipo.
• Alineación de los óptimos locales de producción con el óptimo global.


La aplicación a Producción de la Teoría de las limitaciones y sus sinergias con los Sistemas de Mejora continua

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a La aplicación a Producción de la Teoría de las limitaciones y sus sinergias con los Sistemas de Mejora continua

Similar a La aplicación a Producción de la Teoría de las limitaciones y sus sinergias con los Sistemas de Mejora continua (20)

La aplicación a Producción de la Teoría de las limitaciones y sus sinergias con los Sistemas de Mejora continua